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Optimización del talento humano de los servidores de la rama judicial Consejo Superior de la Judicatura Sala Administrativa Escuela Judicial “Rodrigo Lara Bonilla”

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  • Optimizacindel talento humanode los servidoresde la rama judicial

    Consejo Superior de la JudicaturaSala Administrativa

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    a

    Escuela Judicial Rodrigo Lara Bonilla

    ISBN 958-97153-1-1

  • Optimizacin delOptimizacin delOptimizacin delOptimizacin delOptimizacin del

    talento humanotalento humanotalento humanotalento humanotalento humano

    de los servidoresde los servidoresde los servidoresde los servidoresde los servidores

    de la Rama Judicialde la Rama Judicialde la Rama Judicialde la Rama Judicialde la Rama Judicial

  • P L A N N A C I O N A L

    D E F O R M A C I N

    Y C A P A C I T A C I N

    D E L A R A M A J U D I C I A L

    C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    S A L A A D M I N I S T R A T I V A

    JORGE ANTONIO CASTILLO RUGELES

    Presidente

    RICARDO MONROY CHURCH

    Vicepresidente

    JOS ALFREDO ESCOBAR ARAJOFRANCISCO ESCOBAR HENRQUEZHERNANDO TORRES CORREDORJESAEL ANTONIO CASTILLO RUGELESMagistrados

    ESCUELA JUDICIAL

    RODRIGO LARA BONILLA

    GLADYS VIRGINIA GUEVARA PUENTES

    Directora

  • Optimizacin del

    talento humano

    de los servidores

    de la Rama JudicialJUAN RICARDO MORALES ESPINEL

    JESS ANTONIO MUOZ CIFUENTES

    C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    E S C U E L A J U D I C I A L R O D R I G O L A R A B O N I L L A

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    8

    CONSEJO SUPERIOR DE LA JUDICATURA

    Juan Ricardo Morales Espinel

    Jess Antonio Muoz Cifuentes

    ISBN 958-97153-1-1

    Impresin: Imprenta Nacional de Colombia

    Bogot, D. C., 2006

  • 9

    Contenido

    Estimado Lector: 15

    Presentacin 17

    UNIDAD 1

    Los Despachos Judiciales: Espacios Abiertos de Aprendizaje 29

    Introduccin 29

    Las organizaciones que aprenden 36

    Los Juzgados y Oficinas Judiciales como organizaciones que

    aprenden 39

    UNIDAD 2

    El Desarrollo Humano para una Gestin Efectiva 47

    La construccin de una ruta hacia una gestin efectiva 47

    Capacidad para dotar a la accin de sentido y contenido 48

    Capacidad para actuar desde el pensamiento y la reflexin

    sistmica 49

    Capacidad para expresar con claridad y oportunidad las ideas 51

    Capacidad para crear confianza 53

    Capacidad para generar ambientes propicios a la creatividad

    y la innovacin 54

    Capacidad para incorporar los avances de la tecnologa al

    quehacer cotidiano de la organizacin 56

    Capacidad para comprender y asumir el cambio 57

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    10

    Capacidad para asumir la responsabilidad social de las organi-

    zaciones 59

    Herramientas para una gestin efectiva 60

    Liderazgo de s mismo 63

    Inteligencia emocional 63

    Toma de decisiones 63

    Comunicacin asertiva 63

    Manejo del tiempo y de las reuniones 64

    Liderazgo de s mismo 64

    El ejercicio del liderazgo en un Despacho Judicial 68

    Ejercicios 74

    Ejercicio No. 1. Hablemos sobre liderazgo 74

    Ejercicio No. 2. Reflexionemos sobre nuestra autoestima 75

    Ejercicio No. 3. El lder y el trabajo en grupo 81

    Inteligencia Emocional en el Trabajo 87

    Comprenderse a s mismo, el primer resultado de ser inteligente

    emocionalmente 88

    La Confianza, el principal producto de la Inteligencia Emocional 89

    La Inteligencia Emocional en un Despacho Judicial 90

    Ejercicios 94

    Ejercicio No. 1. Descubre cul es tu meta 94

    Ejercicio No. 2. Analiza tu capacidad de iniciativa 95

    Ejercicio No. 3. Piensa sobre tu trabajo 98

    Toma de Decisiones 101

    La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre 102

    La toma de decisiones en un Despacho Judicial 103

    Ejercicios 105

    Ejercicio No. 1. Est usted listo para el manejo de la Incerti-

    dumbre? 105

    Ejercicio No. 2. Abra los ojos y tenga cautela con la informacin 107

    Comunicacin Asertiva 111

    La expresin de la asertividad 113

    Comunicacin Asertiva en un Despacho Judicial 113

  • 11

    Ejercicios 115

    Ejercicio No. 1. Comunicacin y estilos de conducta 115

    Ejercicio No. 2. Identificacin del estilo corporal 117

    Manejo del Tiempo 119

    Demora 120

    Carencia de prioridades 120

    Incapacidad para delegar 121

    Insensibilidad ante las necesidades de los dems 121

    El manejo del tiempo en los Despachos Judiciales 122

    Ejercicios 124

    Evaluemos nuestras reuniones 124

    Gua para quien coordina la reunin 125

    Bibliografa 127

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    12

  • 13

    P

    O

    o

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    c

    t

    Propsito

    Objetivos Generales

    Objetivos especficos

    Recordar

    Cuestionario

    Taller

    C O N V E N C I O N E S

  • Estimado Lector:

    Tiene usted en sus manos un breve libro, cuyo propsito es

    contribuir al desarrollo de procesos de transformacin en usted y su

    equipo de trabajo. Partimos del convencimiento de que las

    organizaciones de hoy demandan, de todos nosotros, una actitud de

    apertura y disposicin al cambio, un espritu que mire hacia delante

    con la fe en un mejor maana, para s y para quienes nos rodean. Lo

    que usted encontrar en estas pginas busca acompaarlo y ayudarle

    en el camino que ha de recorrer para alcanzar un nuevo nivel en su

    desarrollo profesional y personal. Se trata entonces de una invitacin

    a un ejercicio de aprendizaje, tanto individual y colectivo, con el cual

    esperamos gane usted, la rama judicial y el pas.

    Como todo material orientado al desarrollo de procesos de

    aprendizaje, se trata de un documento en proceso de construccin que

    no pretende ser la ltima palabra. La nica intencin es la de convertirse

    en una herramienta de trabajo que sirva de apoyo y motivacin para

    gestar el cambio, personal y organizacional, en las instituciones de la

    Rama Judicial del pas.

    Lo que usted leer refleja nuestra fe en que los sitios de trabajo

    deben convertirse en espacios de crecimiento personal, en beneficio

    de cada uno de nosotros y de aquellas personas con quienes

    compartimos nuestro mundo laboral. Como en la eudaimonia1

    aristotlica, creemos en que estamos llamados a crear las condiciones

    para ser felices y para construir un mundo mejor, que podamos legar,

    con orgullo, a las futuras generaciones.

    1 Concepto de felicidad desarrollado por Aristteles. Para este filsofo griego no setrata de un estado de transitoria bienaventuranza, sino de algo que florece en eldecurso de toda la vida. Warburton, N. La caverna de Platn. Crtica, Barcelona, 2002.

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    16

  • 17

    Presentacin

    Presentacin

    Todo proceso de formacin que se implementa implica una permanente

    evaluacin y seguimiento, con miras a lograr que los propsitos que se tienen

    ante s, se cumplan de manera cabal. Se trata de comprender que la educacin,

    como proceso en el que estn involucradas personas concretas est sujeta a

    una influencia decidida del entorno, que puede llegar a determinar los resultados

    que se obtengan; razn por la cual se hace necesario mantener un sistema de

    monitoreo que permita introducir los ajustes que demanden las circunstancias

    y los fines mismos de las dinmicas educativas que se desarrollan.

    En el caso del Mdulo de Optimizacin del Talento Humano de los

    Servidores y Servidoras de la Rama Judicial, que actualmente implementa

    la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura a travs de la

    Escuela Judicial Rodrigo Lara Bonilla, la evaluacin que se ha desarrollado,

    desde el momento mismo en que se inici su implementacin, ha conducido al

    convencimiento sobre la necesidad de proceder a realizar ajustes y precisiones

    que, a su vez, conduzcan a que el mdulo responda a las expectativas planteadas

    por quienes han tenido la tarea de socializarlo entre diversos representantes

    de la Rama Judicial.

    El monitoreo y evaluacin que realizamos mostr que el actual mdulo

    abordaba un conjunto de temas, todos ellos de una enorme trascendencia

    para garantizar una adecuada gestin de los juzgados y oficinas judiciales se

    centraban en los aspectos organizativos, dejando de lado el desarrollo de una

    serie de conceptos y aproximaciones prcticas, que posibiliten la creacin de

    las condiciones para que nosotros, como las personas que laboramos, de

    manera directa en las dependencias mencionadas, logremos una transformacin

    individual, que surja de cambios en el manejo de nuestra cotidianidad.

    Desde esta perspectiva, tratamos de encontrar un conjunto de temas

    que representaran motivo de inters o preocupacin de los servidores y

    servidoras de la Rama Judicial, los cuales, al ser atendidos, favorecieran que

    los servidores y servidoras de la Rama Judicial encontraran, en los sitios en

    que trabajan, una oportunidad para el crecimiento profesional y personal,

    haciendo realidad, como se lo proponan los autores del primer mdulo: la

    intencin de convertir las oficinas judiciales en aulas de aprendizaje.

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    18

    Es de anotar que los temas que proponemos deben ser asumidos como

    complemento de los tratados en el mdulo que actualmente se utiliza. De esta

    manera, los servidores y servidoras de la Rama Judicial dispondrn de una

    ms amplia gama de mbitos de formacin, siempre procurando que el sistema

    judicial cuente con personal calificado, que, de manera permanente, est

    involucrado en procesos de desarrollo especializado y humano.

    Con base en las exploraciones y evaluaciones que realizamos, se lleg

    a la decisin de proponer los siguientes temas: a) Liderazgo de S Mismo; b)

    Inteligencia Emocional; c) La Comunicacin Asertiva; d) Toma de Decisiones;

    e) Manejo de Reuniones; y f) Gestin del Conocimiento. La pertinencia de

    estos temas se resalta, si se comprende el papel que juegan en el desarrollo de

    las habilidades organizacionales propuestas en el actual mdulo, tales como:

    planeacin, coordinacin y manejo de recursos.

    Ahora bien, cerremos esta presentacin planteando lo que usted

    encontrar en este breve mdulo que, reiteramos, queremos se convierta en

    una puerta hacia su desarrollo humano. Inicialmente contextualizaremos el

    trabajo que se realiza en las oficinas judiciales, mostrando que, ante todo,

    ellas actan como organizaciones del conocimiento, es decir, espacios que,

    por la fuerza misma de la cotidianidad, estn llamados a convertirse en

    organizaciones que aprenden, entendiendo por esto, la capacidad que se debe

    tener para enfrentar los cambios que se dan en el entorno y en los procesos

    asociados al ejercicio de las funciones judiciales.

    Despus de esto, construiremos un puente que nos conduzca, de manera

    articulada y lgica, a la presentacin de los temas, a travs de los cuales

    queremos promover la generacin de espacios para un cambio personal, con

    claras repercusiones sobre el funcionamiento de las organizaciones a las que

    pertenecemos, en este caso, los juzgados y oficinas judiciales.

    Para cada uno de los temas, propondremos un acercamiento conceptual,

    una aproximacin a la aplicacin de esos temas a la realidad del ejercicio

    judicial, y un conjunto de ejercicios que permitan que los lectores y lectoras

    trabajen, de manera sistemtica y organizada, por el camino del crecimiento

    personal y profesional.

    En alguna ocasin le preguntaron al conocido gramtico y cuentista

    italiano Gianni Rodari, quien dedic buena parte de su vida a formar nios

    como cuentistas, si realmente crea que de las jornadas que les dedicaba a los

  • 19

    Presentacin

    infantes los llevara a convertirse en escritores. Rodari, un ser pleno de

    humanidad, quien haba confirmado su amor por la vida en los tortuosos campos

    de la Segunda Guerra Mundial, respondi sin dudarlo: No, estoy seguro de

    que de ellos, pocos alcanzarn la cima de las letras. Pero hago esto porque

    creo en la magia de la palabra, en la validez de una consigna que se podra

    enunciar como: Todos los usos de la palabra para todos. Un lema bueno y

    con un agradable sonido democrtico. No para que todos sean artistas, sino

    para que nadie sea esclavo.

    El espritu que anim a Rodari es el mismo que nos acompaa al

    momento de entregarte, querido lector, el resultado de este esfuerzo que

    esperamos contribuya a que seamos, ante todo, mejores seres humanos. Las

    organizaciones que demanda el nuevo pas que todos aoramos construir,

    debern estar conformadas por personas renovadas en su espritu y en sus

    anhelos. Nosotros colocamos este granito de arena, el turno es suyo.

    Enfoque pedaggico de la Escuela Judicial

    La Escuela Judicial como Centro de Formacin Judicial inicial y

    continuada de la Rama Judicial presenta un modelo pedaggico que se

    caracteriza por ser participativo, integral, sistmico y constructivista; se

    fundamenta en el respeto a la dignidad del ser humano, a la independencia del

    juez y la jueza, el pluralismo y la multiculturalidad, y se orienta hacia el

    mejoramiento del servicio.

    Es participativo, ms de mil magistrados, magistradas, jueces, juezas,

    empleadas y empleados judiciales participan como formadores y formadoras,

    generando una amplia dinmica de reflexin sobre la calidad y pertinencia de

    los planes educativos, mdulos de aprendizaje autodirigidos y los materiales

    utilizados en los procesos de formacin que se promueven. Igualmente, se

    manifiesta en los procesos de evaluacin y seguimiento de las actividades de

    formacin que se adelantan, tanto en los procesos de ingreso, como de

    cualificacin de los servidores y las servidoras pblicos.

    Es integral en la medida en que los temas que se tratan en los mdulos

    resultan recprocamente articulados y dotados de potencialidad sinrgica y

    promueven las complementariedades y los refuerzos de todos los participantes

    y las participantes.

    Es sistmico porque invita a comprender cualquier proceso desde una

    visin integradora y holista, que reconoce el ejercicio judicial como un agregado

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    20

    de procesos, que acta de manera interdependiente, y que a su vez, resulta

    afectado por el entorno en que tienen lugar las actuaciones judiciales.

    El modelo se basa en el respeto a la dignidad humana. El sistema de

    justicia representa uno de los pilares del sistema social de cualquier comunidad,

    representa la capacidad que la sociedad tiene para dirimir los conflictos que

    surgen entre sus integrantes y entre algunos de sus miembros y la sociedad en

    general. De ah que el modelo educativo fundamenta sus estrategias en el

    principio del respeto a la dignidad humana y a los derechos individuales y

    colectivos de las personas.

    El modelo se orienta al mejoramiento del servicio, pues las acciones

    que se adelanten para el mejoramiento de las condiciones de trabajo y bienestar

    de las personas que hacen parte de la Rama Judicial se hacen teniendo en la

    mira un mejoramiento sostenido del servicio que se le presta a la comunidad.

    Lo anterior, en el marco de las polticas de calidad y eficiencia

    establecidas por el Consejo Superior de la Judicatura en el Plan Sectorial de

    Desarrollo, con la conviccin de que todo proceso de modernizacin judicial,

    ya sea originado en la implantacin de nuevos esquemas jurdicos o de gestin,

    o de ambos, implica una transformacin cultural y el fortalecimiento de los

    fundamentos conceptuales, las habilidades y las competencias de los y las

    administradores de justicia, fiscales y los procuradores y procuradoras, quienes

    requieren ser apoyados a travs de los procesos de formacin.

    En este sentido, se desarrollan procesos formativos sistemticos y de

    largo aliento orientados a la cualificacin de los servidores y servidoras del

    sector, dentro de criterios de profesionalismo y formacin integral, que

    redundan, en ltimas, en un mejoramiento de la atencin de los ciudadanos y

    ciudadanas, cuando se ven precisados a acudir a las instancias judiciales para

    ejercer o demandar sus derechos o para dirimir conflictos de carcter individual

    o colectivo.

    Aprendizaje activo

    Este modelo educativo implica un aprendizaje activo diseado yaplicado desde la prctica judicial para mejorar la organizacin; es decir, a

    partir de la observacin directa del problema, de la propia realidad, de los

    hechos que impiden el avance de la organizacin y la distancian de su misin y

    de sus usuarios y usuarias; que invita a compartir y generalizar las experiencias

    y aprendizajes obtenidos, sin excepcin, por todas las y los administradores

  • 21

    Presentacin

    de justicia a partir de una dinmica de reflexin, investigacin, evaluacin,

    propuesta de acciones de cambio y ejecucin oportuna, e integracin de sus

    conocimientos y experiencia para organizar equipos de estudio, compartir

    con sus colegas, debatir constructivamente los hallazgos y aplicar lo aprendido

    dentro de su propio contexto.

    Crea escenarios propicios para la multiplicacin de las dinmicas

    formativas, para responder a los retos del Estado y en particular de la Rama

    Judicial, para focalizar los esfuerzos en su actividad central; desarrollar y

    mantener un ambiente de trabajo dinmico y favorable para la actuacin de

    todos los servidores y servidoras; aprovechar y desarrollar en forma efectiva

    sus cualidades y capacidades; lograr estndares de rendimiento que permiten

    calificar la prestacin pronta y oportuna del servicio en mbitos locales e

    internacionales complejos y cambiantes; crear relaciones estratgicas

    comprometidas con los usuarios clave del servicio pblico; usar efectivamente

    la tecnologa; desarrollar buenas comunicaciones, y aprender e interiorizar

    conceptos organizativos para promover el cambio. As, los jueces, juezas y

    dems servidores y servidoras no son simples animadores del aprendizaje,

    sino gestores y gestoras de una realidad que les es propia, y en la cual

    construyen complejas interacciones con los usuarios y usuarias de esas unidades

    organizacionales.

    Aprendizaje social

    En el contexto andraggico de esta formacin, se dota de significado el

    mismo decurso del aprendizaje centrndose en procesos de aprendizaje social

    como eje de una estrategia orientada hacia la construccin de condiciones

    que permitan la transformacin de las organizaciones. Es este proceso el que

    lleva al desarrollo de lo que en la reciente literatura sobre el conocimiento y

    desarrollo se denomina como la promocin de sociedades del

    aprendizajelearning societies, organizaciones que aprenden learning

    organizations, y redes de aprendizaje learning networks1. Esto conduce

    a una concepcin dinmica de la relacin entre lo que se quiere conocer, el

    sujeto que conoce y el entorno en el cual l acta. Es as que el conocimiento

    1 Teaching and Learning: Towards the Learning Society; Bruselas, ComisinEuropea, 1997.

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    22

    hace posible que los miembros de una sociedad construyan su futuro y, por lo

    tanto, incidan en el devenir histrico de la misma, independientemente del

    sector en que se ubiquen.

    Los procesos de aprendizaje evolucionan hacia los cuatro niveles

    definidos en el esquema mencionado: (a) nivel individual (b) nivel organizacional

    (c) nivel sectorial o nivel de las instituciones sociales, y (d) nivel de la

    sociedad. Los procesos de apropiacin de conocimientos y saberes son de

    complejidad creciente al pasar del uno al otro.

    En sntesis, se trata de una formacin que a partir del desarrollo de la

    creatividad y el espritu innovador de cada uno de los y las participantes,

    busca convertir esa informacin y conocimiento personal en conocimiento

    corporativo til que incremente la efectividad y la capacidad de desarrollo y

    cambio de la organizacin en la Rama Judicial, trasciende al nivel sectorial y

    de las instituciones sociales contribuyendo al proceso de creacin de lo

    pblico, a travs de la apropiacin social del mismo para finalmente, en un

    cuarto nivel, propiciar procesos de aprendizaje social que pueden involucrar

    cambios en los valores y las actitudes que caracterizan la sociedad, o conllevar

    acciones orientadas a desarrollar una capacidad para controlar conflictos y

    para lograr mayores niveles de convivencia.

    Currculo integrado-integrador

    En la bsqueda de nuevas alternativas para el diseo de los currculos

    se requiere partir de la construccin de ncleos temticos y problemticos,

    producto de la investigacin y evaluacin permanentes. Estos ncleos temticos

    y problemticos no son la unin de asignaturas, sino el resultado de la integracin

    de diferentes disciplinas acadmicas y no acadmicas (cotidianidad, escenarios

    de socializacin, hogar) que alrededor de problemas detectados, garantizan y

    aportan a la solucin de los mismos. Antes que contenidos, la estrategia de

    integracin curricular exige una mirada crtica de la realidad.

    La implementacin de un currculo integrado-integrador implica que la

    enseanza dialogante se base en la conviccin de que el discurso del formador

    o formadora ser formativo solamente en el caso de que l o la participante, a

    medida que reciba los mensajes magistrales, los reconstruya y los integre, a

    travs de una actividad, en sus propias estructuras y necesidades mentales. Es

    un dilogo profundo que comporta participacin e interaccin. En este punto,

    con dos centros de iniciativas donde cada uno (formador, formadora y

  • 23

    Presentacin

    participante) es el interlocutor del otro, la sntesis pedaggica no puede

    realizarse ms que en la interaccin de sus actividades orientadas hacia una

    meta comn: la adquisicin, produccin o renovacin de conocimientos.

    Planes de estudio

    Los planes de estudio se disearon de manera coherente con el modelo

    educativo presentado y en esta labor particip el grupo de personas pedagogas

    vinculadas al proyecto, expertos y expertas en procesos formativos para adultos

    con conocimientos especializados y experiencia. As mismo, particip la Red

    de Formadores y Formadoras Judiciales constituida para este programa por

    Magistrados, Magistradas, Juezas, Jueces, Empleados y Empleadas, quienes

    con profundo compromiso y motivacin exclusiva por su vocacin de servicio

    se prepararon a lo largo de varios meses en la Escuela Judicial tanto en la

    metodologa como en los contenidos del programa con el propsito de

    acompaar y facilitar el proceso de aprendizaje que ahora se invita a desarrollar

    a travs de las siguientes etapas:

    Fase I. Reunin inicial. Presentacin de los objetivos y estructura del

    programa; afianzamiento de las metodologas del aprendizaje autodirigido;

    conformacin de los subgrupos de estudio con sus coordinadores y

    coordinadoras, y distribucin de los temas que profundizar cada subgrupo.

    Fase II. Estudio y anlisis individual. Interiorizacin por cada

    participante de los contenidos del programa mediante el anlisis, desarrollo

    de casos y ejercicios propuestos en el mdulo, consulta de jurisprudencia y

    doctrina adicional a la incluida en los materiales educativos. As mismo,

    elaboracin y envo de un informe individual con el fin de establecer los intereses

    de los y las participantes para garantizar que las actividades presenciales

    respondan a estos.

    Fase III. Investigacin en subgrupo. Profundizacin colectiva del

    conocimiento sobre los temas y subtemas acordados en la reunin inicial y

    preparacin de una presentacin breve y concisa (10 minutos) para la mesa

    de estudios o conversatorio junto con un resumen ejecutivo y la seleccin de

    casos reales para enriquecer las discusiones en el programa.

    Fase IV. Mesa de estudios o conversatorio. Construccin de

    conocimiento a travs del intercambio de experiencias y saberes y el desarrollo

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    24

    o fortalecimiento de competencias en argumentacin, interpretacin, decisin,

    direccin, etc., alrededor de las presentaciones de los subgrupos, el estudio

    de nuevos casos de la prctica judicial previamente seleccionados y

    estructurados por los formadores y formadoras con el apoyo de los expertos

    y expertas, as como la simulacin de audiencias. Identificacin de los momentos

    e instrumentos de aplicacin a la prctica judicial y, a partir de estos, generacin

    de compromisos concretos de mejoramiento de la funcin judicial y de

    estrategias de seguimiento, monitoreo y apoyo en este proceso.

    Fase V. Pasantas. Son experiencias concretas de aprendizaje, dirigidas

    a confrontar los conocimientos adquiridos con la realidad que se presenta en

    los despachos y actuaciones judiciales (sean escritas u orales), mediante el

    contacto directo de los discentes y las discentes (pasantes), con las situaciones

    vividas en la prctica judicial, en las diferentes reas (civil, penal, laboral,

    administrativo, etc.) bajo la orientacin y evaluacin de los Magistrados y

    Magistradas, Jueces y Juezas, titulares de los respectivos cargos.

    Fase VI. Aplicacin a la prctica judicial. Incorporacin de los

    elementos del programa acadmico como herramienta o instrumento de apoyo

    en el desempeo laboral mediante la utilizacin del conocimiento construido

    en la gestin judicial. Elaboracin y envo del informe individual sobre esta

    experiencia y reporte de los resultados del seguimiento de esta etapa en los

    subgrupos.

    Fase VII. Experiencias compartidas. Socializacin de las experiencias

    reales de los y las discentes en el ejercicio de la labor judicial, con miras a

    confirmar el avance en los conocimientos y habilidades apropiados en el estudio

    del mdulo. Preparacin de un resumen ejecutivo con el propsito de contribuir

    al mejoramiento del curso y seleccin de casos reales para enriquecer el banco

    de casos de la Escuela Judicial.

    Fase VIII. Actividades de monitoreo y de refuerzo o

    complementacin. De acuerdo con el resultado de la fase anterior se

    programan actividades complementarias de refuerzo o extensin del programa

    segn las necesidades de los grupos en particular.

    Fase IX. Seguimiento y evaluacin. Determinacin de la consecucin

    de los objetivos del programa por los y las participantes y el grupo mediante

    el anlisis individual y el intercambio de experiencias en subgrupo.

  • 25

    Presentacin

    Los mdulos

    Los mdulos son la columna vertebral en este proceso, en la medida en

    que presentan de manera profunda y concisa los resultados de la investigacin

    acadmica realizada durante aproximadamente un ao, con la participacin

    de Magistrados y Magistradas de las Altas Cortes y de los Tribunales, de los

    Jueces y Juezas de la Repblica y expertos y expertas juristas, quienes ofrecieron

    lo mejor de sus conocimientos y experiencia judicial, en un ejercicio pluralista

    de construccin de conocimiento.

    Se trata entonces de valiosos textos de autoestudio divididos

    secuencialmente en unidades que desarrollan determinada temtica, de

    dispositivos didcticos flexibles que permiten abordar los cursos a partir de

    una estructura que responde a necesidades de aprendizaje previamente

    identificadas. Pero ms all, est el propsito final: servir de instrumento para

    fortalecer la prctica judicial.

    Cmo abordarlos

    Al iniciar la lectura de cada mdulo l o la participante debe tener en

    cuenta que se trata de un programa integral y un sistema modular coherente,

    por lo que para optimizar los resultados del proceso de formacin autodirigida

    tendr en cuenta que se encuentra inmerso en el Programa de Formacin

    Judicial General. A travs de cada contenido, los y las discentes encontrarn

    referentes o remisiones a los dems mdulos del Plan, que se articulan mediante

    diversos ejes transversales, tales como Derechos Humanos, Constitucin

    Poltica de 1991, Bloque de Constitucionalidad, la ley especfica, al igual que

    la integracin de los casos problmicos comunes que se analizan, desde

    diferentes perspectivas, posibilitando el enriquecimiento de los escenarios

    argumentativos y fortaleciendo la independencia judicial.

    Por lo anterior, se recomienda tener en cuenta las siguientes sugerencias

    al abordar el estudio de cada uno de los mdulos del plan general:

    1. Consulte los temas de los otros mdulos que le permitan realizar un

    dilogo de manera sistmica y articulada sobre los contenidos que se presentan.

    2. Tenga en cuenta las guas del discente y las guas de estudio individual

    y de subgrupo para desarrollar cada lectura. Recuerde apoyarse en los talleres

    para elaborar mapas conceptuales, esquemas de valoracin de argumentaciones

    y el taller individual de lectura del plan educativo.

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    26

    3. Cada mdulo presenta actividades pedaggicas y de autoevaluacin

    que permiten al y la discente reflexionar sobre su cotidianidad profesional, la

    comprensin de los temas y su aplicacin a la prctica. Es importante que en

    el proceso de lectura aborde y desarrolle con rigor dichas actividades para

    que crticamente establezca la claridad con la que percibi los temas y su

    respectiva aplicacin a su tarea judicial. Cada mdulo se complementa con

    una bibliografa bsica seleccionada, para quienes quieran profundizar en el

    tema, o acceder a diversas perspectivas.

    El Programa de Formacin Judicial General, que la Escuela Judicial

    entrega a la judicatura colombiana, acorde con su modelo educativo, es una

    oportunidad para que la institucionalidad colombiana, con efectiva proteccin

    de los derechos fundamentales y garantas judiciales, cierre el camino de la

    impunidad para el logro de una sociedad ms justa.

    Finalmente, agradecemos el envo de todos sus aportes

    y sugerencias a la sede de la Escuela Judicial en la Calle 11 No. 9A-24 piso

    4, de Bogot, o al correo electrnico [email protected],

    que contribuirn a la construccin colectiva del saber judicial alrededor del

    Programa de Formacin Judicial General.

  • 27

    Presentacin

    Contribuir a que en los lugares de trabajo

    se creen condiciones que favorezcan el

    crecimiento personal y profesional de los

    integrantes de la rama judicial, como aporte

    para alcanzar un mejoramiento integral en

    la gestin en los despachos judiciales.

    Unidad 1

    Exponer los conceptos bsicos que definen

    a las oficinas judiciales como mbitos en

    los que a la par del servicio que se presta,

    se genera conocimiento, con miras a que

    se comprenda la importancia de convertirlas

    en escenarios de aprendizaje continuo, que

    favorezca el mejoramiento sistmico de la

    gestin.

    Unidad 2

    Poner en conocimiento de los servidores

    judiciales un conjunto de temas que, de

    acuerdo con el diagnstico realizado,

    servirn de base para el desarrollo de un

    proceso de transformacin personal que, a

    su vez, contribuyan al mejoramiento del

    servicio en esas dependencias.

    El Suf Bayasid dice, acerca de s mismo2:

    De joven yo era un revolucionario y mi oracin

    consista en decir a Dios:

    Seor, dame fuerzas para cambiar el mundo.

    A medida que fui hacindome adulto y ca en

    la cuenta de que me haba pasado media vida

    sin haber logrado cambiar a una sola alma,

    transform mi oracin y comenc a decir:

    O

    r

    2 Tomado de: de Mello, A. El corazn humano. Lumen, Buenos Aires, 1997.

    o

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    28

    Seor dame la gracia de transformar a

    cuantos entran en contacto conmigo. Aunque

    solo sea a mi familia y a mis amigos. Con eso

    me doy por satisfecho.

    Ahora, que soy un viejo y tengo los das

    contados, he empezado a comprender cun

    necio he sido. Mi nica oracin es la siguiente:

    Seor, dame la gracia de cambiarme a m

    mismo.

    Si yo hubiera orado de este modo desde el

    principio, no habra malgastado mi vida.

    r

  • 29

    Los Despachos Judiciales: Espacios Abiertos de Aprendizaje

    INTRODUCCIN

    Cuando observamos la forma como ha evolucionado la sociedad

    humana, es imposible no maravillarse con el papel que en este proceso

    ha jugado el conocimiento. Desde el momento en que nuestros

    antepasados volcaron su atencin sobre las piedras que los rodeaban

    y las utilizaron para, con su ayuda, fabricar las primeras herramientas

    de caza y manipulacin del entorno, hasta los microchips de silicio

    que soportan el funcionamiento de los modernos computadores, la

    gesta por el conocimiento ha acompaado a los seres humanos.

    De la revolucin agraria, surgida en los campos que hoy labran

    las orugas de los tanques que ocupan el territorio iraqu, en la antigua

    Mesopotamia, hemos llegado a la revolucin de la gestin que, en

    palabras de Peter Drucker (2002) tiene como principal fuerza motora

    al conocimiento. Tratar de entender el papel que el conocimiento ha

    jugado en toda esta dinmica nos remite a los orgenes mismos de la

    filosofa y el pensamiento occidentales, y a la forma como han tenido

    lugar diferentes revoluciones del pensamiento humano, sobre las cuales

    no nos extenderemos por no ser el objeto de este breve mdulo.

    Los DespachosJudiciales: EspaciosAbiertos deAprendizaje

    UNIDAD1

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    30

    Conviene esbozar, sin embargo, algunos hitos que han conducido

    al surgimiento de las organizaciones como las conocemos hoy. Desde

    los albores de la humanidad, los portadores del conocimiento han

    estado asociados a las grandes transformaciones sociales. En aquel

    tiempo los representantes de estos grupos la conformaban los chamanes

    y sacerdotes que acompaaban a las elites que ostentaban el poder en

    ese entonces. Fueron ellos quienes orientaron las conquistas de

    Agamenn y de Alejandro, promoviendo la primera globalizacin de

    que tenga historia la humanidad.

    Instauradas la filosofa y las ciencias, de la mano de Platn y de

    Aristteles, en occidente, y de Lao Tse y Confucio en Oriente, los

    seres humanos iniciaron un largo discurrir para desentraar los

    misterios que la naturaleza les planteaba. Fue un largo camino, pleno

    de logros y satisfacciones, pero tambin de dificultades. Las ciudades

    y los imperios se sucedieron unos a otros. Sobre la decadencia de

    quienes salan de la escena mundial se construa el poder de quienes

    llegaban a reemplazarlos.

    Atenas y Roma, las eternas, dejaron en todos nosotros su huella

    indeleble. An hoy construimos nuestras relaciones sobre las bases

    que nos dejaron quienes forjaron uno de los ms grandes imperios

    que haya conocido el mundo. Tras su ocaso, decenas de monasterios y

    abadas, como reflejo de un silencioso papel que cumplieron los

    monjes de entonces, misin que apenas s se les reconoce, tejieron

    un manto de memoria que preserv todo lo que la humanidad haba

    logrado hasta ese momento.

    El discurrir de mujeres y hombres transitaba sinuosos caminos,

    llenos de esperanzas y de angustias. El conocimiento segua siendo,

    sin embargo, asunto de unos pocos. Grupos de persistentes amanuenses

    consagraban su vida a recuperar lo escrito por quienes haban tallado

    la historia del mundo, en obras que se guardaban con celo en depsitos

    escondidos en empinadas torres o en bien custodiados depsitos.

    Como lo anotan Burke y Orstein (2001), fue en esas

    condiciones que surgi un hecho que iba a cambiar, de manera radical,

    la forma como se registraba y difunda el conocimiento. En 1439,

    en la ciudad alemana de Maguncia, un orfebre de nombre Johann es

    Gutenberg recibi la noticia de que le haban informado mal acerca

  • 31

    Los Despachos Judiciales: Espacios Abiertos de Aprendizaje

    de la fecha de una concentracin de peregrinos en la vecina ciudad de

    Aquisgrn. Obligado a encontrar una manera efectiva de publicar,

    con toda rapidez, un anuncio que pudiera ser distribuido por villas y

    ciudades, modificando la notificacin sobre el evento, Gutenberg

    propuso a sus cofinanciadores una alternativa en la que haba venido

    pensando desde tiempo atrs: fundir pequeas letras de metal que

    podran combinarse las veces que hiciera falta para imprimir palabras

    sobre papel y, de esta manera, editar los primeros avisos impresos

    de que tenga noticia la historia.

    Se trataba de una tcnica que haba surgido de los relatos de

    quienes haban visitado Corea y China, antes del Siglo XIV. Poco

    importa si la originalidad de este logro le pertenece o no enteramente

    al teutn, lo cierto es que, desde ese momento, la historia de la

    generacin y difusin del conocimiento no volvera a ser la misma.

    De la mano de la imprenta y de los viajes que ampliaron el mundo,

    sobre el lomo de carabelas y bergantines, la humanidad entr a la

    modernidad, creando las condiciones para que, por all en el para

    nosotros lejano 1776, se gestara el comienzo de una nueva revolucin.

    Por aquel entonces, James Watt perfeccionara la mquina de vapor

    y Adam Smith publicara su genial obra: La Riqueza de las

    Naciones, haciendo evidente para el mundo que estaban dadas las

    condiciones para el surgimiento de una nueva poca.

    El mundo occidental convulsionaba, afectado por las tormentas

    suscitadas por la independencia americana (1776) y la Revolucin

    Francesa (1789). A partir de ese momento, el mundo no sera igual.

    En palabras de Drucker (2002), fue entonces cuando surgieron, como

    concepto, los ismos, que han signado nuestra historia desde entonces:

    capitalismo, socialismo y comunismo. El poder, de manera paulatina,

    haba abandonado los amplios salones de la aristocracia para

    resguardarse ahora en los claroscuros de las bvedas bancarias y en

    los, en ocasiones, srdidos talleres de los nuevos empresarios: los

    industriales.

    En un espacio de tiempo menor a los dos siglos (1750 1900),

    el capitalismo y la tecnologa conquistaron el globo y crearon una

    civilizacin mundial (Drucker, 2002). Esta transformacin se dio de

    la mano de un cambio crtico en el manejo del conocimiento. De saberes

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    32

    que se aplicaban a la comprensin de la esencia de las cosas, su razn

    de ser, la humanidad comenz a desarrollar un conocimiento sobre

    el hacer. Este, en apariencia, sutil cambio, condujo a la configuracin

    de una sociedad basada en la produccin industrial y en el surgimiento

    de servicios de carcter masivo.

    Todos estos cambios se tejieron a la par de profundas

    transformaciones sociales, entre las cuales las derivadas de los trabajos

    de quienes constituyeron la cspide de la ilustracin: Rousseau,

    Voltaire y Montesquieu, ocuparon lugar prominente. El ltimo de

    estos, ya en 1748, en su obra El Espritu de las Leyes, abrira una

    nueva visin acerca del Estado. Sobre la base de los anlisis que hiciera

    alrededor de la repblica, la monarqua y el despotismo, Montesquieu

    invitaba a que se construyera una nueva manera de gobernar, en la que

    las funciones ejecutiva, legislativa y judicial fueran cumplidas de

    manera armnica, buscando la integracin y la articulacin dinmica

    de poderes, como garanta para preservar los derechos de quienes

    hacen parte de ese Estado.

    La suma de los procesos anteriores devino en el surgimiento

    de toda una gama de instituciones de nuevo cuo, muchas de las cuales

    empezaron a cumplir funciones de servicio para quienes integraban

    las diferentes comunidades que empezaron a aglutinarse alrededor

    del Estado Nacin. Tanto las organizaciones orientadas a la

    produccin, como las destinadas a prestar servicios especializados o

    masivos, resultaron dependiendo del conocimiento que la sociedad

    era capaz de generar. Esto explica el porqu, en esta poca, se da el

    sustancial fortalecimiento de las instituciones dedicadas a la educacin

    (universidades y colegios) y la generacin de conocimiento (centros

    de saber y academias de ciencia).

    En el campo empresarial, de la tpica industria que le perteneca

    al gobierno, se fue pasando a un modelo centrado en la propiedad

    privada sobre los bienes de produccin. Con ello fueron surgiendo

    dos clases que, con frecuencia, han dirimido sus diferencias de manera

    violenta: los empresarios y los trabajadores. Este fruto de la revolucin

    industrial, reflejado en mquinas, fbricas, empresarios y proletarios,

    se extendi con inusitada rapidez, sin encontrar mayores resistencias.

  • 33

    Los Despachos Judiciales: Espacios Abiertos de Aprendizaje

    A la revolucin industrial le sucedi la revolucin de la

    productividad, cuyo eje fue la bsqueda de modelos de produccin

    que garantizaran una satisfaccin efectiva de las crecientes necesidades

    de las comunidades locales y nacionales. Esta revolucin se fragu y

    desarroll en medio de la ms aguerrida confrontacin entre dos

    modelos sociales: el capitalismo y el socialismo. Como no se trata de

    promover una disquisicin sobre la forma como se ha dado, o se dio,

    este proceso, baste decir aqu que, tanto en un caso, como en el otro,

    refirindonos a los sistemas, se hizo necesario el incremento

    sustantivo de la capacidad de la sociedad para generar conocimiento,

    para producir ms y mejores productos y servicios.

    De los primeros aos de esa poca, heredamos de Taylor el

    afn de comprender la forma como se estructuran los procesos

    empresariales, tanto los que conducen a la elaboracin de un bien,

    como los destinados a la prestacin de un servicio. La preocupacin

    se centr, entonces, en tratar de comprender cmo organizar la

    produccin de esos bienes y servicios. Se trataba, en esencia, de romper

    con los modelos de formacin centrados en las figuras de el maestro y

    el aprendiz, de lograr pasar de una capacitacin que tomaba cinco o

    seis aos, a esquemas que hicieran posible la formacin de las grandes

    masas de trabajadores que estaban demandando, tanto las fbricas,

    como las instituciones dedicadas a la prestacin de servicios, ya fueran

    estos de salud, educacin, justicia o beneficencia.

    De las dos guerras mundiales, adems de una nueva

    configuracin de la geografa poltica mundial, se obtuvo un sustancial

    avance en la concepcin y manejo de las instituciones que la sociedad

    haba ido creando para satisfacer sus necesidades. Los temas de la

    administracin y la gestin hicieron su aparicin en el escenario

    acadmico y econmico. Esto se dio, a la par que surga una nueva

    conceptualizacin sobre las organizaciones, las cuales adquirieron no

    solo estatus, sino que se convirtieron en el eje de las teoras

    administrativas que se sucedan unas a otras.

    La nueva conceptualizacin sobre las organizaciones permiti

    el surgimiento de nuevas tendencias y teoras en el campo de la

    administracin. Como lo indica el ya mencionado Drucker (2002) se

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    34

    podra decir que es a partir de la segunda guerra mundial, cuando se

    comienza a hablar en propiedad de las organizaciones.

    Fue precisamente esta dinmica la que gest las condiciones

    para que el principal factor de produccin pasara de centrarse en el

    capital a hacerlo en el conocimiento. Ya a comienzos de los aos

    sesenta, result evidente que el trabajo haba cambiado. De una

    situacin en la que el nmero de personas ocupadas en el desarrollo

    de labores que implicaban acciones fsicas representaba la mayora de

    la fuerza de trabajo, empieza a surgir un modelo en el que, de manera

    paulatina, este porcentaje se va reduciendo. Las empresas y

    organizaciones se transforman. Lo mismo sucede con el tipo de trabajo

    que cumplan quienes la conformaban. De la habilidad para hacer cosas

    se fue pasando a la necesidad de que los trabajadores expresaran sus

    competencias en la capacidad de generar y poner en comn

    conocimientos. De esa manera llegamos al presente en el que el saber

    representa el recurso ms significativo y el nico capaz de marcar la

    diferencia entre empresa e instituciones.

    En este sentido, quienes se encontraban al frente de esas

    organizaciones, los gerentes o directores de empresas, se vieron

    obligados a cambiar sus nfasis. Si antes la tarea se centraba en el

    adecuado manejo de los recursos disponibles, y las preguntas que se

    resolvan eran del tipo: con qu recursos contamos, de qu presupuesto

    disponemos, cules son las materias primas necesarias, cmo

    lograremos producir ms y mejor?, hoy los interrogantes son del tipo:

    Con qu talento cuento para cumplir con mi misin?, cmo puedo

    aprovechar mejor los conocimientos que tienen quienes me acompaan

    en la empresa?, Cmo hacer para que quienes trabajan en la

    organizacin logren el mximo aprovechamiento de los recursos

    disponibles? Esto, en buena medida, explica el porqu fue precisamente

    ese el momento en el que la gestin adquiri un papel protagnico,

    en particular cuando entendemos por ella la bsqueda de una ptima

    utilizacin de los conocimientos de que dispone una organizacin.

    Si en un comienzo esta palabra se asociaba al manejo de los

    negocios y las oportunidades financieras, con el surgimiento de la

    nueva situacin, el concepto de gestin comenz a permear todo el

    mbito de la administracin organizacional, abarcando no solo a las

  • 35

    Los Despachos Judiciales: Espacios Abiertos de Aprendizaje

    empresas productoras de bienes y servicios, sino a todas las

    organizaciones, a travs de las cuales la sociedad busca satisfacer

    sus necesidades, construyendo un bienestar de carcter colectivo.

    Lo que mostr la experiencia es que, a diferencia de lo que uno poda

    suponer, la gestin resulta particularmente importante para las

    organizaciones que no representan negocios en s. Es decir, para aquel

    tipo de instituciones cuyo fin no necesariamente es generar un rdito

    econmico.

    En el caso de estas ltimas, en las que no se cuenta con la

    motivacin evidente de obtener un beneficio econmico, lo nico

    que puede garantizar que se cumpla con los propsitos misionales es

    llevar a cabo una gestin altamente efectiva. Esto ha permitido mostrar

    que la gestin es, en esencia, una funcin bsica para todo tipo de

    organizaciones, independientemente de su propsito. Hecho que se

    resalta, an ms, en el caso de las organizaciones que caracterizan

    las sociedades centradas en el conocimiento.

    Cuando hablamos de estas organizaciones, es necesario recordar

    que quienes trabajan en ellas empiezan a cumplir tareas diferentes a

    las del pasado. En la prctica surge un nuevo tipo de trabajador: el

    trabajador del conocimiento. Estas personas basan sus capacidades

    no en habilidades manuales para hacer algo, sino en los conocimientos

    que poseen, los cuales, valga la pena decirlo, tienden a ser cada vez

    ms especializados. El adecuado manejo de esos saberes especializados

    es la verdadera base de las ventajas competitivas que puede llegar a

    tener una institucin, en particular, y una determinada sociedad, en

    general.

    A la par de los anteriores efectos, surge otro de enorme

    trascendencia: De un trabajador claramente dependiente de la

    organizacin a la cual presta sus servicios, de una persona que construye

    su vida alrededor de una organizacin, se pasa a un trabajador que

    resulta y se asume ms autnomo, ms independiente, ms dueo de

    su propio destino. Este trabajador, al reconocerse poseedor del

    conocimiento que marca la diferencia en los procesos de

    competitividad empresarial, ve cmo se abren ante l mltiples

    oportunidades y opciones. Por primera vez, de manera real, surge la

    posibilidad de que este trabajador decida en dnde y con quin trabajar.

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    36

    En consecuencia, de los modelos en los que las personas vean como

    ideal el empezar y concluir su vida laboral en una misma organizacin,

    de manera acelerada, se pasa a esquemas en los que jvenes

    profesionales, con menos de quince aos de experiencia, ya han tenido

    un amplio y diverso recorrido por diferentes organizaciones y empresas.

    LAS ORGANIZACIONES QUE APRENDEN

    A diferencia de las comunidades, las sociedades o las familias,

    las organizaciones siempre tienen un propsito concreto (Drucker,

    2002). Es precisamente este propsito lo que las define, lo que

    especifica su carcter y forma de operar. En correspondencia con

    esto, toda organizacin sirve a un grupo particular de usuarios o

    clientes, a ellos se debe. Sin una dinmica interaccin entre la

    organizacin y sus usuarios, la razn misma de su existencia puede

    ser abiertamente cuestionada. Esto significa que ninguna organizacin

    se autojustifica; que por importante que pueda parecerles a quienes

    laboran en ella su propsito, si esta no cumple con una funcin que

    va ms all de su sobrevivencia, si no satisface una necesidad, que de

    manera irremediable est por fuera de sus lmites, la sociedad tiene

    el derecho de cuestionar la conveniencia de su permanencia en el

    escenario pblico.

    Una de las razones que explica el porqu las organizaciones

    tienen que tener un propsito concreto es que, de lo contrario, quienes

    las conforman tendran enormes dificultades para entender lo que

    tienen que hacer, se sentiran confundidos y podran resultar

    dedicando sus conocimientos especializados sin tener un objetivo

    comn que lo ligue a los dems y a la organizacin. Esto, a su vez,

    podra llegar a producir un paulatino desgaste que conducira a crisis

    de identidad y sentido, de carcter irreversible. Disponer de una

    misin compartida y claramente focalizada es precisamente lo que

    le permite a una organizacin producir, de manera efectiva, un bien o

    servicio, que resulte til para la sociedad.

    El cambio del paradigma, representado por el paso de una

    economa centrada en el capital a otra que tiene como eje el saber, ha

    hecho evidente la complejidad del momento presente. Esta crisis se

  • 37

    Los Despachos Judiciales: Espacios Abiertos de Aprendizaje

    refleja no slo en la necesidad de cambiar la forma en que hemos

    venido trabajando, sino en la manera de ver el mundo y de percibir

    nuestro papel en l. En el horizonte se vislumbran seales que nos

    muestran cambios en el pensar, sentir y hacer del ser humano. De un

    mundo basado en las certidumbres, cuyo anhelo era llegar a controlar

    la naturaleza y ponerla al servicio de la sociedad, hemos llegado a una

    condicin en la que comprendemos que lo que prima es la

    incertidumbre y que el nico control efectivo, desde el punto de vista

    de lo que hacemos, es el que se deriva del reconocimiento de la

    complejidad del momento presente.

    Las transformaciones que experimenta la sociedad moderna se

    dan con tal velocidad, que las organizaciones, con dificultad, logran

    adecuarse a ellas. De ah ha surgido una renovada preocupacin por

    los procesos de aprendizaje, entendido este, como la capacidad de

    un organismo o institucin para aprovechar sus caractersticas y

    cualidades, en la dinmica de adaptacin al medio en que opera. El

    aprendizaje tiene entonces un carcter de relacin e interdependencia

    (Gutirrez, R. - 1995) con las siguientes caractersticas: a) Implica un

    sujeto; b) Es esencialmente individual; c) Se da desde el senti-

    pensamiento; d) Implica acciones cognitivas.

    Decimos que implica un sujeto, porque siempre tendr que

    haber alguien que aprende. Aun en los casos en que hablamos procesos

    de aprendizaje colectivo, reconocemos que este se da a partir de una

    experiencia individual y transformadora. En este sentido, podemos

    aprovechar las experiencias de los dems, pero siempre solo

    aprenderemos por s mismos.

    El aprendizaje implica senti-pensamientos, porque requiere una

    motivacin que surja de nuestro centro vital. Solo aprendemos aquello

    que nos toca emocionalmente, aquello a lo que le encontramos sentido

    y significado. Por ltimo, todo proceso de aprendizaje viene

    acompaado de un conjunto de nuevas habilidades, que amplan

    nuestras capacidades de accin.

    Un hecho particular que merece ser resaltado es que el

    aprendizaje de los seres humanos genera respuestas creativas y

    transformadoras que trascienden la simple adaptacin biolgica al

  • C O N S E J O S U P E R I O R D E L A J U D I C A T U R A

    38

    entorno en que nos desempeamos. En esto nos diferenciamos de

    todas las especies que nos han acompaado en nuestro proceso

    evolutivo. La anterior circunstancia es igualmente vlida para las

    organizaciones. De ellas logran sobrevivir aquellas que logran

    mayores niveles de creatividad e innovacin, en la tarea de satisfacer

    las necesidades de los usuarios y clientes a los que sirven.

    Como indica Gutirrez (1995) es casi una perogrullada decir

    que el bienestar y el futuro de la humanidad dependen en alto grado

    de las organizaciones responsables de suministrar los bienes y

    servicios que demanda la sociedad. Pero si ellas son, en buena medida,

    las responsables de los niveles de calidad de vida que alcanzamos,

    resulta evidente la importancia de la forma como se estructuren y

    organicen para cumplir con su misin. Si aceptamos que la

    satisfaccin de las necesidades sociales demanda de las

    organizaciones una creciente capacidad para crear e innovar, tendremos

    que reconocer que solo aquellas que sean capaces de promover en su

    interior profundas dinmicas de aprendizaje, que conduzcan a la

    creatividad e innovacin buscadas, podrn sobrevivir en un mundo,

    que se hace cada da ms exigente y, en ocasiones, hostil.

    Cmo definiramos, entonces, una organizacin que aprende?

    Al aventurar una definicin tendramos que incluir necesariamente

    varios aspectos. De un lado, aceptar que se trata de organizaciones

    con la capacidad para incorporar nuevas competencias y habilidades,

    acordes no solo con el desarrollo tecnolgico del que se dispone hoy,

    sino que buscan la satisfaccin integral de quienes son sus usuarios o

    clientes. De otro, reconocer que los procesos de adaptacin al entorno

    no pueden basarse hoy en la bsqueda de una inalcanzable certidumbre,

    sino que, por el contrario, ser necesario aprender a enfrentar los

    cambios sbitos e inesperados que nos plantea el medio en que

    operamos. Por ltimo, resulta claro, que aun validando que el

    aprendizaje es esencialmente individual, en el caso de las

    organizaciones resulta indispensable convertir ese aprendizaje personal

    en aprendizaje colectivo. Es precisamente en ese momento en el que

    surgen las sinergias que garantizan que una organizacin sea mucho

    ms que la simple agregacin de las personas que la conforman.

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    Los Despachos Judiciales: Espacios Abiertos de Aprendizaje

    Los Juzgados y Oficinas Judiciales como organizaciones

    que aprenden

    Las oficinas de la rama judicial de cualquier pas cumplen unainnegable funcin social. Se trata de un servicio vital que la sociedaddemanda para lograr su adecuado funcionamiento en condiciones deconvivencia y respeto ciudadano. No es concebible una sociedad queno posea claras instancias para dirimir los mltiples conflictos quepueden surgir entre sus integrantes, sean estos de carcter humano,laboral, administrativo, comercial, jurisdiccional, entre otros.

    Desde el punto de vista administrativo, una oficina judicialrepresenta una unidad de operacin funcional, que en el marco de lanormatividad vigente cumple funciones propias de la Rama Judicial.Dado que las especificidades de los despachos judiciales sedesarrollan de manera detallada en otros mdulos preparados por laescuela judicial, aqu no entraremos en detalles sobre lasparticularidades y mbitos de su funcionamiento3, y simplemente nosacercaremos al tema para explicitar el porqu consideramos que esetipo de dependencias constituyen unidades de conocimiento.

    Empecemos por analizar cul es el material de trabajo con quese opera en estas oficinas o dependencias. Cuando revisamos elquehacer judicial, nos encontramos con que este se reflejaesencialmente en documentos de diferente tipo, naturaleza y propsito.Ahora bien, qu contienen estos documentos? Contienen la relacinde los hechos y circunstancias que caracterizan los asuntos tratadospor los funcionarios judiciales. Son hechos y circunstancias que ataen,entre otros sujetos posibles, a personas, instituciones, grupos, etnias,territorios, naciones, vinculados por relaciones de interaccin ycausalidad, que usualmente derivan en conflictos, y que, ante laimposibilidad de ser resueltos de manera directa, llegan a los estradosjudiciales para ser solucionados.

    3 Nos referimos, de manera particular, al mdulo: El juez director deldespacho.

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    De esta manera, esos documentos resultan conteniendohistorias y reflejando los contextos en que esas historias tienen ohan tenido lugar. Los sujetos, individuales o colectivos, acuden a losdespachos en busca de soluciones, planteando su propia y particularvisin de lo sucedido o de la situacin sobreviniente entre l y otrosujeto, con quien lo separa una evaluacin de los hechos ocircunstancias motivo de litigio. Es tarea de quienes cumplen suslabores en las oficinas judiciales recibir y escuchar losplanteamientos que las partes involucradas hagan sobre lo sucedido.Esto usualmente se hace a travs de procedimientos claramenteestablecidos y normatizados. La ley prescribe, de manera detallada,la forma como se debe cumplir con esta tarea. Una vez allegada lainformacin, los funcionarios tienen la responsabilidad de decretar,si lo consideran oportuno, el allegamiento del acervo probatorio quepermita tener una mayor claridad sobre lo sucedido.

    A los funcionarios judiciales les corresponde entonces tramitar,con diligencia y oportunidad, todos los documentos relacionados conel manejo de los procesos que le han sido asignados por las instanciasjudiciales respectivas. Esta constituye su principal funcin y razn deser. De otra parte, estas personas son igualmente responsables por laorganizacin de los medios y recursos que la sociedad ha puesto a sudisposicin para cumplir con su misin.

    Lo anterior muestra que, en esencia, una oficina judicial operacomo una institucin de servicios. A ella acuden usuarios o clientesinteresados en satisfacer una necesidad: resolver en derecho un litigioo garantizar el cumplimiento de la normatividad vigente en el trmitede los procesos de jurisdiccin voluntaria. El despacho deber atendera este usuario, indicndole, cuando corresponda, la manera de tramitarel proceso respectivo o recomendndole acudir a los servicios de unabogado para que lo apoye en este trmite. Puesto en conocimientode la oficina judicial, de manera formal u oficiosa, los litigios yprocesos de jurisdiccin voluntaria, las personas que laboran en eldespacho debern procesar esa documentacin con el propsito debrindarle al juez la informacin y los elementos necesarios para quepueda cumplir con su funcin.

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    Los Despachos Judiciales: Espacios Abiertos de Aprendizaje

    El anterior esquema, que reconocemos es claramente unasimplificacin, nos permite avanzar en la respuesta a la pregunta desi son los despachos judiciales o no organizaciones delconocimiento? Un trabajador del conocimiento es una persona quetiene como principal activo los saberes que ha acumulado, gracias asu formacin y experiencia. Es la calidad de estos saberes lo que lohace ms o menos competente.

    Las personas que laboran en las oficinas judiciales se valen delos conocimientos jurdicos que poseen para observar o revisar loshechos y las circunstancias, analizarlos, evaluarlos, ponderarlos y llegara una conclusin, y qu es ese saber sino conocimiento? De otrolado, para el adecuado funcionamiento de una oficina judicial, serequiere aplicar competencias y habilidades administrativas.Nuevamente, qu son esas habilidades?, qu se requiere paraaprovechar esas competencias?, la respuesta es saber y experiencia,es decir, conocimientos. Esperamos que haya quedado claro que unaunidad judicial cumple con las caractersticas de las organizacionesdel conocimiento.

    Ahora bien, son concebibles estas dependencias comoorganizaciones que aprenden? Es decir, pueden o deben las oficinasjudiciales actuar como organizaciones con capacidad para adecuar elaprovechamiento del talento y los recursos con que cuenta pararesponder de manera efectiva a los cambios que tienen lugar en elentorno y en las necesidades de sus usuarios o clientes? La respuestacategrica es S. Veamos por qu.

    Para que un juzgado u oficina judicial pueda cabalmente cumplircon su funcin social, quienes trabajan all deben preocuparse demanera permanente y sistemtica, no solo por un mejoramiento desus competencias profesionales y tcnicas, sino, igualmente, poralcanzar una comprensin ms amplia e integral del entorno en elque cumplen sus funciones.

    La tarea est en encontrar formas idneas e instrumentosadecuados para lograr que estas oficinas se conviertan en verdaderosespacios de aprendizaje. Qu se deriva de esto? Si aceptamos, comohemos dicho, que el aprendizaje es esencialmente una accin

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    individual, tendremos que reconocer que, para convertir a una oficinajudicial en un espacio de aprendizaje, es preciso crear las condicionespara que las personas que en ella se encuentran puedan adelantardinmicas de aprendizaje, orientadas al crecimiento personal yprofesional de quienes la conforman.

    Lo anterior tiene efectos muy particulares, en especial cuandoentendemos que las escuelas de derecho, tradicionalmente, se hanpreocupado por proveer a sus estudiantes de amplios y profundosconocimientos tcnicos, pero poco se detienen en la tarea dedesarrollar en ellos competencias para la gestin organizacional ypara la atencin cotidiana que tiene lugar en una oficina judicial. Nose trata de buscar que se incluyan asignaturas administrativas en loscurrculos de estas escuelas, sino de comprender que el ejercicio dela funcin judicial no se agota en la apropiacin de los conocimientosjurdicos, demandando como complemento indispensable la creacinde condiciones, para que quien tenga en sus manos el desarrollo deestas funciones pueda crecer integralmente, como profesional ytcnico, y como ser humano. En cualquier pas contribuiremos a tenerms y mejor justicia, cuando logremos que quienes tienen la tarea deprestar ese servicio sean personas ms calificadas y convencidas dela importancia de la dignidad y el respeto humanos.

    Kofman y Senge (1993), citados por Gutirrez (1995), handescrito lo que seran las caractersticas ms distintivas de unaorganizacin que aprende, a saber: una cultura inspirada por valoreshumanos trascendentes, tales como humildad, capacidad demaravillarse, amor por el prjimo; una dinmica que permita el dilogogenerativo y la accin coordinada; y la capacidad para ver y trabajarcon el flujo de la vida como sistema. Nosotros agregaramos que estasorganizaciones deben ser sistemas abiertos, que respondanconstantemente a las exigencias del entorno, para desarrollarse ycumplir efectivamente sus misiones especficas, que optimizan sussistemas de captacin de seales del medio y se dejan desequilibrar eimpactar por este para aprender y transformarse y para que, desde unestadio superior de construccin progresiva, respondan (aprendan)mejor.

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    Los Despachos Judiciales: Espacios Abiertos de Aprendizaje

    Igualmente agregaramos que las organizaciones de hoy exigenpersonas ms comprometidas, ms claras en su vocacin de servicio,ms identificadas con las necesidades y condiciones de sus usuarios oclientes, ms comprensivas de las incidencias que el entorno tienesobre los hechos y las personas, y por ltimo con un mayor sentido dela responsabilidad social que cumplen.

    Crear las condiciones para que este tipo de organizaciones surjanen el mbito de la rama judicial en Colombia implica plantearsepreguntas, cmo: cules deberan ser los atributos, desde la perspectivade la gestin, de las personas que laboran en esas dependencias? Garvin(1993) indica cinco grupos de actividades en los que deben sercompetentes las organizaciones que aprenden: solucin sistemticade problemas, exploracin y experimentacin de nuevos enfoques yaproximaciones a la realidad, generacin permanente de nuevas ideasy maneras de hacer las cosas, aprovechamiento de la propia experiencia,capacidad para aprender de la experiencia de otros y habilidad paracompartir y divulgar el conocimiento a lo largo y ancho de toda laorganizacin.

    Lograr el desarrollo de estas competencias, implica: abrirespacios para el dilogo y la reflexin en los sitios de trabajo, promoverel desarrollo de un clima de aprendizaje que favorezca la sanaemulacin y el compartir de experiencias, desarrollar una visincentrada en los procesos y no en las funciones, favorecer un amplioconocimiento de las necesidades y caractersticas de los usuarios, ypropiciar el desarrollo de procesos de autoaprendizaje, quecomplementen los esfuerzos institucionales por lograr un mejoramientocontinuo en el cumplimiento de la misin.

    En el anterior sentido, todo lo que sucede en una oficina judiciales susceptible de ser convertido en objeto o instrumento de aprendizaje.Tanto los conocimientos que se adquieren en el ejercicio mismo dela funcin judicial, como la experiencia administrativa derivada de lagestin de los procesos, orientados al mejoramiento sostenido delservicio.

    Nos encontramos entonces ante el reto de desarrollar unconjunto de habilidades de gestin que hagan posible el cumplimiento

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    de esta tarea. La revisin de la literatura especializada y la reflexinsobre las experiencias recogidas a lo largo de los aos, permitenplantear un conjunto de atributos que se consideran indispensablespara alcanzar una gestin efectiva. Estos son:

    Capacidad para dotar a la accin de sentido y contenido,

    Capacidad para actuar desde el pensamiento y la reflexinsistmica,

    Capacidad para expresar con claridad y oportunidad las ideas,

    Capacidad para crear confianza,

    Capacidad para generar ambientes propicios a la creatividady la innovacin,

    Capacidad para incorporar los avances de la tecnologa alquehacer cotidiano de la organizacin,

    Capacidad para comprender y asumir el cambio, y

    Capacidad para asumir la responsabilidad social de lasorganizaciones.

    Dicho esto, debe resultar ms claro que un mdulo orientado ala optimizacin del talento humano de los servidores de la RamaJudicial est llamado a representar una herramienta, la cual deberpermitir que las personas que hacen parte de las oficinas judiciales yellas mismas, nos referimos a los despachos y juzgados, se preparenpara asumir, de manera autnoma y responsable, la tarea de enfrentarel cambio.

    Parte de este cometido se cumple siguiendo las instrucciones,recomendaciones y ejercicios del mdulo que actualmente se utilizaen los programas de la Escuela Judicial. Aqu, propondremos unconjunto de nuevos nfasis, de nuevos mbitos de aprendizaje, a travsde los cuales esperamos contribuir a que esas dependencias seconviertan en espacios de aprendizaje, seguros de que de esta maneracontribuiremos al mejoramiento del ejercicio de la funcin judicial ennuestro pas.

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    Los Despachos Judiciales: Espacios Abiertos de Aprendizaje

    CUESTIONARIO

    Conviene tratar de hacer un balance de lotratado hasta el momento, con el propsitode afianzar los conceptos y de crear una basede anlisis para el desarrollo del material queviene incluido en este mdulo.

    Durante las sesiones de formacin que seestructuren y preparen para desarrollar estemdulo, proponga que se lleven a cabo lasactividades siguientes:

    1 .Promueva una reflexin sobre los despachosjudiciales, buscando responder a las siguientespreguntas:

    Somos las personas que laboramos en la RamaJudicial trabajadores del conocimiento?

    Qu caracteriza nuestro trabajo?

    Qu habilidades, destrezas ycompetencias caracterizan el desarrollo denuestras funciones?

    2 .Busque con sus compaeros de trabajo unarespuesta propia a preguntas como:

    Quines son nuestros usuarios y clientes en lasoficinas judiciales?

    Qu caracteriza a estos usuarios y clientes?

    Cmo estamos organizados para satisfacer lasnecesidades de esos usuarios y clientes?

    EL LIDERAZGO Y LA COMUNIDAD4

    Fushan Yuan dijo:

    El dirigente que se halle en una posicin desupervisar a los dems, debe ser humilde y

    4 Tomado de Cleary Thomas. EL ARTE DEL LIDERAZGO. EDAF, Madrid, 1995. Pg.33.

    c

    r

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    respetuoso al tratar a los subordinados. Losfuncionarios deben trabajar al ciento porciento por quienes los dirigen. Cuando los dearriba y los de abajo se hallan en armona, elsendero del liderazgo los atraviesa.

    Si el dirigente es orgulloso y altanero, lossubordinados son perezosos y descuidados, lasmentes de los de arriba y de los de abajo nocomunican. Entonces se bloquea el caminodel liderazgo.

    Cuando los santos de antao servanabiertamente como dirigentes,ocasionalmente tenan charlas con losestudiantes durante el tiempo de ocio, quetrataban de cualquier asunto. Desde entoncesse recoge en los anales una palabra o mediafrase que todava nosotros ensalzamos. Culpodra ser la razn de ello?

    Una era el deseo de hacer que las menteselevadas se comunicasen con los de abajo,de forma que el Camino de la iluminacin noquedase bloqueado ni oscurecido.

    La segunda razn era el conocimiento previoque tenan de las capacidades de losestudiantes y de lo que les convena y de loque no les convena.

    Cuando surgieron a la luz los santos, y cuandose retiraron, ambas cosas fueron armoniosascon lo que era adecuado. Exista un respeto yuna armona naturales entre los de arriba ylos de abajo, de forma que las personasalejadas y las cercanas llegaron a unirse conrespeto.

    El florecimiento de las comunidades Chan slose produjo de este modo.

    Carta al Maestro Touzi Yiqing

    r

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    El Desarrollo Humano para una Gestin Efectiva

    Facilitar la creacin de un espacio de reflexin accin sobre algunos de los atributos quese consideran indispensables para eldesarrollo de competencias de gestin en losjuzgados y despachos judiciales.

    Presentar los conceptos bsicos de losatributos seleccionados con miras afacilitar su comprensin y aplicacin.

    Exponer las particularidades de la aplicacinde estos conceptos a las condiciones de larama judicial.

    Compartir un conjunto de ejercicios quefavorezcan el desarrollo de lascompetencias seleccionadas.

    LA CONSTRUCCIN DE UNA RUTA HACIA UNA

    GESTIN EFECTIVA

    Toda organizacin est obligada a preocuparse, de manerapermanente, por mejorar las competencias de quienes la conforman,en procura de garantizar un efectivo cumplimiento de su misin. Siaceptamos que el entorno en que se mueven las organizaciones cambiahoy con inusitada rapidez, nos encontramos ante una situacin que

    El Desarrollo Humanopara una GestinEfectiva

    UNIDAD2

    O

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    nos impone la necesidad de trabajar, de manera sistemtica, por sudesarrollo profesional y humano, de tal manera que esas personaspuedan afrontar las implicaciones de esas transformaciones y adecuarel desarrollo de los procesos en que participan a las demandas de sususuarios o clientes.

    En este sentido toda organizacin que aspire a mantener suvigencia, en la comunidad o sociedad a la que pertenece, est llamadaa estructurar programas de cualificacin permanente y desarrollo dehabilidades de gestin. Por estas, entendemos, antes que todo, lacapacidad para gestionar el talento que poseen las personas que trabajanen estas organizaciones. Recordemos el listado con el que concluimosel anterior captulo referido a los atributos necesarios para garantizaruna gestin efectiva, que son:

    Capacidad para dotar a la accin de sentido y contenido,

    Capacidad para actuar desde el pensamiento y la reflexinsistmica,

    Capacidad para expresar con claridad y oportunidad las ideas,

    Capacidad para crear confianza,

    Capacidad para generar ambientes propicios a la creatividady la innovacin,

    Capacidad para incorporar los avances de la tecnologa alquehacer cotidiano de la organizacin,

    Capacidad para comprender y asumir el cambio, y

    Capacidad para asumir la responsabilidad social de lasorganizaciones.

    Capacidad para dotar a la accin de sentido y contenido

    En los procesos que tienen lugar en las organizaciones, al igualde lo que sucede en las instituciones educativas, el cumplimiento deuna tarea o accin se facilita cuando quien la cumple le encuentra elcorrespondiente sentido y significado a esa accin. Cuando la personano logra hacer esto, le resulta imposible contextualizar su quehacer,tanto en el mbito del equipo al que pertenece, como en el de la

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    El Desarrollo Humano para una Gestin Efectiva

    organizacin y la sociedad en general. La persona se siente haciendocosas, pero no comprende de manera clara el lugar que estas cosaso quehaceres cumplen en el desarrollo de la misin institucional.No comprender el significado y sentido de la accin conduce a unadesmotivacin e insatisfaccin creciente. La persona se sienteperdida, carente de vnculos y poco a poco pierde el inters pormejorar lo que hace. Es como si al no saber para qu sirve lo quehace, de manera paulatina, vaya abandonando el inters por las accionesque realiza.

    Crear sentido, contenido y significado implica la creacin deun contexto compartido alrededor de lo que se espera lograr con lastareas que se cumplen. De la capacidad que tengamos para construirese contexto comn, depender que la organizacin en que laboramospueda aprovechar de manera ptima el talento y los recursos de quedispone.

    Capacidad para actuar desde el pensamiento y la reflexin

    sistmica

    Una de las principales tragedias que se vive en lasorganizaciones de hoy, es la rutina. Sin proponrnoslo, vamos cayendoen una interminable sucesin de acciones repetitivas. Todos los dashacemos prcticamente lo mismo. Como en el mito de Ssifo,cargamos nuestra pesada piedra cuesta arriba para ver cmo al llegara la cspide, esta arranca vertiginosa hacia abajo, obligndonos aempezar la tarea nuevamente, una y otra vez.

    Muchos de quienes asisten a las organizaciones de hoy, acudena sus trabajos con el convencimiento de que estn cumpliendo unaeterna, o por lo menos muy larga, condena. Un anlisis del quehaceren una oficina, como los despachos judiciales, nos lleva apreguntarnos s es posible cambiar esta situacin?

    Las modernas tecnologas, sin duda facilitan muchos de losprocesos tediosos y repetitivos, pero es claro que no los eliminan.La sistematizacin de la informacin y su manejo computarizadogeneran mejores condiciones y posibilidades para disponer de datosfidedignos y oportunos, pero es claro que las funciones siguen siendo

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    las mismas. La razn por la cual esto es as, es que cuando nosubicamos en el mbito del hacer, concentramos la atencin en lamanera de hacer las cosas, es decir, en la respuesta a los cmos. Alhacerlo, se logran importantes mejoras, en particular si se viene deuna cultura del papel y el trabajo manual, donde todo tena que serregistrado y archivado de manera fsica. Estas mejoras siempre sonsatisfactorias, aun cuando en un comienzo generen angustias yansiedades, producto de la cultural resistencia que el ser humano tienefrente al cambio. Esa alegra resulta siendo, sin embargo, pasajera.Transcurridos unos meses, dedicados a la apropiacin e incorporacinde esas nuevas tecnologas, la vida vuelve a su tediosa rutina. Lasacciones, ahora ms sofisticadas, se repiten una a una.

    Cmo salirse de ese crculo poco virtuoso? Para lograrlo,tendremos que cambiar, o al menos completar, nuestraspreocupaciones por el cmo por meditadas preocupaciones sobreel qu y el para qu. Es precisamente, esta reflexin y esta manerade pensar la que puede crear las bases para el surgimiento deorganizaciones con una alta capacidad de aprendizaje. Tratemos dedecirlo de manera breve: una organizacin que aprende, es unaorganizacin que est de manera permanente y sistemticapromoviendo una reflexin sobre su quehacer. No solamente, sobrelas formas de hacer las cosas, sino sobre el objeto y la razn mismade lo que hace.

    En el caso de una oficina judicial, lo anterior puede sonardecididamente impracticable. Cmo pensar en el qu, cuando esequ est prescrito de manera categrica en una norma? Menudoreto, pero por complejo que parezca esto resulta imperativo, siqueremos convertir las oficinas y despachos judiciales enorganizaciones capaces de enfrentar los retos de una sociedadconvulsionada por los cambios. Es por esto que resulta fundamentalpromover espacios en los que tengamos la oportunidad de discutirsobre nuestro quehacer, es decir, que tengamos la opcin de hacernospreguntas sobre nuestra misin y visin, entendiendo por ellas lasideas que me permiten identificar las razones por las cuales estoyinteresado en hacer parte de una u otra organizacin.

    Como lo anota Zander (2001), cualquier misin o cometido,tanto en mbito poltico como en el organizacional, suele venir

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    El Desarrollo Humano para una Gestin Efectiva

    amparado por un enunciado que se expresa en trminos decompeticin o logro. Con ello, se pretende designar, tradicionalmentelo que se espera sea el futuro de una empresa o institucin, su posicinen el mercado, o el recorrido para llegar al cumplimiento de unosobjetivos que se consideran necesario trazar concretamente. En laforma, se trata de un memorial de aspiraciones en procura de llegar ala cspide. Estos enunciados que engalanan las salas de recepcin demuchas empresas y organizaciones, resultan siendo, con mayorfrecuencia de la deseable, un conjunto de palabras desprovistas defuerza motivadora. Como lo dice Zander, cuando leemos: seremosla organizacin ms efectiva en la prestacin de un servicio x y, enel pas y fuera de l, es imposible imaginarnos que cuando alguienque hace parte de esa organizacin lea esto, no se pregunte: Y yo,qu? Por qu? O para qu?.

    Una autntica visin tiene que ser un instrumento que motive lapasin de quienes hacen parte de la organizacin, es decir, ha de serun marco que permita y convoque a la accin y para ello, debe ser elresultado de que permanentemente nos estamos preguntando quhacemos?, y para qu lo hacemos?

    Capacidad para expresar con claridad y oportunidad las

    ideas

    El ejercicio de un servicio se realiza siempre en el mbito de lacomunicacin. Podra decirse que un servicio se construye en y desdelas acciones comunicativas. Es inconcebible un servicio en el que nomedie la interaccin entre alguien que est interesado en obtenerlo yuna persona que est dispuesta a prestarlo. El puente entre estos dosintereses y motivaciones tiene como cimientos la comunicacin.

    Desde el momento mismo en que alguien acude, por inters onecesidad, en busca de un servicio, hasta el momento en que estapersona expresa con una sonrisa o una mueca de desagrado el resultadode lo obtenido, todo, absolutamente todo, est inmerso en accionescomunicativas. Esto es as porque somos seres en el lenguaje(Maturana, 1997; Echeverra, 2002). El ser humano, es un serconstruido en el lenguaje. Somos lo que somos, porque la evolucin

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    nos permiti poseer un cerebro que hizo posible el desarrollo de lamano humana y del habla, como lo anota Budd y Rothstein (Budd,Rothstein, 2001) somos lo que decimos.

    Despus de profundas investigaciones en biologa yneurociencia experimental, Maturana (1997) y otros investigadoresllegaron a la conclusin de que los humanos somos seresestructuralmente determinados. Por esto se entiende querespondemos a las seales que recibimos del entorno, no por elcarcter ni intensidad que estas puedan tener, sino, esencialmente,gracias a la estructura de que disponemos para captarlas.

    Desde el punto que nos ocupa, lo anterior implica que noscomportamos frente al medio en que vivimos, no de una maneraazarosa tratando de acomodarnos a l, sino que estamoscondicionados a dar respuestas por estructuras que tenemosincrustadas en nuestro ser. La pregunta vlida, resulta entonces,cules son esas estructuras?, de qu estn compuestas? Mltiplesexploraciones realizadas en los ltimos aos muestran que estasestructuras estn conformadas por los modelos mentales que son elresultado de la historia individual y colectiva que cada ser humanotiene. Es decir, como dira el adagio popular vemos lo que queremosver, omos lo que queremos escuchar, o lo que es lo mismo, vemosy omos lo que nos permiten ver y or los modelos mentales quetenemos labrados en nuestro cerebro. Como lo anota Budd yRothstein (2001) nuestras respuestas estn determinadas por unaestructura que se ha desarrollado en el pasado, en consecuencia, encualquier momento estaremos haciendo solo y exactamente lo quenos permite ese pasado.

    Pero entonces, ser que nos encontramos en un callejn sinsalida? Dado que se trata de una estructura formada en el pasado,estaremos condenados a cargarla hasta la tumba?, la respuesta esNO. Pero entonces, si es posible franquear esta situacin, cmopodemos hacerlo? La respuesta est en la naturaleza y lascaractersticas de esas mismas estructuras. Ellas estn conformadaspor palabras, por estructuras lingsticas (oraciones y frases), queviven en nuestro cerebro, condicionando nuestra valoracin de lo que

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    El Desarrollo Humano para una Gestin Efectiva

    vemos y de lo que vivimos. Si estas estructuras son palabras, la nicaforma de lograr su reemplazo, es cambindolas por nuevas estructurasque reflejen una nueva manera de ver al mundo y de relacionarnoscon l. Esta es precisamente la base de una nueva comunicacin,centrada en el potencial que posee cada ser humano para transformarsea s mismo y para que, por medio del ejemplo, convoque a otros ahacer lo mismo, logrando de manera paulatina que las organizacionesque esos seres humanos conforman igualmente cambien.

    Capacidad para crear confianza

    Toda organizacin es un espacio en el que concluyen mltiplesactores. Cada uno de ellos con su historia, gustos, intereses,prevenciones y deseos. Moverse en ese mar de heterogeneidadesimplica poseer una capacidad para navegar en aguas que en ocasionessern mansas y en otras turbulentas. Comnmente se dice que esimposible tener a todos contentos. Es posible que alcanzar esto seaefectivamente una quimera, pero el asunto no est en si debemosproponernos satisfacer los gustos e intereses de todos, sino, si al nohacerlo, o mejor, al no ser posible alcanzar esto, eso significa quenecesariamente tendremos que dirimir nuestras diferencias por la vade la confrontacin y el conflicto.

    Una organizacin para ser efectiva debe hacer realidad en locolectivo, lo que Antoine de Saint-Exupry dijo, refirindose al amor:amar no es mirarse el uno al otro, sino mirar los dos en la mismadireccin. Esto significa que para que una organizacin acte demanera armnica y efectiva, es indispensable que quienes la integran,sean capaces de construir un imaginario comn y compartido. No setrata de homogeneizar y estandarizar las maneras de pensar, sino delograr que de la diversidad de pensamientos y aproximaciones, quepueden existir sobre la razn de ser y la forma de trabajar en unaorganizacin, surja un pensamiento con el poder de convocar lavoluntad y la ilusin de quienes hacen parte de ella.

    Lograr esto implica el ejercicio de un liderazgo basado en elreconocimiento de los dems. Un liderazgo que parta delautoconocimiento y la autoestima para desde all construir una redcapaz de convertirse en el soporte de la organizacin. Ese liderazgo

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    acta como un telar en el cual se urde una enorme vela capaz deimpulsar la nave de la organizacin por mares aciagos o tranquilos.Esta analoga marinera no es casual. Quienes conocen el mar y hannavegado en l, pueden dar fe de la importancia que tiene el construirslidos lazos de solidaridad y respeto para garantizar que la nave lleguea puerto. Esto es imposible si no se posee la capacidad para reconocernuestras propias emociones y las de los dems, para comportarse acordecon las circunstancias, siempre teniendo como criterio el respeto porla dignidad propia y del otro.

    Esta inteligencia denominada por Goleman, inteligenciaemocional, tiene como producto la generacin de un ambiente deconfianza. Nos sentimos cmodos trabajando por una persona quenos respeta, que an para reprendernos, parte del reconocimiento denuestro ser, de nuestra vala y significado. La inteligencia emocionalno tiene nada que ver con el conformismo y la condescendenciaabsoluta. Se trata de comprender que los lazos ms fuertes seconstruyen, cuando dos o ms personas se asumen como iguales, comoseres capaces de contribuir al unsono para alcanzar una meta que sereconoce como loable y enriquecedora.

    Capacidad para generar ambientes propicios a la creati-

    vidad y la innovacin

    La perdurabilidad de las organizaciones de hoy depende de lascapacidades y competencias que estas tengan para modificar lo quehacen, e inclusive para transformarse a s mismas. Como lo anotamosanteriormente, los procesos de aprendizaje de las organizacioneshumanas tienen la virtud de abrir la posibilidad para que se desarrollenla creatividad y la innovacin. En relacin con la primera, duranteaos, se consider que ella estaba asociada ms a habilidades decarcter individual que colectivo. Se asuma que era propia de unselecto grupo de seres dotados de un espritu gen