procesos organizacionales

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Procesos organizacionales: el poder, el conflicto, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin, el cambio, la cultura. PLANTEAMIENTO DEL TEMA Las organizaciones estn constituidas de distintas maneras y deben definir la o las formas de trabajar y de conformar a su personal, es decir no solo es fundamental establecer los procesos tcnicos de una organizacin, si no, adems, en qu forma deben trabajar quienes la integran para poder llegar a los objetivos y misiones de las mismas. En el presente ensayo, se detalla que son los procesos organizacionales internos, la importancia que tienen y en qu consisten, adems se definirn conceptos bsicos que repercuten directamente en los procesos organizacionales. INVESTIGACIN Y ARGUMENTACIN Antes de conocer que son los procesos organizacionales internos, debemos entender que es una organizacin, y podemos definir que una organizacin es una red de interrelaciones humanas interdependientes donde la comunicacin determina de manera fundamental la calidad y efectividad de dichas relaciones e interdependencias asi como su productividad. Dicho lo anterior toda organizacin debe sentar las bases de su funcionamiento, es decir, contar con una estructura que defina la manera en la que se dividirn, agruparan y coordinarn formalmente las tareas en el trabajo, a eso se refieren los PROCESOS ORGANIZACIONALES INTERNOS. Los procesos Organizacionales internos son un conjunto de pasos que deben llevar a cabo los que forman parte de una organizacin para lograr los fines u objetivos requeridos. Para llegar a ellos, es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos bsicos para poder formar la estructura interna de una organizacin: 1.- AUTORIDAD 2.- PODER 3.- LIDERAZGO 4.- TOMA DE DECISIONES 5.- COMUNICACIN 6.- CONFLICTO 7.- INNOVACIN 8.- CAMBIO

AUTORIDAD La autoridad se deriva usualmente del puesto que una persona ocupa. Por ejemplo el lder del proyecto x es la mxima autoridad de dicho proyecto. Autoridad (1) se refiere al derecho inherente de una posicin gerencial para dar rdenes y esperar que estas se acaten. Para facilitar la coordinacin, las posiciones gerenciales, se colocan en una cadena de mandos y se confiere a cada gerente un grado de autoridad para que cumpla con sus responsabilidades. Este ltimo concepto, Unidad de Mando, afirma que una persona debe tener debe tener solo un superior ante el cual es responsable directo, si se rompe la unidad de mando, un empleado tendra que enfrentar solicitudes o prioridades contradictorias de varios superiores. Sin embrago hoy los conceptos de autoridad y de cadena de mandos son menos relevantes a medida que los empleados operativos tienen ms facultades para tomar decisiones que antes eran exclusivas de la administracin. (1) Comportamiento Organizacional, Stephen Robbins, captulo 15, pag. 429 PODER PODER: (1) Es cualquier atributo distintivo o rasgo diferenciante que una persona posee sobre aquellas a quienes lidera. Tambin se refiere a la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Sin embargo Stephen Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, afirma que se puede tener poder y no usarlo, por tanto es una capacidad o potencial, uno puede tener poder y no ejercerlo. Sin embargo el aspecto ms importante del poder sea que establece una relacin de dependencia.(2)La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es importante, escaso e insustituible. Importante: si nadie quiere lo que tienes, no se va a establecer una dependencia. Para ello lo que uno controla debe ser considerado importante. Escaso: si un recurso es escaso se establece una dependencia, esto explica porque empleados de nivel inferior con conocimientos importantes que no estn al alcance de los miembros de niveles superiores, adquieren algn poder sobre estos. Insustituible: cuantos menos sustitutos tenga un recurso, mas poder se desprender de ejercer control. Pero para conocer de donde viene el poder y como es que se ejerce, a continuacin se detallan las Fuentes de Poder (3) Poder Coercitivo: descansa en la amenaza, en las sanciones, la frustracin y el control. Es el poder fundado en el miedo. Poder de recompensa: Es lo contrario al poder coercitivo, ya que una persona cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo tanto, quin puede

distribuir recompensas que otros ven como valiosas tendr poder sobre ellos. dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros trabajos, cambios a otras secciones, etc., Poder legtimo: Representa el poder que uno recibe como resultado de su posicin en una jerarqua formal. (Cuando los directores, de una escuela, gerentes de un banco, o capitanes del ejercito hablan, maestros, cajeros y lugartenientes obedecen) Poder de experto: El conocimiento, la experiencia, la habilidad especial o el conocimiento especfico sobre un tema, crean el poder de experto. Poder referente: El poder referente surge de la admiracin de otro y del deseo de ser como esa persona. (1) Gonzalez Pimentel Patricio/ Habilidades Gerenciales IDESAA (2) H. Mintzberg, Power in and Around Organizations, Prentice Hall, 1983, p.24 (3) E.A. Ward, Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor, pp14447. LIDERAZGO El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". El Liderazgo es una necesidad humana bsica, que debe ser satisfecha para preservar el orden y potenciar el xito de cualquier organizacin o equipo de personas. (1) Asi como la naturaleza odia el vaco, la naturaleza humana, odia el vaco de estructura y liderazgo. Establecer, Mantener y respetar el liderazgo efectivo y la colaboracin, son tareas y responsabilidades compartidas por todos los implicados en cualquier tarea comn. Vale la pena hacer mencin de la relacin entre poder y Liderazgo, Stephen Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, afirma que los lderes, usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. Los lderes logran metas y el poder es una forma de facilitar su consecucin. La diferencia entre uno y otro es que el poder no exige compatibilidad de metas, solo dependencia. Por su parte, el liderazgo requiere que haya congruencia entre las metas del lder y los seguidores. Hay 4 caractersticas principales que se deben sumar para que una persona desarrolle capacidad de liderazgo: Autoridad, poder, influencia y potenciacin. Ya hemos definido anteriormente que es Autoridad y Poder, a continuacin detallamos a que se refiere la influencia y la potenciacin.

La influencia: capacidad de lograr que nuestro equipo de trabajo nos acompaen voluntariamente en nuestras misiones, metas y objetivos que compartan y hagan suyas nuestras visones y trabajen con ahnco para hacerlas realidad) La potenciacin: es la cantidad de libertad y autoridad que cedemos a nuestros colaboradores para su actuacin libre e independiente) (1) Hers, Blanchard & Jhonson. Administracin del Comportamiento Organizacional, Pretice Hall. 1998, 0-13. IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA INFLUENCIA Los logros y realizaciones ms importantes del ser humano, se dan en redes sociales democrticas de influencia recproca. Las personas debemos comprender que influenciar a otros individuos, grupos o equipos, crea un nexo y un compromiso de compartir las realizaciones comunes y el xito, con humildad y sensibilidad. Una Organizacin en donde existe liderazgo, es una organizacin de calidad, tiene un enfoque definido, claro y contundente en sus acciones y decisiones, potencia su tiempo y energa, para obtener mas y mejores resultados y aporta satisfaccin laboral a sus empleados. El proceso para lograr la influencia efectiva es el siguiente: (1) Determinar lo que debe ser hecho Establecer por qu debe hacerse Indicar como debe realizarse Sealar aspectos crticos Enfatizar lo que debe atenderse a detalle Asegurar la comprensin efectiva Acordar seguimiento Reconocer al colaborador / es 1) THE LEADERSHIP CHALLENGE. Kouzes-Posner. Jossey-Bass 1987 TOMA DE DECISIONES Es un proceso en el que uno escoge entre dos o ms alternativas. La toma de decisiones en una organizacin INVOLUCRA a todo un colectivo de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Para la toma de decisiones es necesario distinguir la forma en la que formulamos los problemas para poder encaminar nuestra forma de actuar para encontrar la solucin.

Como lo detalla Stephen P. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, es importante saber que el que toma decisiones ptimas requiere de racionamiento, es decir, elige opciones constantes de mximo valor en el contexto de sus restricciones. Estas opciones (1) estas opciones se eligen siguiendo un modelo de toma racional de decisiones de 6 etapas: Pasos en el proceso de la toma de decisiones 1.- Determinar el problema. 2.- Identificar los criterios de decisin. 3.- Asignar peso a los criterios. 4.- Desarrollar todas las alternativas. 5.- Evaluar las alternativas. 6.- Seleccionar la mejor alternativa 4.1.1 Determinar el problema: hay un problema cuando se encuentra una discrepancia entre un estado actual y un estado deseado. 4.1.2 Identificar Los criterios: son importantes para resolver el problema, el encargado determinar que es importante para tomar la decisin y aporta al proceso sus intereses, valores y preferencias personales semejantes. 4.1.3 Asignar peso a los criterios: los criterios sealados rara vez tienen la misma importancia, por tanto en este punto se pide al que decide que pondere los criterios identificados para darles la prioridad que convenga. 4.1.4 Desarrollar todas las alternativas: en este punto solo se toma nota de las alternativas que pudieran ayudarnos a resolver el problema, sin hacer ningn intento por evaluarlas. 4.1.5 Es en este punto donde se deben valorar y evaluar las alternativas de manera crtica. Las ventajas y desventajas de cada alternativa se hacen claras al compararlas con los criterios fijados anteriormente. 4.1.6 se elige la alternativa que tenga mejor resultado o puntuacin de acuerdo a los criterios anteriores. 1) H.A. SIMON, RATIONALITY IN PSYCHOLOGY AND ECOMONICS, En Journal of Business, 1986, pp.209-24 COMUNICACIN

Antes de definir claramente lo que significa el trmino Comunicacin presento 2 ejemplos citados en el libro de Stephen Robbins Comportamiento Organizacional en la pgina 282, que muestra las graves consecuencias de una mala comunicacin. El peor desastre de la historia de la aviacin ocurri en 1977, en la brumosa Tenerife de las Islas Canarias. El Capitn del vuelo de KLM pens que el controlador del trfico areo le daba va libre para despegar, pero en realidad quera darle instrucciones de salida. El idioma en que hablaban el capitn holands y el controlador espaol era ingls, pero se produjo una confusin por los acentos marcados y una terminologa incorrecta. El Boeing 747 de KLM golpe a un 747 de Pan Am con toda la fuerza de los motores. Murieron 583 personas. En 1993, pilotos chinos a bordo de un MD-80 de fabricacin estadounidense trataron de aterrizar en Urumqi, al noroeste de China, en condiciones de niebla densa. Una alarma sonora del sistema de alerta de proximidad del suelo los confundi. Momentos antes del impacto la caja negra registr las palabras de un miembro de la tripulacin que le deca a otro, en chino: Qu significa pull up (ascender)? El avin toc cables de energa elctrica y se estrello. Murieron 12 personas. Las investigaciones indican que una mala comunicacin es probablemente la causa ms citada de conflictos entre personas. La comunicacin se ha definido (2) como "el intercambio de sentimientos, opiniones, o cualquier otro tipo de informacin mediante habla, escritura u otro tipo de seales". Todas las formas de comunicacin requieren un emisor, un mensaje y un receptor. Existen habilidades para lograr una comunicacin efectiva: 1.- Escuchar activamente (empatizar) 1. Claridad de expresin 2. Autoapertura : ser honesto 3. Autoconcepto : ideas claras 4. Feedback constructivo 5. Manejo de emociones 2) K.W. Thomas y W.H. Schmidt, A Survey of Managerial Interest with respect to Conflict Julio 1976, p.317 Escuchar activamente: implica un proceso intelectual y emocional que integra una serie de datos fsicos, emocionales e intelectuales en busca de significados y de comprensin. Algunas reglas importantes para escuchar activamente son (1): Dejar de hablar

Que la persona se sienta cmoda y confiada Demostrar que se est dispuesto a escuchar Procurar tener un objetivo para escuchar Deshacerse de las distracciones Sea paciente No alterarse Procurar reformular Ser calmado en el argumento y la crtica Haga preguntas No predisponerse ni enjuiciar Empatizar 1) Sabe Usted Comunicars? / W. Donald; McGraw Hill CONFLICTO Un conflicto es una situacin de choque o enfrentamiento entre varios (personas, ideas, grupos etc.) Los conflictos (1) pueden ser un problema grave en una organizacin, pueden crear condiciones caticas que hacen casi imposible que los empleados trabajen juntos. Algunas causas de conflicto son: Desaveniencias, malos entendidos Diferencias de metas Desempeo deficiente Problemas relacionados con las reas de responsabilidad Falta de cooperacin Problemas con reas de autoridad No cumplir con las reglas establecidas Frustracin

rivalidad El conflicto es positivo cuando: 1.- ayuda a sacar a flote un problema 2.- genera mayor participacin e inters individual frente a un problema 3.- Mejora la comunicacin entre las personas 4.- libera las emociones acumuladas 5.- Le ayuda a la gente a desarrollar sus capacidades El conflicto es negativo cuando: 1.- la atencin de las personas se desva de los asuntos importantes 2.- Crea sentimientos de insatisfaccin en los involucrados 3.- Hace que los individuos y los grupos se aslen y pierdan el deseo de cooperacin. Un conflicto es negociable cuando: por lo menos una de las partes en confrontacin, tenga la disposicin y habilidad suficiente para entablar un dilogo abierto y franco. 1) K.A. Jehn, A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict en Administrative Science Quarterly, junio 1995, pp. 256-82 Para poder ayudar a resolver un conflicto, Stephen P. Robbins en su libro Comportamiento Organizacional detalla el siguiente modelo que puede ser de gran ayuda para negociar en un conflicto. PROCESO DE NEGOCIACIN PREPARACIN Y PLANEACIN DEFINICIN DE REGLAS BSICAS ACLARACIN Y JUSTIFICACIN NEGOCIACIN Y SOLUCIN DE PROBLEMAS CONCLUSIN E IMPLANTACIN 1. PREPARACIN Y PLANEACIN: (1) en esta primera etapa hay que definir cual es la naturaleza del conflicto, cuales son los antecedentes que desembocaron en una negociacin, quienes estn involucrados y cul es su impresin del conflicto.

2. DEFINICIN DE REGLAS BSICAS: aqu se definen con la otra parte las reglas y guas bsicas para la negociacin, las partes intercambian sus propuestas y demandas iniciales. 3. ACLARACIN Y JUSTIFICACIN: Las dos partes explicarn, ampliarn, aclararn, reforzarn y justificarn sus demandas originales, es una oportunidad para informarse y aprender del otro. 4. NEGOCIACIN Y SOLUCIN DE PROBLEMAS: La esencia en el proceso de negociacin es el ceder y defender real al discutir a fondo un acuerdo. Ambas partes deben hacer las debidas concesiones. 5. CONCLUSIN E IMPLANTACIN: ambas partes formalizan el acuerdo alcanzado y desarrollan los procedimientos que sean necesarios para ponerlo en vigor y supervisarlo. 1) M.H. Bazerman y M.A. Neale, Negotiating Rationally, Nueva York, Free Press.1992, pp. 67-68 INNOVACIN Y CAMBIO INNOVACIN: Es la aplicacin prctica de nuevas ideas con el propsito de alcanzar los objetivos de la organizacin de manera eficaz. Innovacin es una clase especial de cambio, es una idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. (1) Todas las innovaciones implican un cambio, pero no todos los cambios comprenden a fuerza ideas nuevas, ni conducen a mejoras significativas. En las organizaciones, las innovaciones van desde pequeas mejoras graduales, hasta revoluciones radicales. Para Innovar se requieren entre otras habilidades: Creatividad: Originalidad Viabilidad Aqu un ejemplo de Innovacin, Stephen Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional habla del artculo publicado en la revista Business Week, del 20 de Nov. De 2000, titulado Taxi! Get me to Nebraska, en la pgina 134-39. Y dice lo siguiente: Richard Nobel, tiene una solucin para la creciente frustracin de la gente con los servicios areos. Va a fundar un servicio de taxis areos como no hay otro. Los viajeros pedirn sus aviones, como cualquier taxi ordinario, al aeropuerto ms prximo y volaran al aeropuerto ms cercano a su destino. Cunto cuesta? Mas o menos lo mismo que un boleto de primera clase. Hay 2071 aerdromos en Europa y 5,736 en Norteamrica, pero la aviacin comercial solo aprovecha 3%. Funcionar la idea? Solo el tiempo lo dir, pero un ejecutivo de la empresa que disea el sitio en Internet de

Nobel y su sistema de reservacin dice que es una forma singular de razonar, un acercamiento toralmente novedoso a las congestiones de los aeropuertos. 1) R. M. Kanter, When a Thousand Flowers Bloom: Structural, Collective and Social Conditions for Innovation in Organitations, JAI Press, 1988, pp. 169-211 CAMBIO Para definir el Cambio en una organizacin sugerimos este ejemplo, que incluye Stephen Robbins en su libro Comportamiento Organizacional, pag. 554., describe lo ocurrido en junio de 1993, el presidente de Samsung, Kun-Hee Lee, anuncio oficialmente su poltica Nueva Administracin lo que buscaba era efectuar una revisin exhaustiva de la organizacin de Samsung, en lugar de enfocarse en la produccin de artculos baratos, Lee impuso a su personal el reto de convertir Samsung en una compaa innovadora que aplicara tecnologa de vanguardia. En menos de 10 aos Lee consigui su objetivo, hoy la empresa surcoreana es lder mundial en Chips de memoria, LCD, monitores y tubos de Braun. Adems ha logrado introducir varios productos innovadores, entre ellos un celular que a la vez es computadora de bolsillo, pantallas planas de Tv, y Laptops ultra delgadas. Cmo lo hizo? Enfrent 2 obstculos: 1.- La falta de inters en la calidad 2.- Los empleados tenan miedo de opinar Asi que introdujo varios cambios radicales: Estableci un sistema de alto en la lnea que permita a cualquier trabajador suspender la produccin si encontraba un defecto. Introdujo otros mtodos avanzados de control de calidad Desafi a sus trabajadores a cambiarlo todo, excepto sus cnyuges e hijos Faculto a los empleados de lnea con mucha mayor autoridad para tomar decisiones Reestructur puestos e involucr lderes mas jvenes. Lo anterior nos ejemplifica de la necesidad de cambio de las organizaciones para lograr objetivos especficos, esos cambios deben determinarse cuidadosamente si se realizan a los procesos, estructuras o recurso humano. Existen algunos puntos que debemos tomar en cuenta si requerimos hacer algn cambio en una organizacin: 1.- PLANEAR: Detectar el problema, evaluar la situacin actual, detectar las causas, desarrollar un plan de accin. 2.- HACER: Ejecutar el plan de accin, monitorear el avance de la ejecucin

3.- ESTUDIAR: los resultados obtenidos, evaluar el efecto de la ejecucin y sus efectos no planeados 4.- ACTUAR: Adecuar los efectos o tomar accin correctiva, estandarizar. Existen varios modelos de cambio, sin embargo, aqu mostramos el modelo ya conocido de Kurt Lewin. MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN Kurt Lewin, afirm que para completar un cambio las organizaciones deben recorrer tres etapas: Descongelamiento: incluye los esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos. movimiento a un nuevo estado: estn directamente relacionadas con el statu quo, que pueden ser incrementadas, y las fuerzas contrarias las restrictivas, pueden ser disminuidas. Recongelamiento: se estabiliza un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y restrictivas, es decir el nuevo cambio debe hacerse permanente. CONCLUSIONES Los procesos organizacionales internos, deben concebirse como aquellos en los que se fundamenta la forma de trabajar y de actuar en una organizacin, son de suma importancia y deben estar muy bien definidos de acuerdo al tipo de organizacin en la que nos encontremos, es decir define cmo los involucrados en una organizacin debern trabajar y mediante que procedimientos. Para lo anterior por supuesto debern tomarse en cuenta conceptos bsicos como: el liderazgo, la autoridad, la toma de decisiones, estos 3 conceptos estn muy ligados y deben establecerse correctamente, pues de ah partir la direccin y el control de una organizacin. Adems se detallo aqu la importancia de una comunicacin eficaz, nos dimos cuenta que si no se logra, puede generar grandes conflictos y consecuencias graves, trabajar constantemente en la comunicacin clara, efectiva y con retroalimentacin nos dar grandes ventajas en los procesos internos y desempeo de nuestros empleados o colaboradores. Uno de los puntos tambin importantes y que se desarrollaron en este ensayo, es el conflicto, no podemos decir que los conflictos son todos negativos, son necesarios en los procesos organizacionales internos, aquellos que motivan la participacin de los dems y habilita las capacidades de los involucrados, sin embargo debe tomarse en cuenta para resolver un conflicto el proceso de negociacin, no solo para solucionar situaciones si no porque adems constituye un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos tanto cooperativos como competitivos. Finalmente, fue de gran provecho entender la necesidad de cambio en una organizacin, cuando debe realizarse y de qu manera, tomando en cuenta necesidades, objetivos y medios para lograrlo. De la mano de la innovacin tambin le otorga ms herramientas a una organizacin para que sea exitosa y competitiva.

BIBLIOGRAFA El arte de la Comunicacin / Decker, Bert; McGraw Hill Administracin del Comportamiento Organizacional. Hersey, Blanchard & Jhonson. / Prentice Hall 1998 The Leadership Challenge. Kouzes-Posner. / Jossey-Bass.1987 A New Paradigm of Leadership, Shelton, Editor./ Excecutive Excellence Publishing. 1997 Comportamiento Organizacional, Stephen Robbins, /captulo 15, pag. 429 Habilidades Gerenciales, Patricio Pimentel Gonzalez. / IDESAA Power in and Around Organizations, H. Mintzberg, /Prentice Hall, 1983, p.24 Social Power Bases of Managers: Emergency of a new Factor, / E.A. Ward, pp. 144-47. Administracin del Comportamiento Organizacional, Hers, Blanchard & Jhonson. / Pretice Hall. 1998, 0-13. RATIONALITY IN PSYCHOLOGY AND ECOMONICS, H.A. SIMON, / En Journal of Business, 1986, pp.209-24 Sabe Usted Comunicarse? / W. Donald; McGraw Hill A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict / K.A. Jehn, en Administrative Science Quarterly, junio 1995, pp. 256-82 When a Thousand Flowers Bloom: Structural, / R. M. Kanter, Collective and Social Conditions for Innovation in Organitations, JAI Press, 1988, pp. 169-211 Negotiating Rationally, M.H. Bazerman y M.A. Neale Nueva York, Free Press.1992, pp. 67-68 NDICE PLANTEMIENTO DEL PROBLEMAPAGINA 2 INVESTIGACIN Y ARGUMENTACIN.PAGIN A3

AUTORIDAD PAGINA 4 DEFINICIN UNIDAD DE MANDO PODER PAGINA 5 DEFINICIN FUENTES DE PODER LIDERAZGO .PAGINA 6 IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE INFLUENCIA..PAGINA 7 PROCESO PARA LOGRAR LA INFLUECIA EFECTIVA TOMA DE DECISIONES PAGINA 8 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES COMUNICACIN PAGINA 9 EJEMPLO DE MALA COMUNICACIN DEFINICIN Y HABILIDADES REGLAS PARA ESCUCHAR ACTIVAMENTEPAGINA 10 CONFLICTO PAGINA 11 DEFINICION, CONFLICTO POSITIVO Y NEGATIVO PROCESO DE NEGOCIACION. PAGINA 12 INOVACION Y CAMBIO. PAGINA 13 LA

CAMBIO Y EJEMPLO DE CAMBIO..PAGINA 14 MODELO TRES ETAPAS LEWIN...PAGINA 15 DE

CONCLUSIONES .PAGINA 16 BIBLIOGRAFIA .PAGINA 17

LA ORGANIZACIN La organizacin es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman. La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se entrelazan. LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados.(Organizaciones). La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos: Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin? Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin. Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos, conque y como llegamos. Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el now how organizacional), la

ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacin. ELEMENTOS PERMANENTES QUE PERMITEN LAS ORGANIZACINES (SISTEMAS). Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin) Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organizacin Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores. Toda organizacin funciona sobre 4 causas: Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre que trabaja la organizacin y conque trabaja la organizacin. Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material. Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu suceder con los radios operacionales organizacionales?. Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento. En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor. Es aqu donde aparece el concepto de ventaja competitiva. FINALIDAD DE UN PROGRAMA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung(2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin". PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL En todo proceso de DO existen tres componentes bsicos: * * Diagnstico Accin o intervencin

*

Administracin del programa.

Lo anterior puede ilustrarse mediante los siguientes pasos: 1 Diagnstico de la situacin organizacional 2 Desarrollo de planes de accin para corregir los problemas y aprovechar oportunidades 3 Evaluacin de los resultados o impactos de las acciones 4 Iniciar nuevos planes de accin para resolver problemas, cuando sea necesario 5 y otros cuando se requiere continuar con la secuencia lgica de diagnsticoaccin-evaluacin-accin DIAGNSTICO El DO, como proceso de cambio planificado, en primer lugar, requiere que se defina la situacin deseada para la empresa, lo que debera ser, para lo cual el anlisis FODA puede constituir una herramienta de gran importancia. Posteriormente, es necesario conocer la situacin actual de la empresa, lo que es, mediante el diagnstico organizacional, posibilitando establecer la brecha existente con la situacin que se desea para el futuro, que debe disminuirse mediante el proceso de cambio planifica. De este modo, el diagnstico en DO constituye un paso previo a la accin o intervencin, en la cual se corrigen los problemas, aprovechan las oportunidades y mantienen las fortalezas, posibilitando el cambio organizacional mediante la disminucin de la brecha entre el futuro deseado y la situacin actual. El DO requiere de una continua generacin de datos del sistema, para cumplir con su objetivo de cambiar a la organizacin de lo que es a lo que debera ser. De la comparacin de ambos estados se descubre la brecha entre las condiciones reales y las deseadas, la cual debe ser cerrada mediante el desarrollo de planes de accin. Diagnstico Organizacional Las organizaciones son sistemas que estn determinados estructuralmente, ya que todos los cambios que experimentan estn condicionados por su propia estructura, y no por los factores que causaron dichos cambios. Un puntapi puede impulsar a considerable distancia un baln de ftbol pero no un pedazo de roca de las mismas dimensiones. De este modo, una organizacin debe cambiar por s misma y no desde afuera. Por otra parte, la organizacin como sistema social, es un sistema autopoitico de decisiones, es decir, se autogenera a partir de sus procesos internos de decisiones. En consecuencia, para que el diagnstico implique cambios en la organizacin, debe realizarse producto de una decisin organizacional. El co-diagnstico, entendido como la colaboracin de un observador externo con los observadores pertenecientes a la organizacin, contribuye a mejorar el diagnstico de la empresa, en la medida en que ayuda a superar el punto ciego, que est definido por los esquemas de distincin compartidos por los miembros de la organizacin, en el proceso de observacin. Un observador no puede ver sus propios esquemas de distincin, los cual si pueden ser vistos por un observador que no pertenezca a la empresa.

El diagnstico organizacional representa una recopilacin continua de datos acerca: del sistema total y de sus subsistemas, de los procesos, de la cultura del sistema, de otros objetivos de inters.

Resultado del diagnstico es la identificacin de: las fortalezas, las oportunidades, y las reas problemas.

Posteriormente se deben evaluar los efectos de la intervencin, determinando si es necesario realizar intervenciones adicionales o redisearlas. Segn W. French y C. Bell (1995), el diagnstico debe focalizarse de acuerdo al inters del cliente, concentrndose en alguno de los subsistemas de la organizacin as como en ciertos procesos que se desarrollan en ellos. El diagnstico de los subsistemas de la organizacin, puede tener los siguientes enfoques u objetivos: * * * * La organizacin total, Subsistemas que pueden tener las siguientes caractersticas: Tamao Complejidad Grado de homegeneidad Interfase Individuos (gerentes, jefes, puestos claves) Roles (conductas como resultado de ocupar una posicin) Sistemas transorganizacionales (sistemas legales y de orden)

El diagnstico de los procesos organizacionales puede estar dirigido, principalmente, a: Patrones, estilos y flujos de informacin, Establecimiento de metas, Toma de decisiones, resolucin de problemas y planificacin de la accin (alternativas), Resolucin y manejo de conflictos, Administracin de las relaciones interfase (dos o ms grupos enfrentan problemas comunes), Relaciones superior- subordinado, Subsistemas tecnolgicos y de ingeniera (adecuadas para un buen desempeo), Administracin estratgica y planificacin de largo plazo (visin/misin), Aprendizaje organizacional (Aprender de xitos y fracasos para mantener competitividad). Instrumentos de Captura de Informacin

Entre los instrumentos ms utilizados destacan: - Cuestionarios y encuestas, para grandes organizaciones o subsistemas. - Entrevistas individuales, para grupos pequeos y homogneos o para muestras. - Observaciones de terceras partes, - Informacin documental (archivos, estadsticas, organigramas, procedimientos, etc.). Juntas de confrontacin, o de resolucin de problemas, cuando hay dos o ms grupos involucrados. Sin embargo, es posible que sea necesario combinar varios instrumentos para obtener una informacin de mejor calidad. Cuestionarios o encuestas El cuestionario o encuesta sirve cuando: - se desea explorar debajo de la superficie. - no es posible entrevistar a las personas, - la informacin se encuentra dispersa en diferentes grupos, - las fuentes son muy variadas. Entre los beneficios de los cuestionarios o encuestas, destacan: - son econmicos para grandes poblaciones, - es posible aplicar anlisis cuantitativos mediante el uso de estadgrafos (medias, desviaciones estndar, distribucin de frecuencias, coeficientes de correlacin) - la poblacin acepta estos mtodos, por lo que responde de manera ms adecuada, - protege a las personas en el anonimato, lo que en algunas circunstancias podra favorecer la indagacin. Las limitaciones ms frecuentes son: - las personas deben limitarse a responder en funcin de las alternativas, por lo que no tienen la oportunidad de expresar sus propias percepciones u opiniones, - las respuestas tienden a ser mecnicas o bien por cumplir con el requerimiento, - no otorga la oportunidad al consultor de interactuar con mayor profundidad con el encuestado. Elaboracin de cuestionarios o encuestas Las preguntas deben corresponder a alguna de las variables seleccionadas para realizar el diagnstico, por lo que no deben existir preguntas que no cumplan con el propsito de medir alguna variable de diagnstico. Las preguntas pueden ser abiertas o cerradas. En las preguntas abiertas, las personas deben responder eligiendo alguna de las alternativas que se le presentan. En las preguntas abiertas, las personas puede emitir opinin en relacin con lo que se pregunta,

con lo cual disminuye el encajonamiento del encuestado, aunque subsiste el sesgo de que lo nico que se indaga es lo que el encuestador desea saber. Los cuestionarios o encuestas deben ser cuidadosamente diseados, de manera que las preguntas sirvan para medir las variables seleccionadas, as como, que su duracin sea no mayor a aquella en la cual las personas respondan mecnicamente o pierdan el inters por entregar su opinin, debido a su excesiva extensin. Se recomienda agrupar las preguntas que tengan el mismo formato de respuesta, posibilitando construir una matriz de cuestionario y elecciones de respuesta, as como, facilitar el procesamiento de los datos y el posterior anlisis, incluyendo el cruce de variables. Entrevistas El objetivo principal de las entrevistas es explorar las opiniones y sentimientos de los entrevistados. Este instrumento ayuda al que el entrevistado exprese sus percepciones y opiniones respecto a lo que ocurre en la organizacin. Las entrevistas pueden ser individuales o grupales. En las entrevistas individuales las personas pueden sentirse con mayor privacidad para expresar sus opiniones, sin embargo, en las entrevistas grupales es posible cruzar informacin con los dems entrevistados, para confirmarla, lo que contribuye a enriquecer la informacin recopilada. Entre los beneficios de la entrevista se encuentra: - la posibilidad de que el entrevistador pueda detectar ideas y emociones que el entrevistado no formula conscientemente, - mediante la entrevista se puedan desarrollar confianzas entre el consultor y los miembros de la organizacin, lo cual es valioso para el posterior trabajo de D.O., as como para obtener informacin que no podra recopilarse a travs de un cuestionario. Entre las limitaciones de las entrevistas cabe destacar: - el tiempo de una entrevista debe ser entre una o dos horas, - la experiencia del entrevistador es fundamental ya que debe evitar obtener demasiada informacin personal, que puede ser vista como amenazante para el grupo, o bien ste puede ser percibido como una persona no neutral, - temores de los entrevistados de que la informacin pueda ser utilizada para perjudicarlo, en caso de que no se proteja su anonimato. Previo a realizar una entrevista, se requiere elaborar una pauta, en la que estn definidos los objetivos y variables que sern evaluadas o medidas. Observaciones de terceras partes Este mtodo tiene como objetivo servir de base para corroborar la informacin recopilada mediante otros instrumentos.

Es fcil de realizar, se puede hacer cuando se estime conveniente y proporciona informacin directa sobre el comportamiento de las personas. No obstante presenta serias limitaciones ya que: - la informacin recopilada ser sesgada por el criterio del observador, - los eventos observados podran no ser representativos de la realidad, - las personas modifican su comportamiento habitual cuando se sienyten observadas. Recordar los estudios de Hawthorne, en el que las operarias se comportaban de manera opuesta a lo esperado, por el slo hecho de sentirse consideradas. - dificultades para codificar e interpretar la informacin, - puede tener un alto costo, para que las observaciones sean representativas de la realidad. Procesos inductivos y deductivos La tarea de recopilar informacin, en ocasiones, puede efectuarse desde la perspectiva de la investigacin, donde se requiere plantear hiptesis sobre ciertos acontecimientos, realizar inferencias y someter a procesos inductivos y deductivos para obtener conclusiones para la organizacin. Investigar es tratar de descubrir el por qu de los hechos que se presentan ante nosotros. La investigacin cientfica es la bsqueda, mediante mtodos viables y confiables, de las leyes que explican los fenmenos naturales y sociales. Las leyes, como generalizaciones universales acerca de hechos o acontecimientos (Kaplan), se pueden representar a travs de relaciones entre variables (modelos). Por su parte, las variables son grupos de atributos que pueden modificarse o asumir diversos valores. Esto las diferencia de las constantes, cuyos atributos o valores son inmutables. Las variables a su vez se clasifican entre dependientes e independientes: - Variable independiente es aquella que es posible manipular, y que constituye la causa o antecedente, y no depende de otras variables. - Variable dependiente es aquella no manipulada y que se modifica en relacin con la variacin de una variable independiente. El proceso de diagnstico debe fundamentarse en la recopilacin de informacin relacionada con las variables independientes, las cuales es imprescindible definir previamente, de acuerdo con la situacin que se desea conocer o evaluar. El diagnstico en DO, es un proceso inductivo, ya que a partir de la observacin de eventos individuales se llega a conclusiones generales o leyes. A diferencia del proceso deductivo que saca consecuencias a partir de una base terica o leyes. Por este motivo, es necesario aplicar una dosis de precaucin, ya que el proceso inductivo implica que las conclusiones del diagnstico se basan en suposiciones, la que debiera ser corroborada en la realidad, aplicando el proceso deductivo.

Algunos Modelos de Diagnstico D. Rodrguez (1992) organizacional: distingue las siguientes dimensiones del diagnstico

- Diagnstico del tiempo. La empresa moderna tiene un gran inters un encontrar formas eficientes de utilizacin del tiempo: Formas de racionalizacin de un conjunto de labores de los trabajadores. Autoadministracin del tiempo por parte de los ejecutivos. - Diagnstico de la cultura organizacional. Entender el modo de ser de las organizaciones. Relacin entre el sistema organizacional y su entorno. - Diagnstico de procesos. La organizacin es un cambio permanente y no un sistema estable. Los principales fenmenos que ocurren en su interior son de carcter procesual: Poder y liderazgo. Comunicaciones. Toma de decisiones. Conflicto. Cambio. Potencialidades y resistencias. - Diagnstico de clima organizacional. Visin global que integra el ambiente como variable sistmica. El clima es un concepto multidimensional, que constituye la personalidad de la empresa, el cual corresponde a la percepcin que de la empresa tienen sus miembros. Las variables que se consideran se relacionan a factores internos y no externos de la empresa, tales como: Variables de ambiente fsico: espacio fsico, ruido, calor contaminacin, equipamiento, tecnologas, etc. Variables estructurales: tamao de la organizacin, estructura formal, estilos de liderazgo, etc. Variables del ambiente social: compaerismo, conflictos, comunicaciones, etc. Variables personales o comportamiento individual: aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, etc. Variables de comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, satisfaccin laboral, stress, etc. Likert considera las siguientes dimensiones, para medir el clima organizacional: Estilo de autoridad. Cmo se ejerce el poder Esquemas motivacionales. Mtodos utilizados Comunicaciones. Formas y estilos de comunicacin Procesos de influencia. Mtodos para obtener adhesin a metas y objetivos de la organizacin Procesos de toma de decisiones. Formas que asume el proceso decisional, criterios.

Procesos de planificacin. Cmo se determinan los objetivos y las acciones a seguir. Procesos de control. Cmo de distribuye y realiza el control. Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento. Mtodos para definir estos objetivos y adecuacin entre ellos y lo deseado por los miembros de la organizacin. Por otra parte, Litwin y Stringer consideran las siguientes dimensiones en su cuestionario de medicin del clima organizacional: Estructura organizacional. Percepcin de reglamentos y normas establecidos Remuneraciones. Nivel de aceptacin de recompensas Responsabilidad. Percepcin de asignacin de responsabilidades y autonoma Riesgos y toma de decisiones. Posibilidad de asumir riesgos y tomar decisiones Apoyo. Percepcin de sentirse apoyados por su grupo de trabajo Conflicto. Tolerancia al conflicto M. Weisbord (1976) plantea un modelo que identifica seis reas crticas, denominado modelo de seis cuadros, a saber: Propsitos: a qu nos dedicamos? Estructura: cmo dividimos el trabajo? Recompensas: todas las tareas necesarias tienen incentivos? Mecanismos tiles: contamos con tecnologas de coordinacin adecuadas? Relaciones: cmo manejamos el conflicto entre personas? Liderazgo: alguien mantiene los cuadros en equilibrio?

Se debe prestar atencin tanto a los aspectos formales como informales de cada rea. A. Tofler plantea que el progreso del mundo est suspendido al borde de una revolucin de la informacin y tecnologa, denominndola tercera ola, signado por el cambio desenfrenado en todas las instituciones de la sociedad. Al respecto Weisbord identifica cuatro prcticas tiles para la consultora de tercera ola: 1. 2. 3. 4. Evaluar el potencial de la accin. Reunir a todo el sistema en una habitacin (actores claves de la organizacin). Enfocarse en el futuro Estructurar las tareas que las personas puedan desempear por s mismas.

Este es un modelo que reconsidera los aspectos del diagnstico y la intervencin. Est enfocado en el bienestar, no centrado en los problemas (intervenciones para remediar problemas), para ayudar a las personas a lograr los futuros elegidos y crear lugares de trabajo con significado y comunidad.