perspectivas organizacionales

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  • 1. UNIVERSIDAD ISRAEL NOMBRE: DAVID NEIRACARRERA: ING. DISEO GRFICO EMPRESARIAL Y MULTIMEDIASEMESTRE: 6TO.A MATERIA: COMUNICACIN CORPORATIVA TEMA: EXAMEN DEL SEGUNDO BIMESTRE RESUMEN DEL LIBRO PERSPECTIVAS ORGANIZACIONELES DE DEALPROFESOR: LIC. MAURO RUZ FECHA: 08 / 07 / 09 1

2. COMPRENSION DE LAS ORGANIZACIONESLa importancia de las nuevas perspectivas.- Creemos que la falta de imaginacin es una de las causas de la brecha entre las metas y los logros de muchas organizaciones, la brecha entre sueo y realidad, entre aspiraciones nobles y resultados desalentadores. El vaco entre los esfuerzos gerenciales y los logros organizacionales es un problema que cada vez crea ms presin y que se est agudizando debido al dominio que han adquirido las organizaciones en nuestras vidas.Virtudes y defectos de la actividad organizada.- Los primeros primates semejantes a los seres humanos aparecieron en la Tierra hace aproximadamente doce millones de aos. Desde entonces, casi siempre nuestros ancestros fueron cazadores y colectores. Ahora, sin embargo, vivimos en un mundo muy distinto: Un siglo y medio de desarrollo tecnolgico en las comunicaciones y el transporte ha CONVERTIDO A NUESTRO PLANETA EN UN GIGANTESCO MERCADO GLOBAL. Los cambios son extraordinarios. La proliferacin de organizaciones complejas ha convertido en colectivas casi todas las actividades humanas. Nacemos, crecemos y nos formamos en organizaciones. Trabajamos en ellas y dependemos de ellas para nuestros bienes y servicios. Muchos de nosotros envejecemos y morimos en organizaciones. Hemos construido muchas organizaciones por todo cuanto stas pueden hacer por nosotros: producen una gama muy amplia y variada de productos, llevan entretenimiento y diversin a nuestros hogares, elevan los estndares de salud y educacin y nos proveen de servicios confiables como el telfono y el correo. Pero todos conocemos el lado oscuro de las organizaciones. Con frecuencia explotan y frustran a la gente que trabaja en ellas. Muy a menudo sus productos no funcionan, sus estudiantes no aprenden mucho, los pacientes no se curan, sus polticas en lugar de mejorar las situaciones, las empeoran. Muchas organizaciones proporcionan tan poco sentido al trabajo que convierten la retribucin monetaria en el nico aliciente. Se dice que las universidades ms que abrir mentes creativas, tienden a cerrarlas. El sector privado tiene sus propios problemas. Las ensambladoras de automviles producen vehculos con fallas y los productores de alimentos infantiles se excusan por haber producido jugos de frutas adulterados. Accidentes industriales y descuidos en el procesamiento de desperdicios contaminan el aire y el agua con productos qumicos, petrleo, gases txicos y material radiactivo. Las corporaciones buscan sus beneficios considerando muy poco el bienestar y la calidad de vida de su entorno. Lo nico que importa es presionar a las organizaciones para que los beneficios excedan los costos.2 3. Estrategias para mejorar las organizaciones.- Son Gerencia, consultora e intervencin gubernamental. El rendimiento de las organizaciones ser muy bueno si estn bien gerencialas. Se supone que los gerentes poseen una concepcin integral y son responsables de la productividad y el bienestar de la organizacin. Sin embargo, con frecuencia se arman de una gran variedad de procedimientos y tecnologas: gerencia por objetivos, flujogramas, esquemas para la evaluacin del desempeo, tcnicas de control estadstico, etc. Con este arsenal de tcnicas racionales intentan domar a las salvajes y primitivas creaciones sociales, mundialmente llamadas organizaciones. La segunda estrategia es recurrir a la consultora. No obstante la abundancia de consultores y sus honorarios, los consultores todava no han resuelto los problemas que afectan a la mayora de las empresas, organismos pblicos, grupos militares, hospitales y escuelas. Una tercera estrategia es la intervencin gubernamental: elaboracin de leyes, regulaciones y diseo de nuevas polticas. Sin embargo, cada vez en mayor grado las actividades de las empresas privadas resultan afectadas por nuevas leyes. Los gobiernos intentan resolver unos problemas creando normas y atacar otros eliminando las ya existentes. En algunos casos se ha intentado mejorar la eficiencia a travs de la liberalizacin de la economa, en el supuesto de que la competencia lleva a un mejor rendimiento. En ambos casos debemos preguntarnos si los costos no han excedido los beneficios.La teora.- Detrs de cada una de las estrategias para mejorar las organizaciones existe un conjunto de supuestos o teoras sobre como trabajan las organizaciones y sobre cmo mejorar su trabajo. Durante la dcada de los setenta y a principios de los ochenta, en Latinoamrica se pens en la descentralizacin como la solucin para todos los problemas del sistema educativo. Esto propici que surgieran programas de descentralizacin educativa en varios pases, slo ,para comprobar, un tiempo despus, que los problemas persistan. Ahora est claro que la descentralizacin por s misma no es siempre una buena idea. Una descentralizacin eficaz requiere un ministerio central fuerte y capaz. La descentralizacin, en el mejor de los casos, no siempre es la solucin a todos los problemas del sistema educativo y en el peor de los casos, sirve simplemente para transferir los problemas centrales a los niveles locales. Las perspectivas nos permiten ordenar nuestra experiencia y tomar decisiones. Cada gerente, consultor o poltico, para recolectar informacin, emitir juicios y determinar la mejor manera de hacer las cosas, utiliza un marco de referencia o imagen personal de las organizaciones. Quienes tengan mayor talento artstico sern capaces de pensar y repensar la experiencia, de enmarcarla y reenmarcarla una y otra vez con la finalidad de desenredar pulcramente la madeja y generar diversas soluciones posibles. Cada una de estas perspectivas tiene su propia visin o imagen de la realidad y solo cuando los gerentes, consultores y polticos son capaces de mirar a travs de todas ellas, pueden apreciar la complejidad de la vida organizacional. 3 4. Nuestros Objetivos.- Los objetivos conductuales deben especificar con tanta precisin como sea posible los resultados que obtendrn los gerentes como producto del aprendizaje. Pero cada individuo tiene diferente formacin, enfrenta diferentes retos, tiene distintas necesidades de aprendizaje. An ms, en un mundo tan cambiante y de tanta turbulencia, las conductas que son relevantes ahora pueden no serlo maana. Nuestra meta es distinta: Cultivar hbitos mentales y enriquecer el razonamiento gerencial. Reducir la brecha entre la forma de pensar tpica de los gerentes, consultores y polticos y la manera en la cual deberan pensar. IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES COMPLEJASPropiedades de las Organizaciones.- Las organizaciones pueden ser fascinantes y estimulantes. Al menos as se les describe en los textos de gerencia y en los informes anuales. Sin embargo, pueden ser tanto un jardn de rosas como de espinas. Suponer que siempre son una cosa o la otra es distorsionar la realidad. Los gerentes deben estar muy conscientes de las caractersticas bsicas de las organizaciones, las cuales pueden convertirse en oportunidades para el experto o en trampas para el incauto.Las organizaciones son complejas.- Estn integradas por personas y nuestra capacidad para entender y predecir la conducta de la gente es todava muy limitada. Las interacciones entre diferentes individuos, grupos y organizaciones pueden ser muy complejas.Las organizaciones son sorprendentes.- Es muy difcil predecir los resultados de decisiones o iniciativas. La solucin al problema de ayer con frecuencia crea impedimentos para lograr resultados en el futuro, e incluso puede generar nuevas posibilidades de desastre. Tomar acciones en una organizacin es como lanzar una bola contra un tringulo de bolas de billar. Son tantas las bolas que salen despedidas en todas direcciones rebotando entre s, que es casi imposible saber si el resultado va a parecerse en algo a lo esperado.Las organizaciones son engaosas.- No solo desafan las expectativas, con frecuencia tambin encubren las sorpresas. En casi todas las culturas la gente es renuente a ofender a sus superiores; con frecuencia piensan que el jefe no va a escucharlos y que incluso pueden ser castigados si se resisten e insubordinan.Las organizaciones son ambiguas.- No estamos seguros de cual es realmente el problema. No estamos seguros de lo que est pasando en realidad. No estamos seguros de lo que queremos. No tenemos los recursos que necesitamos. No estamos seguros de quien debe hacer que cosa. No estamos seguros de cmo conseguir lo que queremos. No sabemos como determinar si hemos tenido xito.4 5. Cmo manejar la Ambigedad y la complejidad.- Cuando un suceso resulta claro y preciso es relativamente fcil lograr un acuerdo entre la gente sobre lo que est pasando. Pero la mayora de los sucesos que confrontan los gerentes no resultan tan claros. Nuestros gerentes suelen exigir a sus subordinados los hechos indiscutibles, pero en muchas organizaciones los hechos contundentes e inequvocos son difciles de encontrar. Cuando los temas son complejos y la evidencia incompleta, los individuos se ven obligados a hacer juicios o interpretaciones. Estos juicios dependen de las percepciones, creencias, expectativas, supuestos, sobre los aspectos en cuestin. Las perspectivas de la gente influyen sobre lo que ven. Casi siempre un hecho es una interpretacin social basada en gran medida en lo que la gente espera o quiere del mundo que la rodea.Diagnstico organizacional por sentido comn.- Los problemas son causados por actitudes negativas de la gente, personalidades dominantes, tendencias neurticas o incompetencia. De nios aprendimos a atribuir la culpa a alguien por cada juguete roto, por la alfombra manchada o por el hermanito lastimado. La tendencia a atribuir la culpa a los dems se evidencia incluso en nuestro lenguaje. Saber quien tiene la