organización y liderazgo: perspectivas organizacionales

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UNIVERSIDAD ISRAEL ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO COMUNICACIÓN CORPORATIVA PAOLA PINTO A.

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  • 1. UNIVERSIDAD ISRAELORGANIZACIN Y LIDERAZGO COMUNICACIN CORPORATIVA PAOLA PINTO A.

2. LA PERSPECTIVAESTRUCTURAL 3. IMPORTANCIALa estructura de una organizacin es compleja y sutil, es ms que un organigrama ya que no slo define su estructura, tambin el patrn de actividades, las expectativas y el intercambio entre ejecutivos, empleados y clientes. 4. SUPUESTOS BASE Las organizaciones existen para cumplir sus metas. Para cada organizacin se debe disear y aplicar una estructura. La especializacin permite niveles ms altos de experiencia. La coordinacin y el control son esenciales para la eficiencia. La reestructuracin soluciona varios problemas de la organizacin. 5. ELEMENTOS BSICOS DEL DISEO ESTRUCTURAL. O Divisin del trabajo.- se centra en el hecho de poder encontrar la tarea apropiada para cada uno de los individuos o grupos. p Cmo coordinar el trabajo de diferentes personas.- es definitivo crear una divisin apropiada y el desarrollo de un mtodo confiable para lograr la unin de todos los esfuerzos. 6. No hay que olvidar que la creacin de un rol define o limita la conducta individual.Las expectativas formales definen las tareas de las personas, lo no est y est permitido para que realicen sus actividades. El entrenamiento que la empresa d a sus empleados se establecen a travs de la comunicacin. 7. TIPOS DE ESTRUCTURA El organigrama consta de cincocomponentes:En la base el ncleo operativo. Dnde se realiza el trabajo bsico,integrado por los trabajadores, serviciosy todo el personal que produce losproductos o servicios que la empresaofrece a sus clientes. 8. Por encima est el componente administrativo. Integrada por los gerentes quesupervisan controlan y proveen losrecursos que se producen.Encima est la cima estratgica. Con los altos gerentes, que trabajancon la direccin estratgica y misin aseguir 9. A los costados est la estructura tcnica. Integrada por los analistas, que normanlos resultados inspeccionando losresultados y procesos.Y el personal de apoyo Facilitan el labor del ncleo operativo,enfermeras, secretarias, vigilantes,encargados del comedor, otros. 10. VAS DE LA COORDINACIN. VERTICALSe da a travs de rdenes,supervisiones, polticas, normas,planificacin o sistemas de control.Autoridad: crean puesto con autoridadsobre otros puestos. 11. Reglas y polticas: rigen las condiciones de trabajo y establecen procedimientos normativos para minimizar las diferenciasSistemas de planificacin y control: logra coordinacin, imponen normas para resultados y especificar las decisiones que deben realizarse en un tiempo especfico. 12. LATERAL Son ms flexibles y menos formalesLas tcnicas de coordinacin lateral son: i Reuniones formales e informales para el desarrollo de planes. a Agrupacin de fuerzas, para trabajar en conjunto con el fin de solucionar un problema. f Coordinacin de roles a travs de persuasin y negociacin o Estructuras matriciales dnde hay ms de un jefe. 13. RECONSTRUCCIN DE LA ESTRUCTURA. Cuando una organizacin presentaproblemas se puede convenir unareestructuracin, algunas de las tensionesque provocan este cambio son: Diferenciacin: Lograr dividir el trabajo ydisminuir la dificulta para coordinarlos unavez divididos. A mayor diferenciacin msdifcil es la integracin 14. Solapamiento: Para disear unaestructura eficaz se debe asignarresponsabilidades claves a los individuoso grupos, evitando la desviacin deresponsabilidades. Subutilizacin vs Sobrecargas: Deacuerdo a las especificaciones deltrabajo se debe evita, tanto elaburrimiento como es estrs por excesode trabajo. 15. Falta de claridad vs falta decreatividad: Hay que ser claro encuanto a las direcciones sobre eltrabajo a realizar y tambin se debetener en cuenta, no menospreciar lascapacidad proactivas de lostrabajadores. Autonoma excesiva vs independenciaexcesiva: El control y la supervisin sedeben dar de acuerdo al objetivo. 16. Autoridad difusa vs Centralizacinexcesiva: Dependiendo de lasorganizaciones el liderazgo debemantenerse claro a las estructuras delorganigrama. Irresponsabilidad vs pasibilidad: Elrendimiento se ve afectado por cuancomprometidos y claros son losobjetivos, de los trabajadores en laEmpresa. 17. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES Estructura Simple: Consta de un nivel de empleados y un nivel de autoridad. Burocracia Mecnica: Es una estructura simple de decisiones estratgicas y procedimientos estandarizados. Burocracia Profesional: Asla a los individuos claves permitindoles concentrarse en sus destrezas 18. Forma divisional: La mayor parte deltrabajo se segmenta y mantiene suspropias unidades. Adhocracia: Es una forma orgnicaholgada, flexible auto renovablecoordinada lateralmente. 19. ORGANIZACIN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJOLos niveles de organizacin de una Junta son: Arreglo con uno jefe: Hay un solo jefe eje del flujo de comunicacin y las decisiones. Gerentes medios: En segundo nivel donde los miembros son responsables de reas especficas. 20. Jerarqua Simple: Donde el jefe se comunica con el Gerente y ste a su vez con sus subordinados. Crculo: La informacin fluye secuencialmente de un miembro a otro. Mltiples canales: La informacin fluye con libertad a travs de interaccin con cada uno de los miembros permitiendo una libertad de decisiones. 21. Cuando un grupo enfrenta dificultades al trabajar en equipo, a menudo los integrantes se culpan unos a otros, pocos son los que tienen la fortuna de integrarse sin problemas. Lo ms inteligente es cambiar es estructura hasta encontrar una que se adapte a las personalidades y el trabajo hasta hacerlo sencillo y eficiente. 22. PERSPECTIVA DE RECURSOSHUMANOS 23. Las Organizaciones y los individuos son interdependientes. La gente detrs de las Organizaciones son esenciales para su eficiencia, de manera que debe haber una armona entre las necesidades individuales y las organizacionales. 24. SUPUESTOS BASEh Las Organizaciones existen para satisfacer necesidades humanas. i Las Organizaciones y la gente se necesitan mutuamente. e Cuando hay desajustes uno o mas sufren las consecuencias. c Cuando hay un buen ajuste ambos se benefician. 25. LAS NECESIDADES:La necesidad es una predisposicin gentica, a preferir una experiencia ms que otras. Influyen en nuestros sentimientos y guan nuestro aprendizaje.La gente trata de satisfacer sus necesidades cuando no lo logra se siente infeliz, se desarrollan en ambientes donde las pueden satisfacer y crean deficiencia sicolgicas (pirmide de Maslow). 26. TEORIAS X Y YLa teora X se centra en que los Gerentes tienen que dirigir y controlar el trabajo de los subordinados (Pasivos, perezosos y poco ambiciosos), crea profecas autorrealizablesLa teora Y se basa en jerarquas de Maslow, mientras no se realicen las necesidades bsicas, el ser humano no puede satisfacer las superiores, se postula que la gente no es pasiva o indiferente y dice que el gerente debe disear un ambiente que lleve a las personas a realizar sus propias metas y sus esfuerzos sean recompensas organizacionales 27. DINAMICA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE LOS GRUPOS Dinmica interpersonal: En lasrelaciones de trabajo debemos tenersiempre en cuenta que esta pasando,por qu la gente se comporta dealguna manera y qu se puede hacer larespecto. 28. Los grupos en las Organizaciones: Losgrupos disponen de una multitud deperspectivas, tiempo y energa. Suelencomunicarse y aumentar laparticipacin en las decisiones, perotambin reaccionan ante las presionessociales y las tendencias de dominio. Los grupos pueden operar en un nivelabierto y conciente (tarea) y un nivelms sutil implcito (proceso). 29. COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Estilo gerencial participativo: Se centra en otorgar a los trabajadores ms oportunidades de influir en la toma de decisiones. Esto propicia el aumento de la moral y productividad Enriquecimiento del trabajo: Consiste en redisear el trabajo, enriquecindolo y amplindolo hasta convertirse en un generador de satisfaccin, siendo significante e importante. 30. Grupos autodirigidos: Evitar la produccin reducida incentivando a los trabajadores a generar decisiones en los mtodos de trabajo, obteniendo el aumento en las habilidades y en la eficiencia. Democracia: Depende del gerente, el aceptar o no el derecho de los trabajadores a participar en la toma de decisiones, esto no quiere decir, anular la distribucin organizacional, sino integrar la cooperacin del grupo laboral. 31. Desarrollo: Los gerentes necesitanentrenamiento en las habilidades de larelaciones interpersonales, de maneraque sean ms sencillas, a saberescuchas y comunicarse con eficacia. Teora Z: Supone que la vida de untrabajador debe ser vista como un todopriorizando el trabajo humanitariocomo beneficios a la compaa yaumento a la productividad. 32. PERSPECTIVA POLTICA 33. Sugiere que las metas, estructura y poltica de una Organizacin emergen de un proceso contino de negociacin, entre los principales grupos de inters, no hay una garanta de quien gane el poder, lo use con justicia y sabidura manteniendo una poltica constructiva para instituciones justas como eficientes 34. PROPOSICIONES BSICASH Las Organizaciones con coaliciones, compuesta por una variedad de individuos a Existen diferencias perdurables (valores, creencias, percepciones) p La mayora de la decisiones son acerca de la asignacin de recursos escasos. El conflicto y el poder son la dinmica y el recurso ms importante r Las metas y decisiones son resultado del regateo la negociacin y la competencia entre los miembros. 35. El Gerente como poltico: Para mantener relaciones polticas requiere de conocimientos en: Definicin de agendas: Provee un sentido de direccionalidad, atendiendo las preocupaciones, valores y metas de cada grupo. Construccin de coaliciones: Determinar quin necesita ayuda y desarrollar relaciones con otras personas, manteniendo alianzas para lograr objetivos. 36. Las negociaciones: Puede convertirseen la mejor referencia del marcopoltico, aunque traten de buscar unacuerdo en las negociaciones cadaintegrante desea lo ms posible para sy tratar de limitar la capacidad de laotra para hacer lo mismo. 37. MBITOS E INSTRUMENTOS POLTICOS Organizaciones como escenariospolticos: Plantea qu papel y cunimportante es en el juego de lanegociacin, de manera que contribuyaa lograr una estratgica y metas en laorganizacin, de manera que elmovimiento y discusin seansolucionadores de problemas. 38. Las organizaciones como ActoresPolticos: Se marca por las de mayorpodero y ms significativas, es decircomo se desarrolla la organizacin conun ente de negociacin en la totalidaddel mercado. De esta manera es el mercado el queda forma y direcciona a lasorganizaciones de mayor poder 39. Limitaciones:3. La perspectiva poltica se centra demanera que se subestima los procesosracionales y la colaboracin.5. Es con frecuencia cnica y pesimista yexagera el conflicto El Marco Poltico es un eje primordial ysignificativo en las perspectivasorganizacionales, pero lamentablementeno hay teora que integre a las tres. 40. PERSPECTIVA SIMBLICA 41. La perspectiva simblica ve a las organizaciones como una tribu equilibrando los conceptos de complejidad y ambigedad; la importancia del simbolismo recae en los nexos del tiempo y los aspectos emocionales, estticos y simblicos de la vida humana, sin la fantasa el hombre no sera histrico (cox 1969, pg. 13, Feast of fools) 42. SUPUESTOS BASE L Lo ms importante de un suceso es lo que significa. Un suceso puede tener mltiples significados, debido a las interpretaciones b Muchos sucesos son ambiguos e inciertos. o A mayor ambigedad ms difcil es la soluciones de los problemas. s Ante la ambigedad se crea smbolos para aclarar la confusin. s Muchos sucesos son ms importantes por lo que expresan que por lo que producen. 43. Simbologa e iniciacin: Se diferencian dos etapas histricas y de conocimiento; los novatos y los veteranos que llevan la sabidura acumulada a travs de los aos, convirtindose en un intercambio de iniciacin. Cultura y rituales: Son expresiones de la cultura: patrones de creencia, valores, prcticas y artefactos que definen a sus miembros lo que son y la manera de ser las cosas. 44. Smbolos organizacionales: Centrndose enlos conceptos de significado, creencia y fepermitiendo ver la vida en escenarioscolectivos; los humanos crean smbolospara dar significado al caos, dentro de ellosencontramos:3. Los mitos, pueden comunicar verdades degran significado, surgen para proteger a lagente de la incertidumbre, no soncomprobables pero ayudan a relacionar a lamente con la experiencia de estar vivos. 45. 1. Las ancdotas y los cuentos de hadas, estetipo de cuentas dan consuelo, seguridad,orientacin y esperanza para el futuro;pueden usarse para transmitir informacin,moralejas, valores de una manera vvida yconvincente; sus propsitos son: Satisfacen un sueo Entretienen Da seguridad Da conocimiento Constituyen propagandaComunican y perpetan las tradicionesorganizacionales 46. 1. Ceremonias y rituales, todos creamos rituales para reducir la ansiedad; son importantes para las organizaciones y las sociedades ya que cumplen cuatro propsitos: Socializar Estabilizar Reducir ansiedad y ambigedades Transmitir mensajes al resto de la sociedad 47. 1. Metforas,humor y juego, ayudan aconvertir lo extrao en familiar y lofamiliar en ajeno. Convierten losasuntos complicados en imgenescomprensibles que pueden afectarnuestras actitudes y acciones. Eljuego es un estado mental que debeser considerada como una hiptesis yuna teora 48. ORGANIZACIONES COMO CULTURAS Cada organizacin desarrolla creencias y patrones a travs del tiempo que se reflejan en las formas simblicas. Vista desde esta perspectiva la necesidad humana ms bsica es el significado, que bien tratada por un gerente puede llegar a convertir a una organizacin eficaz. 49. LA ORGANIZACIN COMO TEATRO En los deseos humanos de buscar un orden y predictibilidad se plantean soluciones simblicas, donde las organizaciones hacen a su vez de teatro.Se convierten en representaciones dramticas que promueven la cohesin dentro de las organizaciones y las vinculan con su entorno 50. La perspectiva simblica, nos ayuda a ver lo que expresamos, lo que logramos atraer y lo que logramos legitimizar convirtiendo al grupo de mitos, conflicto de ideas en una esperanza llena de significado y de no lograr la solucin siempre podemos volver a crear nuevos mitos para el mismo escenario del teatro. 51. Fortalezas y lmites de las cuatro perspectivas, la simblica es la ms nueva y menos desarrollada y analizada; si llega a crecer y prosperar, puede que reavive el inters de los mtodos cualitativos y etnogrficos.Aunque se cuestione esta perspectiva como irracional es claro que los rituales y la ceremonias son nuevos mtodos organizacionales que pueden llegar abrir campos expresivos 52. Ninguna perspectiva es neutral y encuanto a los smbolos, estos pueden serdistorsionados o llvalos al servicio defunciones deshonestas o represivas. Otra limitacin es la ambigedad eincertidumbre de la naturaleza humanaque nos empuja a la creacin de mitosleyendas para evitar el colapso uausencia del sentido. 53. Principalmente se sugiere que loshechos del mundo social son los hechosque los humanos hemos decidido crear.Esto nos da la posibilidad de un cambioorganizacional ya que mientras seamoscapaces de crear mundosorganizacionalmente correctos yconvincentes, trabajaremos ms enbien de tal organizacin.