estrategias organizacionales y politicas organizacionales

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1 INDICE Introducción…………………………………………………………… pág. 2 CONTENIDO: Estrategias y Políticas Organizacionales……………………………. Pág. 3 Clasificación de Estrategias y Políticas Organizacionales…………..Pág. 7 Funciones de Estrategias y Políticas Organizacionales…………….. Pág. 14 Importancia de Las Estrategias Organizacionales…………………. Pág. 18 Requerimientos para desarrollar estrategias……………………….. pág. 21 Importancia Efectiva de Estrategias………………………………… pág. 24

Author: nestor-medina

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INDICE

Introduccin pg. 2

CONTENIDO: Estrategias y Polticas Organizacionales. Pg. 3

Clasificacin de Estrategias y Polticas Organizacionales..Pg. 7

Funciones de Estrategias y Polticas Organizacionales.. Pg. 14

Importancia de Las Estrategias Organizacionales. Pg. 18

Requerimientos para desarrollar estrategias.. pg. 21

Importancia Efectiva de Estrategias pg. 24

Conclusin. Pg. 28

Bibliografa pg. 29

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INTRODUCCION

En las ltimas dcadas las organizaciones han pasado de un entorno empresarial rgido, que slo permita a las empresas actuar en forma reactiva con estrategias poco dinmicas, a un entorno dinmico y globalizado, el cual ha obligado a un cambio de paradigma en el planteamiento de estrategias ms acertadas para sobrevivir y prosperar en este nuevo entorno. El proceso de Planificacin Estratgica, que consiste en la elaboracin de una estrategia para la organizacin en el marco de sus particulares caractersticas y necesidades, debe considerar este nuevo entorno para lograr anticiparse al futuro y conseguir un comportamiento adaptativo. La esencia de la organizacin es ser el principal mecanismo para facilitar el cumplimiento correcto y eficiente de los planes. La teora clsica de la organizacin proporciona parmetros bsicos sobre cuya fundamentacin el administrador estar en la capacidad de decidir, en la prctica, la cul es la forma ms conveniente para organizar sus recursos. Si el administrador desea establecer una estructura funcional, prctica y correcta para el trabajo de las organizaciones debe necesariamente conocer todo lo relacionado con dicha funcin, con el fin de implementar los elementos que le son necesarios que le permiten hacerla totalmente operativa. Esta operatividad se logra aplicando correctamente el proceso de organizacin e involucrado en el propsito, la cooperacin humana que, en esencia, es el origen de toda tarea adecuadamente organizada.

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ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Y POLITICAS ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL La estrategia organizacional es la creacin, implementacin y evaluacin de las decisiones dentro de una organizacin, en base a la cual se alcanzarn los objetivos a largo plazo. Adems, especifica la misin, la visin y los objetivos de la empresa, y con frecuencia desarrolla polticas y planes de accin relacionados a los proyectos y programas creados para lograr esos objetivos. Tambin asigna los recursos para implementarlos. Este principio es utilizado en las empresas para tener una ventaja entre sus competidores, ya que las empresas elaboran un plan estratgico como: valores, visin, objetivos y metas, para aplicarlos en las actividades a la que se dirige su empresa, de esta manera disminuyen costos, aumentan productividad, se aumenta la participacin de los empleados, y se tiene un liderazgo en la empresa. Este enfoque es aplicado por cada empresa de manera diferente ya que cada empresa es la encargada de seleccionar el tipo de competencia que se crea conveniente para alcanzar sus objetivos, por lo cual ninguna empresa tiene el mismo tipo de competencia en un mercado. La empresa antes de seleccionar el tipo de competencia debe de tener en cuenta, recursos, y capacidades que la empresa tiene, para que no hayan problemas para que se cumplan las metas, y se logren los objetivos de la empresa. Procesos de la estrategia La estrategia organizacional est relacionada con los estudios de la organizacin, es un campo acadmico que analiza las organizaciones y lo que las hace triunfar o fracasar. Se encarga de la direccin general de una empresa. Formula una estrategia que combina los siguientes 3 procesos principales. El primer proceso es llevar a cabo un anlisis de la situacin de la empresa, interna y externa, micro y macro ambiental. Esto significa analizar lo que sucede con sus competidores y con cada parte interna de la empresa en s. El segundo proceso consiste en la fijacin de objetivos, tanto a corto como a largo plazo. Esto significa crear una visin y misin. El proceso final es el desarrollo de un plan estratgico que proporcione detalles sobre cmo se lograrn los objetivos propuestos para la empresa.3

Adecuacin El modelo de Johnson, Scholes y Whittington de estrategia corporativa contrasta con la estrategia organizacional en 3 criterios, o preguntas. El primero de estos criterios tiene que ver con la adecuacin: "funcionara?" Cul es la justificacin general de la estrategia de "la organizacin debe determinar si la estrategia es econmicamente posible, y si se adapta al medio ambiente? No sera adecuado, por ejemplo, establecer un nuevo restaurante en un rea en la que ya hay demasiados. Viabilidad El segundo criterio es la viabilidad: "es viable?" La pregunta sobre viabilidad busca determinar si se dispone de los recursos necesarios (que incluyen financiacin, personal, tiempo e informacin) para aplicar la estrategia o si se pueden desarrollar. Una organizacin debe determinar si tiene el flujo de caja adecuado, o si los resultados que desea se pueden pronosticar, el cual es un trmino comercial que se refiere a realizar estimaciones sobre los eventos cuyos resultados reales no han sido an observados. Aceptacin El tercer criterio es la aceptacin: "van a colaborar en el proceso para lograr los objetivos las partes interesadas?" Se debe determinar si las partes interesadas (accionistas, empleados y clientes) aceptan la estrategia. Esto se conoce mediante el anlisis de las expectativas de las partes interesadas en cuanto a los resultados esperados de la organizacin, que se relacionan con la rentabilidad en cuanto al retorno de la inversin, el riesgo, y las reacciones. El retorno de inversin se define como las ganancias que se esperan recibir, y el riesgo tiene que ver con la probabilidad de que la estrategia fracase, y sus consecuencias. La reaccin de las partesinteresadas frente a la estrategia es con frecuencia lo ms difcil de anticipar. El shock del futuro Es cierto que vivimos en una poca de cambios acelerados. Alvin Toffler escribi en su libro de 1970 "El shock del futuro", que cada generacin ha tenido que experimentar la incorporacin de las normas sociales y tecnolgicas cada vez ms rpido. Estos cambios causan un gran estrs psicolgico, por lo que la necesidad de desarrollar una estrategia organizacional es ms importante que nunca. Tambin son la causa de grandes conflictos y oportunidades en el mundo de los negocios, algo que las organizaciones pueden utilizar para su beneficio si tienen una estrategia organizacional implementada.

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POLITICA ORGANIZACIONAL Es la orientacin o directriz que debe ser divulgada, entendida y acatada por todos los miembros de la organizacin, en ella se contemplan las normas y responsabilidades de cada rea de la organizacin. Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema que se repite una y otra vez dentro de una organizacin. En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que complementan el logro de los objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias. Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la empresa. Es un proceso en el cual se utilizan las vas para hacer operativa las estrategias trazadas por una empresa. La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los objetivos. En pocas palabras: Tiene como objetivo facilitar la creacin y el desarrollo de empresas o de industrias dentro de cada nacin. La

Poltica

Organizacional

es

un

proceso

en

el

cual

las

personas:

Representan diferentes intereses, agendas y perspectivas. Interpretan y evalan informacin, para as tomar decisiones. Estructurar o reestructurar la organizacin. Ubicar o reclamar recursos y recompensas. La Cultura y Comunicacin, estn enmarcadas dentro de las polticas organizacionales y en organizaciones demasiada politizadas: Existen lmites claros y definidos en cuanto a la gente que conforma el grupo dominante y quien se encuentra fuera. De la misma manera existe una preocupacin por quien pertenece a este o no. Los individuos son recompensados por motivos diferentes a sus habilidades o su desempeo. El poder y la autoridad no est adecuadamente distribuidos. Impacto a nivel individual: Disminuye la lealtad y aumenta el inters por lo propio. Retencin de la informacin. Estrs y ansiedad. Exceso de preocupacin por mantener el status. Resistencia para aceptar equivocaciones y errores.5

Comportamientos regresivos. Efectos en las relaciones profesionales: Menos crtica constructiva. Menos exigencia por clarificaciones durante situaciones ambiguas. Competencia destructiva. La informacin acerca de la retroalimentacin acerca del trabajo es incompleta. contextualizada inapropiadamente o falsa. Recomendaciones para las organizaciones: Facilitar una comunicacin abierta y promover la honestidad. Desarrollar autoridad, poder y liderazgo. Asegurar transparencia, objetividad y aprendizaje Recomendaciones para las personas: Trabajar dentro del sistema al mismo tiempo que se trata de cambiarlo. Proveer argumentos lgicos y evidentes para aquellas cosas que se considere que son para el bien de la organizacin. Tomar riesgos calculados y dar buenos ejemplos. Solicitar y analizar informacin acerca del desempeo cuando sea posible. Conclusiones para mejorar las polticas organizacionales o empresariales: La poltica siempre ha caracterizado y seguir caracterizando la vida organizacional. El desafo para las organizaciones es asegurar que la poltica no impida que la organizacin cambie y/o se adapte a los nuevos desafos. El desafo para las personas es aprender cmo jugar el juego y al mismo tiempo tratar de cambiar y mejorar las reglas del mismo.

Normas Son reglas especficas que se deben seguir o a que se deben ajustar las conductas, tareas, o actividades en una organizacin para poder llevar a cabo el cumplimiento de una poltica organizacional. Cabe destacar que forman parte del contenido de las polticas organizacionales.

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CLASIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS Y POLITICAS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Podemos clasificar las estrategias segn su orientacin en:

Estrategia de crecimiento: generar cambios en productos, mercados y cobertura geogrfica siempre manteniendo el alcance de los negocios actuales

Estrategia de diversificacin relacional: ir ms all de productos y mercados actuales, pero mantenindose dentro del alcance del sector en el cual opera

Estrategia de diversificacin no relacional: entrar en mercados que aparentemente no guardan clara relacin con los actuales negocios

Retirada. Tomar medidas de supervivencia, en las cuales las opciones de cierre de negocios, ventas de marcas o de la propia empresa son garantes de mejores rentas para los dueos.

Al implementar una estrategia se debe involucrar a toda la organizacin, desde los niveles directivos hasta los niveles operativos. De este modo la generacin de planes de desarrollo consensuados presenta una probabilidad mayor de xito. Niveles de Estrategia Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como la misin de la empresa, es decir sus propsitos. La misin de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientacin estratgica general de la empresa: dominar el mercado, ser lder tecnolgico, ofrecer los mejores precios y ofrecer el producto de mayor calidad. En segundo lugar, debe establecer el mbito de actuacin de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las reas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al mbito de la estrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posicin ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Ms concretamente, la empresa debe determinar su7

estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que est presente. Por ltimo, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada rea funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerrquicos de la estrategia empresarial:

Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones de largo alcance sobre el mbito de actuacin de la empresa. Estas decisiones se configuran en torno a las tres dimensiones siguientes: vertical, horizontal y geogrfica. La dimensin vertical comprende las fases productivas sucesivas que deben llevarse a cabo para obtener el producto final que compra el consumidor. Las decisiones estratgicas en esta dimensin deben determinar cules de esas fases son llevadas a cabo por la empresa y cules no. La dimensin horizontal se refiere al nmero de negocios distintos en los que est presente la empresa. La empresa diversifica su mbito horizontal de actividad a medida que entra en nuevos negocios. La dimensin geogrfica hace referencia a la presencia espacial de las actividades de la empresa, pudiendo ser local, regional, nacional, internacional y global. A estas tres dimensiones puede aadirse una cuarta dimensin, relativa al establecimiento de acuerdos de cooperacin con otras empresas para desarrollar proyectos conjuntos. Dimensin vertical: Integracin vertical: agrupacin dentro de la misma empresa de varios procesos productivos consecutivos, aunque tecnolgicamente separables, necesarios para la produccin de un bien o servicio. La produccin de cualquier bien o servicio requiere la realizacin de un conjunto de actividades sucesivas que comienzan con la obtencin de las materias primas y finaliza con la distribucin de los bienes terminados. Ventajas: mejor calidad, puntualidad, aprovechamiento de equipo, espacio, competencias personales y con alto volumen de especializacin y eficiencia. En cuanto a la orientacin de la integracin: Integracin vertical hacia atrs (aguas arriba): realizacin de actividades de la cadena vertical previas a la actividad esencial o principal de la empresa, como plantearse si debera gestionar directamente sus propias fuentes de materias prima, etc. Integracin vertical hacia delante (aguas abajo): realizacin de actividades de la cadena vertical posteriores a la actividad principal de la empresa, como plantearse si deberan disponer de una red propia de distribucin de sus productos, etc. Dimensin horizontal: Diversificacin: representa la cartera de negocios de de una empresa, es decir, la variedad de sectores en que est presente y la variedad de productos que ofrece dentro de cada sector. Ventajas: simplificacin en gestin, claridad de objetivos, imagen nica, mejor conocimiento; desventajas: mayor riesgo empresarial ante8

modificaciones del entorno, menor flexibilidad y adaptacin. Se distinguen dos tipos: Diversificacin relacionada: existe algn tipo de relacin entre los negocios. Diversificacin no relacionada: no existe ninguna relacin entre los negocios. Dimensin geogrfica: Internacionalizacin: ofrecer bienes y servicios a mercados nuevos, concibiendo ofertas apropiadas, atractivas, completas y rentables. Desde el punto de vista del mercado es buscar clientes y consumidores para los productos y servicios de la empresa en el exterior. Los procesos de internacionalizacin empresarial tienden a fomentar el desarrollo de todos los pases que se ven involucrados, puesto que cada uno de ellos aporta determinados recursos al proceso. Estrategia competitiva: los resultados econmicos de una empresa no solo dependen de las condiciones estructurales de la industria, sino tambin de su habilidad especfica para crear valor de cara al consumidor, y en esto consiste la estrategia competitiva, en determinar cmo crear y reforzar la competitividad del negocio a largo plazo. La actividad competitiva en el mercado se materializa en la variedad de ofertas realizadas por los distintos competidores con la finalidad de atraer a los consumidores. Cada producto ofrecido lleva un excedente del consumidor asociado de manera implcita. El consumidor trata de elegir aquella oferta que le proporciona un mayor excedente. La creacin de valor es el elemento fundamental de la estrategia competitiva. Tener una ventaja competitiva implica poder crear ms valor que los competidores. Al crear ms valor, la empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente equivalente o superior al de los competidores, al tiempo que obtiene un mayor beneficio. Las variables relacionadas con la creacin de valor son el coste y el beneficio percibido por el consumidor. Ambas variables determinan las dos formas en que la empresa puede crear valor y obtener una ventaja competitiva: reduciendo costes o incrementando el beneficio percibido por el consumidor. Estrategia de liderazgo en costes: cuando una empresa es capaz de proporcionar al consumidor un excedente comparable al resto de sus competidores pero con un coste sensiblemente inferior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en costes ofrece un producto con un beneficio percibido inferior al de sus competidores, es decir suministra a un precio ms bajo un producto o servicio similar al de los competidores. Estrategia de diferenciacin: cuando una empresa es capaz de crear ms valor que los competidores ofreciendo un producto de mayor beneficio percibido, incurriendo en un coste superior. Normalmente, la empresa que posee una ventaja en diferenciacin ofrece un producto a un precio superior al de los competidores, pero con unas caractersticas diferenciadas por las que el consumidor est dispuesto a pagar ese sobreprecio.9

Estrategia de concentracin: La empresa centra sus productos en un segmento del mercado (nicho), de forma que pueda conseguir un volumen de ventas continuado y creciente en cada uno de ellos. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado. Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total. Estrategia funcional: Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Una empresa necesita una estrategia funcional para cada actividad de negocios importante y para cada unidad organizacional, por lo cual un negocio necesita tantas estrategias funcionales como numero de actividades principales tenga. La estrategia funcional, aun cuando tiene una esfera de accin ms limitada que la del negocio, le aade detalles pertinentes a su plan de accin general. Pretende establecer o reforzar las competencias especficas y las habilidades competitivas calculadas para mejorar su posicin de mercado. Al igual que la estrategia competitiva, la estrategia funcional debe apoyar la estrategia general de la compaa, as como su enfoque competitivo. La responsabilidad principal de concebir estrategias para cada uno de los diversos procesos y funciones de negocios por lo comn se delega en los jefes de los respectivos departamentos funcionales y en los administradores de las actividades. Las reas funcionales ms caracterizadas son: produccin, comercializacin, financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras. Los Tipos de Estrategias Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera: A. Las Estrategias de Integracin, B. Las Estrategias Intensivas, C. Las Estrategias de Diversificacin; y D. Las Estrategias Defensivas A.1 Las Estrategias de Integracin Estas incluyen la integracin hacia adelante, la integracin hacia atrs y la integracin horizontal, las cuales se conocen en conjunto con el nombre de estrategias para integracin vertical. Las estrategias para la integracin vertical permiten que la empresa controle a los distribuidores, a los proveedores y a la competencia.

A.2 Las Estrategias Intensivas10

La penetracin en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas, porque Requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posicin competitiva de la empresa con los productos existentes. A.3 Las Estrategias de Diversificacin Hay tres tipos generales de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y Conglomerada. En trminos generales, las estrategias de diversificacin estn perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez ms problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificacin est en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podan manejar a la bestia." De ah que las empresas estn vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de Concentrarse en los negocios nucleares.

CLASIFICACION DE LAS POLITICAS ORGANIZACIONALES

ESTRATGICAS O GENERALES.

Se formulan al nivel de alta gerencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los empleados que laboran en la empresa tendrn la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigedad".

TCTICAS O DEPARTAMENTALES.

Son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El departamento de produccin determinar los turnos de trabajo conforme a sus necesidades, siguiendo las disposiciones legales".

OPERATIVAS O ESPECFICAS.

Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Seccin de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento".11

Las polticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redaccin debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su interpretacin sea uniforme. EN CUANTO A SU ORIGEN, LAS POLTICAS PUEDEN SER:

EXTERNAS.

Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:

.INTERNAS

Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propsitos (variaciones de capital, ausentismo, rotacin de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y dbiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a situaciones de decisin en donde no existe una poltica previamente establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se aceptan por costumbre en la organizacin. Ejemplo: "una empresa no ha determinado cual ser el lmite de entrada de su personal, y a este se le acepta hasta con 15 minutos de retraso". Tipos de polticas Generales; son las que aplica a todos los niveles de la organizacin, son de alto impacto o criticidad, por ejemplo: polticas de presupuesto, polticas de compensacin, poltica de la calidad, poltica de seguridad integral, entre otras. Especficas; son las que aplican a determinados procesos, estn delimitadas por su alcance, por ejemplo: poltica de ventas, poltica de compras, poltica de seguridad informtica, polticas de inventario, entre otras.

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FUNCIONES DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS ORGANIZACIONALES ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES La estrategia organizacional es uno de los campos de estudio que mayor inters ha despertado, tanto en el mundo acadmico como en el mundo de los negocios. La importancia de la direccin estratgica radica en su vinculacin directa con los resultados empresariales. La estrategia organizacional, a veces tambin llamada gestin estratgica de empresas, es la bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que sta logre crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia. La estrategia articula todas las potencialidades de la empresa, de forma que la accin coordinada y complementaria de todos sus componentes contribuya al logro de objetivos definidos y alcanzables. Idealmente, el anlisis estratgico debera buscar las relaciones sistemticas existentes entre las elecciones que realizan la alta direccin y los resultados econmicos que obtiene la empresa. En las empresas con gobierno corporativo, la estrategia es diseada por la Junta Directiva con asesora de miembros externos y la participacin del director ejecutivo, tambin llamado Chief Executive Officer (CEO) o Gerente General. La ejecucin y desarrollo de la estrategia empresarial es tarea del CEO, con la participacin del nivel ejecutivo (operaciones, marketing, ventas mayoristas, administracin, tecnologa, etc.) y el apoyo del nivel operativo (manufactura, ventas minoristas, puntos de venta, atencin post venta, etc.) de la organizacin. Las decisiones estratgicas implican el compromiso de importantes asignaciones de recursos de la organizacin a largo plazo. La actuacin estratgica se basa en el despliegue de los recursos de la organizacin, as como en la adquisicin o generacin interna de nuevos recursos. Dicha actuacin se ve condicionada por una serie de factores contextuales que son invariables a corto plazo. Internamente, la estrategia de la empresa se ve condicionada por el conjunto de recursos que posee, as como por su estructura organizativa. El entorno tambin condiciona las decisiones estratgicas de la empresa. La influencia del entorno viene determinada por las caractersticas del sector o sectores en los que la empresa lleva a cabo sus operaciones, as como otra serie de factores externos que restringen su comportamiento. Para algunos la estrategia empresarial es la base fundamental del camino que opta por recorrer una organizacin o empresa para el logro de sus objetivos. La estrategia empresarial existe an cuando la misma no est formalmente definida, es decir que la estrategia empresarial puede ser implcita en el camino elegido por las empresas o puede ser expresa cuando la misma surge de un proceso metodolgico consistente.

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Las estrategias en el escenario de negocios deben abarcar como mnimo los siguientes factores y elementos estructurales:

a) Objetivos Claros y Decisivos. Las metas especficas de las unidades subordinadas pueden transformarse al ritmo de la competencia, sin embargo las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para que proporcionen continuidad y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizonte temporal de la estrategia.

No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, pero si deben entenderse bien y ser decisivas, es decir el logro de las metas debe asegurar la viabilidad y vida de la empresa frente a sus competidores.

b) Conservar la iniciativa. Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo e incrementa los costos, disminuye el nmero de posiciones disponible, y baja la probabilidad de alcanzar el xito. c) Concentracin y Atencin. Puntos obvios, pero es mejor corroborarlos. d) Flexibilidad. El reforzamiento de habilidades en un mbito de accin planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo de recursos, en relativa desventaja.

Con concentracin y concesin, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay menor asignacin de recursos propios para propsitos defensivos.

e) Liderazgo coordinado y comprometido: Los lderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera, que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. f) Sorpresa. Se debe hacer uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes. Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcin en cuanto a la energa utilizada, y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas. g) Seguridad. La estrategia debe asegurar la base de los recursos y dems aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe tambin desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.

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POLITICA ORGANIZACIONAL Metodologa recomendada Fase I: Diseo y desarrollo de la poltica, en la cual se contempla desde la necesidad, definicin, hasta su redaccin. Fase II: Validacin y aprobacin de la poltica, se procede a realizar las revisiones y ajustes requeridos, para su posterior aprobacin por parte de los involucrados. Fase III: Divulgacin a todos los niveles de la organizacin, consiste en formalizar a todos los miembros de la organizacin la vigencia y aplicacin de la misma. Fase IV: Mantenimiento de la poltica en cuanto a cumplimiento y vigencia, se refiere a los ajustes o actualizaciones que requiera dicho instrumento, se recomienda hacer revisiones y/o actualizaciones al menos una vez por ao. Beneficios de la aplicacin de las polticas Aseguran un trato equitativo para todos los empleados. Generan seguridad de comunicacin interna en todos los niveles. Es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para ubicar en su puesto nuevos empleados. Facilita una comunicacin abierta y promueve la honestidad. Desarrolla la autoridad, poder y liderazgo. Asegura la confianza, transparencia, objetividad y aprendizaje. Son indispensables para una adecuada delegacin de autoridad. Reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo. Recomendaciones 1. Su redaccin debe ser sencilla y con lenguaje claro, concreto y preciso, no deben existir ambigedades.16

2. La poltica es parte esencial de la vida organizacional de una empresa, por lo cual su letra no debe ser muerta (definir, aplicar y cumplir). 3. Debe ser adaptable a travs del tiempo, por lo cual entra en juego la fase de mantenimiento. FUNCIONES FUNDAMENTALES

Organizar las facetas humanas y materiales, en una forma tal, que sean consistentes con los objetivos, recursos y necesidades del negocio. Establecer una autoridad directa nica, competente y energtica. Coordinar todas las actividades y esfuerzos. Formular decisiones claras, definidas y precisas. Establecer una seleccin eficiente, de tal modo, que cada departamento sea dirigido por un administrador energtico y competente y cada empleado sea colocado en el lugar donde pueda prestar el mejor servicio. Definir las funciones Fomentar la iniciativa y la responsabilidad. Hacer que se otorguen recompensas justas y convenientes por los servicios prestados. Hacer uso de sensaciones contra errores y descuidados. Mantener la disciplina Asegurar que los intereses individuales sean consistentes con los intereses generales de la organizacin Reconocer la unidad de mando Promover la unidad de mando. Promover la coordinacin humana y materiales Instituir y efectuar controles Evitar reguladores, formulismos y papeleos.

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IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES Implementar la estrategia comienza con un esquema de participacin autntica que viene a transformar la cultura, estructuras y sistemas de trabajo de la empresa. Debemos entender la implantacin de la estrategia como un proceso continuo de despertar organizacional. El equipo empeado en llevar adelante y contagiar la visin estratgica tendr que trabajar en lo sucesivo mucho por obtener transformaciones significativas en el pensamiento, la actitud y conducta de todos. Una estrategia sin este proceso de revolucin del frente interno es letra muerta. El cambio que se requiere cuando estamos enfrascados en despuntar y consagrarnos en el mercado nos exige pasar de criticar a la gente a apoyar su desarrollo, de resolver problemas a aprender de ellos, de dar respuestas a hacer preguntas, y de hacer cumplir las reglas a alentar los valores de pasividad a participacin, de responsabilidad individual a la de equipos, de toma de decisiones gerenciales a consenso, de competicin a colaboracin, y de direccin a auto-direccin. No caben dudas del efecto energizante que recibe la estrategia cuando infundimos a su implementacin este giro cultural en las relaciones y formas de trabajo de la empresa. Implementar no es slo ni tanto monitorear cumplimiento de metas, esta tarea tomada en forma aislada termina siendo enajenante, pues olvidamos una verdad esencial: el proceso de andar hacia la meta debe ser significativo y disfrutarse. Implementar la estrategia es entonces afianzar en la organizacin un sentido estratgico compartido, un hbito de dar lo mejor como nica posibilidad de xito. Pasar de las buenas intenciones a la obtencin de resultados es el bautismo de toda filosofa. Con este fin propongo formular, adems de los objetivos orientados al frente externo, objetivos concretos que puedan medir la calidad de nuestra implementacin. En este sentido es vlida una sntesis del pensamiento de J. Goldsmith y K. Cloke (2001) y recoger el siguiente conjunto de objetivos para una eficaz implementacin de la estrategia.

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Figura 1: Claves implementacin

de

un

slido

proceso

de

cambio

e

Un liderazgo que ponga a las personas y reas de la empresa en contacto y relaciones de colaboracin, que estimule la capacidad de actuar con autonoma y compromiso, que nos eduque en la congruencia y la autenticidad suficiente para actuar por conviccin, que nos mantenga atentos a toda posibilidad de cambio y mejora; un liderazgo as har que la estrategia se aplique (un por ciento alto de estrategias nunca se aplican) y que constantemente se renueve propiciando sucesivos ajustes de la empresa a su entorno. Los ocho objetivos propuestos tendrn el valor de funcionar como acicate y fuente de aprendizaje continuo. Perfectamente pueden constituirse en indicadores de retroalimentacin dentro de la Perspectiva de Aprendizaje y Desarrollo del Cuadro de Mando de la empresa complementando el anlisis del resto de los indicadores tradicionales. La tesis de Chandler En su estudio sobre la historia de las grandes corporaciones Alfred Chandler analiz a 70 de las mayores empresas de los E.E.U.U., descubri un patrn comn en el desarrollo de todas esas empresas. A pesar de que las organizaciones modifican sus estrategias de crecimiento, para adaptarse a los cambios econmicos, tecnolgicos y demogrficos, las nuevas estrategias causaban problemas administrativos e ineficiencias econmicas. Se requera de cambios estructurales para dar respuesta a esos problemas y para alcanzar el mximo rendimiento econmico de las19

organizaciones. Chandler concluy entonces que la estructura organizacional refleja el crecimiento de la estrategia en la empresa. Segn Chandler las organizaciones recorren tres fases de desarrollo, empezando en una estructura de unidad, para despus pasar por una funcional que se torna en multidivisional. Al principio las organizaciones son pequeas. Se cuenta con un solo local, un solo producto y un solo empresario que toma decisiones. Con el tiempo, el aumento en el volumen y los locales adicionales causaban nuevos problemas. La organizacin se convierte entonces en una empresa de unidades que cuenta con una oficina administrativa encargada de la coordinacin, especializacin y estandarizacin entre las distintas unidades. El siguiente paso consiste en la integracin vertical. La organizacin conserva el producto original pero ampla su rea de accin y busca economas de escala desempendose como un proveedor de materias primas y de componentes o como un distribuidor de bienes terminados. Sin embargo, la integracin vertical causa nuevos problemas al mover los bienes y las materias a travs de las distintas funciones de la organizacin. Por tanto, la organizacin se Convierte en una organizacin funcional, con subdivisiones de finanzas, mercadotecnia, produccin, y otras, as como con sistemas formales de presupuesto y planeacin. En la tercera fase, una organizacin se expande en distintas industrias y diversifica sus productos. Este fenmeno plantea un nuevo reto de importancia: la seleccin de productos e industrias en los cuales invertir el capital de la organizacin. El resultado que se obtiene en la empresa multidivisional, la cual opera casi como una coleccin de pequeos negocios. Las divisiones de productos, con carcter semiautnomo, asumen la responsabilidad de las decisiones operativas a corto plazo, y la oficina central contina siendo la encargada de las decisiones con implicaciones a plazos mayores. Chandler observ asimismo que la transicin de una estructura hacia otra era a menudo lenta y dolorosa. Lleg a la conclusin de que las organizaciones no estn dispuestas a cambio de estructura debido a que sus visionarios empresarios fundadores destacan en cuanto a estrategia se refiere, pero no estn muy interesados en lo relativo a la estructura organizacional. De hecho, es frecuente que el empresario abandone la compaa cuando en ltima instancia de ha reestructurado la organizacin. Esto ha ocurrido con frecuencia en aos recientes en empresas de rpido crecimiento y orientacin hacia la tecnologa

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REQUERIMIENTOS PARA DESARROLLAR ESTRATEGIAS Para poder desarrollar una estrategia acorde a las necesidades de una organizacin, es fundamental tomar en cuenta algunas variables y factores que determinan la funcionalidad y la eficiencia de dichas estrategias con base en la estructura de la compaa. Se deben tomar en cuenta los factores cuantitativos, cualitativos, organizacionales y los relativos al poder y al comportamiento, que son los que a menudo determinan el xito de una estrategia en una situacin especfica. Estos elementos han mejorado la comprensin de lo que son las mltiples estructuras de metas organizacionales, la poltica de las decisiones estratgicas, los procesos de negociacin y los compromisos ejecutivos, la satisfaccin en la toma de decisiones, el papel de las coaliciones en la administracin estratgica y la prctica de "confundir" en la esfera pblica. En ste sentido, existen hallazgos importantes: * Ni el paradigma de "poder y comportamiento" ni el de los "sistemas formales" de planeacin caracterizan en forma adecuada la manera en que funcionan los procesos estratgicos exitosos. * Las estrategias eficaces tienden a surgir de una serie de "subsistemas estratgicos", cada uno de los cuales aborda una clase especfica de problemas estratgicos, de manera disciplinada, pero que se condensan e incrementan oportunamente en un patrn coherente que se transforma en la estrategia de la compaa. * La lgica que sustenta a cada "subsistema" es tan fuerte que, en alguna medida, puede servir como enfoque normativo para la formulacin de elementos claves de la estrategia en grandes compaas. * Debido a lmites cognitivos y procesales han de ser dirigidos y relacionados entre s por un enfoque designado "incrementalismo lgico". * Dicho incrementalismo no es "confusin". Es un enfoque administrativo propositivo, eficaz y proactivo que tiende al mejoramiento y a la integracin tanto de los aspectos analticos como conductuales de la formulacin de las estrategias. Los aspectos estratgicos crticos a considerar son los siguientes: * Estructura organizacional global o su estilo administrativo bsico * Relaciones con el gobierno o con otros grupos de inters externo * Prcticas de adquisicin, desincorporacin o de control divisional * Relaciones y posturas internacionales * Capacidades de innovacin o motivaciones personales afectadas por el crecimiento * Relaciones de trabajadores y profesionales reflejando expectativas y valores21

sociales cambiantes * Medios ambientes tecnolgicos del pasado o anticipados.

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A menudo sucesos externos o internos, sobre los que la administracin esencialmente no tiene control alguno, precipitan decisiones urgentes, fragmentadas e interinas que sin remedio, conforman la futura posicin estratgica de la compaa. Las empresas requieren un proceso incremental para manejar los cruciales cambios psicolgicos y de poder que determinan la direccin global del programa y sus consecuencias. Estos procesos contribuyen a unificar los aspectos analticos y conductuales de las decisiones de diversificacin. Generan el amplio consenso conceptual, las actitudes de aceptacin de riesgos, la flexibilidad de la organizacin y de los recursos, y el dinamismo adaptativo que determinan, tanto la secuencia como la direccin de las estrategias de diversificacin. Los ms importantes de estos procesos son: * La generacin de un genuino compromiso psicolgico y del ms alto nivel con la diversificacin. * La preparacin consciente para actuar conforme a la oportunidad. * Establecer un factor de comodidad al asumir riesgos. * Desarrollar nuevas costumbres. Cada uno de los procesos interactan entre s, y entre ellos afectan las secuencias de accin, el tiempo transcurrido, y los resultados finales, siempre de manera inesperada. En cuanto al sistema de reorganizacin a gran escala, los grandes cambios organizacionales son parte integral de la estrategia. En ocasiones, esos cambios constituyen una estrategia en s mismos; en otras, preceden o precipitan el surgimiento de una estrategia, y otras veces permiten implantar una estrategia. Sin embargo, al igual que ocurre con muchas otras decisiones estratgicas, los cambios macro organizacionales ocurren en forma incremental y fuera de un proceso formal de planeacin. La planeacin formal en toda estrategia corporativa debe proporcionar una disciplina que obligue a los administradores a visualizar peridica y cuidadosamente hacia delante, exigir comunicaciones rigurosas acerca de las metas, aspectos estratgicos y asignaciones de recursos, estimular anlisis de plazos mayores de los que se realizaran en otras circunstancias, producir bases para evaluar e integrar los planes a corto plazo, ampliar los horizontes de tiempo y proteger las inversiones a largo plazo, tales como la investigacin y el desarrollo, as como generar un acervo psicolgico y un marco de referencia informativo acerca del futuro con el cual los gerentes pueden decidir a corto plazo. En cuanto a la toma de decisiones, se deben afinar los compromisos anuales,22

formalizar programas de reduccin de costos y ayudar a implantar cambios estratgicos, ya que la planeacin se da a partir de la postura general de la organizacin. La estrategia tiene que ver con lo desconocido, ms no con lo incierto. Implica fuerzas tan numerosas y fortalezas que no se pueden predecir los sucesos. La lgica impone el proceder de manera flexible y experimentalmente, los conceptos generales hacia los compromisos especficos, concretndolos lo ms pronto posible con el fin de disminuir el margen de incertidumbre, as como beneficiarnos de la mejor informacin que se pueda obtener. Este proceso se llama "incrementalismo lgico". El incrementalismo es una forma consciente, propositiva y proactiva de la buena gerencia. Dirigido en forma correcta, le permite al ejecutivo conjuntar las aportaciones de los anlisis racionales y sistemticos, de teoras polticas y de poder, y de conceptos sobre el comportamiento organizacional. Le permite al ejecutivo lograr conexin e identidad con nuevos rumbos. Le permite lidiar con relaciones de poder y con necesidades conductuales individuales, y emplear los mejores datos, informativos y analticos, y as elegir sus principales lneas de accin. Para poder conocer a una organizacin debemos conocer sus sistemas y las conexiones que existen entre el pensamiento y la accin, para moldear con destreza, una buena estrategia. La nocin de que la estrategia es algo que debe ocurrir en altos niveles, muy lejos de los detalles de la actividad diaria de una organizacin, es una de las ms grandes falacias de la administracin estratgica convencional. Eso explica gran parte de los fracasos en los negocios y en la poltica actual. Una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada; la estrategia emergente lo promueve y lo estimula. La gente realiza acciones de una en una y as responde ante ellas, de manera que, en algn momento, se conforman patrones. En ste sentido, las estrategias eficaces pueden surgir en los lugares ms extraos y desarrollarse por los medios ms imprevistos. No existe un mtodo ptimo para desarrollar una estrategia. Algunas estrategias sientan races en varios lugares o en cualquier sitio en donde la gente sea capaz de aprender. Estas estrategias devienen organizacionales cuando se tornan colectivas, cuando su proliferacin se traduce en gua del comportamiento de la organizacin en su conjunto.

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IMPORTANCIA EFECTIVA DE LAS ESTRATEGIAS

La estrategia es el conjunto de acciones que ejecutadas articuladamente deberan conducir al logro de los objetivos. Consistente: La estrategia no debe presentar metas inconsistentes entre s. Cnsona: Debe representar una respuesta adaptativa al medio ambiente externo, as como a los cambios relevantes que en el ocurren. Factible: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y tampoco generar problemas irresolubles. Ventajosa: La estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la superioridad. Podemos clasificar las estrategias segn su orientacin en:

Estrategia de crecimiento: Generar cambios en productos, mercados y cobertura geogrfica siempre manteniendo el alcance de los negocios actuales. Estrategia de diversificacin relacional: Ir ms all de productos y mercados actuales, pero mantenindose dentro del alcance del sector en el cual opera. Estrategia de diversificacin no relacional: Entrar en mercados que aparentemente no guardan clara relacin con los actuales negocios. Retirada: Tomar medidas de supervivencia, en las cuales las opciones de cierre de negocios, ventas de marcas o de la propia empresa son garantes de mejores rentas para los dueos. Al implementar una estrategia se debe involucrar a toda la organizacin, desde los niveles directivos hasta los niveles operativos. De este modo la generacin de planes de desarrollo consensuados presenta una probabilidad mayor de xito. A partir de esta bsqueda de ventaja competitiva, las organizaciones, cuando aplican un modelo de Gestin por competencias, lo aplican tratando de llevar a cabo una alineacin entre su plan estratgico (visin, valores, objetivos y metas) con sus procesos de negocio (aquellos hacia cuales se dirigen su actividad empresarial).

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Diversas herramientas pueden ser utilizadas en la elaboracin de un plan estratgico efectivo, para que los proyectos que decidan emprender sean la punta de lanza del cumplimiento de la visin y el xito de la empresa. El propsito de este artculo es mostrar la vinculacin entre la estrategia de las empresas constructoras, los proyectos que realiza y la importancia de los criterios que deben utilizar para escoger cules son los proyectos que han de encarar, de modo que puedan cumplir a satisfaccin con sus clientes y desarrollar su especializacin, tcnica y know how con los recursos que disponen. Aunque muchas empresas constructoras ya son conscientes de la necesidad de tener una orientacin clara en lo que hacen y hacia dnde se dirigen, para algunas todava es largo el camino a recorrer, pues a pesar de que se esfuerzan en el da a da, an no han logrado establecer con claridad sus campos y modos de accin. Desde hace muchos aos se utilizan como base del proceso de planeacin los trminos de visin y misin. El primero se refiere a la posicin de la empresa que pretenden lograr sus directivos en el futuro y el segundo a la razn de ser de la empresa. La visin es el horizonte hacia el que se avanzar. En ella se define la forma en que se desea que sea conocida la firma, por ejemplo, por su servicio, la calidad de los productos y servicios que ofrece, el nivel de precios; su participacin en el mercado, sea regional, local o en servicios especficos; la rentabilidad esperada de sus negocios, su crecimiento y otros aspectos. La misin de la empresa define su identidad, especialidad y el campo de servicios que atender. Algunas preguntas que responde la misin de la empresa son quines somos?, qu hacemos?, cmo lo hacemos?, porqu lo hacemos? En la regin se pueden encontrar empresas constructoras que han realizado declaraciones de misin y visin. A continuacin reproducimos algunas de esas declaraciones, extradas de la Web, las cuales pueden ayudar a ejemplificar estos conceptos. Declaraciones de visin EMPRESA A Buscamos constituirnos en la empresa lder en la construccin y desarrollo de proyectos de alto nivel, donde el desempeo profesional y humano de nuestros miembros se caracterice por su competencia, eficiencia y calidad de resultados. De esta forma, construiremos obras por mucho tiempo y clientes permanentes. EMPRESA B A travs de una gestin con un fuerte enfoque en obtener la calidad de todos los procesos que realizamos, haremos que nuestros clientes se conviertan en el mayor activo de la organizacin. Declaraciones de misin EMPRESA C25

Somos reconocidos por la construccin de infraestructura, puentes y carreteras en zonas urbanas y rurales, por la implementacin de procedimientos y tecnologas innovativas que han impactado la industria de la construccin en nuestro pas, a travs de un equipo profesional de colaboradores, que con esfuerzo y capacidad demostrada ha aportado con orgullo con obras de alta calidad al desarrollo econmico nacional. EMPRESA D Ofrecemos soluciones y servicios de construccin con manifiesta responsabilidad, transparencia y beneficio econmico, para ello hacemos valer nuestra vasta experiencia, prcticas de innovacin y entusiasmo por nuestros clientes, proveedores y colaboradores. Los valores son otro elemento importante a considerar al establecer el perfil de una compaa constructora. En un mundo en que a cada momento se escucha la necesidad del compromiso con temas como sostenibilidad, responsabilidad social corporativa, aprecio a las relaciones ticas y de ganar-ganar; es muy valioso identificarse con algunos elementos que, aunque parecen poco prcticos en un primer momento, sern importantes para guiar la toma de decisiones dentro de la empresa. Veamos algunos ejemplos de valores de empresas en nuestra regin. Valores corporativos EMPRESA F Integridad: Nuestros valores generan confianza debido a la rectitud y honradez que asumimos en cada uno de los compromisos que adquirimos. Multiculturalidad: Tenemos respeto por todas las nacionalidades, gneros, colores, razas, pensamientos y credos. Aprendemos a formar parte del medio en donde nos involucramos, con sabidura para elegir dnde construimos el progreso junto con las personas del lugar. Productividad: Estamos convencidos de los compromisos que adquirimos, realizndolos en el tiempo y calidad acordada, sin engaos de ningn tipo; promoviendo en todos los participantes el desarrollo personal y profesional. EMPRESA G Pasin: Que se manifiesta en el compromiso de cada colaborador, la calidad de nuestras obras, la excelencia que perseguimos en cada trabajo y la actitud con que nos relacionamos con los colegas, proveedores y clientes. Servicio al cliente: Prevemos las necesidades de los clientes. Es nuestro compromiso cumplir a cabalidad sus expectativas. Nuestra gente: Reconocemos que el xito de nuestra empresa se basa en las capacidades, sentido de pertenencia y de deber de nuestro personal. Los valores y26

polticas de nuestra empresa buscan maximizar el bienestar de nuestros colaboradores. Trabajo en equipo: Estamos conscientes de que requerimos el trabajo en equipo para obtener crecimiento y eficiencia en nuestra empresa. Rapidez y adaptacin: Planificamos, evaluamos y controlamos nuestros procesos y solucionamos los imprevistos con rapidez y eficiencia. Responsabilidad social y ambiental: Nuestra empresa labora por el bienestar humano. El mundo es nuestro hogar y lo cuidamos. Nuestros proyectos buscan mejorar las condiciones sociales y ambientales de las comunidades donde se realizan. Luego de identificar a la empresa, su campo de servicios y productos (misin), su futuro esperado (visin) y los valores que la guan, el siguiente paso en el proceso de planeacin estratgica es analizar el entorno interno y externo de la empresa, para conocer la posicin de la compaa y dirigirla en la direccin correcta. Este es un proceso iterativo: lo qu har una empresa constructora depender de cmo se defina, sin embargo, esa definicin depende del contexto donde se encuentra y de sus propias condiciones internas. La siguiente frase, de Abraham Lincoln, resulta sumamente reveladora: "Si pudiramos saber primero dnde estamos y hacia dnde vamos, podramos juzgar mejor qu hacer y cmo hacerlo" (1858). Anlisis FODA Para el anlisis del entorno interno y externo, una herramienta fcil y muy utilizada es el anlisis FODA, cuya sigla proviene de las palabras fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Con l se trata de determinar cules son las condiciones distintivas internas de la empresa, sobre las cuales tiene capacidad para accionar (fortalezas y debilidades) y de establecer las condiciones externas que debe enfrentar, las cuales estn fuera de su alcance, aunque debe prepararse para aprovecharlas (oportunidades) o disminuir sus posibles impactos negativos (amenazas). El anlisis de entorno interno debe, por supuesto, ser objetivo y los elementos encontrados, distintivos de la firma. Entre las fortalezas tpicas que pueden ser encontradas tenemos: personal especializado en un tema determinado, maquinaria apropiada para el trabajo y en buen estado, buena reputacin entre los clientes, capacidad financiera para participar en licitaciones de cierta envergadura, experiencia en construccin de ciertos elementos particulares, procesos de calidad certificados o muy bien establecidos, personal comprometido a largo plazo en la empresa y alianzas con proveedores nacionales o internacionales, entre otras.

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CONCLUSIONES

Si bien actualmente contamos con innumerables visiones diferentes de pensamientos, las estrategias no deben ser enfocadas a una lnea de pensamiento determinada o a un conjunto de ellas sino que simplemente deben contemplar la combinatoria de todas las variables posibles alineadas al objetivo de la organizacin. Cuanto ms simple una estrategia, mejor. Cada organizacin debe tener una estrategia que se encuentre alineada al objetivo general de la compaa, independientemente del tipo que sea social, econmico, etc. - debido a que es el camino para poder alcanzarlo. Para que sta sea eficiente, y poderla cumplimentar, la organizacin debe contar con los estrategas adecuados y las capacidades adecuadas en todos sus profesionales ya que el proceso de pensamiento estratgico, es una combinacin de procesos mentales lineales y procesos de pensamiento creativos derivados de la estimulacin del ingenio y la perspicacia. Es importante contar siempre con equipos de trabajo capacitados y proactivos con la finalidad de hacer sinergia de conocimientos y experiencias. La calidad de vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en ella. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen tareas sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, es un ambiente de mayor confianza y respecto. Es por eso que con excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han empeado en obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de varias personas, pero poco se ha procurado por conocer las ideas que esas personas pueden adoptar. Un clima organizacional estable, es una inversin a largo plazo, los directivos de la confitera deben presentarse que el medio forma parte del activo de la empresa y como tal deben valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiada presiones al personal, solo obtendr logros a corto plazo.

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BIBLIOGRAFIA

www.monografias.com www.rincondelvago.com www.wikipedia.com www.buenastareas.com www.ehowenespanol.com enfoquesdeadministracion.blogspot.com www.eugenioibarzabal.com/estrategia_organizacional.html

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