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las habilidades organizacionales

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  • HABILIDADES ORGANIZACIONALES

    ADMINISTRACION DEL TIEMPO

    COMUNICACIN

    LIDERAZGO

    TRABAJO EN EQUIPO

    MCA. VICTOR M. MARTINEZ ROCHA


  • UNA LEY NATURAL ES:
    Un principio fundamental que gobierna las causas y los efectos es el comportamiento humano.

    Si amas la vida no malgastes el tiempo, porque de tiempo se compone la vida.

    -Benjamn Franklin

    *

  • Necesidad de administrar el tiempo.

    El tiempo es un recurso especialProblemas y CausasOrganizacinComo conservar el equilibrio y control?

    *

  • QUE ES LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO?

    Definicin de TIEMPO

    Es un proceso continuo en el cual suceden eventos que vienen del pasado, pasan por el presente y van hacia el futuro.

    El elemento bsico del tiempo es

    UN EVENTO

    *

  • El tiempo es un recurso especial

    Todos tenemos el mismo.Una vez pasado ya no se recupera.Cualquier actividad requiere tiempo.

    *

  • Podemos controlar el tiempo?

    NO !!!

    Podemos controlar las actividades que realizamos.De modo que podremos realizar:Ms actividades ???Aquellas actividades que sean ms importantesNos proporcionan mayor satisfaccinNos llevan hacia nuestros objetivos

    *

  • Problemas y Causas

    CoyunturaActitudesCausas del stressAlgunas Soluciones.

    *

  • Coyuntura

    Entorno tecnolgicoCambios frecuentes ...necesidad de tiempo para responderEconoma globalMenos barreras downsizing,recortes de personalEmpleoLogrado por habilidad...TcnicaMantenido por habilidadOrganizativa

    *

  • Habilidades Organizativas:

    CapacidadesComunicacinOralescritaTrabajo en equipoControl eficaz del tiempo

    *

  • Actitudes

    Pasiva: ir a remolque de los acontecimientos stress, no tengo tiempo.Activa: influir sobre el propio destino:Eficacia.Tengo tiempo.

    *

  • Sntomas del stress

    Fase inicialnerviosismo, crisis de humor,inseguridad/desconfianza dificultad incremental / fatiga mental, neuralgias, insomnio.

    Fase aguda

    Hipersensibilidad,

    ansiedad,

    Desjerarquizacin de valores/ Pasar

    Depresin/Infarto/lceras...

    Apata,

    sensacin de fracaso,

    quejas constantes

    *

  • Causas del stress, principales quita tiempos

    Objetivos inalcanzablestratar de hacer demasiado, perfeccionismo,..Falta de planeacin y organizacin personalFalta de delegacin eficaz

    Tensiones del propio trabajo

    Descontrol de interrupciones,

    Reuniones excesivas o ineficaces

    comunicacin defectuosa (incapacidad de decir NO)

    Exceso vida sedentaria.

    *

  • Algunas Soluciones.

    VacacionesDeporteCambiar de actividadVerlo con perspectiva: DistanciarseNo dejarse llevar por sentimientos negativosAdministracin del tiempoPlanificacin y Organizacin personal.Control de las interrupciones

    *

  • Organizacin

    La lista de cosas a hacer, El inventarioLa matriz de prioridades.Identificar las horas ms y menos eficaces.La realidad del tiempo controlable.Usar un plan para organizarse.Vivir con el plan diario

    *

  • 1) La lista de cosas a hacer

    El inventario.Origen de muchas urgencias de la lista...Criterios de importancia.

    *

  • 1) La lista de cosas que hacer: inventario de tareas.

    *

    Descripcin

    Prioridad

    Tiempo

    Importante

    Urgente

    Estimado

    Resolver la inundacin de la oficina

    S

    S

    Hacer Ya

    Plan estratgico nuevos productos

    S

    NO

    Programar

    ...

    NO

    S

    Delegar/Org.

    ...

    NO

    NO

    No pasa nada

  • 1) Lista de cosas que hacer:
    Origen de muchas urgencias

    1. Tareas que encarga el jefe.Ej.: Asigna 5 proyectos y pide el 6Solucin: Preguntar2. Tareas impuestas por el sistema.Ej.: Llamadas de clientes con quejas, ...Solucin: Reservar tiempo, Organizar (nm. Errores)

    *

  • 1) La lista de cosas ha hacer:
    Origen de muchas urgencias

    3. Acciones derivadas de subordinadosBola de nieve o bloqueo.Solucin: ComunicacinEl rebote del problemaSolucin:Cul es el problema? Cuales son las opciones? Qu recomienda? Y Por qu? Hagalo!Pedir soluciones!, Pedir trabajo acabadoSalvo falta de cualificacin4. Metas y actividades impuestas por uno mismo: 1h/da

    *

  • 1) Lista de cosas que hacer: Criterios de importancia.

    1) Principio de Pareto ley 80:20lo ms es menos y lo menos es msLa mayora de las actividades son simples y unas pocas:Causan la mayora de resultadosSon importantesEl 20% de asuntos nos dan el 80% del valorEl 20% de agencias venden el 80% del productoEl 20% de los clientes generan el 80% de quejas

    2) Actividades que Aaden Valor

    En una fabrica:

    Proceso

    Transporte

    Stock

    Esperas

    Inspeccin

    Resultados

    Tareas

    *

  • 2) La matriz de prioridades.

    Hacer Ya Planear a medio plazo Interrupciones: controlarlas Trivial: socializar

    Tener la matriz a mano y actualizarla de vez en cuando.

    Es clave haber acabado el da habiendo hecho .

    No planear ms de 6 actividades/da, lo normal 3, pero 1

    Importancia

    Mucha Poca

    Urgencia

    Poca Mucha

    *

  • 3) Identificar las horas ms(E) y menos eficaces(D).

    E: Perodo del da que uno rinde ms.Para lo difcil, complejo / importanteD: Perodo del da que uno rinde menosLeer peridico,abrir correoTelefonearInterrupcionesEntrevistas.

    6 8 10 12 2 4 6 8 10 12 2 4

    100%

    -50%

    +50%

    PRODUCTIVIDAD

    HORA

    Seiwert, L.J., Su tiempo es dinero

    Paraninfo 1992

    *

  • 4) La realidad del tiempo controlable.

    Rellenar lnea cada hora durante 3-5 dasPermite identificar las interrupciones y tomar medidas.5 preguntas clave:Qu estoy haciendo,... que en realidad no es necesario hacer? que pudiera encargar a otras personas? que pudiera hacerse con ms eficiencia? que hace perder el tiempo a otros?Qu hice en mis mejores horas?Buscar la eficiencia: eliminar y aadir propio/importante

    *

  • e) Usar un plan para organizarse.

    1) Preparar la lista de cosas que hacer.

    2) Delegue lo que corresponda.

    3) Considere sus horas E y D.

    4) considere su tiempo controlable.

    5) Elabore un plan diario.

    Segn las prioridades y

    consolidar tiempo en fracciones suficientemente grandes.

    6) Sealar las actividades terminadas

    7) Reprogramar las actividades no terminadas

    *

  • f) Vivir con el plan diario

    Ponerlo en prctica

    Revisar la matriz de vez en cuando.Programar pocas cosas extra (3)

    Toma 1

    *

  • Como conservar el equilibrio y control?

    Equilibrio en la vidaControl de interrupcionesDelegarReuniones eficaces

    *

  • Equilibrio en la vida

    1) Identificar los aspectos importantes de la vida

    a qu dedico el tiempo?a qu debera dedicar el tiempo?

    *

  • Como mantener el equilibrio de su vida

    Social.Salud.Profesional.Educativa.Familiar.Espiritual.Personal.Econmica.De diversin.

    Cmo es

    Cmo quiero que sea

    *

  • Equilibrio en la vida ...

    2) Efectuar cambios para mantener el equilibrio.

    3) Fijar metas para equilibrar el pastel

    Procedimiento para fijar objetivos

    1. Qu...? Declaracin objetivos (especif.)

    2. Por qu...? Razones (motivacin)

    3. Cundo...? Fecha inicio/fin (tiempo)

    4. Cmo...? Acciones requeridas/Camino

    4) Conecte las metas con el plan diario.

    *

  • Control de interrupciones

    1) Planificar el espacio de trabajo

    Mesas en oficina: diagonalReloj pared: espaldaMobiliario: mnimo.

    2) Utilizar seales/smbolos para que los dems se enteren cuando est ocupado.

    El 70% de las personas acatan las seales.

    *

  • Control de interrupciones

    3) Ganar una hora al da y dedicarla a las prioridades mximas.

    Pedir a alguien que atienda las interrupciones (la hora 0)

    4) Anticiparse

    En el caf de la maanavisitar, llamar.

    *

  • Control de interrupciones

    5) Comunicar con eficacia

    Preguntar: Por qu es tan importante?Ofrecer intercambios: si hacemos lo tuyo, qu puedes hacer por mi? Saber decir NO: ahora no puedo, pero (ofrecer alternativas)Saber terminar una conversacinResumen puntos importantes, lentamente ponerse de pie, extender la mano, encaminar hacia la puerta, agradecersi sigue: Usar el nombre, ponerse de pie

    *

  • COMO IDENTIFICAR LOS LADRONES DEL TIEMPO

    El tiempo es el recurso ms escaso, y a menos que este se administre bien, no se puede administrar bien ninguna otra cosa.

    Adems el anlisis de nuestro propio tiempo es la manera ms fcil y accesible, pero tambin sistemtica de analizar nuestro propio trabajo y de considerar cuidadosamente lo que tiene importancia en el mismo.

    *

  • LOS LADRONES DEL TIEMPO

    Mala planificacinReuniones ineficacesNo escucharFalta de autoridadMetas poco clarasEsperar respuestas SocializacinInterrupcionesFalta de autodisciplinaPrioridades intercambiablesClculos de tiempo poco realistasMala comunicacinMis erroresPeticiones de compaerosNo estar dispuesto a decir que noIndecisin

    *

  • LOS LADRONES DEL TIEMPO

    PapeleoPostergacin de tareas pendientesPrioridades conflictivasLugar de trabajo desordenadoFallas tcnicasFalta de motivacinFalta de procedimientosActitud negativaCorreo sin valorActividades cvicasMoral baja de la compaaFalta de delegacinErrores de otrosDemasiada preocupacin por los detalles

    *

  • COMUNICACION

  • UNO DE LOS MAYORES PROBLEMAS QUE SE PRESENTAN EN TODAS LAS EMPRESAS ES EL UNIR A UN CONJUNTO DE PERSONAS PARA QUE CUMPLAN CON UN PROPSITO ORGANIZACIONAL.

    CADA UNA DE ELLAS POSEEN NECESIDADES, INTERESES, CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS, EXPECTATIVAS Y OTRAS SERIES DE MOTIVACIONES DIFERENTES.

    LA FUNCIN DEL ADMINISTRADOR ES CONSOLIDAR ESTA VARIEDAD DE EXPECTACIONES EN UNA MISMA DE BIEN COMN Y AMALGAMARLOS EN UN EQUIPO QUE SIENTA Y VIVA EL MISMO HORIZONTE, SOPORTADO EN UN MECANISMO DE COMUNICACIN QUE FLUYA Y ALIMENTE TODAS LAS FIBRAS DEL GRUPO.

    INTRODUCCIN

    *

  • INTRODUCCIN

    LA COMUNICACIN ES UN ELEMENTO CLAVE PARA COMPRENDER A LA SOCIEDAD Y A LAS ORGANIZACIONES.

    PARA PLANEAR, DIRIGIR, ORGANIZAR, CONTROLAR, TOMAR E IMPLANTAR DECISIONES, TRANSMITIR POLTICAS Y REGLAS, LO MIEMBROS DE CUALQUIER ORGANIZACIN NECESITAN COMUNICARSE ENTRE S.

    *

  • CONCEPTO DE COMUNICACIN

    LA PALABRA COMUNICACIN, PROVIENE DEL LATN COMMUNIS, SIGNIFICA LITERALMENTE COMUNIDAD, SENTIDO QUE CONCUERDA PLENAMENTE CON LA IDEA COMN DE LO QUE ES LA COMUNICACIN: UNA COMUNIN ENTRE EL EMISOR Y EL RECEPTOR

    FORMALMENTE, SE AFIRMA QUE LA COMUNICACIN ES EL INTERCAMBIO DE INFORMACIN ENTRE UN EMISOR Y UN RECEPTOR, Y LA INFERENCIA (PERCEPCIN) DE SIGNIFICADO ENTRE LOS INDIVIDUOS INVOLUCRADOS

    ALGUNOS AUTORES SEALAN QUE LA COMUNICACIN ES LA TRANSMISIN DE INFORMACIN Y COMPRENSIN MEDIANTE SMBOLOS ORALES O NO ORALES.

    *

  • CMO DEBE HABLAR UNA PERSONA DE MANERA QUE OTRA LE ESCUCHE Y LE COMPRENDA?

    CMO DEBE ESCUCHAR?

    CMO SABE SI SE LE ESCUCH Y SE LE COMPRENDI?

    TODOS ESTOS SON PUNTOS SOBRE LA COMUNICACIN.

    PERO; QU ES LA COMUNICACIN?

    LAS PERSONAS SABEN QUE LA COMUNICACIN ES UNA PARTE IMPORTANTE DE LA VIDA PERO HASTA AHORA... QUIEN HA SIDO CAPAZ DE DECIRLE A ALGUIEN CMO COMUNICARSE?

    PARA DOMINAR LA COMUNICACIN, ES NECESARIO COMPRENDERLA.

    *

  • LA COMUNICACIN, EN ESENCIA, ES EL DESPLAZAMIENTO DE UNA PARTCULA DE UNA PARTE DEL ESPACIO A OTRA PARTE DEL ESPACIO.

    UNA PARTCULA ES LO QUE SE EST COMUNICANDO.

    PUEDE SER UN OBJETO, UN MENSAJE ESCRITO, LA PALABRA HABLADA O UNA IDEA.

    EN SU DEFINICIN MS BURDA, ESTO ES COMUNICACIN.

    QU ES LA COMUNICACIN?

    *

  • ESTE SENCILLO ESQUEMA DE LA COMUNICACIN NOS LLEVA A LA DEFINICIN COMPLETA:

    LA COMUNICACIN ES:

    LA CONSIDERACIN Y ACCIN DE IMPELER UN IMPULSO O PARTCULA DESDE EL PUNTO FUENTE, A TRAVS DE UNA DISTANCIA, HASTA EL PUNTO RECEPTOR; CON LA INTENCIN DE HACER QUE EXISTA EN EL PUNTO RECEPTOR, UNA DUPLICACIN Y COMPRENSIN DE LO QUE EMAN DEL PUNTO FUENTE.

    DUPLICACIN ES EL ACTO DE REPRODUCIR ALGO CON EXACTITUD.

    EMANAR SIGNIFICA SURGIR.

    *

  • LA FRMULA DE LA COMUNICACIN ES: CAUSA, DISTANCIA, EFECTO, CON INTENCIN, ATENCIN Y DUPLICACIN CON COMPRENSIN.

    LA DEFINICIN Y FRMULA DE LA COMUNICACIN ABREN LA PUERTA A LA COMPRENSIN DE ESTE TEMA.

    AL ANALIZAR MINUCIOSAMENTE LA COMUNICACIN EN SUS PARTES COMPONENTES, PODEMOS VER LA FUNCIN DE CADA UNA Y AS COMPRENDER CON MS CLARIDAD EL TODO.

    COMUNICACIN

    *

  • CUALQUIER COMUNICACIN LLEVA CONSIGO UNA PARTCULA QUE PUEDE ESTAR EN UNA DE CUATRO CATEGORIAS:

    ...UN MENSAJE ESCRITO...

    COMUNICACIN

    UN OBJETO...

    *

  • ...O UNA IDEA...

    COMUNICACIN

    ...UNA PALABRA HABLADA...

    *

  • CUALQUIER COMUNICACIN CON XITO CONTIENE TODOS LOS ELEMENTOS QUE SE MUESTRAN A CONTINUACIN...

    CUALQUIER FALLO AL COMUNICAR SE PUEDE ANALIZAR EN RELACIN A ESTOS COMPONENTES, PARA AISLAR LO QUE FUE MAL.

    COMUNICACIN

    *

  • UN CICLO COMPLETO DE COMUNICACIN TENDR UNA ALTA AFINIDAD COMO RESULTADO.

    LA SIGUIENTE GRFICA MUESTRA UN CICLO DE COMUNICACIN.

    COMUNICACIN

    SI ALTERAMOS EL ORDEN DE CUALQUIERA DE ESTOS FACTORES, OBTENDREMOS UN CICLO DE COMUNICACIN INCOMPLETO.

    UN CICLO INCOMPLETO DE COMUNICACIN GENERA LO QUE PODRA LLAMARSE HAMBRE DE RESPUESTAS (ESCASEZ DE RESPUESTAS).

    *

  • *

  • EL NOVELISTA INGLES WILLIAM EDWARD NORRIS DIJO:

    SI PRETENDES EVITAR LA PALABRA ERRADA, ATENCIN A 5 COSAS DEBES PRESTAR:

    CON QUIEN HABLAS; DE QUIN HABLAS, Y DE QUE MODO, EN QU MOMENTO Y LUGAR.

    *

  • EJEMPLOS DE UN CICLO DE COMUNICACIN COMPLETO

    1.- DIGAMOS QUE A HABLA CHINO, Y B SLO COMPRENDE EL FRANCS.

    ES NECESARIO QUE A HABLE FRANCS PARA HACERSE DUPLICABLE PARA B, QUE SLO COMPRENDE FRANCS.

    2.- EN EL CASO DE QUE A HABLARA UN IDIOMA Y B OTRO Y NO TUVIERAN UN IDIOMA EN COMN, TENEMOS EL POSIBLE FACTOR DE LA MMICA, CON LO QUE AN AS PODRA TENER LUGAR UNA COMUNICACIN.

    3.- SUPONIENDO QUE A TUVIERA UNA MANO, PODRA LEVANTARLA, B LEVANTARA LA MANO, SUPONIENDO TAMBIN QUE LA TUVIERA.

    LUEGO, B PODRA LEVANTAR LA OTRA MANO Y A PODRA LEVANTAR TAMBIN LA SUYA, Y HABRAMOS COMPLETADO UN CICLO DE COMUNICACIN GRACIAS A LA MMICA

    *

  • HAY DIVERSAS MANERAS EN LAS QUE PODRA QUEDAR INCOMPLETO UN CICLO DE COMUNICACIN Y PODRAMOS CLASIFICARLAS COMO SIGUE:

    1. JOS NO EMANA UNA COMUNICACIN,

    2. GUILLERMO NO ESCUCHA LA COMUNICACIN,

    3. GUILLERMO NO CONTESTA LA COMUNICACIN QUE RECIBI, Y

    4. JOS NO DA ACUSE DE RECIBO CON ALGUNA SEAL O PALABRA QUE INDIQUE QUE ESCUCH A GUILLERMO

    EL CICLO DE LA COMUNICACIN

    *

  • ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

    EMISOR:

    SE TRATA DE UN INDIVIDUO, GRUPO U ORGANIZACIN QUE DESEA COMUNICARSE CON UN DETERMINADO RECEPTOR, QUE PUEDE SER UN INDIVIDUO, GRUPO U ORGANIZACIN.

    CODIFICACIN:

    LA COMUNICACIN PROPIAMENTE DICHA COMIENZA CON EL PROCESO DE CODIFICACIN, EL CUAL CONSISTE EN TRADUCIR LAS IDEAS Y PENSAMIENTOS DEL EMISOR A UN CDIGO O LENGUAJE COMPRENSIBLE PARA OTROS

    MENSAJE:

    EL RESULTADO DEL PROCESO DE CODIFICACIN ES EL MENSAJE. SIEMPRE POSEE UN CONTENIDO OCULTO O IMPLCITO Y REQUIERE DE UN MEDIO ADECUADO PARA SER TRANSMITIDO

    *

  • ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

    SELECCIN DEL MEDIO.

    LOS EMISORES CUENTAN CON UNA GRAN VARIEDAD DE MEDIOS PARA COMUNICARSE:

    CONVERSACIONES PERSONALES O TELEFNICAS, CORREOS ELECTRNICOS O DE VOZ, VIDEOCONFERENCIAS, DOCUMENTOS ESCRITOS, GRFICAS, PUBLICACIONES, ETC.

    DECODIFICACIN. ES LA CODIFICACIN VISTA DESDE LA PERSPECTIVA DEL RECEPTOR.

    LA DECODIFICACIN DESEMPEA UN PAPEL CENTRAL EN LA COMPRENSIN DE LA FALTA DE ENTENDIMIENTO Y COMUNICACIN ENTRE RAZAS Y CULTURAS, DEBIDO A QUE EST SUJETA A LA INFLUENCIA DE VALORES SOCIALES Y CULTURALES ESPECFICOS QUE PUEDEN SER DESCONOCIDOS PARA EL EMISOR.

    *

  • RETROALIMENTACIN.

    LA RESPUESTA DEL RECEPTOR AL MENSAJE QUE RECIBE ES EL PUNTO DE INFLEXIN DEL CIRCUITO DE COMUNICACIN, PUES ES AQU DONDE AQUL SE CONVIERTE EN EMISOR.

    LA RETROALIMENTACIN PERMITE QUE EL EMISOR ORIGINAL VERIFIQUE QUE SU MENSAJE FUE BIEN RECIBIDO E INTERPRETADO, O BIEN, QUE HAGA LAS CORRECCIONES Y AJUSTES NECESARIOS PARA LOGRAR UNA COMUNICACIN EFECTIVA.

    RUIDO.

    POR RUIDO DEBEMOS ENTENDER CUALQUIER COSA QUE INTERFIERA CON LA TRANSMISIN Y COMPRENSIN DEL MENSAJE

    ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

    *

  • *

  • ESTILOS DE ESCUCHA

    ESCUCHA ORIENTADO A RESULTADOS:

    SE CARACTERIZA POR DESEAR CONOCER PRIMERO LOS RESULTADOS O PUNTOS CENTRALES DE LA CONVERSACIN, PARA LUEGO HACER PREGUNTAS AL RESPECTO.

    NO APRECIA DE LOS DETALLES:

    SLO PRETENDE CONOCER LOS ASUNTOS RELEVANTES DEL MENSAJE.

    *

  • ESTILOS DE ESCUCHA

    ESCUCHA CON UN ESTILO RACIONAL:

    GUSTA DE CONOCER PRIMERO LAS RAZONES Y ARGUMENTOS SOBRE LOS QUE SE APOYAN LAS AFIRMACIONES QUE SE LE DICEN, ANTES DE ACEPTAR A ESTAS LTIMAS.

    ORIENTADO A LOS PROCESOS:

    SE ENFOCA A DISCUTIR LOS ASUNTOS CON MUCHO DETALLE, PERO ANTES DE HACERLO DESEA CONTAR CON TODA LA INFORMACIN DISPONIBLE Y SABER PORQU EL ASUNTO A TRATAR ES IMPORTANTE

    *

  • ESTAR DISPUESTOS A ESCUCHAR

    EL ESCUCHAR CONSISTE EN ALGO MS QUE PERMANECER CALLADO, EN SILENCIO.

    PARA ESCUCHAR SE REQUIERE UNA ATENCIN PROFUNDA.

    EL MOMENTO DE ESCUCHAR ES CUANDO ALGUIEN NECESITA QUE SE LE ESCUCHE; EL MOMENTO DE TRATAR CON UNA PERSONA QUE TIENE UN PROBLEMA ES CUANDO NUESTRO INTERS ES VITAL PARA AQUEL QUE BUSCA QUE LE ESCUCHEMOS, EL QUE BUSCA NUESTRA AYUDA Y NUESTRA COMPRENSIN.

    CUANDO NO COMPRENDEMOS LOS CONCEPTOS BSICOS DEL INTERCAMBIO, LOS DEMS NO OYEN LO QUE DECIMOS, NI DESEAN HACERLO, Y SE RESISTEN A RECIBIR CONSEJOS.

    *

  • Barreras de la Comunicacin

    FILTRACIN

    La filtracin denota la manipulacin de la informacin por el emisor para que sea vista ms favorablemente por el receptor.

    El principal determinante de la filtracin es el numero de nivel en la cadena de mensaje. Cuanto ms niveles verticales haya en un canal, ms posibilidades habr de filtracin.

    *

    *

  • Barreras de la Comunicacin

    PERCEPCIN SELECTIVA.

    Los receptores, en el proceso comunicativo, ven y oyen de modo selectivo basndose en sus necesidades, motivaciones, experiencias, educacin y otras caractersticas personales. Tambin proyectan sus intereses y expectativas personales.

    Interpretamos lo que vemos y a eso le llamamos realidad.

    *

    *

  • Barreras de la Comunicacin

    EMOCIONES

    El estado de nimo del receptor en el momento en que le llega un mensaje incidir en la interpretacin que haga..

    *

    *

  • Barreras de la Comunicacin

    LENGUAJE

    Las palabras significan cosas diferentes para cada persona. La edad, escolaridad, y sistema de cultura son tres de las variables que inciden en el lenguaje que utiliza el sujeto y en las definiciones que damos a las palabras.

    *

    *

  • Habilidades Para Lograr Una Comunicacin Efectiva.

    Contacto (RAPPORT)

    Webster define el contacto como una relacin marcada por la armona, conformidad, acuerdo o afinidad. En esencia, es un sentimiento de concordia entre dos o ms individuos.

    El Rapport puede resumirse en dos actitudes: Acoplar y dirigir.

    Para acoplar a un individuo debemos atender todos los aspectos de su comunicacin, verbales y no verbales.

    *

    *

  • Pasos Para Establecer La Relacin De Trabajo O Rapport

    Explore e identifique los sistemas de representacin en el otro y especialmente su sistema de representacin predominante.Acompase, sintonice, marche al paso con su entrevistado; haga espejo de su conducta, especialmente de su conducta no verbal.

    *

    *

  • Pasos Para Establecer La Relacin De Trabajo O Rapport

    Hblale al otro usando palabras relacionadas con sus propios sistemas de representacin comunicacin Empatica Acompasamiento verbal

    *

    *

  • Atencin, Interaccin Y Escucha Activa

    La escucha activa es una forma de atencin dinmica e intencionada que conlleva la percepcin integral de la comunicacin en sus aspectos de contenido y de relacin, adems de un reconocimiento explcito del otro.

    *

    *

  • Escucha Activa

    Su utilizacin sistemtica aporta una serie de notables mejoras en la comunicacin:

    Incrementa la claridad del contenido de los mensajes.Disminuye la contaminacin emocional. Favorece la autoestima.Mejora la calidad de las relaciones interpersonales.

    *

    *

  • Escucha Activa

    Aceptacin: escuchar a-crticamente y sin prejuicio.Clasificacin: separar los contenidos informativos de los relacionales. Retroalimentacin o feed-back: demostrar que hemos escuchado, centrndonos en los hechos y dejando de lado opiniones personales o emociones que pudiesen perturbar nuestra objetividad.

    *

    *

  • La Retroalimentacin

    Muchos problemas de comunicacin se deben a malos entendidos e interpretaciones incorrectas. Unos y otras tienden a presentarse con menor frecuencia si se cerciora uno de que el circuito de retroalimentacin se usa en el proceso de la comunicacin.

    La retroalimentacin puede ser verbal o escrita.

    *

    *

  • La Empatia

    La empatia es una palabra griega formada de dos races : EM dentro , PATIA pathos, que significa sentimiento o sufrimiento.

    Tenemos empata cuando nos colocamos en el lugar de la otra persona.

    *

    *

  • Con la empata

    La comunicacin fluye mejor cuando una de las partes es la primera en entender.Para entender a otra persona, debemos ser influenciados.Cuando somos abiertos, permitimos a la gente relajar sus posiciones rgidas y considerar alternativas. El buscar primero entender, nos permite actuar desde una posicin de conocimiento.Al buscar entender nosotros ganamos.

    *

    *

  • El Arte De Conversar

    La palabra conversacin viene del latn conversus que significa convertirse. Es decir, a medida que vamos conversando nos convertimos en alguien distinto, nos transformamos a travs de la palabra.

    *

    *

  • HABLAR CUALQUIERA LO HACE;

    ESCUCHAR NO CUALQUIERA;

    DEBEMOS APRENDER A ESCUCHAR A NUESTRA GENTE.

    NO SE PUEDEN IMAGINAR CUANTOS CONFLICTOS SE PUEDEN SOLUCIONAR CON SOLO ESCUCHAR... EL 80% (A VECES ESTAS DISCUTIENDO DE LO MISMO)

    *

  • LA COMUNICACIN EFECTIVA ES LA PIEDRA ANGULAR DE LA COMPETENCIA DE LOS NEGOCIOS, PARTICULARMENTE PARA LAS EMPRESAS QUE OPERAN EN EL MUNDO GLOBAL O QUE ESTN INVOLUCRADAS EN CAMBIOS ORGANIZACIONALES SIGNIFICATIVOS.

    HAY COINCIDENCIA ENTRE LOS ESPECIALISTAS EN AFIRMAR QUE, DE TODAS LAS HABILIDADES QUE DEBE TENER UN DIRECTIVO, PROBABLEMENTE LA MS IMPORTANTE SEA LA DE LAS COMUNICACIONES INTERPERSONALES.

    COMUNICACIN EFECTIVA

    *

  • LOS PRINCIPALES MEDIOS QUE UTILIZA EL DIRECTIVO PARA COMUNICARSE SON:

    REUNIONES, VIDECONFERENCIAS, INTERCAMBIOS PERSONALES INFORMALES, EL TELFONO, DOCUMENTOS ESCRITOS (CIRCULARES, INSTRUCCIONES, CARTAS PERSONALES) Y, EN AOS MAS RECIENTES, INTERNET E INTRANET.

    COMUNICACIN EFECTIVA

    *

  • A PESAR DE LOS AVANCES PRODUCIDOS EN LOS LTIMOS AOS EN LAS COMUNICACIONES ELECTRNICAS, LA VA MS UTILIZADA POR LOS DIRECTIVOS, SEGN INVESTIGACIONES RECIENTES, ES LA COMUNICACIN ORAL.

    LA COMUNICACIN CARA-CARA, TIENE VENTAJAS QUE NO PUEDEN SUSTITUIRSE POR OTRAS VAS, NI MEDIOS TCNICOS, VENTAJAS TAL COMO:

    LA RETROALIMENTACIN INMEDIATA, QUE PERMITE VERIFICAR LA COMPRENSIN Y EL EFECTO DEL MENSAJE TRANSMITIDO; OBTENER LA INFORMACIN QUE TRANSMITE EL LENGUAJE GESTUAL, CORPORAL O NO HABLADO; LA RIQUEZA DE MATICES QUE SE INTRODUCEN CON LA ENTONACIN, EL RITMO, EL NFASIS; LA POSIBILIDAD DE TRANSMITIR, CAPTAR Y GENERAR SENTIMIENTOS.

    COMUNICACIN EFECTIVA

    *

  • COMUNICACIN EFECTIVA

    PARA QUE SEA EFICAZ, LA COMUNICACIN DEBE SER UN INTERCAMBIO DE SENTIMIENTOS E INFORMACIN...

    *

  • BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFECTIVA

    EXISTEN CUATRO TIPOS DE BARRERAS A LA COMUNICACIN EFECTIVA:

    INHERENTES AL PROCESO DE COMUNICACIN, PERSONALES, FSICAS Y SEMNTICAS

    *

  • ENTRE LAS LEYES QUE LOS ESPECIALISTAS HAN IDENTIFICADO PARA LOGRAR COMUNICACIONES EFECTIVAS, LAS DOS PRINCIPALES SON:

    LO IMPORTANTE NO ES LO QUE DICE EL EMISOR SINO LO QUE ENTIENDE EL RECEPTOR Y,

    TAN IMPORTANTE COMO LO QUE SE DICE ES COMO SE DICE.

    EN AMBAS, SE DESTACA LA RESPONSABILIDAD QUE TIENE EL EMISOR EN EL LOGRO DE UNA COMUNICACIN EFECTIVA.

    COMUNICACIN EFECTIVA

    *

  • LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES EFECTIVAS

    *

  • SI USTED DESEA SER MS EFECTIVO EN SUS COMUNICACIONES INTERPERSONALES TENGA EN CUENTA LO QUE HAN DICHO MUCHOS GRUPOS DE DIRECTIVOS.

    LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES EFECTIVAS

    *

  • 1. PIENSE CON LA CABEZA, ANTES DE HABLAR CON LA BOCA.

    2. PRECISE LOS OBJETIVOS QUE QUIERE LOGRAR Y LAS MEJORES ESTRATEGIAS PARA LOGRARLO.

    3. ADAPTE LO QUE QUIERE DECIR AL RECEPTOR Y A LA SITUACIN.

    4.SELECCIONE EL MOMENTO, EL LUGAR, Y EL CANAL OPORTUNOS Y ADECUADOS.

    5.RECUERDE QUE LA FORMA EN QUE DIGA ALGO ES TAN IMPORTANTE COMO LO QUE SE DICE.

    6. EVITE EXPRESIONES QUE PUEDAN DIFICULTAR EL RAZONAMIENTO Y GENERAR POSICIONES DEFENSIVAS.

    LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES EFECTIVAS

    *

  • 7.OBTENGA CIERTA RETROALIMENTACIN DEL RECEPTOR, PARA CERCIORARSE DE QUE EL MENSAJE HA SIDO ENTENDIDO CORRECTAMENTE.

    8. MANTENGA UNA ACTITUD DE ESCUCHA ACTIVA, CENTRE LA ATENCIN EN LO FUNDAMENTAL DE LO QUE SE DICE, SEA EMPTICO, TRATE DE IDENTIFICAR SENTIMIENTOS.

    9.MUSTRELE AL OTRO QUE TIENE INTERS EN LO QUE DIGA.

    10.SEA FLEXIBLE, ADAPTE SU EXPRESIN Y ESTILOS A LA SITUACIN QUE SE GENERE EN EL DILOGO.

    LOS 10 MANDAMIENTOS PARA COMUNICACIONES EFECTIVAS

    *

  • LIDERAZGO

  • NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LDERES, NI TODOS LOS LDERES SON ADMINISTRADORES.

    Robbins

    LIDERAZGO

  • El lder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el generador de la creacin de un espritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

  • El lder establece:

    Objetivos y metas, Facilita el uso de los recursos, Organiza las acciones y actividades, Delega funciones Controla la realizacin de las actividades, y supervisa las acciones, Apoya las decisiones pedaggicas, y Resuelve o apoya la resolucin de problemas

    Afronta el cambio, transmite con emocin la visin de futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.

  • IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

    1.Es importante por ser la capacidad de un lder para guiar y dirigir.

    2.Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.

    3.Es vital para la supervivencia de cualquier organizacin.

    4.Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.

  • TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

    A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta).

  • 1.- Edad del liderazgo de conquista.

    Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.

    2.- Edad del liderazgo comercial.

    A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.

  • 3.- Edad del liderazgo de organizacin.

    Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.

    4.- Edad del liderazgo e innovacin.

    A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.

  • 5.- Edad del liderazgo de la informacin.

    Las tres ltimas dcadas se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 70). Se ha hecho evidente que en ninguna organizacin puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.

  • 6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".

    Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin.

    Sabrn que los lderes dirigen gente, no proyectos.

    Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

  • LIDERAZGO Y CAMBIO

    La sociedad cambia constantemente bajo la influencia de los medios de comunicacin y las nuevas tecnologas.

    Toda la organizacin debe participar de este cambio.

  • Sabemos realmente

    qu hacen los lideres?

    La teora clsica nos dice que el lder: organiza, coordina, planifica y controla.Existe un relativo desconocimiento respecto a este tema.
  • Inspira temor o inquietud

    La obtiene imponiendo su autoridad

    Los conduce

    JEFE IDEAL

    JEFE AUTORITARIO

    Gua a sus hombres

    Obtiene obediencia voluntaria

    Inspira confianza y despierta entusiasmo

    Dice "NOSOTROS"

    Dice "YO"

    Llega antes de la hora sealada

    Dice: "presntese a tiempo"

    Seala la infraccin

    Seala la pena para la infraccin

    Ensea como hacer

    "Sabe" cmo se hace

    Hace que sus hombres encuentren interesante su trabajo

    Hace penoso el trabajo

    Dice vamos

    Dice "vaya Vd."

    Piensa en los hombres y en el objetivo

    Se preocupa slo por el objetivo.

  • LIDERAZGO

    Todos los grupos poseen una estructura de comunicacin y una dinmica de interaccin cooperativa.

    El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de una organizacin con individuos que tienen objetivos parecidos e intereses diferentes.

  • LIDERAZGO

    El estudio del liderazgo no puede fundamentarse slo en la personalidad del lder, se debe hacer tambin desde la perspectiva de los seguidores

    El liderazgo no es innato

    Para que surjan lderes debe crearse un ambiente con altos grados

    de autonoma

  • Todos los grupos poseen diferenciacin interna. Una de esas diferencias es la de Lder.

    Ser lder es: influir en otros para el logro de un fin valioso.

    LDER

  • EL GRUPO

    Un grupo de personas.Comparten objetivos, valores, actitudes comunes o normas.Se aceptan mutuamente.Se relacionan.Se identifican.Aceptan ser miembros para hacer frente a los objetivos y necesidades.Tienden a actuar unitariamente hacia su medio.Se genera un feedback
  • Orientacin del Grupo

    - Es un proceso gradual e interpersonal.

    Intento de modificar actitudes, conductas, desempeos.La retroalimentacin de grupos pares es ms influyente que la del que orienta el grupo.Las interacciones y transacciones verbales y no verbales son vitales.Sus problemas se dan en una interaccin social.Clima de pertenencia.Ofrece una amplia gama de experiencias.
  • Conductas que se deben generar en el grupo:

    La participacin El compromiso con los objetivos La internalizacin de las experiencias
  • CAPACIDADES PARA EL LIDERAZGO DEL GRUPO

    Habilidad para pensar en trminos de sistema, y saber cmo dirigirlos. La habilidad para comprender la variabilidad del trabajo en la planificacin y en la solucin de problemas. Entender cmo aprendemos, nos desarrollamos y mejoramos, y dirigir el verdadero aprendizaje y mejoramiento. Entender a las personas y la razn de que se comporten como lo hacen. Entender la interdependencia e interaccin, variacin, aprendizaje y comportamiento.Dar visin, significado, direccin y orientacin.
  • EXAMINEMOS LOS TIPOS DE LIDERAZGOS QUE SE PUEDEN ASUMIR

  • LIDERAZGO SITUACIONAL

    No existe ningn tipo de direccin, cuya bondad dependa, de la persona que lo ejercita.

    Hersey y Blanchard

    El lder debe tener la capacidad de captar las situaciones cambiantes que le ofrece el grupo y ser capaz de adaptarse a ellas.

    El Grupo es un ser vivo

  • SITUACIN BUROCRTICA:

    1. Burocracia.

    2. Instituciones.

    3. Problemas de la Organizacin.

    4. Crecimiento Profesional.

    5. Familias y Alumnado.

    SITUACIN DE CALIDAD:

    1. Familias y alumnado.

    2. Crecimiento Profesional.

    3. Problemas de la Organizacin.

    Instituciones.Burocracia.

    LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

  • De Proyecto: Define y comunica la visin.De Instruccin: Coordina y articula el curriculumDe Formacin: Asesora a los alumnos.De Interaccin y R.R.H.H: Promueve un clima positivo y ordenado de aprendizaje. De Evaluacin: Seguimiento y supervisin de los procesos

    DIMENSIONES LIDERAZGO INSTRUCCIONAL

  • LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

    El Liderazgo del Futuro:

    De aquellas organizaciones que aprenden,

    cambian y se adaptan permanentemente.

    Alumno.

    Colaborador.

    Profesor.

    Lder

    Transformacional.

  • ESTRATEGIAS:

    Carisma: El lder posee un prestigio ganado por su buen hacer.Consideracin individual: La relacin con sus colaboradores es personalizada. Estimulacin intelectual: Estimula todas las potencialidades de sus colaboradores.Liderazgo compartido: Crea cultura de la participacin
  • Trabajo en equipo: Como estrategia fundamental.Formacin continua: Otorga y participa en el perfeccionamiento continuo.Representante institucional: Cumple un rol simblico y acta de acuerdo a ello.Motivacin por inspiracin: Posee capacidad de innovacin y creatividad.

    ESTRATEGIAS

  • El nuevo liderazgo:

    Es una capacidad en constante movimiento; no es esttica. Est en permanente desarrollo y crecimiento. No es un don sobrenatural de las personas. Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales.
  • Valores de un lder:

    Confianza en s mismo. Visin. Fe en la misin personal y del grupo. tica. Actitud positiva. Receptivo, participativo, comunicativo. Estratega, flexible, emprendedor e innovador. Capaz de apreciar. Trabaja en equipo.
  • Cmo utilizan los lideres las Estrategias

    Transformacionales?

    Las estrategias llamadas transformacionales dependen de la persuasin, el idealismo y el entusiasmo intelectual, motivando a los profesores a travs de valores, smbolos y una meta compartida. Los lideres conforman la cultura de la escuela al escuchar cuidadosamente los "sueos ms profundos que la comunidad escolar tiene para el futuro." En este proceso, ellos juegan el papel de historiador, poeta, sanador, y "detective antroplogico" (Deal y Peterson).

  • Kenneth Leithwood (1993) aade que los lderes transformacionales alientan la aceptacin de metas de grupo; transmiten expectativas de alto rendimiento; crean entusiasmo intelectual; y ofrecen modelos apropiados a travs de su propio comportamiento.

  • Las estrategias de tipo transformacional tienen la capacidad de motivar e inspirar a seguidores, en especial cuando la organizacin enfrenta un gran cambio.

    Entregan un sentido de propsito y significado que puede unir a las personas en una causa comn.

  • Sin embargo, las estrategias transformacionales son difciles, ya que requieren habilidades intelectuales altamente desarrolladas (Leithwood). Adems, un lugar de trabajo estimulante y emocionalmente satisfactorio no da como resultado automticamente el logro de las metas organizacionales ( Deal y Peterson).

  • Las transformaciones aceleradas exigen renovar la concepcin y estilos de liderazgo por uno ms visionario, audaz, innovador e imaginativo, capaz de correr riesgos para cumplir la misin organizacional. Se pretende un lder transformacional, que pueda conducir los procesos de cambio en las mismas organizaciones y en su entorno.

  • Es un liderazgo ms emprendedor e innovador, que tiene su centro y su fuerza clave en todos los niveles de la organizacin, en el anlisis sistemtico de los factores que determinan una situacin para tomar decisiones acertadas con arreglo a las oportunidades, la evaluacin de los riesgos y control de las amenazas.

  • TCNICAS DEL LIDERAZGO DE GRUPO

    PlaneacinEmpezandoEnfrentndose la resistenciaTratando con la transferenciaContratransferenciaSincronizacinRetroalimentacinRefuerzoModelamiento
  • ESTRATEGIA

    LA MEJOR FORMA DE REALIZAR LAS ACCIONES CON UN PROPSITO DETERMINADO, ES FLEXIBE

    depende tanto de factores claramente definidos y ponderables, pero tambin de las caractersticas personales de cada lder en particular.

  • CAPACIDADES DEL LIDER PARA PLANTEAR ESTRATEGIAS

    Desarrollar un pensamiento pragmtico. Atender a los detalles. Desarrollar una visin hacia el futuro y las consecuencias de nuestros actos. Acostumbrarse a la persistencia y tenacidad. Pensar en trminos no convencionales. Aprovechar el entorno y las oportunidades. Desarrollar la capacidad para organizar grupos. Desarrollar la capacidad para crear y ensalzar tradiciones y smbolos grupales. Ser capaces de escuchar a los dems. Desarrollar la capacidad de colocar cada problema en su dimensin apropiada. Demostrar habilidad para negociar. Escuchar consejos de otros. Crear o proponerse un objetivo. Adoptar una metodologa cientfica.
  • ELEMENTOS DE UNA ESTRATEGIA

    OBJETIVO O PROPSITO DE LA ESTRATEGIA.DESCRIPCIN DEL (LOS) RESULTADO(S) ESPERADO.ACCINDE SENSIBILIZACIN.ACCIN DE SOCIALIZACIN - NEGOCIACIN.ACCIONES PARA EL LOGRO DEL OBJETIVO.SEGUIMIENTO Y MONITOREO.EVALUACIN DEL (LOS) RESULTADO(S)
  • De qu Manera los Lideres Eligen las Estrategias?

    Aunque gran parte de la literatura actual parece defender enfoques facilitadores y transformacionales, la limitada evidencia de investigacin no permite obtener slidas conclusiones sobre cul estrategia es la "mejor" (Edward Miller 1995 )

  • Algunos investigadores urgen a los lideres para que usen mltiples estrategias. Deal y Peterson sostienen que los lideres efectivos deben ser administradores bien organizados y lderes apasionados y creativos.

  • Robert Starrat (1995) afirma que los lideres deben comportarse de dos maneras, como lderes y administradores. Como lderes, los directores fomentan la visin que expresa los valores centrales de la escuela; como administradores, desarollan las estructuras, y polticas que institucionalizan la visin

  • Tareas para mejorar el liderazgo:

    Revisar la misin de la institucin peridicamente. Hacer inventario de los recursos humanos. Revisar prioridades y posteridades. Visualizar las oportunidades. Conocerse mejor a s mismo por medio del autoanlisis. Reconocer las fortalezas y las debilidades propias. Examinar las propias acciones crticamente. Mantener la concentracin ptima hacia el objetivo.
  • SE BUSCAN ACUERDOS

    ALGUIEN O ALGUNOS DEL GRUPO NO EST(N) DE ACUERDO Y LO DEMUESTRAN NEGATIVAMENTE ( OPOSICIN VERBAL O NO VERBAL

    ESTAMOS FRENTE AL INICIO O CONTINUIDAD DE UN CONFLICTO

  • EL CONFLICTO ES UNA PARTE INEVITABLE DE LA VITALIDAD DE CUALQUIER ORGANIZACIN

    INDICATIVO DE UN ENTORNO INTELECTUAL DESAFIANTE Y DE TRABAJO TRANSPARENTE

    LOS CONFLICTOS FUERA DE CONTROL DESTRUYEN A LA ORGANIZACIN

  • EL LDER DEBE SER CAPAZ DE LEER LOS INDICIOS DE CONFLICTOS INTERPERSONALES O INTERGRUPALES CON PRECISIN Y PRONTITUD, PARA DESPUS CANALIZARLOS DE MANERA CONSTRUCTIVA AL SERVICIO DE LOS OBJETIVOS

  • INDICIOS PARA DETECTAR LA GENERACIN DE CONFLICTOS

    SENTIMIENTOS MUY FUERTES ASOCIADOS CON TPICOS APARENTEMENTE TRIVIALES.PALABRAS ANTISONANTES Y ATAQUES PERSONALES.AMENAZAS IMPLCITAS O EXPLCITAS.EXPRESIONES DE FUSTRACIN, IRA, DESESPERACIN.INSISTIR CONSTANTEMENTE SOBRE UN MISMO TEMA.ESFUERZOS OBVIOS PARA CAPTAR ADEPTOS.USO INAPROPIADO DE CHISTES MORDACES Y SARCASMOS.INTENTOS OBVIOS DE AISLAR A ALGUIEN.
  • INDICIOS DE LOS MIEMBROS DEL GRUPO QUE ENCAMINAN CONFLICTOS

    RETICENCIA A DISCUTIR ALGO, EXCEPTO LOS TEMAS SEGUROS.ACUERDOS PREMATUROS PARA MANTENER LA PAZ.PERMITIR CONSTANTEMENTE QUE LOS DEMS LLEVEN LA INICIATIVA.SILENCIO ENTRE LOS MIEMBROS DE UN GRUPO QUE GENERALMENTE HABLAN BASTANTE.INCAPACIDAD PARA PASAR A LOS SIGUIENTES PASOS LGICOS.FALTA DE DESEO DE COMPARTIR INFORMACIN Y OPINIONES.RECICLACIN DE VIEJAS IDEAS.
  • LA MEJOR MANERA PARA MONITOREAR LOS CONFLICTOS ES ESCUCHANDO Y OBSERVANDO

    TIPOS DE CONFLICTOS

    INTERPERSONALES, COLECTIVOS Y SOCIALES

  • SECUENCIA DE UN CONFLICTO

    1. El conflicto esta latente - Hay situaciones de incomodidad.

    2. El conflicto se manifiesta - Las partes toman conciencia y estn comprometidas emocionalmente.

    3. Aparecen sntomas de tensin - Cambio en los contenidos y en las formas de comunicacin.

    4. Las partes en conflicto toman posiciones.- Hay hostilidades mutuas.

    5. Comienzan conductas estereotipadas - Sobreentendidos mensajes ocultos, sentimientos de superioridad/inferioridad explotar los puntos dbiles del otro.

    6. Surgen nuevos roles - Se desencadenan actitudes tpicas.

    Deterioro de la comunicacin Comprensin inadecuada de los hechos - Se distorsionan situaciones. Se subestiman coincidencias.Actitudes que dificultan los vnculos Autoritarismo, Descalificacin, Discriminacin, Simbiosis
  • FASES DE LA RESOLUCIN DE CONFLICTOS

    TOMAR CONCIENCIA DEL O LOS PROBLEMA(S).RECOLECTAR INFORMACIN.DEFINIR O IDENTIFICAR EL PROBLEMA.FORMULAR LOS OBJETIVOS.APLICAR TCNICA(S) ADECUADA(S).EVALUAR.ACCIONES DE PREVENIR.
  • MANEJO DEL CONFLICTO

    IDENTIFICAR EL O LOS PROBLEMASENTENDER LA PERSPECTIVA DE CADA UNO.AUMENTAR EL INTERS DE LOS PARTICIPANTES EN RESOLVER EL DESAFO.APLICAR REGLAS QUE MEJOREN LA COMUNICACIN.NIVELAR PODER, PARTICIACIN, TAREAS.AYUDAR A LOS PARTICIPANTES A PLANIFICAR LAS INTERACCIONES FUTURAS.

    1. MEDIACIN

  • MANEJO DEL CONFLICTO

    CADA GRUPO ESCRIBE LO QUE LE MOLESTA Y NO LE MOLESTA DEL OTRO GRUPOANALICE Y COMPARE LA DE AMBOS GRUPOS.UTILICE LAS QUE NO LE MOLESTA PARA ABORDAR EL CONFLICTO.TOLERANCIA CON LOS MIEMBROS DE LOS GRUPOS Y SEVERO CON EL PROBLEMA.ANALICE LAS QUE LE MOLESTA Y SUS EFECTOS.LAS VENTAJAS DE LA RESOLUCIN PARA LOS IMPLICADOS.

    2. GRUPO DE CONFRONTACIN

  • MANEJO DEL CONFLICTO

    Es el proceso por el cual dos o mas partes se disponen a dialogar, influencindose en forma reciproca. Conduce a un acuerdo mutuamente aceptado.

    Requisitos :

    Existen por lo menos 2 partes involucradas. Las partes tienen diferencias percibidas de intereses. Las partes estn dispuestas a interactuar recprocamente.

    * Separar las personas del problema.

    * Centrarse en los intereses y no en las posiciones.

    * Utilizar criterios objetivos, independiente de la voluntad de las partes.

    * Ceder ante las razones, no ante las presiones.

    * Alcanzar el mejor acuerdo de todas las opciones posibles.

    * Mejorar la relacin entre las partes.

    3. NEGOCIACIN

  • EL TRABAJO

    EN EQUIPO

  • Qu es un equipo?

    Un equipo es un conjunto recurrente de interacciones efectivas que se llevan a cabo en una comunidad de personas.

    Estas interacciones generan la accin coordinada y el compromiso por mantener dicha comunidad cumpliendo una misin comn.

    Lder, cuidar que estas interacciones entre los miembros del equipo se lleven a cabo.

  • El equipo es una unidad formado por dos o ms personas con habilidades complementarias que se comprometen en un propsito comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo.

    cada uno de sus miembros debe desempear un rol que le complemente con el resto del equipo.

  • Es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a indentificar como equipo .

  • INTERDEPENDENCIA

    IDENTIDAD

    INTERACCIN

    EQUIPO

  • Las personas dependientes necesitan de otras para conseguir lo que quieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a sus propios esfuerzos. Las personas interdependientes combinan sus esfuerzos con los esfuerzos de los otros.

    Stephen Covey

    161.bin
  • Individuos altamente eficaces en sus tareas individuales, pueden generar procesos altamente ineficaces si resultan incompetentes para coordinarse adecuadamente entre s

    R. ECHEVERRA

  • Los expertos en organizacin han preferido histricamente analizar el trabajo de los individuos considerados aisladamente antes que el flujo de trabajo colectivo.

    Perspectiva histrica

  • Sin embargo, el elevado grado de exigencia que plantea el ambiente actual obliga a las organizaciones a diseos ms flexibles, complejos mejor dotados para la supervivencia. En este marco socio-econmico surgen los equipos de trabajo como frmula de desarrollo organizativo

    Perspectiva histrica

  • Pero no todo consiste en agrupar a individuos para que realicen tareas conjuntas. Es ms, esta simplificacin del fenmeno puede resultar muy peligrosa, derivando en procesos de desmotivacin y holgazanera social

    Perspectiva histrica

  • Viabilidad del trabajo en equipo

    Existen tres condiciones simultneas que abren las puertas al trabajo en equipo:

    - compromiso de la alta direccin

    - cultura organizativa

    - naturaleza de la actividad.

  • Viabilidad del trabajo en equipo

    El compromiso de la alta direccin, ms all de una mera declaracin biensonante, debe transmitir conocimiento, seguridad, confianza y respaldo durante todo el tiempo de vigencia del equipo de trabajo.

  • Viabilidad del trabajo en equipo

    La cultura organizativa que constituye el caldo de cultivo de los equipos de trabajo se caracterizan porque fomentan la participacin, la confianza, la cooperacin, la orientacin a resultados, la responsabilidad compartida, el consenso y la democracia interna.

  • Viabilidad del trabajo en equipo

    En cambio, aquellas culturas organizativas en las que predomina la competitividad interna y un fuerte individualismo constituyen barreras infranqueables para la implantacin y desarrollo de equipos de trabajo

  • Viabilidad del trabajo en equipo

    La naturaleza de la actividad ha de presentar interdependencias entre los puestos o tareas individuales desempeadas. De esta manera, cada participante tiene la oportunidad de enriquecer las aportaciones de sus colegas, generando valor colectivo.

  • Aspectos centrales del trabajo en equipo

    Personas

    Resultados

    Tarea

  • Una aventura ortodoxa de trabajo en equipo beneficia tanto a las organizaciones, como a sus colaboradores (directivos y trabajadores). Es la paradoja del trabajo en equipo

  • Expectativas del trabajo en equipo

    - Expectativas de las organizaciones

    Expectativas estratgicas

    En este sentido, el trabajo en equipo

    - es valioso y escaso

    - se puede tornar estructural

    - puede resultar difcil de imitar

    - y difcilmente transferible de una organizacin a otra.

  • Expectativas del trabajo en equipo

    - Expectativas de las organizaciones

    Expectativas de excelencia

    En este sentido, el trabajo en equipo incide positivamente sobre:

    - la calidad de los procesos

    - la satisfaccin e implicacin de los individuos

    - la flexibilidad y la cultura organizativa

  • Expectativas del trabajo en equipo

    - Expectativas de los individuos

    Cuando un individuo ingresa en un equipo de trabajo automticamente elabora una especie de contrato psicolgico similar al que tiene lugar cuando ingresa en una organizacin.

  • Expectativas del trabajo en equipo

    En este sentido, el individuo espera

    - remuneracin adecuada

    - posibilidad de aportar sus intangibles y servir a la organizacin

    - aprendizaje y desarrollo profesional

    - integracin en un grupo y relaciones sociales satisfactorias

    - Expectativas de los individuos

  • CADA VEZ SE USAN

    MS LOS EQUIPOS

    168.bin
  • EL TRABAJO EN EQUIPO ES UN MODO, NO UNA MODA.

    El trabajo en equipo se ha convertido, en los ltimos aos, en uno de los caballitos de batalla de los gursde la gestin. En estos trminos, una moda, algo que la gente en las organizaciones, parece que usa, pero muchas veces no usa.

    FAINSTEIN,1998

  • *

    Miedo

    Duda

    Incertidumbre

    Complejo

    Inconsistente Resultados/Procesos

    Orientado al control del coste

    Actividades redundantes

    Orientacin a la planificacin

    Caro para operar

    Lento para reaccionar

    Operaciones giles

    Procesos coordinados

    Orientado al valor del cliente

    Rentable

    Personal facultado

    Resultados recompensados

    Respuesta racional y anticipada

    Gestin del desempeo

    Confianza

    Visin compartida

    Comunicacin

    Respeto mutuo

    Implicacin global Sentido de urgencia

    Celebracin de xitos

    auto-gestionado

    Calidad

    Construccin de equipos de alto desempeo

    Desnimo

    Resistencia

    Ansiedad

    HPOT

    High Performance Operating Team

    1.unknown2.unknown3.unknown4.unknown5.unknown6.unknown7.unknown8.unknown9.unknown
  • El concepto de equipo, aplicado a las organizaciones, tiene su origen en la versin deportiva del trmino

    Delimitando nociones

    FAINSTEIN,2000

  • Etimolgicamente procede del escandinavo skipa. Nmero reducido de personas que tripulan un barco.

    Delimitando nociones

    FERNNDEZ LOSA,1999

  • Delimitando nociones

    WILLIAMS,1996

    Conjunto de

    individuos

    Grupo de

    trabajo

    Equipo

    de trabajo

  • Delimitando nociones

    WILLIAMS,1996

    Conjunto de

    individuos

    Grupo de

    trabajo

    Equipo

    de trabajo

    WILLIAMS,1996

    Conjunto de individuos:

    Personas que ocasionalmente

    coinciden en el tiempo y en el

    espacio

    Grupo de trabajo:

    Personas que regularmente

    coinciden en el tiempo y en

    el espacio

    Criterio diferenciador:

    Regularidad de los encuentros

  • DESARTICULADO

    ARTICULADO

    COMUNICACIN UNIDIRECCIONAL

    NO BUSCACONSENSO

    COMUNICACIN BIDIRECCIONAL

    BUSCA EL CONSENSO

    AFILIACIN DIVERSA

    AFILIACIN ELEVADA

    LIDERAZGO INDIVIDUAL

    LIDERAZGO COMPARTIDO

    REFLEXIN OPCIONAL

    REFLEXIN PUNTUAL

    Grupo de

    trabajo

    Equipo

    de trabajo

    Grupo de trabajo:

    Personas que regularmente

    coinciden en el tiempo y en

    el espacio

    Equipo de trabajo:

    Personas que realizan una

    tarea para alcanzar

    resultados

  • Delimitando nociones

    Otras diferencias:

    Menor tamao

    Ms Colectividad

    Ms dependencia interna

    Ms Compromiso comn

    Ms Formalizacin

    Ms Diversidad

    Grupo de

    trabajo

    Equipo

    de trabajo

  • LA GRAN DISTINCIN

    La responsabilidad compartida

    Equipo de

    trabajo

    Output

    Grupo de

    trabajo

  • Grupo de

    trabajo

    Equipos

    de trabajo

  • Un equipo es un pequeo nmero de personas con habilidades complementarias que estn comprometidos con un propsito comn, objetivos de desempeo, y una aproximacin por la que ellos asumen solidariamente su responsabilidad.

    KATZENBACH and SMITH, 1993

  • y los equipos de trabajo

    trabajan en equipo

    Delimitando nociones

  • Aspectos centrales del trabajo en equipo

    Personas

    Resultados

    Tarea

  • El trabajo en equipo supone:

    - Interdependencia de tareas

    - Creacin y restriccin de contexto

    - Influencias multinivel

    - Dinmicas temporales

    Delimitando nociones

  • El trabajo en equipo supone:

    - Disponer de recursos de partida (inputs)

    Gestionar la transformacin de tales recursos,

    Y obtencin de resultados (outputs)

    Delimitando nociones

  • Modelo de Eficacia del Trabajo en Equipo

    Imput

    Inputs

    Cambios en

    Cambios en

    el equipo

    el equipo

    Caractersticas

    de la Tarea

    Procesos

    Procesos

    Output

    Outputs

    Estructura

    del Trabajo

    Caractersticas

    individuales

    Caractersticas

    del Equipo

    Procesos

    grupales

    Intervenciones

    de Equipo

    Retroalimentacin

    Eficacia del

    Eficacia del

    equipo

    equipo

    Cambios

    Cambios

    individuales

    individuales

    Caractersticas Organizacionales y Situacionales

    Adaptado de SALAS, STAGI y BURKE, 2004

  • Los inputs representan los recursos del equipo. Estn los internos en modo de intangibles que portan sus miembros y su organizacin; y los externos: ayuda, cultura, logstica, clima, etc.

    Delimitando nociones

  • Los procesos aluden a los mecanismos organizativos y psico-sociales de coordinacin empleados entre los miembros del equipo para realizar adecuadamente las tareas

    Delimitando nociones

  • Los resultados pueden ser tcnico-econmicos y psicosociales. Y tambin han de ser desglosados en colectivos e individuales como mecanismo bsico de regulacin del equipo.

    Delimitando nociones

  • Modelo de los procesos grupales

    en contexto organizacional (CORE)

    Adaptado de ARGOTE y McGRATH, 1993

    construcci

    n

    construccin

    operaciones

    operaciones

    relaciones externas

    relaciones externas

    reconstrucci

    n

    reconstruccin

    Modelo CORE de trabajo en equipo

  • Adaptado de ILGEN et al, 2005

    Modelo CORE de trabajo en equipo

    Construccin

    Objetivos, Recursos, Miembros

    Operaciones

    Resolucin de problemas tcnicos, Resolucin de conflictos, Ejecucin de tareas

    Reconstruccin

    Cambios en los miembros, Cambios en los instrumentos, Cambios en los proyectos

    Relaciones exteriores

    Con otros grupos y personas. Con instrumentos, reglas y recursos. Con valores, ritos y costumbres organizativos

    Modelo de los procesos grupales

    en contexto organizacional (CORE)

  • Procesos intervinientes en el trabajo en equipo

    KOZLOWSKI y BELL, 2004

    Conflicto

    Aprendizaje grupal

    Potencia grupal

    Memoria transactiva

    Comunicacin

    Eficacia colectiva

    Coherencia de equipo

    Cooperacin

    Estado de nimo colectivo

    Clima de equipo

    Coordinacin

    Cohesin

    Modelos mentales

    Conductuales

    Afectivos

    Cognitivos

  • Competencias para el trabajo en equipo

    Coordinacin y comunicacin

    Visin compartida

    Proyecto

    Relaciones interpersonales

    Confianza mutua

    Comprensin WT

    Liderazgo compartido

    Cohesin

    Reparto interno de responsabilidades

    Ubicacin y

    Feed-back

    Orientacin Colectiva

    Limitaciones de WT

    Responsabilidad compartida

    Conciencia TW

    Comprensin TW

    Adaptabilidad

    Predisposicin TW

    Modelos mentales

    Habilidades

    Actitudes

    Conocimientos

    Adaptado de CANNON-BOVERS et al, 1995

  • Aspectos centrales del trabajo en equipo

    Personas

    Resultados

    Tarea

  • Un buen jugador puede ganar algunos partidos; pero los campeonatos slo lo ganan los buenos equipos.

    Michael Jordan

  • En el proceso de seleccin hay que ser muy meticuloso ya que la inclusin de un nuevo miembro al equipo supone la aparicin de un nuevo equipo de trabajo. Por lo que es necesaria la elaboracin previa de un perfil genrico para facilitar este proceso de cambios

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • Deseo de pertenencia

    - Competencias

    - Profesionales

    - Sociales

    - Psicolgicas

    - Formacin especfica

    Caractersticas del Team Member

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • El deseo de pertenencia debe aparecer bien al principio o bien ya comenzado el proceso de construccin del equipo, ya que, no se puede obtener de los miembros del mismo actitudes libres alineadas con objetivos organizativos si su eleccin ha sido impuesta

    Deseo de pertenencia (voluntariedad)

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • Aptitudes y actitudes que deben poseer los miembros del equipo de forma individualizada.

    Competencias profesionales

    Competencias sociales

    Competencias psicolgicas

    Competencias

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • Criterio necesario pero no suficiente, ya que no todos los buenos trabajadores tienen porque ser buenos miembros de equipo

    Competencias profesionales (capacidad)

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

    186.bin
  • Nos referimos a la asertividad del miembro del equipo, que incluye aspectos como:

    Ser consecuente

    Generosidad

    Flexibilidad y capacidad de emprender

    Capacidad de comunicacin

    Competencias sociales (asertividad)

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • - Ser CONSECUENTE, es decir, conocedor del significado del termino de equipo de trabajo, ya que el autntico concepto puede haber sufrido distorsiones como consecuencias de incorrectas aproximaciones que circulen al respecto

    Competencias sociales (asertividad)

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • - GENEROSIDAD: uno de los mayores desafos que plantean las dinmicas de los equipos consiste en forzar a los individuos al hallazgo de un punto de equilibrio entre su compromiso con el objetivo del equipo y su implicacin en sus metas individuales (Williams, 1996)

    Competencias sociales (asertividad)

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • Sin embargo, hay que tener cuidado con una alta cohesin del trabajo en equipo ya que puede conducir al group think (Janis, 1972) y puede anular otras visiones de la realidad e impedir la eficacia del equipo

    Competencias sociales (asertividad)

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • - FLEXIBILIDAD Y CAPACIDAD DE APRENDER: es decir, estar dotado de iniciativa en la realizacin de su trabajo y desempeo de sus roles

    Competencias sociales (asertividad)

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • Sin embargo, ser emprendedor y flexible es muy importante para tareas creativas e imaginativas, pero es menos importante, o incluso perjudicial, cuando la tarea a desarrollar por el equipo de trabajo es de naturaleza rutinaria

    Competencias sociales (asertividad)

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • - CAPACIDAD DE COMUNICACIN, en sus dos facetas: en la escucha activa de mensajes que proceden de compaeros y en la emisin de los propios, cuidando tanto la precisin como el respeto

    Competencias sociales (asertividad)

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • La estabilidad o equilibrio emocional puede predecir el funcionamiento en trabajo en equipo en distintos tipos de equipos de trabajo.

    Competencias psicolgicas (equilibrio)

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • Muchos autores (Haythorn, 1953; Helsin, 1964; Hough, 1992; y Barrick et al. 1998) sealan que la estabilidad emocional esta positivamente relacionada con la efectividad del trabajo en equipo

    Competencias psicolgicas (equilibrio)

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • Nuestra tradicin social, cultural y nuestra propia formacin hacen que nuestra tendencia natural sea el trabajo individual, por lo que se hace necesario una previa formacin especfica que incluya entrenamiento en habilidades que potencien las dinmicas propias del trabajo en equipo

    Formacin especfica

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • REFLEXIVO Y AUTOCRITICO:

    Una de las caractersticas de los equipos de alto rendimiento consiste en cuestionarse peridicamente el estado y evolucin de su rendimiento, lo cual requiere reflexin y autocrtica

    Tendencias actuales

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • CONSTRUCTOR SOCIAL: recurso organizativo distintivo, potenciador de ventajas competitivas sostenible para la organizacin, lo que se materializa en cierto estado de mix social

    Tendencias actuales

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • Rasgos de personalidad que caracterizan al contructor social:

    Situado en los lugares centrales del continuo que separa los independientes de los dependientes.

    Buscan gran orientacin hacia sus semejantes.

    Relajados y satisfechos ante la prolongacin de los actos sociales, buenos conversadores.

    Propulsan encuentros francos abiertos y globales para un entendimiento basado en expectativas ciertas y fiables.

    Tendencias actuales

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • - MIEMBRO VIRTUAL: el proceso de globalizacin hace que el origen presencial propio del equipo evolucione hacia el concepto de equipo virtual, caracterizado a partir de contactos va uso de las tecnologas de la informacin (kirkman y Shapiro, 1997; Neef, 1995; Odenwald, 1996; Snow y Davison, 1996)

    Tendencias actuales

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • Sern candidatos potenciales a virtual team member:

    Los que no necesiten especialmente de contactos personales (Cobbert, 1996)

    Predisposicin a trabajar solos (Savage, 1998)

    Gusten trabajar sin supervisin directa (Grensing-Pophal, 1998)

    Tendencias actuales

    La distancia fsica acta como un potenciador del empowerment (Cooper, 1995)

    TEAM MEMBER: ANALISIS DE LOS PERFILES EN EL TRABAJO EN EQUIPO

  • Aspectos centrales del trabajo en equipo

    Personas

    Resultados

    Tarea

  • Y la mxima expresin de la eficacia en el marco del trabajo en equipo es

    LA SINERGIA

    Delimitando nociones

  • Delimitando nociones

  • No todas las actividades justifican la formacin de un equipo de trabajo.

    nunca se debe constituir un equipo de trabajo si no hay razones que lo justifiquen

    Descripcin

    Prioridad

    Tiempo

    Importante

    Urgente

    Estimado

    Resolver la inundacin

    de la oficina

    4

    S

    4

    S

    Hacer Ya

    Plan estratgico

    nuevos productos

    4

    S

    8

    NO

    Programar

    ...

    8

    NO

    4

    S

    Delegar/

    Org.

    ...

    8

    NO

    8

    NO

    No pasa nada

    1

    Miedo

    Duda

    Incertidumbre

    Complejo

    Complejo

    Inconsistente

    Inconsistente

    Resultados/Procesos

    Resultados/Procesos

    Orientado al control del coste

    Orientado al control del coste

    Actividades redundantes

    Actividades redundantes

    Orientacin a la planificacin

    Orientacin a la planificacin

    Caro para operar

    Caro para operar

    Lento para reaccionar

    Lento para reaccionar

    Operaciones giles

    Operaciones giles

    Procesos coordinados

    Procesos coordinados

    Orientado al valor del cliente

    Orientado al valor del cliente

    Rentable

    Rentable

    Personal facultado

    Personal facultado

    Resultados recompensados

    Resultados recompensados

    Respuesta racional y

    Respuesta racional y

    anticipada

    anticipada

    Gestin del desempeo

    Gestin del desempeo

    Confianza

    Visin compartida

    Comunicacin

    Respeto mutuo

    Implicacin global

    Sentido de urgencia

    Celebracin de xitos

    auto-gestionado

    Calidad

    Construccin de equipos

    de alto desempeo

    High Performance Operating Team

    Desnimo

    Resistencia

    Ansiedad

    HPOT