perspectivas organizacionales de deal

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UNIVERSIDAD ISRAEL NOMBRE: DAVID NEIRA CARRERA: ING. DISEÑO GRÁFICO EMPRESARIAL Y MULTIMEDIA SEMESTRE: 6TO.”A” MATERIA: COMUNICACIÓN CORPORATIVA TEMA: EXAMEN DEL SEGUNDO BIMESTRE PRESENTACIÓN DEL LIBRO PERSPECTIVAS ORGANIZACIONELES DE DEAL DOCENTE: PROFESOR MAURO RUÍZ FECHA: 10 / 07 / 09

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  • 1. UNIVERSIDAD ISRAEL NOMBRE: DAVID NEIRA CARRERA: ING. DISEO GRFICO EMPRESARIAL Y MULTIMEDIA SEMESTRE: 6TO.A MATERIA: COMUNICACIN CORPORATIVA TEMA: EXAMEN DEL SEGUNDO BIMESTRE PRESENTACIN DEL LIBRO PERSPECTIVAS ORGANIZACIONELES DE DEAL DOCENTE: PROFESOR MAURO RUZ FECHA: 10 / 07 / 09
  • 2. COMPRENSION DE LAS ORGANIZACIONES La importancia de las nuevas perspectivas.- El vaco entre los esfuerzos gerenciales y los logros organizacionales es un problema que cada vez crea ms presin y que se est agudizando debido al dominio que han adquirido las organizaciones en nuestras vidas. Virtudes y defectos de la actividad organizada.- La tecnologa de hoy ha convertido nuestro mundo en un gran mercado global. La proliferacin de organizaciones complejas ha convertido en colectivas casi todas las actividades humanas. Nacemos, crecemos y nos formamos en organizaciones. Producen una gama muy variada de productos, pero las organizaciones tienen un lado oscuro, algunas explotan y frustran a las personas que pertenecen a ellas, sus polticas en vez de mejorar la situacin la empeoran. Estrategias para mejorar las organizaciones.- Gerencia, consultora e intervencin gubernamental. El rendimiento de las organizaciones ser muy bueno si estn bien gerencialas. Los gerentes se arman de una gran variedad de procedimientos y tecnologas, gerencian por objetivos, flujogramas, esquemas para la evaluacin del desempeo, tcnicas de control estadstico, etc.
  • 3. Con estas tcnicas racionales se intenta manejar a primitivas creaciones sociales llamadas mundialmente organizaciones. La segunda estrategia es recurrir a la consultora. todava no han resuelto los problemas que afectan a la mayora de las empresas, organismos pblicos, grupos militares, hospitales y escuelas. Una tercera estrategia es la intervencin gubernamental. Los gobiernos intentan resolver unos problemas creando normas y atacar otros eliminando las ya existentes. En algunos casos se ha intentado mejorar la eficiencia a travs de la liberalizacin de la economa, en el supuesto de que la competencia lleva a un mejor rendimiento. En ambos casos debemos preguntarnos si los costos no han excedido los beneficios. La teora.- toda estrategia tiene sus supuestos y sus teoras de cmo funcionan y de cmo mejorar el trabajo de las organizaciones. En la dcada de los setenta y ochenta se pens en descentralizar la educacin el los pases de Latinoamrica, para posteriormente darse cuenta de que la estrategia no sirvi. la descentralizacin por si misma no funciona, para que esto ocurra se requiere un ministerio fuerte y capaz, la descentralizacin en el mejor de los casos no siempre es la solucin y en el peor de los casos sirve par transferir los problemas centrales a los niveles locales. Las perspectivas nos permiten ordenar nuestra experiencia y tomar decisiones. .
  • 4. Nuestros Objetivos.- Nuestra meta consiste en cultivar hbitos mentales y enriquecer el razonamiento gerencial. Reducir la brecha entre la forma de pensar tpica de los gerentes, consultores y polticos y la manera en la cual deberan pensar. IDEAS SIMPLES, ORGANIZACIONES COMPLEJAS Propiedades de las Organizaciones.- Los gerentes deben estar muy conscientes de las caractersticas bsicas de las organizaciones, las cuales pueden convertirse en oportunidades para el experto o en trampas para el incauto. Las organizaciones son complejas.- Estn integradas por personas y nuestra capacidad para entender y predecir la conducta de la gente es todava limitada. Las interacciones entre diferentes individuos, grupos y organizaciones pueden ser muy complejas. Las organizaciones son sorprendentes.- Es muy difcil predecir los resultados de decisiones o iniciativas. La solucin al problema de ayer con frecuencia crea impedimentos para lograr resultados en el futuro, e incluso puede generar nuevas posibilidades de fracaso. Las organizaciones son engaosas.- Desafan las expectativas, con frecuencia tambin encubren las sorpresas. En casi todas las culturas la gente es renuente a ofender a sus superiores; con frecuencia piensan que el jefe no va a escucharlos y que incluso pueden ser castigados si se resisten e insubordinan.
  • 5. Las organizaciones son ambiguas.- No estamos seguros de lo que queremos ni de lo que est pasando. No estamos seguros de quien debe hacer que cosa. No sabemos como determinar si hemos tenido xito. Cmo manejar la Ambigedad y la complejidad.- La mayora de los sucesos que confrontan los gerentes no son claros y resulta difcil llegar a un acuerdo con el equipo de trabajo. Cuando la evidencia de los problemas es incompleta la gente tiende a suponer los hechos, estos son creados de acuerdo a sus experiencias, no a la realidad del problema, no hay que dejarse llevar por supuestos. Diagnstico organizacional por sentido comn.- Los problemas son causados por actitudes negativas de la gente, personalidades dominantes, tendencias neurticas o incompetencia. El arte de gerenciar consiste en ver nuevas posibilidades y expresarlas de manera que puedan ser compartidas por los dems.
  • 6. LA PERSPECTIVA CULTURAL Slo cuando las cosas se vuelven en nuestra contra de una manera palpable y durante un periodo largo es cuando empezamos a cuestionar nuestras teoras. Pero an entonces, damos un rpido viraje hacia un nuevo punto de vista y empezamos el ciclo otra vez. Pese a que las religiones se oponen radicalmente en sus dogmas bsicos, muchos japoneses no se sienten obligados a escoger slo uno de ellas. Recurren a todas, aprovechando las ventajas de cada una de ellas para ocasiones y propsitos particulares. Las cuatro perspectivas organizacionales pueden cumplir un rol similar para gerentes de organizaciones modernas lejos de presentar el campo de la teora organizacional como fragmentario, lo presentamos como pluralista. Nuestro enfoque de aprendizaje se basa en una idea proveniente de la psicologa cognoscitiva, la idea de que la gente sabe ms de lo que cree saber. Cmo Organizarse.- Es una mas eficiente que la otra? o cada una de ellas ha desarrollado el enfoque cultural que mejor se ajusta a sus circunstancias? La perspectiva estructural, en su intento por entender la naturaleza compleja del diseo y operacin, organizacionales formales, se cita en este tipo de preguntas.
  • 7. Formas y Funciones Estructurales.- Diferentes organizaciones pueden exhibir patrones distintos de arquitectura humana y sin embargo, compartir ciertas caractersticas. los perfiles estructurales varan sustancialmente en los diferentes tipos de organizaciones. Toda organizacin debe saber como estructurarse, se trata de definir el patrn de actividades deseado como las expectativas y el intercambio entre ejecutivos, gerentes, empleados y clientes. Orgenes de la Perspectiva Estructural.- Se apoya en dos fuentes intelectuales, La primera se realiza en el trabajo de psiclogos industriales, que queran determinar la mejor manera de construir organizaciones eficaces. Otro grupo de investigadores que ha contribuido al desarrollo de la gerencia cientfica incluye a Henri Fayol ([1919], 1949), Lyndall Urwick ( 1937 ) y Luther Gulick ( Gulick y Urwick, 1937 ). Su objetivo consisti en desarrollar un conjunto de principios sobre especializacin, intervalos de control, autoridad y delegacin de responsabilidades. Las organizaciones patrimoniales generalmente tenan una figura paterna a la cabeza. Weber presento a la burocracia como un modelo, no de cmo debern ser las organizaciones, sino de cmo podran llegar a ser si las tendencias hacia la racionalidad fueran llevadas a sus conclusiones lgicas. seala seis dimensiones principales de la burocracia (1) una divisin fija del trabajo, (2) una jerarqua de oficios, (3) un conjunto de normas para regular el rendimiento, (4) La separacin entre la propiedad personal y los derechos y propiedades iniciales, (5) procedimientos de seleccin de personal con base en cualificaciones tcnicas ( no en nexos familiares ni de amistad), y (6) el empleo como una carrera a largo plazo. A travs de estos pasos se han analizado por que las organizaciones escogen cierta estructura y no otra.
  • 8. Supuestos de la perspectiva estructural.- se basa en los siguientes supuestos: 2. Las organizaciones existen principalmente con la finalidad de cumplir con las metas establecidas. 4. Para cualquier organizacin se puede disear y aplicar una estructura que satisfaga sus circunstancias y necesidades particulares (tales cmo metas, estrategias, ambiente, tecnologa y gente). 6. Las organizaciones funcionan mejor cuando la turbulencia ambiental y las preferencias personales son moderadas por normas de racionalidad. 8. La especializacin permite niveles ms altos de experiencia y rendimiento. 10. Tanto la coordinacin como el control son esenciales para la eficacia. (Dependiendo de la tarea y del ambiente, se puede lograr la coordinacin mediante la autoridad, reglas, polticas, procedimientos operativos. 12. Los problemas organizacionales suelen originarse por estructuras inadecuadas, pueden resolverse mediante la reestructuracin de nuevos sistemas. Tales condiciones les permiten operar racionalmente, con un nivel alto de certeza
  • 9. Las organizaciones que dependen en gran medida de su entorno son muy vulnerables a las interferencias o influencias externas. Para reducir esta vulnerabilidad crean variedades de mecanismos estructurales para proteger las actividades centrales de la incertidumbre. (Thompson 1967). algunos de los recursos que ayudan a las organizaciones y reducen la incertidumbre son: Codificar: Crear esquemas para clasificar insumos que entran. Almacenar: Tener en existencia materia prima y productos, de manera que la organizacin tenga control sobre las entradas y las salidas. Nivelar: Motivar los proveedores para suavizar las fluctuaciones entre oferta y demanda de sus productos y servicios. Pronosticar: Anticipar cambios entre la oferta y la demanda. Crecer: Luchar por un nivel y ritmo de actividad que proporcionen a la organizacin un mayor dominio sobre su entorno. Las empresas suelen utilizar estas tcnicas con regularidad para gerenciar los elementos externos impredecibles. La perspectiva estructural se concentra en la bsqueda de algn arreglo un patrn de roles y relaciones formales que abarque tanto las necesidades organizacionales como las diferencias individuales.
  • 10. Los individuos deben de especializarse para realizar tareas adecuadas. una organizacin debe desarrollar un mtodo confiable para unir los esfuerzos individuales con los del grupo como un todo. En parte la coordinacin se logra mediante una diferenciacin vertical, es decir, formando administradores cuyo rol consista en supervisar el trabajo y no en hacerlo. Tipos de estructuras.- La estructura se describe en un organigrama de una sola dimensin. En la base del logo de cinco componentes de Mintzbrg est integrado por trabajadores de manufactura, servicio, profesionales y todo el personal que produce o provee lo que la organizacin ofrece a sus clientes. El ncleo operativo incluye a los maestros en las escuelas, a los obreros de las lneas de ensamblaje en las fbricas, a los mdicos y enfermeras en los hospitales. encima del ncleo operativo est el componente administrativo. Cima de corporaciones.- Las personas que cumplen con este rol son los directores de escuelas y otros supervisores de primer nivel. Por encima de la gerencia media estn los altos gerentes en la cima estratgica. ellos proveen la misin y direccin estratgica que debe seguirse. Estructura tcnica y personal de apoyo.- Mintzberg agrega dos partes ms: la estructura tcnica y el personal de apoyo. La tecnoestructura est integrada por analistas cuya funcin consiste en normar el trabajo de otros mediante la inspeccin de los resultados. El personal de apoya realiza tareas que facilitan, de forma indirecta, la labor del ncleo operativo. Las organizaciones de existo emplean una gran variedad de mtodos para integrar los esfuerzos individuales y grupales en la consecucin de las metas perseguidas.
  • 11. Vas de coordinacin vertical y lateralmente.- Las organizaciones logran el control y la coordinacin formales a travs de dos vas: (1) Verticalmente, a travs de rdenes, supervisin, polticas, normas, planificacin o sistemas de control; y (2) lateralmente, mediante reuniones, comits, puestos especiales de coordinacin o estructuras matriciales. Bsicamente la coordinacin vertical se produce cuando las personas de mayor nivel coordinan y controlan el trabajo de los subordinados. La coordinacin lateral se produce cuando los que estn en el mismo nivel se comunican directamente unos con otros. Autoridad.- para relacionar los esfuerzos de individuos, unidades o divisiones consiste en crear un puesto que tenga autoridad sobre otros puestos. Los ejecutivos, gerentes y supervisores controlan la actividad tomando decisiones, y administrando recompensas y castigos. Reglas y polticas.- Otra manera de limitar la autonoma y asegurar la uniformidad y la predictibilidad es mediante La aplicacin de reglas, y procedimientos operativos estandarizados. Una proporcin significativa de accidentes de aviacin se genera porque alguien viola los procedimientos normativos. Control de Rendimiento. Sistemas de Planificacin y Control.- La tercera estrategia vertical busca lograr la coordinacin a travs de sistemas de planificacin y control. Mintzberg distingue entre dos sistemas diferentes de control o planificacin. El control del rendimiento impone normas para resultados, sin tener en cuenta Cmo se logran estos. Los controles del rendimiento son eficaces cuando las metas y los objetivos son razonablemente claros y medibles, pueden convertirse mas en un impedimento que en una ayuda si los objetivos son ambiguos,
  • 12. Coordinacin lateral.- las estrategias verticales no son suficientes. La coordinacin vertical tiene a ser menos costosa que la lateral, pero no siempre es eficaz. Cuando la conducta de la gente parece ser ajena a cualquier sistema es necesario desarrollar tcnicas de coordinacin lateral para suplir la deficiencia. Estas incluyen: (1) reuniones formales e informales para el desarrollo de planes, solucin de problemas y toma de decisiones; (2) agrupacin de fuerzas que incorporan a representantes de diferentes reas especializadas para trabajar juntos sobre un proyecto o problema especifico; (3) coordinacin de roles que operan ms a travs de la persuasin y negociacin de informacin que mediante la autoridad o las reglas; y (4) estructuras matriciales en las cuales la gente tiene ms de un jefe. Las formas de coordinacin laterales son ms simples y fciles de emplear. Toda organizacin debe organizarse para no fracasar.- La agrupacin de Fuerzas de trabajo brindan la oportunidad de integrar la gente en torno a un problema determinado, pero puede desviar la atencin de otros temas operativos ms cotidianos. La combinacin ms apropiada de estas estrategias para una organizacin depende de sus problemas particulares de coordinacin cada organizacin para no fracasar, tendr que organizarse o encontrar el diseo que ms le convenga. Imperativos estructurales.- Cada uno de ellos se considera como un elemento o contingencia que debe tomarse en cuenta al disear una estructura formal que permita a los individuos trabajar bien en grupos.
  • 13. Tecnologa ncleo.- Lo que una organizacin hace para convertir sus insumos en materia elaborada tambin tiene un efecto en su estructura, independientemente de su tamao. Un cambio tcnico implica un cambio estructural (Barley, 1990). Entorno.- Este proporciona a la organizacin los insumos o materia prima y recibe a cambio del producto o el servicio elaborado. tanto la eficacia de una organizacin depende de la manera en la cual su estructura se ajuste a las demandas del entorno. Estrategias y objetivos.- Las decisiones de una organizacin se clasifican en dos categoras. Las decisiones tcticas deben tomarse en relacin a los problemas cotidianos que pueden amenazar el funcionamiento normal de la organizacin. Las decisiones estratgicas se originan hacia el futuro y velan por la salud de la organizacin a largo plazo. Las organizaciones varan en las estrategias que desarrollan y persiguen. Las metas definen los estados a lo que se quiere llegar. Son proyecciones de lo que la organizacin quiere alcanzar. Metas.- Metas honorficas: metas ficticias que acreditan a las organizaciones con cualidades deseadas. Metas tab ( prohibidas): metas que son reales pero nadie quiere hablar. Metas estereotipadas: metas que toda organizacin que se aprecie a s misma debe tener (como por ejemplo, decir que se est trabajando con calidad total). Metas existentes: metas que se persiguen de manera callada, an cuando no sean consistentes ni con los valores declarados de la organizacin ni con su imagen.
  • 14. Tecnologa de informacin.- A medida que aumenta la incertidumbre, dice Galbraith, las organizaciones enfrentan dos alternativas: (1) reducir la necesidad de procesamiento de informacin o (2) aumentar su capacidad para procesar informacin. Las organizaciones pueden reducir el procesamiento de informacin creando recursos holgados o estableciendo unidades autosuficientes que puedan trabajar en forma independiente. La gente: naturaleza de la fuerza de trabajo.- Muchas de nuestras ideas ms conocidas sobre la manera de disear estructuras formales se basan en supuestos, ya superados, sobre la naturaleza de la fuerza de trabajo. Hubo un tiempo en que trabajador tpico era poco o nada especializado y su nivel educativo mnimo. COMO RECONSTRUIR LA ESTRUCTURA Cmo puede entonces un gerente decidir cul es la estructura que se necesita?. Recurrir a un consultor puede ser una manera de enfrentar esta interrogante cuando las cosas nos salen, nos reorganizamos.
  • 15. Temas y dilemas estructurales: - Patrones estructurales. - Compaas impulsivas. - Estructuras y controles. -- Resultados simples y primitivos. - Burocracias estancadas. - Lneas de produccin obsoletas. - Procedimientos tradicionales. - Divisiones independientes poco acopladas entre si. - Ausencia de estrategias. - Patrones de ineficiencia. ORGANIZACIONES DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO Por los general el trabajo en las organizaciones se los realiza en grupos pequeos, las fricciones interpersonales y la ambicin por el pode impiden a los rupos pequenos el dezarrollo optimo en el trabajo.
  • 16. Una unidad de comando muy eficiente.- Cada individuo tenia que cumplir una tarea especifica; cada tarea tenia que realizarse con toda precisin. Las tareas simples con frecuencia se realizan mejor con estructuras simples, con roles claramente definidos, relaciones sencillas, coordinadas por un plan o comando. Cuando las tareas se vuelven extraordinariamente complejas, sobre todo cuando hay presiones de tiempo, suele necesitarse una autoridad centralizada. Encontrar la estructura adecuada a las circunstancias es casi un reto. Clara Vera.- En su mente surgieron tres preguntas fundamentales: Qu intentamos lograr? Qu es lo que ms le importa a la junta directiva? (el tiempo? la calidad? la participacin?) Cules son las destrezas y talentos especiales de cada uno de los miembros de la junta? Ella consideraba que estas peguntas eran esenciales para trazar un plan de organizacin estratgico eficaz para la junta. Equipos de trabajo e interdependencia.- El futbol es otra historia. Comparado con un equipo de bisbol, los jugadores juegan con una proximidad unos con respecto a otros un juego de futbol es cmo una mquina falla.En la etapa de investigacin bsica los investigadores trabajan independientemente para desarrollar un conjunto de conocimientos. Al igual que en el bisbol, los esfuerzos individuales son la norma, Sin embargo, una ves identificado el nuevo medicamento el proceso se traslada de los qumicos a los investigadores farmacolgicos y a los toxiclogos, si el medicamento es aprobado en primera instancia por las autoridades competentes, se traslada al investigador clnico para los estudios experimentales de prueba.
  • 17. Seleccin de una estructura.- En cualquier equipo o grupo la estructura de los roles y las relaciones va evolucionando con el tiempo. Cul es la naturaleza del trabajo?.- Las tareas difieren en complejidad. Por ejemplo, decidir cmo distribuir los materiales en una sala quirrgica es ms sencillo que realizar una ciruga. Una de las primeras tareas de un grupo es decir qu es lo que va a hacer. Cmo podemos clarificar nuestros roles e interrelaciones a fin de coordinar nuestros esfuerzos?:Antes de empezar a trabajar, un grupo puede negociar un conjunto de responsabilidades y relaciones de trabajo. Tarea, ambiente, tiempo, destrezas y necesidades individuales son factores importantes en el diseo de la estructura adecuada. Cada. Grupo, en la medida en que trabaja para lograr sus metas, desarrolla una forma estructural que puede o no ser eficaz. Muchos de los problemas tpicos de los grupos pequeos son consecuencia de estructuras inapropiadas. LAS ORGANIZACIONES Y SU GENTE Teora de la perspectiva de los recursos humanos.- La perspectiva de los recursos humanos se inspira en un conjunto de teoras e investigaciones que se basan en los siguientes supuestos: 1.- Las organizaciones existen para satisfacer las necesidades humanas (y no a la inversa). 2.- Las organizaciones y la gente se necesitan mutuamente. 3.- Cuando hay desajustes entre el individuo y la organizacin uno o ambos sufren las consecuencias. 4.- Cuando hay un buen ajuste entre el individuo y la organizacin ambos se benefician.
  • 18. Cules son las necesidades de la gente?- Una de las teoras ms conocidas sobre las necesidades humanas es la propuesta por Abraham Maslow. Parti del supuesto de que los seres humanos tienen necesidades muy variadas, algunas ms fundamentales que otras. Por ejemplo, observ que la necesidad de comer domina la vida del que est crnicamente hambriento; sin embargo, para los bien alimentados existen otras exigencias de satisfaccin ms elevadas. Maslow agup las cinco categoras bsicas, ordenadas de manera jerrquica desde las inferiores hasta las superiores. Teora x dura y x blanda.- Douglas McGregor agreg un nuevo ingrediente a la teora de Maslow. La manera como el gerente percibe a las personas determina la forma de responder de stas. McGregor considera que casi todas las acciones y practicas de los gerentes tradicionales se han construido a partir de la teora x, la cual les ha obligado a situarse entre dos extremos. la teora x dura y la teora x blanda. La teora x dura recalca la coercin, el control, el castigo y la amenaza. Segn McGregor, sta occisin condice a una baja productividad, antagonismo, militancia en sindicatos, y formas sutiles de sabotaje. En contraste, la teora x blanda contempla un estilo permisivo orientado a evitar conflictos y a satisfacer las necesidades de todos.
  • 19. Personalidad y organizacin.- Argyris propone que todos los individuos tienen una predisposicin para evolucionar dentro de estos rangos desde la infancia hasta la edad adulta con excepcin del desarrollo de personalidades desviadas. Esta proposicin semejante a la idea de Maslow de que la gente solo tiende a las necesidades de mayor jerarqua cuando las inferiores estn satisfechas. Liderazgo dinmico y autocrtico.- Argyris describe tres estrategias que frecuentemente usan los gerentes, las cuales, en lugar de mejorar la situacin tienden a empeorarla. Una de ellas es el liderazgo dinmico y autocrtico, el cual se basa en el supuesto de que los empleados suelen ser rebao de borregos pasivos. Segn Argyris esta estrategia es contraproducente ya que le da cada vez mayor responsabilidad a los gerentes y cada vez menos a los empleados. La segunda estrategia consiste en establecer sistemas de control mas estrechos, tales como controles de calidad o estudios de tiempo o movimiento. Pero un incremento del control agudiza y refuerza el conflicto entre individuos y organizaciones y origina una escalada de juegos competitivos entre gerentes y empleados. DINAMICA DE LAS RELACIONES INTERPERSONALES Y DE LOS GRUPOS Dinmica interpersonal.- Existen por lo menos tres preguntas bsicas que los gerentes deben saber plantearse en relacin con su trabajo: Qu est pasando realmente en esta relacin?. Por qu la gente se comporta de esa manera?. Qu puedo hacer al respecto?. Estilos gerenciales.- Conocemos a un profesor de mercadeo que sonriente dice a sus estudiantes el nico grupo que puede llegar a ser algo es el Comit formado por una sola persona. Las organizaciones estn llenas de gente que piensa que no hay nada peor que trabajar en grupos, pes invariablemente estos son ineficientes, confusos y frustrantes. En mejor de los casos son lugares donde prevalece la lealtad, el compromiso mutuo, el entusiasmo y la motivacin.
  • 20. COMO MEJORAR LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS Enriquecimiento del trabajo.- Si las tareas estn demasiado fragmentadas y son muy limitadas y restringidas, un enfoque alternativo para disminuir el conflicto entre el individuo y el sistema consiste en redisear el trabajo. Laberintos morales: La habilidad para salir adelante.- Todos los contendientes tiene acceso a varias formas de poder y todos compiten por su razn de recursos escasos de la limitada torta organizacional. La perspectiva poltica sugiere que las metas, estructura y polticas de una organizacin emergen de un proceso continuo de negociacin entre los principales grupos de inters. LAS ORGANIZACIONES COMO ESCENARIOS POLTICOS Cultura organizacional y smbolos.- La perspectiva simblica ve el movimiento de la vida organizacional ms como un flujo que como una secuencia lineal. Simbologa e iniciacin .- El primer problema que enfrentan los recin ingresados es entrar en el ncleo de confianza ; esto es, acceso a los secretos fundamentales de la organizacin. La perspectiva simblica se centra en los conceptos de significado , creencia y fe. Los seres humanos siempre han encontrado que la vida es complicada y desconcertante. Los Mitos.- Lo cierto es que los mitos pueden comunicar verdades de gran significado pero es importante comprender la diferencia entre mitos y teoras. Las teoras a verificarse, es decir, su validez puede someterse a prueba. Los mitos ayudan a relacionar la mente con la experiencia de estar vivo. A pesar de sus consecuencias potencialmente negativas, los mitos son necesarios para establecer y mantener el significado, la solidaridad, la estabilidad y la certeza.
  • 21. Ceremonias y rituales.- Los rituales y ceremonias son tan importantes para las organizaciones y las sociedades como para los individuos, y cumplen con propsitos: socializar, estabilizar, reducir ansiedades y ambigedades, y transmitir mensajes al resto de la comunidad. Los rituales y las ceremonias pueden estimular la creatividad y crear y transformar significados, mitos y estrategias. Sin embargo, tambin pueden fosilizar el Statu quo y bloquear la adaptacin y el aprendizaje. Metforas, humor y juego.- Permiten enfrentar de una manera ms directa asuntos demasiado complejos, misteriosos o amenazantes. Las metforas tambin pueden usarse para convertir lo extrao en familiar y lo familiar en ajeno. El humor cumple con varias funciones importantes dentro de una organizacin. El humor integra, expresa ascetismo, contribuye a la flexibilidad y a la adaptacin, indica cierto Status. Si el juego se ve como un estado mental cualquier actividad puede realizarse como un juego. El juego permite hacer flexibles las reglas a fin de explorar nuevas alternativas La perspectiva simblica emite una nota ms esperanzadora. Por una gran variedad de razones hemos decidido reformular y redefinir nuestra organizacin. Al final del espectculo podemos hacernos tres preguntas: 1.- Qu expresamos? 2.-Qu logramos atraer? 3.-Qu logramos legitimizar? Bibliografa: Deal. Perspectivas Organizacionales