los procesos organizacionales

8/2/2019 Los Procesos Organizacionales

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Los procesos organizacionales


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El PoderLas organizaciones y el poder son sinnimos en muchos aspectos. Despus de todo,las organizaciones son instrumentos poderosos de los poderosos. Describen los

distintos tipos donde se relacionan el poder de las organizaciones; las organizacionespueden ser:

Autocracias:que son las que tienen el poder sustentado por un individuo o un pequeo

grupo con poder absoluto.Burocracias:en las cuales las reglas estn escritas y las relaciones de poder se

especifican con claridadTecnocracias:donde los conocimientos y habilidades rigen al sistemaCodeterminacion:donde los partidos opuestos en la organizacin comparten el sistemade gobierno

Democracia representativa:donde se elige a los funcionarios que sirven duranteperiodos especficos o hasta en tanto conserven el apoyo de miembros

Democracia directa: donde todos participan y tienen el derecho de gobernar


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Naturaleza del poder en las

organizacionesAl poder por lo general se le define con sencillez, coinciden los investigadores con quees el poder tiene que ver con las relaciones entre dos o mas actores, donde el

comportamiento de uno se ve afectado por el del otro tambin otro significado que semaneja es: el poder no tiene significado a menos que se ejerza. En el caso de las

organizaciones, es importante tomar en cuenta las relaciones de poder interunitarias,

las unidades pueden ser niveles jerrquicos, como los trabajadores frente a laadministracin


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Relaciones de poderLa relacin de poder entraa dependencia mutua, significa que ambas partes necesitanuna de la otra, la administracin necesita a los obreros para producir servicios oproductos. Los trabajadores necesitan a la administracin para recibir su pago.

La existencia de las relaciones de poder tambin son fciles de observar. En lasorganizaciones muy burocratizadas el poder o la autoridad tiende a ser jerarquico: cada

nivel tendra justo aquella cantidad de poder necesario para desarrollar susresponsabilidades; los niveles superiores en la jerarqua tendran mayor poder, con

base en un mayor conocimiento acerca de la organizacin y/o una mayor habilidad parala tarea, muy pocas organizaciones se aproximan a este tipo ideal, porque los arreglos

de poder se ven afectados por los patrones informales elaborados con el tiempo y porlas diferencias personales en el ejercicio del poder disponible en una oficina


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Dos aspectos adicionales del poder:1.- el poder es un acto; es algo que se utiliza o se ejerce

2.- es que el receptor del poder es crucial para determinar si ha ocurrido un acto depoder, si los receptores interpretan un acto como acto de poder respondern sobre esa

base, con independencia de que el que ejerce el poder en realidad haya tenido laintencin de utilizarlo


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Tipos de poder

El mejor sistema conocido y mas utilizado es el de Weber. El hace una distincinbsica entre poder y autoridad. El poder involucra la fuerza o la coercin y solo es un

factor importante como proceso interno en las organizaciones, en cambio la autoridades una forma de poder que no implica poder, mas bien involucra una suspensin de

juicio de parte de sus receptores. Se ejecutan las directrices o las ordenes porque se

cree que deben llevarse a cabo, su cumplimiento es voluntario, esto requiere de unsistema de valores comunes entre los miembros de la organizacin y por lo general sesatisface esta condicin.

La autoridad involucra la aceptacin del sistema de poder cuando una persona ingresaa la organizacin, mientras que la influencia es una situacin de poder donde se toma la

decisin, de manera consciente o inconsiente, del momento especifico en que se enva

el llamado de poder de parte del detentador del poder


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Hay distintos tipos de autoridad:La autoridad legal es el tipo de la mayora de las relaciones de poder en las

organizaciones modernas, se basa en la creencia del derecho de aquellas personasque estn en puestos superiores, de tener poder sobre los subordinados.

La autoridad carismtica proviene de la lealtad hacia un tenedor de poder especifico, yse basa en las caractersticas personales del mismoLa autoridad tradicional se basa en la creencia en el orden tradicional establecido, unejemplo seria como con las monarquas de hoy en dia


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Bases y fuentes de poderLas bases de poder se refieren a aquello que controlan los tenedores del poder y queles permite manipular el comportamiento de otros.

Bacharach y Lawler dicen que hay cuatro fuentes de poder en las organizaciones, estasson:

1.- el puesto o posicin en la estructura2.- las caractersticas personales, como el carisma

3.- las habilidades, que se tratan como fuente y base de poder4.- la oportunidad o la combinacin de factores que da a partes la oportunidad de utilizarsus bases de poderEstas fuentes de poder se utilizan en las situaciones de poder de autoridad e influencia

que a su vez utilizan las bases de poder que se han distinguido, de esta manera unindividuo o unidad en una organizacin tiene una fuente de poder, como seria una

posicin oficial donde se ejerce el poder en forma de autoridad o influencia


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Relaciones de poder horizontalLas relaciones interdepartamentales, lnea-staff y profesionales-organizacionales son situaciones familiares de la dimensin horizontal.El termino relaciones de poder horizontal representa una situacininconcebible. Si las partes en la relacin tienen cantidades de poder iguales,tan pronto como uno gane en poder a costa del otro, se introduce un elementovertical. La relacin de poder existe abiertamente cuando se debe vencer laresistencia del otro para obtener lo que uno desea.

Relaciones de Linea-StaffDalton encontr que este personal estaba en conflicto casi constante en variasreas. El personal de los cuerpos de staff tiende a ser mas joven, tener mas

educacin formal, estar mas preocupado con la correccin en su vestido ymodales, y estar orientados mas de forma terica. Tambin se ejerce el poderen trminos de las ambiciones personales de la gente que participa. Daltonsupone que ambos grupos de administradores buscan ingresos, ascensos,poder en la organizacin y as en lo sucesivo.


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Relaciones profesionales-

organizacionalesSe observa por lo comn en las discusiones de los profesionales que trabajan enorganizaciones, que las recompensas que el sistema de poder tiene para ellos sonmas complicadas que para otros miembros de la organizacin. Los profesionales por logeneral desean la misma clase de recompensas que otra gente, en trminos de dinero y

otros factores extrnsecos, aunque tambin es probable que deseen el reconocimientode sus colegas profesionales. Como la organizacin controla a todos sus miembros en

alguna forma , el tema se vuelve muy difcil respecto al profesional. Si trata de ejercerun control legitimo por medio de la jerarqua, es probable que el profesional lo resista. Si

entrega el control del profesional a otros profesionales, la organizacin no solo pierde elcontrol, sino que no va a estar segura de que los profesionales involucrados estn

contribuyendo a la organizacin exactamente con lo que se organizacin piensa quedeben contribuir.

Otra forma de relacin lateral de poder a menudo involucra a los profesionales en elarea de las habilidades. Puesto que no existe un sistema universal de verdad

organizacional o de sociedad, los expertos asumen puntos de vista diferentes sobre loque es bueno, racional, legal o efectivo para la organizacin


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Camarillas y CoalicionesLas camarillas eran un componente importante del sistema de poder. Daltonmostro que el autointers personal se desenvolvi asumiendo la forma decamarillas integradas por miembros individuales a lo largo de las lneasorganizacionales. Se formaron camarillas para defender a los miembros frentea amenazas reales o imaginadas a su seguridad por la automatizacin o lareorganizacin. Se formaron camarillas agresivas par alcanzar algn propsito,como detener la expansin de un departamento que se cree esta usurpandoalgo del poder de los miembros de la camarillas.Estas tambin se basan en el simple hecho de la diferenciacin dentro de lasorganizaciones, las personas en diferentes partes de las organizaciones tratancon informacin cualitativa diferente. El representante de ventas, el gerente de

ventas y el vicepresidente de mercadotecnia estn en la misma area funcional,pero tratan la informacin con diferentes marcos y referentes de tiempo.


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Las coaliciones ejercen poder sobre otras coaliciones y anteponen sus propios

intereses. Los anlisis de las coaliciones sugieren que las organizaciones sonmuy polticas con alianzas y arreglos de poder cambiantes, factores comosexo, edad, puesto en la organizacin en trminos de departamento y valorespersonales influyen en la formacin de la coalicin


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Incertidumbre, dependencia y poderinterdepartamental

Crozier hizo un anlisis sobre como las empresas tabacaleras estaban enlucha constante de poder, en que el personal de mantenimiento tenia el mayorpoder gracias a su conocimiento en la reparacin del equipo necesario para elproceso de produccin, con esto el personal de mantenimiento era el queahora tenia el poder.Mientras que Perrow llega a la conclusin que la funcin mas importante enuna organizacin es la que tiene el mayor poder, vinculando su anlisis con elde Crozier, denota que en aquella empresa que estaba dominada por laproduccin, el departamento de produccin obtuvo el control de lacomputadora, el inventario y las compras


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Una perspectiva de poder en lasorganizaciones

Cantidad de poderLammers trata este tema cuando afirma Para resumir, los administradores ysus subordinados en las organizaciones al mismo tiempo llegan a influirseunos a otros de manera mas efectiva, y por ello generar un poder conjuntocomo resultado de un mejor mando por la organizacin sobre sus recursostecnolgicos, econmicos y humanos al servicio de determinados objetivosSi se utiliza la idea de las bases de poder, es obvio que la cantidad de poderen una organizacin, asi como en una situacin interpersonal, puede variarsegn entren elementos adicionales en la relacin de poder. Se amplia elpoder del puesto o de las habilidades para incluir la base de referencia. La

cantidad de poder en una organizacin cambia con el tiempo


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Factores que afectan la distribucinde poder

La mayor parte de los estudios del poder en las organizaciones se han ocupado de laforma en que un individuo o unidad controla el comportamiento de otros en laorganizacinCuando se cambia el enfoque de la cantidad de poder a las razones por las cuales se

distribuye el poder como lo est, destacan varios puntos, se ha encontrado que lahabilidad de enfrentarse con la incertidumbre hace una contribucin importante a los

diferenciales de poder. El enfrentamiento con la incertidumbre significa que una unidadorganizacional es capaz de resolver algn problema que preocupa a la organizacin

ejemplo si la preocupacin es financiera quien atraiga mas recursos tendr poder. Lasunidades ganan o pierden poder de acuerdo con lo bien que enfrenten la incertidumbre,

aunque es cierto que el poder es un componente de cualquier situacin, la imagen deun poder constantemente cambiante es un error por dos razones.

La primera es que se pasa por alto la importancia de la jerarqua establecida y el gradode centralizacin. En tanto que el enfoque de la solucin de la incertidumbre se

preocupa con las relaciones de poder horizontal, las verticales no pueden simplementeignorarse. En segundo lugar, una vez que una unidad organizacional o persona obtienepoder por su xito en las soluciones, seria muy difcil mantener ese poder.


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factores externos

Zald seala que las consideraciones externas tambin juegan papel importanteen el sistema de poder de la organizacin ejemplo las relaciones con losproveedores y los usuarios de la produccin de la organizacin, lasdependencias reguladoras y otras partes involucradas de manera indirectaafectan la cantidad y distribucin de poder dentro de la organizacin. Estosanlisis enfatizan la importancia de las relaciones externas para la distribucinde poder y su ejercicio dentro de las organizaciones. Las relaciones externastambin son importantes, en el grado en que proporcionan acceso a la riquezay poder para la organizacin, al igual que otros fenmenos organizacionales, elpoder no ocurre en el vacio de solo la organizacin misma.


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Participantes subordinados

Este tipo es raro en las organizaciones, pero alguien que haya tenido algncontacto con una organizacin se vera confrontado con el de cuando encuando, este poder puede ser una fuente tanto de frustracin como deasombro, las secretarias son capaces de ocacionar mucha frustracin yvergenza. Lo que es diferente es que estos miembros subordinados de lasorganizaciones son capaces de amasar recursos mucho mas alla de laimaginacin mas loca, si se toma en cuenta solo su puesto, la primera fuentede poder es la pericia, aunada con la dificultad de remplazar a la persona encuestin.Una segunda fuente de poder es la cantidad de esfuerzo e inters que seexpresa en el trabajo. Mechanic observa el ejemplo de las secretarias, que

tienen poder para tomar decisiones acerca de la compra y asignacin desuministros, la adjudicacin de sus servicios, la programacin de clases y enocaciones la decisin de atencin a las quejas.


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El conflicto y otras consecuenciasdel poder


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Los resultados de las relaciones de

poderLa consecuencia mas frecuente de un acto de poder es la subordinacin. Estose pasa por alto con frecuencia en los anlisis del poder, ya que es laresistencia a un acto de poder. El hecho es que el fenmeno menos drsticode la subordinacin es lo que es mas frecuente, y pese a la importancia delconflicto para las organizaciones, la subordinacin es en realidad el corazn delas organizaciones.La subordinacin y el compromiso son fenmenos interrelacionados, lasorganizaciones de voluntarios dependen de la participacin moral. Elcompromiso moral en apariencia se incrementa cuando los miembros sonalentados a participar y en efecto participan, asi la participacin contribuye a lasubordinacin mediante el proceso de compromiso.


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El conflicto en las organizaciones

El conflicto surge siempre que los intereses chocan, la reaccin natural alconflicto es las luchas organizaciones por lo general se visualiza como unafuerza disfuncional que puede ser atribuida a un conjunto de circunstancias ocausas lamentables. El conflicto puede ser personal, interpersonal o entregrupos y coaliciones rivales.Muchas de las principales formas de conflicto dentro de las organizaciones sonbien conocidas para cualquiera que este familiarizado con las organizaciones osociedad en general. El conflicto trabajadores-empresa es parte prominente denuestra herencia social, asi como de la vida de la organizacin.


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bases del conflicto

La primera fuente del conflicto es cuando el conflicto funcional inducido porvarios subsistemas dentro de las organizacionesLa segunda fuente del conflicto es el hecho de que las unidades tienenfunciones similares, aqu el conflicto toma la forma de rivalidad hostil ocompetencia de buena fe, tal competencia puede ser benfica, pero tambindestructiva; estas primeras fuentes de conflicto nacen de las relacioneshorizontales de poder entre gente o unidades organizacionales.El conflicto tambin resulta de comunicaciones imperfectas


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la situacin de conflicto

Hay cuatro componentes en el proceso de conflictoPrimero, estn las partes involucradas. En el conflicto participan por lo menosdos partes (individuos, grupos y organizaciones) por tanto desde un punto devista hipottico, puede haber nueve tipos de conflicto ejemplo persona-persona, persona-grupo y asi en lo sucesivoEl segundo componente es el campo del conflicto definido como conjuntocompleto de estados posibles relevantes del sistema socialEl tercer componente es la dinmica de la situacin de conflicto, cada parte enun conflicto ajustara su propia posicin a una nueva que cree que escongruente con la de su oponenteEl cuarto y ultimo es la administracin, control o solucin del conflicto


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Que es el liderazgo?

Es la habilidad, con base en las

cualidades personales del lder para

obtener la subordinacin voluntaria por

parte de sus seguidores en una ampliagama de asuntos.


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Funciones del liderazgo

De acuerdo con Selznick, las tareas

cruciales del liderazgo se agrupan en

cuatro categoras.

1. La definicin de la misin y el papelorganizacional.

2. Personificacin institucional del propsito

3.D

efender la integridad de la organizacin4. Ordenamiento del conflicto interno


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Componentes del liderazgo

Es la persuasin de losindividuos y la innovacin enideas y toma de decisiones laque diferencia el liderazgo dela simple posesin de poder.

Adems del puesto que sedetenta, el papel del liderazgoexige que el individuo secomporte de manera que sesatisfagan las expectativas delos seguidores.


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Rasgos y Habilidades delRasgos y Habilidades delLder:Lder:

-Motivacin gerencial

-Autoconfianza

-Nivel de energa

-Madurez emocional

-Habilidades tcnicas

-Habilidades de relacioneshumanas

-Habilidades conceptuales

Comportamiento de lder:Comportamiento de lder:

-Orientado a la tarea de

comportamiento

-Comportamiento orientado amantener el grupo.

-Intentos de influencia con lossubordinados.

-Comportamientorepresentativo.

Variables que intervienen:Variables que intervienen:

-Esfuerzo y compromiso de lossubordinados.

-Organizacin papel-tarea.

-Cohesin y trabajo en equipodel grupo

-Claridad en el papel de lossubordinados.

-Relaciones subordinados-lder

-Servicios y recursos de apoyo.

Variables deVariables de

resultado final:resultado final:-Desempeo de grupo.

-Logro de metas

-Capacidad del grupo

-Salud y crecimientopsicolgico

Poder del lder:Poder del lder:

-Poder experto

-Poder referente

-Poder legitimo

-Poder de recompensa

-Poder coercitivo

-Poder hacia arriba

-Poder lateral

Variables situacionales exgenas:Variables situacionales exgenas:

-Caractersticas y tecnologa de las tareas

-Alcance de la autoridad formal

-Restricciones poltico legales

-Fuerzas ambientales

-Necesidades, valores, personalidad de los subordinados.

Yukl, explica algunos de los factores involucrados para el liderazgo con el siguiente

esquema.


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Estilos de liderazgo Dos estilos o enfoques contrastantes del

liderazgo son:

Enfoqueautoritario

Enfoquede apoyo

-Esta orientado al

empleado.

-Tiene un

comportamiento

democrtico.

-Utiliza la supervisingeneral.

-Tiene consideracin de

sus subordinados.

-Descansa sobre el poderde su puesto.

-Esta mas centrado hacia

las sanciones.

CONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO PARA LASCONSECUENCIAS DEL LIDERAZGO PARA LAS

ORGANIZACIONESORGANIZACIONES


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Factores que afectan losresultados del liderazgo

Las organizaciones encaran limites respecto

de lo que pueden hacer los lideres .

Los limites pueden ser:

y Tecnolgicos

yAmbientales


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Sucesin en el liderazgo

La sucesin en el liderazgo o la administracintiene lugar cuando se reemplaza una personaen un puesto de liderazgo. La sucesin

proporciona un caso de prueba para elimpacto del liderazgo, puesto que parece haycondiciones claras antes y despus delreemplazo.


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Liderazgo en la organizacin de

voluntarios

La situacin esdiferente en estasorganizaciones, donde

se elige al lder para elpuesto.

Se ha observado queen estas

organizaciones existeuna tendencia hacia laoligarqua.


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TOMA DE DECISIONES

CHALLENGER

FACTORESECONOMICOS ORGANIZACIONALES

AMBIENTALES


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TOMA DE DECISIONES

SE ENCUENTRAEN LACUMBRE

DE LAORGANIZACION

PROCESO

RACIONAL,SIMPLE

PROCESOALEATORIO


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INGRESO A

NUEVOS

MERCADOS

ELDESARROLL

O DE

NUEVOS

PR

ODUCT

OSINICIACION

DE NUEVOS

PROGRAMAS

CIERRE DEPROGRAMAS

YA

EXISTENTES


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POCO VALORDESALVAMENTO

INERCIAORGANIZACIONAL Y

POLITICA SECONVINAN PARA

EVITAR EL CIERRE

GENTE LIGADA UNACON OTRA

TOMAN SUSDECISIONES DESEAN

JUSTIFICAR SUPROPIO

COMPORTAMINTOANTERIOR


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Por lo tanto elbuscar

informacion nofacilita el

proceso si noque lo hace

mas complejo.

LA BUSQUEDADE EL

ANALISSIS NOPROPORCINA

N

UN

ARESPUSTABUENA.

ELHECHO DELABUSQUEDA

DEINFORMACION

ES UNCOMPONENTE

DERACIONALIDAD


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ASUNTOS DEDESICION

CREENCIAS ACRERCADE LACAUZA Y

EFECTO

TENERCERTIDUMBREO INCERTIDUMBRE

ACERCADELRESULTADO DE UNA

DECISION.

PREFERENCIASRESPECTO DE LOS

RESULTADOSPOSIBLES

GRADO HASTA ELCUALHAY CONSENSOACERCADE LO QUE

DESEA LAORGANIZACION.


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CLARAS LASPREFERENCIAS

DE LOSRESULTADOS

SONINCIERTASLAS

RELACIONESCAUSA/EFECTO

Buencriterio parala toma dedicisiones

EXISTEINCERTIDUMBRE

A LASPREFERENCIAS

DE LOSRESULTADOS

EXISTENCERTEZALAS

RELACIONESCAUSA/EFECT

O

ESTRATEGIADE

COMPROMISO

EXISTEINCERTIDUMBREPREFERENCIA

S DE LOSRESULTADOS

SONINCIERTASLAS

RELACIONESCAUSA/EFECTO

INSPIRACIONPARA LATOMADE

DECISIONESENCASO DEQUE EXISTA.


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PROCURA QUE OCURRAN POCOSCAMBIOS

DEFENSORESDEL DOMINIO

QUE SOLO REACCIONANALAPRESION.

REACTORESRENUENTES

PERCIB

EN

LAS OPORTUNID

AD

ESPARA EL CAMBIO Y DESEANCREARLO Y EXPERIMENTAR.

BUSCADORESENTUSIASTAS

ANALISADORESANSIOSOS

PERSIBEN EL CAMBIO PERO

ESPERAN A QUE OTRAS

ORGANIZACIONES COMPETIDORAS

LO REALIZEN Y ADAPTARSE A ELLAS


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BIENESTAR

SOCIAL

COMPETENCIA

ORANIZACIONAL

CAMBIOS EN

LA

NATURALEZA

CONOCIMIENT

O

IMPERFECCIONES

DE LA SOCIEDAD

LA ADOPCIONDE UN SISTEMADIFERENTE DE

VERDADES PODRIACONDUCIR A DECISIONES POR

COM

PLET

ODIF

ER

ENT

ES,C

ON

BASE E

NLA

MISMA

INFORMACION.


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Hombre economico actuar solo en sus

propios intereses, posser informacion

completa acerca del problema que debe

decidir, conocer todas las solucionesposibles entre las cuales tiene que escoger

asi como las consecuencias de cada una,

buscar la maximizacion de su utilidad,tener la capacidad de clasificar las

alternativas en orden de probabilidad de

que se maximezen los resultados.


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Racionalidad limitada

Incapacidad delsistema como un

todo.

Mientras masimportante es una

decision para unaorg. mayor sera elnuemro de factores

La capacidadintelectual de

manejar estosfactoresmultitudinales.

Racionalidad

institucionalizada loque lleva a crear sus

propiasracionalidades.

Interes economico ysentimental.


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Nuestro enfoque principal esta sobre

la toma de decisiones estrategicas,debe ser obvio que estas decisiones

se toman en la cumbre de las

organizaciones o cerca de la misma.

La cumbre de la organizacion puede

incluir o no los consejos de

administracion, puesto que su

participacion es variable.


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Tomar

en

cuenta

a laadmon.

NoTomar

en

cuenta

a laadmon.Influenci

a y

familiare

s

Instintivos

de por

medio


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Enfocar la toma de decisiones desde

un punto de vista de racionalidad enque participan tanto ploblemas como

politicas. Los participantes tienen la

intencion de ser tan racionales comosea posible aun cuando esten

considerando asuntos morales y

personales.


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La organizacion trata de limitar sus riesgos

y se toman decisiones en una secuencia

discreta.

Los cambios repentinos no anticipados en elambiente proporcionan el impulso pala la

antitesis dende la operacion anterior ya no

funciona se establece una nueva forma para

la toma de decisiones esto esta centrado en

la misma solucio.


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BUENAS YMALAS DECISIONES

bueno parecia que era una buena

idea en aquel momento

Solo se puede juzgar la calidad de las

decisiones con el tiempo.


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El proceso de comunicacin en las

organizaciones contiene elementos que sonfuertemente organizacionales pero tambin

individuales. La interpretacin de las

comunicaciones por los individuos est muy

influenciada por sus posicionesorganizacionales.


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Por definicin, el proceso de comunicacin es de

relaciones; una parte es el emisor y la otra el receptor,

en un punto especifico en el tiempo. Es evidente que elaspecto relacional de las comunicaciones afecta el

proceso.

La intimidacin, las diferencias en status, los diferentes

modelos de percepcin, la sexualidad y otros factores

perturban la relacin sencilla de emisor-receptor


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FACTORESINDIVIDUALES

Puesto que la comunicacin comprende algo que se

esta enviando a un receptor, lo que hace el receptor con

el mensaje comunicado a ste, tal ves sea la parte mas

importante de todo el sistema. El proceso de percepcin

esta sujeto a muchos factores que pueden llevar adiferencias importantes en la forma en que dos

personas perciben la misma persona o mensaje.


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Aunque se utilicen las formas orales o escritas, se

identifica al comunicador como individuo. El papel que

desempea el individuo en la organizacin afecta la

forma en que se perciben o se envan las

comunicaciones.

En casi todas las organizaciones, la gente ocupa una

posicin superior en una situacin y subordinada en

otra.


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FACTORESORGANIZACIONALES

Ya se ha observado que las organizaciones

desarrollan sus propias culturas, con lenguaje,

ritos y estilos de comunicaciones; sin embargo, a

pesar de la presencia de una cultura comn y los

esfuerzos para alcanzar la socializacin, las

organizaciones contienen las semillas de los

problemas de comunicacin cuando se toman en

cuenta sus componentes verticales y horizontales.


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COMUNICACINVERTICAL

Los patrones de comunicacin vertical han

recibido bastante atencin, principalmente

porque tienen tanta importancia en lasoperaciones organizacionales. Las

comunicaciones verticales en las

organizaciones comprenden flujos tanto

descendentes como ascendentes.


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Comunicacin descendente

Existen 5 elementos en la comunicacin

descendente.

1. El primero es la instruccin comn ysencilla para un trabajo, donde se le indica

al subordinado lo que debe hacer, ya sea

mediante rdenes directas, sesiones de

capacitacin, descripciones del puesto yotros mecanismos similares.


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2. Comprende la justificacin de una tarea y sus

relaciones con el resto de la organizacin. En

este punto donde las diferentes filosofas de la

vida afectan que tanto de este tipo de

informacin se comunica. Si la filosofa es

mantener a los miembros de la organizacin

mudos y felices, se comunicara poca

informacin de este tipo.


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3. El tercer elemento de la comunicacin

descendente es la informacin respectode los procedimientos y practicas dentro

de la organizacin. Este elemento se

parece al primero, ya que es

relativamente directo y no tiene un

carcter controversial.


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4. La retroalimentacin a los individuos

respecto de su desempeo es la cuarta

parte del sistema de comunicacionesdescendientes. Por definicin, este es un

asunto difcil, en especial cuando la

retroalimentacin tiene un tono negativo.


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5. El ltimo elemento de la comunicacin

descendiente incorpora los intentos para

adoctrinar a los subordinados para queacepten y crean en las metas de la

organizacin (o subunidad).

La intencin aqu es conseguir que el personal

se comprometa emocionalmente con sutrabajo y aada esto al sistema motivacional.


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Comunicacin ascendente

De acuerdo con Katz y Kahn (1978) la

comunicacin ascendente asume muchas formas,

sin embargo se pueden reducir a lo que la gente

dice:

Acerca de si misma, su desempeo y sus

problemas

Acerca de otras personas y sus problemas

Acerca de las practicas y polticas organizacionales

Acerca de lo que se necesita saber y como llevarlo

a cabo


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Disfunciones de la jerarqua y algunos

resultados positivos

Tendencia para que la gente al mismo nivel interacte

ms unos con otros que con aquellas personas que

estn en diferentes niveles

Se busca aprobacin de los superiores en lugar de loscolegas

Es poco probable que los subordinados le digan a un

superior que ellos piensan que es errnea una orden o

una explicacin, por temor a afectar su propia posicin


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COMUNICACIN HORIZONTAL

Las comunicaciones en las organizacionescorren en otras direcciones adems de haciaarriba y hacia abajo. La comunicacin

horizontal o lateral es una faceta normal eimportante de la vida de la organizacin.

La interaccin entre colegas es solo una formade comunicacin horizontal. La otra forma

bsica, obviamente vital para la coordinacinglobal de las organizaciones ocurre entremiembros de diferentes subunidadesorganizacionales.


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REDES DECOMUNICACIN

Se han estudiado 3 redes primarias de comunicaciones

entre miembros de grupos de trabajo. El patrn rueda

es uno donde todas las personas en la periferia de la

rueda envan sus comunicaciones al centro. Esta esuna jerarqua impuesta, puesto que aquellas personas

que se encuentran en la periferia no envan mensajes

unos a otros; es tarea del centro efectuar la

comunicacin.


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El patrn de circulo permite que cada

miembro del grupo hable con aquellos queestn en ambos lados, sin que haya ninguna

prioridad especifica. El sistema de todos los

canales permite que todas las personas se

comuniquen con todos los dems.


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PROBLEMAS DECOMUNICACIN

Las consecuencias bsicas de los sistemas

existentes de comunicacin es que los

mensajes son transformados o modificados a

pasar por el sistema. El hecho de que sean

transformados significa que el receptor final del

mensaje recibe algo diferente de lo que se

envi originalmente, destruyendo de esa formala intencin del proceso de comunicacin.


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OMISION

La omisin comprende la eliminacin de

aspectos de los mensajes y ocurre porque

los receptores tal ves no comprenden todo elcontenido del mensaje y solo reciben o

pasan adelante lo que si pueden entender.


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DISTORSION

La distorsin se refiere a la alteracin de los

significados del mensaje al pasar por la

organizacin. Es probable que la distorsin

ocurra tanto en las comunicaciones

horizontales como en las verticales, dadas las

diferencias en objetivos y valores de las

unidades organizacionales.


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SOBRECARGA

Un problema de comunicacin que tal ves es el mas

caracterstico de las organizaciones que de otras

entidades sociales es la sobrecarga de las

comunicaciones. La sobrecarga conduce a la omisin y

contribuye a la distorsin.

Un dispositivo que se utiliza cuando ocurre la

sobrecarga es hacer cola. Esta tcnica alinea los

mensajes de acuerdo con el momento de su recepcino por algn otro criterio parecido.


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SOLUCIONES POSIBLES

Hay varios instrumentos disponibles para

reducir las distorsiones y otras

complejidades en el proceso decomunicacin

La redundancia o la duplicacin de los

reportes para su verificacin, La adicin de

especialistas en comunicaciones ocoordinacin y control o las juntas.


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El cambio


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Naturaleza del cambioorganizacional

Poltica internaPoltica interna:: con coaliciones y facciones en cambio

constante.

Histrica o desarrollistaHistrica o desarrollista: donde se ingresa y controlan

mercados y con una propiedad que cambia el curso del

tiempo.

Ciclo de vidaCiclo de vida: las organizaciones nacen crecen y

declinan


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El cambio organizacional puede definirse como la modificacin y

transformacin de la forma de modo que sobreviva mejor

ambiente.

La supervivencia organizacional es, la prueba final de una

organizacin.

Lo que sucede en una organizacin est basado en las presiones y

metas ambientales.

Los cambios se hacen para obtener ms utilidades o asegurar ms

miembros.


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Proceso de cambio

El cambio tiene lugar por medio de la rotacin de

personal a pesar de la cuidadosa seleccin y

capacitacin, las generaciones sucesivas de personal

de la organizacin no son idnticas unas a otras

Algunas veces el cambio es forzado dentro de una

organizacin por el ambiente en que se mueve.

Nacimientos f ndaciones


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Nacimientos y fundacionesUn nacimiento organizacional es la creacin de una

entidad operativa que adquiere insumos deproveedores y proporciona productos a un pblico

determinado

Las organizaciones preexistentes en un ambiente

proporcionan recursos importantes para nuevas

organizaciones similares las organizaciones

preexistentes sirven como fuentes de legitimacin y

definicin de dominio.

f


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Transformaciones

Una vez que han nacido, las organizaciones cambian.El cambio ms probable es la muerte, puesto que

nuevas organizaciones tienen tasas de mortalidad

excepcionalmente altas.

Las nuevas organizaciones por lo general son

organizaciones pequeas y sufren la carga de la

novatez.


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McKevlvy y Aldrich presentan cuatro principios queoperan en el proceso ecolgico. Estos principios

determinan cuales sern aquellas organizaciones quesobrevivan y cules no.

el primer principio es el de variacin; cualquier clase decambio es una variacin. Estas variaciones pueden

tener propsito o hacerse a ciegas.

El segundo principio es la seleccin natural; lasvariaciones difieren en el grado en que permiten que lasorganizaciones adquieran recursos del ambiente.


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El tercer principio es el de retencin y difusin; esto

involucra la transmisin de competencias a miembros

de las organizaciones atreves de generaciones

sucesivas.

El ltimo principio es la lucha por la existencia; esto

involucra competir con otras organizaciones.

M t


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Muertes

La muerte organizacional ocurre cuando unaorganizacin fracasa, cierra sus operaciones y

desbanda sus elementos constitutivos.

La muerte organizacional es el resultado final y ultimo

de la declinacin organizacional.


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Innovacin en las Organizaciones

Una innovacin puede tener un impacto solo

sobre una pequea parte de una organizacin.

Una innovacin es una separacin de las

prcticas o tecnologas existentes y representa un

cambio significativo del estado actual del arte en

el momento en que aparece

Las innovaciones van desde variaciones menores

en las prcticas actuales a cambios radicales que

exigen reorientaciones mayores.


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Las innovaciones dentro de una organizacin no son

aleatorias; la innovacin ocurre en relacin con las

condiciones pasadas y presentes de la organizacin.

Existen formas de innovacin, o cambio, que tienenlugar en las organizaciones.


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La primera innovacin programada que se planea

mediante la investigacin y desarrollo de productos o

servicios las innovaciones no programadas ocurren cuando hay

holgura en la organizacin, en forma de que ms

recursos disponibles que los que se necesitan en el

momento.

Las innovaciones pueden desarrollarse dentro de la

organizacin o serle impuestas por las fuerzas en el

ambiente.


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Caracteristicas organizacionales

Las caractersticas de la innovacin interactan

con las caractersticas de la organizacin

innovadora.

Hage y aiken han encontrado que las siguientes

caractersticas organizacionales estn

relacionadas con altos niveles de innovacin.


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1-Gran Complejidad en la capacitacin profesional de

los miembros de la organizacin.

2-Gran descentralizacin de poder.

3-Poca formalizacin.

4-Poca estratificacin en las diferencias de

distribucin de las remuneraciones.

5-Poco nfasis en el volumen de la produccin

6-Poco nfasis sobre la eficiencia en el costo de la

produccin o servicio.

7-Un alto nivel de satisfaccin con el trabajo de parte

de los miembros de la organizacin.

los procesos organizacionales

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