estruturas organizacionales

of 32 /32
1 SESIÓN 3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL CURSOS: ADMINISTRACION Y ORGANIZACIÓN GP-123 Organizaciones Achatadas

Author: foreguer

Post on 17-Dec-2014

1.029 views

Category:

Documents


1 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

 

TRANSCRIPT

  • 1. SESIN 3: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Organizaciones Achatadas CURSOS: ADMINISTRACION Y ORGANIZACIN GP-123 1
  • 2. Peter Drucker sostiene que lamejor estructura ser aquella quefacilite el desempeo y losaportes de sus integrantes, yaque toda organizacin debe tenercomo propsito liberar y movilizarlas energas humanas 2
  • 3. CONCEPTOS.-Cuando los administradores construyen ocambian la estructura de una organizacin,se involucran en el diseo organizacional.Todas las organizaciones necesitan unaestructura para dividir y coordinar el trabajo;al mismo tiempo un modo sistemtico(diferenciacin e integracin); asimismocanales de comunicacin formales,determinacin de responsabilidades ydelegacin de autoridad en el proceso detoma de decisiones. 3
  • 4. CONCEPTOS.-No hay un nico modo de estructurar unaorganizacin, sino que la estructura masadecuada depender del contexto de lamisma (metas, entorno, tecnologa, tamaoy cultura).Las organizaciones se redisean paraadaptarse a una situacin distinta, a medidaque pasa el tiempo la organizacinevoluciona en diferentes etapas.El diseo y la estructura no se establecen alazar, sino que las personas que trabajan enuna organizacin toman decisiones yseleccionan acuerdos especficos. 4
  • 5. DEFINICION DE ESTRUCTURAORGANIZACIONALEstructura se define como la suma total de las formas en las que una organizacin divide su trabajo en diversas tareas, coordinndolas entre s posteriormente. 5
  • 6. ESTRUTURA Diferenciacin Integracin Divisin del Coordinacin trabajo CategorasHorizont Vertical Espacial Formaliz Centrali Ambito Estandiral acin zacin de acin Control Baja AltaBaja Alta Baja Alta 6
  • 7. ESTRUCTURA La definicin de estructura comprende 02 elementos clave: Diferenciacin e integracin. La diferenciacin implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas, mientras que la integracin hace referencia a la coordinacin necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtencin de las metas generales de la organizacin. 7
  • 8. ELEMENTOS CLAVE DE LA ESTRUCTURA: 1.- Diferenciacin e 2.- integracin Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en unidades denominadas tareas, siendo este proceso conocido como diferenciacin. Una vez dividido el trabajo, la empresa debe coordinarlo. Este proceso de coordinacin se denomina integracin y se refiere a los distintos medios que emplea una empresa para unificar las diversas tareas en la obtencin de un resultado coherente. 8
  • 9. DISEO DE LA ESTRUCTURA02 Implica fraccionar el trabajo a realizar en un conjunto de tareas Diferenciacin Implica la coordinacin Integracin necesaria entre estas tareas, en un intento de asegurar la obtencin de las metas generales de la organizacin 9
  • 10. Naturaleza y proceso de diferenciacin Existen tres tipos de diferenciacin. Las empresas pueden subdividirse horizontalmente en un numero creciente de posiciones distintas a un mismo nivel, verticalmente en un numero creciente de jerarquas, y espacialmente mediante un numero creciente de situaciones distintas que se hallan dispersas en el espacio. Complejidad Organizacional: necesidad de coordinacin, comunicacin y control asociada a las sub-partes de la Organizacin. 10
  • 11. 1.- Diferenciacin1.1 Diferenciacin horizontal: Hace referencia a la divisin del trabajo en tareas y subtareas a un mismo nivel organizacional, y viene representada por un numero de individuos o unidades que lo configuran. ( Baja complejidad y alta complejidad horizontal). Con el incremento en la especializacin de las tareas, como en el aumento de las credenciales profesionales especificas y la formacin especializada, existirn mayores niveles de diferenciacin horizontal. Ejm: Un hospital, Una escuela de negocios: Dpto. diferenciados como Direcciones de empresas, operaciones, contabilidad, finanzas, marketing, sistemas de informacin. 11
  • 12. Ejm.: General Motors Los miembros de la cadena de produccin se encargan de fabricar coches. El personal administrativo se encarga de archivar documentos. Los directivos de dirigir. Los abogados de hacer los contratos y representar a la empresa en casos legales. La alta direccin de establecer la gestin estratgica de la empresa. 12
  • 13. Figura 1: Diferenciacin horizontal Baja complejidad horizontal GERENCIA GENERAL Marketing Operaciones de Recursos Operaciones manufactura Humanos financieras 13
  • 14. Figura 2: Diferenciacin horizontal Alta complejidad horizontal GERENCIA GENERALVentas Investigacin Compras Produccin del Compensacin Finanzas de mercados y producto B y Beneficios publicidad Produccin del Personal: Contabilidad producto A Seleccin y formacin 14
  • 15. 1.- Diferenciacin1.2 Diferenciacin vertical:Hace referencia a la divisin deltrabajo segn su nivel deautoridad, jerarqua o cadena demando y es conocido comoproceso escalar. Aqu el trabajose divide segn la autoridad quetiene cada unidad o personasobre otra unidad o persona dela organizacin, estando estadiferenciacin representada porel numero de niveles distintos enuna empresa. ( Baja y altacomplejidad vertical). 15
  • 16. Una excesiva diferenciacin vertical puedeacarrear numerosos problemas: lacomunicacin a travs de los distintosniveles jerrquicos fluye de forma lenta, elproblema de toma de decisiones se atascay la alta direccin se distancia de losacontecimientos del da a da que sedesarrollan en los niveles inferiores de laorganizacin 16
  • 17. Figura 3: Diferenciacin vertical Baja complejidad vertical (organigrama plano) Presidencia/Gerencia General Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Marketing Operaciones de Recursos financiera manufactura HumanosSub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Marketing Oper. Manufact. RR.HH Finanzas 17
  • 18. Figura 4: Diferenciacin vertical Alta complejidad vertical (organigrama alto) Directorio Gerencia General Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia Marketing Operaciones de Recursos financiera manufactura Humanos Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Marketing Oper. Manufact. RR.HH. FinanzasDpto. Marketing Dto. Oper. Dto. RR.HH. Dto. Finanzas Manufact. Seccin Seccin Oper. Seccin RR.HH. Seccin Marketing Manufact. Finanzas 18
  • 19. 1.3 Diferenciacin espacial o dispersin: Puede ser tanto vertical como horizontal, ya que slo implica la situacin geogrfica de distintas actividades organizativas. Este es el caso tpico de empresa multinacionales que realizan operaciones en distintos pases. Por ejemplo, algunos componentes d los automviles Honda que se fabrican en Ohio estn hechos en las instalaciones de Honda en Japn. Igualmente un fabricante de computadoras puede estar ubicado sus talleres de montaje en un lugar distinto de donde tiene sus oficinas. 19
  • 20. Figura 5: Diferenciacin espacial Baja diferenciacin espacial DIRECCION GENERAL Direccin Direccin Operaciones Operaciones Norteamericanas Mundiales (Nueva York) (Exportaciones) 20
  • 21. Figura 6: Diferenciacin espacial Alta diferenciacin espacial DIRECCION GENERAL Direccin Direccin Direccin Direccin Direccin Operaciones Operaciones Operaciones de Operaciones OperacionesNorteamericana Asiticas (Tokio) Europa del Este Europa Sudamericanass (Nueva York) (Praga) Occidental (Buenos Aires) (Lyon) Direccin Operaciones Africanas (Nairobi) 21
  • 22. Nivel de Complejidad El nivel de complejidad de una organizacin esta ampliamente determinado por el grado existente de diferenciacin horizontal, vertical y espacial. A menudo relacionamos la complejidad de una organizacin con su tamao, aunque no siempre es as. Generalmente, las grandes organizaciones suelen estar mas diferenciadas que aquellas de menor tamao (tanto vertical como horizontalmente). 22
  • 23. 2. INTEGRACIN Grado en el cual las partes trabajan en forma coordinada. Influye: la existencia de reglas y procedimientos, jerarqua, formas de planificacin (caso objetivos), contacto directo, etc. En las organizaciones se debe integrar sus actividades, tareas y conjuntos de tareas en un todo, siendo esta coordinacin responsabilidad principal de aquellas personas que ocupan los cargos administrativos de la empresa. La integracin tambin puede conseguirse a travs de cuatro amplias categoras estructuras integradas. Ver figura siguiente: 23
  • 24. Estructuras integradas: Tabla 1 Estructura Caractersticas Integradaa.- Formalizacin a.- Reglas, polticas y procedimientosb.- Centralizacin b.- Lugar de la toma de decisionesc.- Ambitos de control c.- Nmero de subordinados supervisadosd.- Estandarizacin: Input, d.- Establecimiento de estndares queproceso y output sirvan tanto para la adquisicin de input, como para guiar procesos y obtener los outputs deseados 24
  • 25. Estructura: a. Formalizacina. Formalizacin: Constituida por reglas yprocedimientos existentes para enfrentar lascontingencias. Las organizaciones suelen crear manuales de instrucciones, descripciones de puestos de trabajo, as como otros documentos que tienen como finalidad guiar la conducta del empleado. Cuanto mayor sea el nivel de dependencia de estos documentos escritos, mayor ser el grado de formalizacin de la empresa. Es la variable que ms impacta directamente en el comportamiento de las personas. Se entiende la formalizacin como inversamente proporcional a la libertad. 25
  • 26. b.- CentralizacinCentralizacin: El lugar de la toma de decisiones Las organizaciones pueden integrar actividades mediante el proceso de toma de decisiones, siendo de gran importancia el lugar en la jerarqua organizacional donde estas se tomen. La Centralizacin se relaciona con la distribucin del poder y responsabilidades asociadas. La toma de decisiones est Centralizada cuando la autoridad recae en la alta direccin, o descentralizada, cuando sta lo hace en los empleados de los niveles inferiores de la empresa Se debe balancear centralizacin y descentralizacin. 26
  • 27. c.- Ambito de control5. Ambito de control: Este se hace referencia al nmero de subordinados inmediatos que controla o coordina un superior. El nmero ideal depender de cada empresa y de su situacin concreta depende de los siguientes factores: La habilidad y experiencia del Gerente en su tarea como integrador y controlador. La habilidad y la experiencia de los subordinados. La naturaleza de la tarea a realizar por los subordinados. La diferenciacin espacial de supervisores y subordinados. La cantidad y la calidad de interaccin que el supervisor tiene que mantener con los niveles superiores de la organizacin. Ejm: El Jefe de caja de una sucursal bancaria ser el encargado de supervisar y coordinar el trabajo de los cajeros. 27
  • 28. d.- Estandarizacin La integracin puede alcanzarse mediante la estandarizacin, tanto del proceso como de los inputs y outputs. Mtodo de Ejemplo EstandarizacinProceso Instrucciones o principios generales para producir outputs: Las instrucciones de Pizza Hut sobre como hacer cada tipo de pizza.Inputs: Materias Las especificaciones de McDonalds sobre el tipo dePrimas carne de ternera que debe usarse en las hamburguesasRecursos Humanos Especificaciones sobre el tipo de formacin, certificacin exigida a los candidatos para un determinado puesto de trabajoOutputs Inspeccin del producto acabado para asegurar que cumple todos los requisitos. Las empresas automovilsticas efectan una inspeccin visual del producto acabado para detectar as defectos de equipamiento y acabado. 28
  • 29. Medios no estructurales para laintegracin Existen otros mecanismos para lograr la integracin en las organizaciones que, aunque no son rigurosamente estructurales, son igualmente importantes. Entre ellas cabe citar los roles de enlace, los equipos, los sistemas de informacin y la cultura. 29
  • 30. ROLES DE ENLACE: Las organizaciones pueden crear roles de enlace o puestos horizontalmente vinculados para unir dos unidades o departamentos al mismo nivel de la organizacin. Ejm. Departamentos especializados Produccin y embarque de las mercaderas.CULTURA: Esta compuesta por los valores, las normas y los patrones de comportamiento de carcter informal y que no estn registrados por escrito, que son comnmente aceptados y observados por los miembros de una organizacin. Las organizaciones pueden tener culturas fuertes o dbiles 30
  • 31. Caractersticas estructurales de organizaciones orgnicas y mecnicas Caracterstica Mecnica Orgnica Estructurala.- Complejidad a.- Alta Complejidad a.- Baja Complejidad Horizontal y Vertical Horizontal y Verticalb.- Formalizacin b.- Formalizacin Alta b.- Formalizacin Bajac.- Centralizacin c.- Centralizacin Alta c.- Descentralizacind.- mbitos de d.- mbitos de Control AltaControl Reducidos d.- mbitos de Controle.- Estandarizacin e.- Alta estandarizacin Amplios e.- Baja estandarizacin 31
  • 32. Factores concretos de unarealidad empresarial Deben tomarse en cuenta para formular su organizacin los siguientes: Complejidad del trabajo. Tecnologa. Tamao. Edad Caractersticas del entorno 32