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  • ECONOMIA e GESTO

    2008/09

    (Programa + Parte de Gesto)

  • ESCOLA SUPERIOR DE TECNOLOGIA DE SETUBAL - IPS

    Economia e Gesto (2008/09) Objectivos

    Compreender a importncia da Economia e da Gesto no sistema econmico, produtivo e na sociedade em geral; distinguir analiticamente, no seio da empresa, as diferentes componentes da Gesto, os seus objectivos especficos e modos de funcionamento distintos; conhecer os principais conceitos e tcnicas de Economia e de Gesto.

    Programa da parte de Economia

    1. Teoria da produo (6 HORAS) 1.1. Fundamentos da economia: fronteira de possibilidades de

    pro d UO e escassez (Capitulo 1. "Os fundamentos da economia"; 16 edio: 3 17; 18 edio: 317)

    1.2. Produo: factores de produo, economias de escala (Capitulo 6. "Produo e organizao empresarial. A. Teoria da produo e produtos marginais"; 16 edio: 102110; 18 edio: 107118)

    1.3. Custos de produo (Captulo 7. "Anlise de custos. A. Anlise econmica dos custos"; 16 edio:116-124; 18 edio: 124-133)

    2. Mercado (14 HORAS) 2.1. Funo da procura (Capitulo 3. "Elementos bsicos da oferta e da procura. A.

    Funo da procura"; 16 edio: 44-47; 18 edio: 45-50) 2.2. Funo da oferta e equilbrio da oferta e da procura (capitulo 3.

    "Elementos bsicos da oferta e da procura. B. A funo oferta. C. Equilbrio da oferta e da procura"; 16 edio: 48-59; 18 edio: 51-62)

    2.3. Elasticidade preo e elasticidade de rendimento (Capitulo 4. "Aplicaes da oferta e da procura. A. Elasticidade preo da procura e da oferta"; 16 edio: 6470; 18 edio: 65-73)

    2.4. Determinao do preo e quantidade de equilbrio (Captulo 4. "B. Aplicaes a questes econmicas correntes/importantes"; 16 edio: 70-79; 18 edio: 7383)

    2.5. Utilidade (Capitulo 5. "Procura e comportamento do consumidor"; 16 edio: 8093; 18 edio: 84100)

    2.6. Anlise de mercados com diferentes nveis de concorrncia 2.6.1. Mercado concorrencial (Captulo 8. "Anlise de mercados

    perfeitamente concorrenciais. A. Comportamento de oferta da empresa concorrencial; D. Eficincia e equidade dos mercados concorrenciais"; 16 edio:137-142, 148-151; 18 edio: 147151, 158-162)

    2.6.2. Monoplio (Capitulo 9. "Concorrncia imperfeita e o caso extremo do monoplio";16 edio: pg.:154169; 18 edio: 166-183)

    3. Objectivos e instrumentos de poltica macroeconmica, funes do Estado (6 HORAS) (16 edio: Captulo 2. "A Fronteira oscilante entre mercado e governo" e captulo 20. "Viso global da macroeconomia":25-41, 371-389; 18 edio: Captulo 2. "Mercados e governos numa economia moderna" e captulo 20. "Viso global da macroeconomia":25-44, 405-422)

    4. Caracterizao da economia portuguesa e europeia (2 HORAS) 4.1. Evoluo das principais vanaveis (indicadores)

    macroeconmicas: PIB, taxa de desemprego, taxa de inflao, saldo da balana comercial, taxas de juro (Publicaes do INE; do Banco de Portugal, Mateus, A. M.: 138168)

    4. 2. Ciclos econmicos: expanso versus recesso (16 edio: captulo 23. "Ciclos econmicos e a teoria da procura agregada. A. Ciclos econmicos":433-438; 18 edio: Captulo 23. "Ciclos econmicos e a teoria da procura agregada. A. Flutuaes econmicas": 466-473)

  • Programa da parte de Gesto

    1. As organizaes e o meio envolvente (2 HORAS) (Teixeira, S., 2005, Gesto das Organizaes, pg.: 23-31, 264-265, 269-274)

    1.1. Conceito e tipologias das organizaes 1.2. Meio envolvente, organizaes enquanto sistemas 1.3. Globalizao e responsabilidade social das empresas

    2. A gesto, funes e processos (4 HORAS) (Teixeira, S., 2005, Gesto das Organizaes, pg.: 3-9, 35-57, 101-108)

    2.1. Funes de gesto 2. 2. Misso, objectivos, planeamento e estratgia 2.3. Estruturas organizacionais

    3. Gesto de Marketing (6 HORAS) (Pires, A., 1991/95, Marketing, pg.: 10-17, 23-38, 79-81, 83-87, 117-118, 121-122, 129132, 147-150, 167-16g, 174-176, 178)

    3.1. Evoluo do conceito de Marketing 3.2. Anlise qualitativa e quantitativa do mercado 3.3. Marketing-mix

    4. Gesto da Produo (6 HORAS) (Baranger, P., et ai., 1gg3, Gesto, pg.: 299-311, 312-314, 322-329; Marques, A. P., 1998, Gesto da Produo, pg.:128-131; Courtois, A. etal., 1g97, pg.: 67-69; 115-117)

    4.1. A gesto da produo e a estratgia da empresa 4.2. Tipos de produo 4.3. As decises de implantao 4.4. A gesto de stocks

    5. Gesto financeira e investimentos (6 HORAS) (Saias, L., et ai., 1996. Instrumentos Fundamentais de Gesto Financeira, pg : 217-223, 228, 232, 249, 354-362, 368-396)

    5.1. Patrimnio de uma empresa 5.2. Demonstraes financeiras 5.3. Anlise e seleco de investimentos 5.4. Decises de financiamento

    6. Gesto de recursos humanos (6 HORAS) (Stoner, J. & Freeman, R., 1g95, Administrao, pg.: 276-293)

    6.1. Planeamento 6.2. Recrutamento, seleco e formao 6.3. Avaliao dos recursos humanos

    Bibliografia

    Bibliografia obrigatria da parte de Economia:

    Samuelson, P. A. & Nordhaus, W. D.(1993/2005), Economia (14", 16" ou 18" edio). Lisboa: McGraw-Hill.

    2

  • Mateus, A. M. (1999). Economia portuguesa no contexto internacional. Lisboa: Verbo.

    Principais indicadores econmicos do Instituto Nacional de Estatstica:

    www.ine.pt

    Bibliografia obrigatria da parte de Gesto:

    Teixeira, S. (2005). Gesto das Organizaes. Lisboa: McGraw Hill. Pires, A. (1991/95) Marketing. Lisboa: Verbo. Saias, L., Carvalho, R. & Amaral, M. ( 1996/98). Instrumentos Fundamentais

    de Gesto Financeira. Lisboa: Universidade Catlica

    Stoner, J. & Freeman, R. (1995). Administrao. Rio de Janeiro: Prentice-Hall, 5" ed.

    Baranger, P., Helfer, J. P., Bruslerie, H., Orsoni, J. & Peretti, J. M. (1993). Gesto. Lisboa: Slaba, 2" edio.

    Marques, A. P. (1998). Gesto da Produo. Lisboa: Texto. Courtois, A., Bonnefois, C. M. & Pillet, M. (1997). Gesto da Produo.

    Lisboa: Lide!, 4" edio

    Bibliografia facultativa da parte de Econonlia:

    Mata, J. (2000). Econo111ia da E1npresa. Lisboa: Fu_ndao Calouste Gulbenkian Andrade, J. S. (1998). Introduco Econo1nia. Coirnbra: Minerva Neves, J. C. (1992). Introduco Econona. Lisboa: Editorial Verbo Frank, R. I-1. (1994). Microecono111ia e Co1nporta1ncnto. Lisboa: McGraw-1-Iill

    Bibliografia facultativa da parte de Gesto:

    Sousa, A. (1990/93). Introduco Gesto. Lisboa: Verbo. Kotler, P. e Annstrong, G. (1998). Princpios de Marketing. Frentice-Hall.

    Avaliao de conhecimentos

    (Consulte Normas de Avaliao da EST)

    Na avaliao de conhecimentos, tanto na parte de Economia como na parte de

    Gesto, prev-se duas modalidades: a avaliao contnua e a avaliao por exame.

    3

  • A avaliao por exame no contempla nenhum elemento de avaliao contnua e

    destina-se aos alunos que desde o princpio optaram por esta modalidade

    (prescindindo da avaliao contnua), bem como aos alunos que querem melhorar a nota obtida na avaliao contnua (negativa ou positiva).

    A avaliao contnua, que pressupe a frequncia e a preparao regular/sistemtica

    do aluno s aulas, compe-se de trs elementos: (1) dois testes realizados na aula (75% da nota final em cada mdulo), (2) resoluo/elaborao e apresentao de um caso/trabalho ele grupo (20% da nota final em cada mdulo) e (3) preparao/participao/envolvimento do aluno na discusso da matria na sala de

    aula (5% ela nota final em cada parte). Os casos/ temas dos trabalhos distribudos pelos grupos (at 3 elementos) elevem ser elaborados em casa e apresentados na aula, de preferncia em sintonia com a

    matria prevista leccionar. Os alunos tm de entregar ao docente um exemplar do

    trabalho/caso resolvido por escrito (mencionar o tema, os nomes e os nmeros dos alunos envolvidos, o curso e o ano/semestre) mais tardar at a altura da apresentao. Os trabalhos no elevem exceder duas pginas A-4.

    A avaliao na disciplina ele Economia e Gesto resulta ela mdia aritmtica elas

    avaliaes elas duas partes.

    A mdia aritmtica elos testes cm cada parte e a nota final ele cada pmie no pode

    ser inferior a 9,5 valores.

    Previso elas datas dos testes:

    1 teste (a meio ele semestre) e 2 teste (no fim de semestre) - conforme acordado com o docente que lecciona a parte correspondente.

    Docentes

    Elsa Ferreira- gab.: E-362

    Fernando Valente - gab.: E-365

    Henrique Reis (Bloco da ESCE) - C2.07 Olgiercl Swiatkiewicz (responsvel da disciplina) - gab.: E-365 Rui Mansido (co-responsvel da disciplina) - gab.: E-361

    4

  • Parte de Gesto

    Programa

    1. As organizaes e o meio envolvente 1.1. Conceito e tipologias das organizaes 1.2. Meio envolvente, organizaes enquanto sistemas 1.3. Globalizao e responsabilidade social das empresas

    Bibliografia

    Teixeira, S. (2005). Gesto das Organizaes. McGraw-Hill (pginas:23-31; 264-265; 269-274)

    Tpicos abordados

    Organizao, sistema, sistema fechado e aberto, efeito de sinergia, diviso do trabalho, empresa, retroaco/fcedback, entropia, subsistemas, ambiente/envolvente/contexto externo e interno, ambiente geral e de tarefa, objectivos organizacionais (lucro, sobrevivncia, desenvolvimento), recursos organizacionais, globalizao, responsabilidade social das em presas (RSE), stakelwlders, sl111reflo/ders, economias de escala.

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    Capt seu Ambi e

    A empre como organizao social A emp sa como sistema aberto

    Objectivos, recursos e...::ste das empresas

    Objectivos:

    Visualizar a empresa como uma organizao social com caractersticas prprias.

    Analisar as razes por que as pessoas formam organizaes e a importncia das organizaes em geral e das empresas em particular, na sociedade.

    Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicao s empresas, pondo em destaque a sua interdependncia

    entre a empresa e o seu meio ambiente. Introduzir a anlise dos objectvos, dos recursos e das foras do ambiente

    - prximo e alargado - das empresas como determinantes fundamentais do campo de actuao da gesto.

    McGraw-Hi1!

  • 24 PARTE 1 INTRODUO

    A empresa , com certeza, uma das invenes mais importantes do homem e, ao mesmo tempo, uma das instituies fundamentais da nossa sociedade. De facto, o que seria a nossa vivncia no mundo actual sem a existncia das empresas? Desde as familiares at s multinacionais, so elas, na verdade, que mais afectam o nosso modo de vida. nelas, alis, que a maior parte de ns passa a maior parte do nosso tempo de vida.

    Fundamentalmente, a empresa pode ser vista como um organismo ou organizao social, ou como um sistema aberto.

    A empresa como organizao social A organizao o meio mais eficiente de satisfazer um grande nmero de necessidades humanas. O homem um ser essencialmente gregrio, tem necessidade de contactos, de viver em grupo. por isso que voluntria e espontaneamente se organiza em clubes -desportivos, sociais, culturais, recreativos-, em partidos polticos e noutras organi-zaes de carcter no lucrativo. Da a necessidade da existncia das organizaes.

    Qualquer organizao composta por duas ou mais pessoas, que interagern entre si, atravs de relaes recprocas, para atingirem objectivos comuns

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    CAPtruuJ 2 A EMPRESA H O SEU AMBrnNrn 25

    A empresa como sistema aberto O conceito de sistema aberto surgiu na biologia, a partir do estudo dos seres vivos e da sua dependncia e adaptabilidade ao meio, e estendeu-se s outras disciplinas cientficas (psicologia, sociologia, etc.), chegando gesto'" Hoje, a teoria dos sistemas aplica-se a todos os tipos de sistemas vivos, desde o vrus at sociedade.

    Um sistema pode definir-se como:

    Um conjunto de elementos, partes ou rgos componentes do sistema, isto , os subsistemas; Dinamicamente inter-relacionados, formando uma rede de comunicaes e relaes, em funo da dependncia' recproca entre eles; Desenvolvendo u1na actividade ou funo que a operao, actividade ou pro-cesso do sistema; Para atingir um ou rnais objectivos ou propsitos que constituem a prpria finalidade para a qual o sistema foi criado.

    Em funo destas quatro caractersticas, o sistema funciona como um todo organi-zado logicamente. : 1

    Quando falamos em natureza siStmica, queremos referir-nos a esse funcionamento global, total e integrado no qual o todo maior (ou diferente) do que a soma das partes. Para poder funcionar, todo o sistema apresenta os seguintes parmetros:

    Entradas, ou insumos, ou inputs - constituem os recursos que vo permitir o funcionamento do sistema. No caso das empresas, so as matrias-primas, os recursos financeiros e humanos, etc; Operao ou processamento: consiste na transformao dos inputs (os recursos) tendo em vista a obteno dos outputs desejados, de acordo com os objectivos que se procura atingir e que em ltima anlise so a razo de ser do sistema ou da organizao. No caso das empresas industriais, por exemplo, traduz-se no prprio processo produtivo, ou seja, produo de automveis, sapatos, habita-es, etc.; Sadas, ou resultados, ou outputs: so os produtos finais no caso das empresas; Retroaco, ou realinhamento, ou feedback: tem em vista controlar o funcio-namento do prprio sistema, informando se os objectivos esto ou no a ser cum-pridos. Pode ser positiva ou negativa; Entropia: significa que o sistema tende desintegrao, desorganizao, deteriorao.

    Os sistemas podem ser abertos ou fechados. Os sistemas abertos tm muitssimas entradas e sadas em relao ao ambiente, como por exemplo uma organizao (ou um conjunto de coisas que afecta e afectada por factos externos ao prprio sistema). Os sistemas fechados tm pouqussimas entradas e sadas, como por exemplo os sistemas mecnicos - o motor de um carro - ou as organizaes que no afectam nem so afectadas por factores externos. Na prtica h poucos sistemas completamente fechados.

    McGrawHill

    Conjunto de elementos dinamicamente inter-relacionados desenvolvendo uma actividade ou fun para atingir um ou mais objectivos.

    Entradas (inputs)

    Operao Sadas

    (outputs) Retraco Entropia

    Fechados

  • 26 PARTE 1 INTRODUO

    Cada sistema constitudo por vrios subsistemas e, por outro lado, faz parte inte~ grante de um sistema maior, o qual constitui o seu ambiente externo.

    A Figura 2.1 representa esquematicamente o funcionamento da empresa como sistema aberto. Da sua anlise ressalta, nomeadamente, o papel da gesto como elemento motor do processo que consiste na transformao dos inputs recebidos do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo.

    Importa tambm reter desde j a ideia, visvel na Figura 2.1, da interdependncia, isto , a empresa influenciada pelas foras do ambiente que a rodeia (sociedade em geral, accionistas, concorrncia, etc.) mas afecta tambm esse mesmo ambiente (a fora laboral, os clientes, a concorrncia, etc.).

    O ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. Assim como a organizao, como um todo, rodeada por uma envolvente externa (accionistas, clientes, fornecedores, sociedade, etc.), tambm cada subunidade da organizao rodeada por uma importante envolvente, em grande parte interna em relao organizao.

    Consideraes legais

    Sociedade =;>

    Fora laboral

    AMBIENTE EXTERNO

    Concorrncia

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    CAPTULO 2 A EMPRESA E O SEU AMBIENTE 27

    Como iremos ver adiante, os gestores do segundo nvel, contrariamente ao que se passa com os gestores de topo, s indirectamente esto expostos envolvente externa. H, no entanto, vrios factores que, na envolvente interna, os afectam particularmente, como sejam:

    O estilo de gesto do chefe, isto , se o chefe autocrtico, h uma tendncia para o gestor de nvel inferior (por efeito de imitao) desenvolver tambm um estilo de gesto autocrtico. As pessoas tm tendncia a pensar que se assim no for esto a fugir aos padres de avaliao do seu desempenho, que, em ltima anlise, so ditados pelo chefe; As orientaes escritas, isto , as normas e os regulamentos existentes na empresa; Os empregados, isto , a sua formao, a sua educao, idade, personalidade, etc; A estrutura organizacional: o trabalho de um gestor numa organizao flexvel e achatada ser naturalmente diferente do que seria com uma estrutura alta, isto , com muitos nveis hierrquicos; A organizao infonnal, ou seja, o conjunto das relaes que se estabelecem entre as diversas pessoas que trabalham na empresa mas que no tm que ver com a sua posio hierrquica fo~t.izada pelas normas da empresa, mas antes com a sua convivncia exterior ao funcionamento da empresa; As relaes conz os outros departanzentos, nomeadamente o que o precede e o que se lhe sucede no fluxo do processo; por exemplo, a relao produo/apro-visionamentos ou produo/vendas; As organizaes sindicais e ou cornisses de trabalhadores.

    Objectivos, recursos e ambiente das empresas Dissemos atrs que as organizaes se constituem para atingir objectivos que seriam impossveis ou, pelo menos, mais difceis de atingir se os seus membros desenvolvessem a sua activdade isoladamente. As empresas, como organizaes sociais que so, no fogem regra. Constituem-se para atingir determinados objectivos, destacando-se o lucro e a sobrevivncia, que por sua vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os fundamentais.

    Para atingirem os objectivos que se propem, as empresas fonnulam e implementam as suas estratgias, o que, em ltima anlise, se traduz no conjunto de aces envolvendo a globalidade dos recursos disponveis que se tomam mais adequados para esse efeito. As estratgias desdobram-se em planos, que traduzem no s o que deve ser feito mas tambm como dever ser feito.

    Os planos (estratgicos, tcticos ou operacionais) traduzem-se em polticas, isto , linhas de orientao com carcter geral que, por sua vez, do origem a determinaes mais pormenorizadas: as regras - guias de aces detalhadas que definem ou restringem a forma de actuar em casos concrectos - e os procedimentos (sries de passos a seguir para a realizao de um projecto).

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  • 28 PARTE l INTRODUO

    Os meios de que a empresa se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos.

    O terreno onde as empresas actuam.

    As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou aces levadas a cabo nos diferentes nveis e diversos locais pela generalidade das pessoas nas suas dife-rentes tarefas e resultam em obra feita - produto, servio ou resultados.

    Os objectivos naturais de uma empresa geralmente so:

    Proporcionar satisfao das necessidades de bens e servios da sociedade; Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produo; Aumentar o bem-estar da sociedade atravs do uso econmico dos factores de produo; Proporcionar uma justa remunerao dos factores de produo (inputs);

    Proporcionar um clima propcio satisfao de necessidades humanas normais.

    Na Figura 2.2 pode ver-se o desdobramento dos objectivos at serem transformados em aces e resultados:

    Os recursos da empresa so os meios de que esta se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos. Tradicionalmente, teramos: natureza, capital e trabalho. Outras classificaes podem entretanto ser apresentadas: materiais e recursos fsicos, financeiros, humanos, comerciais e administrativos; ou Materiais and Machinery, Money, Men, Marketing e Managenzent - os cinco M dos americanos.

    O a1nbiente das empresas, tambm chamado envolvente ou contexto, , por assim dizer, o terreno onde as e1npresas actuam, e costu1na dividir-se em ambiente geral e ambiente de tarefa.

    Objectivos

    Estratgias

    Planos

    Polticas

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    Regras e procedimentos

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    ! l CAPTULO 2 A EMPRESA E O SEU AMBIENTE 29

    Considera-se ambiente geral o conjunto amplo e complexo de condies e factores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. constitudo pelas seguintes variveis:

    Tecnolgicas: as invenes tcnicas, aplicadas, desenvolvimento, etc; Polticas: o clima poltico e ideolgico geral, a estabilidade ou instabilidade poltica,

    a poltica econmica, fiscal, de emprego, sade pblica, educao, habitao, etc; Econn1icas: o nvel de actividade econmica do pas, o nvel de desenvolvimento econmico da regio, o grau de industrializao do pas ou da regio, a distri-buio do rendimento per capita, a tendncia inflacionista ou deflacionista, etc; Legais: o conjunto de leis, reguladoras, controladoras, incentivadoras ou que restringem determinado tipo de comportamento empresarial; Sociais: as tradies culturais do pas e/ou da regio, a estrutura do oramento familiar, as atitudes quanto ao trabalho e profisso, as atitudes quanto ao dinheiro e poupana, etc; Den1ogrficas: as caractersticas da populao, seu crescimento, raa, religio, distribuio geogrfica, por sexo e/ou idade, etc:

    Ecolgicas: as condies fsicas e geogrficas - clima, terreno, vegetao -e a sua utilizao pelo homem.

    Esquematicamente, o ambiente poderia representar-se pela Figura 2.3.

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    30 PARTE 1 INTRODUO

    O ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente geral mais imediato e prximo da empresa. constitudo por 4 sectores principais:

    Consurnidores/clientes; Fornecedores (de recursos): capitais, materiais, mo-de-obra, equipamento; Concorrentes;

    Grupf!s regulan1entadores: governo, sindicatos, associaes de empresas, etc. Qualqtier que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera - domstico

    ou global -~-os gestores_ tro sempre de utilizar os seus recursos de forma eficiente, produzindo 'bens e servi~ que satisfaam, da melhor maneira, as necessidades dos consumidores. Para que a empresa tenha sucesso, deve faz-lo melhor do que fazem os concorrentes. Isso significa, co1no adiallte se ver mais detalhadamente, que a empresa tem de procurar colocar no mercado produtos ou servios de qualidade igual concor-rncia mas com custos mais reduzidos, aliciando o consumidor pelo preo, ou produtos (ou servios) de qualidade superior dos concorrentes a preos convenientes para os consumidores.

    Trata-se, em ltima anlise, em retirar do a1nbiente os recursos (inputs), transfonn-los (outputs) e devolv-los ao mesmo arnbiente. O conhecimento das condicionantes do a1nbiente especfico de cada gestor, e das suas alteraes portanto crucial.

    Um dos maiores desafios dos gestores precisamente a constante alterao das condies do ambiente, em ritmo cada vez mais acelerado e de forma cada vez mais difcil de prever.

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    pela anlise do ambiente e os recursos da e,mpresa com vista ao lanamento de um)Jr~rama de definio de objectivos e eventualmen~neamento estra-tgico.

    Jlio Dias comeou por argumentar que a sua expe-rincia de gesto tinha sido adquirida no sector hos-

    Questes l. Concorda com o colega do Dr. Jlio Dias? Justifique. 2. E1n que que o an1biente de um hospital pblico da

    provncia diferente de u1na empresa txtil no vale do Ave? Justifique.

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    CAPTULO 2 A EMPRESA E O SEU AMBIENTE 31

    pitalar, onde tinha sido administrador de trs hospitais pblicos em pequenas cidades da provncia. Mas aca-bou por aceitar, embora com um sorriso enigmtico, depois de um dos seus novos colegas de administrao ter insistido, referindo que ainda recentemente, num seminrio de gesto que frequentara, o formador (bas-tante conceituado, por sinal) tinha defendido que basi-camente os problemas fundamentais do planeamento so semelhantes quer se trate de uma empresa quer de uma organizao sem fins lucrativos. O que impor-tante verificar quais so as variveis do ambiente com maior iinpacto na evoluo da empresa.

    3. Co1no deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos?

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    264 PARTE 6 TPICOS ESPECIAIS

    Exportao lndirecta (via agentes) Cooperativa ou partilhada Directa (com canais de distribuio prprios)

    Contratual Licenciamento Franchising Subcontratao

    do relacionamento concorrencial das en1presas no sentido da deslocao da cornpetio para a colaborao. De facto, a colaborao , cada vez mais, vista como uma forma de concorrncia. As ernpresas cada vez n1ais a ela aderem (nas suas diversas modalidades) reconhecidas que so as vantagens que da lhes podem advir. Na verdade, a cooperao traduz muitas vezes uma estratgia de custos mais reduzidos para as empresas que queiram ter acesso mais rpido a novas tecnologias e mercados mais alargados.

    Globalizao O conceito de globalizao te1n por base a ideia de que o mundo tende a tornar-se cada vez mais homogneo, ou seja, as diferenas entre os rnercados nacionais ou regionais sero cada vez n1ais reduzidas e tendero mesmo_ a desaparecer para uma grande parte dos produtos. Como consequncia dessa convic:"o, as empresas deveriam globalizar as suas estratgias, do que resultaria nomeadamente o crescimento das quotas de mercado, a nvel mundial e significativas economias de escala.

    A globalizao , assim, vista como o resultado de urn processo de internaciona-lizao que passa de uma estratgia multidon1stica diversificada (isto , diversas estra-tgias de acordo com os diversos pases que constituem os mercados) para uma estratgia nica para todos os pases, os quais so agora vistos como constituindo um nico mercado

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    CAPTULO 13 INTERNACIONALIZAO DAS EMPRESAS 265

    os exemplos da McDonalds, Coca-Cola, Pepsi-Cola, os filmes de Hollywood, os apa-relhos Sony e as calas Levi 's.

    Assim, a convergncia entre a tecnologia e a globalizao sistematicamente procurada pela empresa global pennitir-lhe-ia oferecer, a toda a gente e em qualquer lugar, produtos estandardizados de elevada qualidade e a baixos preos, o que seria conseguido pela expanso dos mercados e dos proveitos, isto , pelas economias de escala.

    Contudo, a globalizao pura, aplicada a todos os mercados (ou mesmo aos mais significativos como os mais evoludos que integram a triade), no colhe o aplauso unnime quer dos gestores quer dos tericos. Observai;n alguns que o consundor homogneo no existe (o eurocliente, por exemplo, ainda um mito) e at algumas das grandes em-presas apontadas como campes da globalizao acabam por se adaptar aos diferentes mercados em maior ou menor grau.

    Assim, a globalizao e a adaptao aos mercados locais podem e devem ser enca-radas, no como duas posies totalmente opostas, mas antes como os extremos de um intervalo de opes estratgicas que na vida real, em situaes concretas, serviro de base de deciso das empresas - inclin~rJo-se mais para a globalizao ou mais para a adap-tao, mas com menor frequnciri assumindo uma das posies extremas. A tendncia mais recente a defesa da conjugao da estandardizao com a adaptao aos gostos dos consumidores nos mercados locais. a chamada glocalizao, que pode traduzir-se na mxima: estandardiza o que puderes; localiza quando tiveres de o fazer.

    A deciso quanto ao grau de globalizao era tradicionalmente explicada numa matriz bidimensional, comparando as vantagens associadas a cada uma das duas variveis - eficincia global (resultante da estandardizao) e adaptao local (associada maior aproximao ao cliente local). Contudo, ganha cada vez mais adeptos a ideia de que as empresas com sucesso tm necessidade de desenvolver tambm uma grande capacidade de aprendizagen1, inovao e transferncia de conhecirnentos a nvel internacional, sendo a empresa transnacional a que consegue desenvolver simultaneamente essas trs capacidades.

    As vantagens competitivas das empresas que actuam no mercado global (com maior ou menor grau de standardizao) esto cada vez n1enos relacionadas com a eficincia global (pelas economias de escala), por serem relativamente fceis de conquistar; esto sim. cada vez mais dependentes da sua posio nos clusters em que conseguem integrar--se, na rede ou redes de que fazem parte e da posio competitiva dessas redes.

    Gesto comparada; as empresas tipo A, J e Z A sucessiva eliminao das barreiras entre as diferentes regies tem contribudo para que o nosso planeta se transforme de facto na tal aldeia global onde, quase em te1npo real, sabemos o que se passa nos locais mais distantes e temos acesso a quase todos os produtos ou servios. No adnlira pois que, no obstante a existncia de culturas, hbitos e sistemas de valores diferentes, se verifique uma tendncia para un1a certa aproximao de formas de pensar e actuar. A questo que aqui se pe a de reflectir sobre as diferenas e seme-lhanas entre a gesto levada a cabo em diferentes pases, nomeada1nente aqueles onde esta rea de conhecimento tem tido maior desenvolvin1ento, ou seja, a chamada trade

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    Responsabilida cial as de responsabilida cial

    Auditor1 cial

    Etica, responsabilidade s tica em gesto

    ial e corporate governance

    Apresentar as vises clssica e contempornea sobre o envolvimento social das empresas e os argumentos pr e contra que

    geralmente so apresentados. Analisar as reas especficas em que as expectativas da sociedade

    e a responsabilidade social das empresas se tm mostrado mais importantes e visveis.

    Analisar em que consiste, de que formas se pode revestir e quais as principais dificuldades encontradas na conduo de auditoria social.

    Explicar o conceito de tica e apontar as regras de tica aplicadas gesto, bem como a importncia da existncia de cdigos de tica nas empresas.

    Conceituar corporate governance e estabelecer a sua relao com a tica e a responsabilidade social.

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    270 PARTE 6 TPICOS ESPECIAIS

    Responsabilidade social No se tem verificado um absoluto consenso quer quanto ao significado .preciso da responsabilidade social e das obrigaes .que dela decorrem quer quanto sUa aceitao por gestores e respectivas organizaes. No entanto, conceituar responsabilidade ~ocial como O grau em que os gestores de uma organizao levan1 a cabo actividades qlie protegem e desenvolvem a sociedade para al1n do estritamente necessrio para ~~ir directamente os interesses econmicos e tcnicos da organizao parece ser de aceitao mais ou menos generalizada. Isto significa que concordar com a responsabilidade -~Cil~_

    .. das organizaes implica o desenvolvimento de aces com interesse para a sociedade :~mesmo que no coritribuam directamente para o lucro da empresa.

    A questo da responsabilidade social no nova e o problema no se pe exclu-sivamente para as empresas. Tambm as organizaes de fim no lucrativo como univer-sidades, institutos, fundaes, igrejas, partidos polticos, clubes desportivos, etc, enfrentam esta questo e provavelmente assumindo aqui maior relevncia.

    No que se refere ao mundo das empresas, a situao tem evoludo, de modo geral, no sentido da crescente aceitao da responsabilidade social das empresas e dos seus gestores. Exemplo disso a evoluo da forma de definir a sua misso, que no incio do sculo xx assentava quase exclusivamente no aspecto econmico e hoje, de modo geral, tem em conta a variedade dos grupos de interesses n1ais ou menos envolvidos, os stake-

    b, o/ders, como reflexo do reconheci1nento do maior envolvimento social dos negcios. Podemos considerar fundamentalmente duas pticas de abordagem desta questo:

    a viso clssica e a viso contempornea.

    Viso clssica da responsabili.ade social De acordo com os defensores da chamada viso clssica da responsabilidade social, as empresas no tm de assumir qualquer responsabilidade social, mas apenas fazer tantos lucros quanto possvel para os seus titulares. Nesta ptica, argumenta-se que os gestores so uma espcie de empregados dos accionistas para quem trabalha1n e, por conseguinte, apenas para com eles tm obrigaes.

    Um dos mais conhecidos e radicais defensores deste ponto de vista um economista liberal, detentor de um Prmio Nobel, o americano Milton Friedman"'. que afirma: existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas - usar os seus recursos e aplic-los em actividades projectadas para aumentar os seus lucros desde que elas se confinem s regras do jogo, que so envolver-se em competio livre e aberta, sem logro ou fraude. Friedman considera ainda que a aceitao da responsabilidade social pelos gestores das empresas pode minar completamente os fundamentos da sociedade livre, e apelida estas ideias de doutrina fundamentalmente subversiva. Verdade se diga que os seguidores de Friedman afumam que ele simplesmellte queria dizer que, a longo prazo, o interesse pblico servido pelos indivduos e organizaes lucrativas enquanto pros-seguindo os seus prprios objectivos e interesses, financiando o bem-estar dos cidados atravs da participao numa economia relativamente livre.

    Mas, de facto, nos nossos dias, poucos so os subscritores das ideias de Friedman sobre a responsabilidade social. Pelo contrrio, cada vez mais as empresas e os s0,) ~;

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    CAPTULO 14 TICA E RESPONSABILIDADE SOClAL 271

    gestores tm tendncia para aceitar as obrigaes decorrentes da responsabilidade social das organizaes e implicitamente da existncia de um conjunto de entidades de quem, em ltima anlise, so servidores.

    Viso contempornea da responsabilidade social Para muitos gestores, os accionistas so apenas um dos vrios grupos que tm de servir e nem sempre o mais importante .

    De acordo com a viso contempornea, as empresas, como membros importantes e influentes da sociedade, so responsveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar dessa mesma sociedade como um todo. Keith DavisC2l, um dos mais acrrimos defensores deste ponto de vista, afirma que, a longo prazo, quem no usa o poder de uma forma que a sociedade considere responsvel est condenado a perd-lo. E apresenta cinco proposies relativas responsabilidade social que a seguir se resumem:

    A responsabilidade social surge com o poder social, isto , uma vez que a empresa te1n um determinado poder ou influncia sobre a sociedade, a sociedade pode e

    . ' deve responsabilizar a e1npre-sa pelas condies sociais afectadas pelo uso desse poder (poder que, de resto, lhe conferido pela prpria sociedade); As empresas deve1n actuar corno um sistema aberto, recebendo informaes da sociedade e fornecendo informaes sobre as suas operaes com o pblico; Os custos, bem co1no os benefcios sociais da actividade de uma empresa, devem ser calculados e considerados na sua contabilidade; Os custos sociais relativos s actividades, produtos ou servios de uma empresa devem ser transferidos para os consumidores; Tal como os cidados em nome individual, as empresas tm a responsabilidade de se envolverem em certos problemas sociais que esto fora das suas reas normais de negcios.

    Comparao entre as duas abordagens No limite, as duas posies so inconciliveis. Todavia, entre as duas posies extremas h como que un~_

  • 272 PARTE 6 TPICOS ESPECIAIS

    Argumentos a favor da responsabilidade social das empresas

    1. As necessidades pblicas tm vindo a alterar-se e com elas as expectativas da sociedade. da sociedade que as empresas recebem o poder e, por conseguinte, devem responder pelo seu uso perante a mesma.

    2. Um bon1 ambiente social beneficia tanto a sociedade como as en1presas. Aln1 disso, a sociedade a fonte dos seus recursos humanos e dos consumidores dos seus produtos.

    3. A maior responsabilizao social expontnea desencoraja a interveno dos governos. O resultado uma maior liberdade e maior flexibilidade nas decises de gesto.

    4. As empresas lidam com urna grande dose de poder que deve ser acompanhado por um correspondente grau de responsabilidade.

    5. A sociedade moderna um sistema interdependente, e as actividades internas da empresa acabam por ter um impacto significativo no seu ambiente externo.

    6. O envolvimento social pode ser do interesse dos accionistas. 7. Os problemas, por vezes, podem trarisfonnar-se em proveitos. Aquilo que outrora era considerado

    desperdcio (garrafas, tara perdida, por exemplo) pode ser agora aproveitado com lucro. 8. O envolvimento social cria uma imagem pblica positiva, o que pode resultar na atraco de clientes,

    empregados e investidores. 9. As novas ideias geralmente nascem nas empresas. As empresas deveriam portanto tentar resolver os

    problemas que outras instituies no conseguem resolver. As empresas so quem tem os recursos. Especificamente, as empresas deverian1 usar as capacidades dos seus gestores e especialistas bem como os seus recursos de capital para resolver alguns dos problemas da sociedade. prefervel evitar os problemas sociais atravs do envolvimento social do que ter de os tratar. Afigura-se mais fcil ajudar os desempregados difceis do que ter de conviver com a insegurana.

    Argumentos contra a responsabilidade social das empresas

    A tarefa fundamental das empresas maximizar proveitos focalizando estritamente nas actividades econmicas. O envolvimento social poder reduzir a eficincia econ.Sfnica. Em ltima anlise, a sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando preos mais elevados. O envolvimento social poderia criar excessivos custos para as empresas, impedindo assim a sua concretizao. O envolvimento social pode enfraquecer a balana internacional de paga1nentos uma vez que os pases cujas empresas aderissem a programas sociais ficariam e1n desvantagem (preos mais elevados) em relao aos outros cujas empresas desses progran1as se abstivessem. As empresas tm bastante poder; e um maior envolvimento social poderia contribuir para aumentar o seu poder e influncia. As empresas no tm as aptides necessrias para lidar com os problemas da sociedade. A formao e experincia dos seus gestores e quadros em matrias econmicas, e as suas capacidades podem no ser pertinentes para os problemas sociais. H uma falta de definio precisa das obrigaes das empresas para com a sociedade. A no ser que essa definio seja estabelecida, as empresas no deviam ser envolvidas socialmente. No h uma justificao fundamentada para o envolvimento das empresas em aces sociais; os desacordos entre grupos co1n diferentes pontos de vista podem ser uma fonte de conflitos. (Adaptado de Keith Davis e William Frederick, Business snd Society 5111 Edition, McGraw Hill, 1984)

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    CAPfTuw 14 TICA E RESPONSAB.iOi)fi SOCIAL

    Os consumidores so, em ltima anlise, a razo da existncia da empresa. natural, pois, que a primeira preocupao em termos de responsabilidade social tenha que ver com eles. As questes levantadas nesta rea dizem respeito, acima de tudo, Sj'g11rag.g_

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  • 274 PARTE 6 TPICOS ESPECIAIS

    O terceiro nvel refere-se ao apoio das empresas para a prossecuo dos objectivos gerais da sociedade de que faz parte (eliminao da pobreza, decadncia da vida urbana ou suburbana, etc.). Embora este nvel ~o constitua propriamente urna obrigao das empresas, tem vindo a notar-se, numas regies mais do que noutras, um crescente desen-volvimento de aces voluntrias nesse sentido por parte das empresas e dos gestores.

    Auditoria social A auditoria social consiste na sistemtica "'.valiao das actividades da empresa em termos do seu impacto social. uma forrna de medir o progresso da empresa em relao aos objectivos sociais, os quais devem englobar o controlo da poluio, melhoria das condies de trabalho, poltica de emprego de minorias, desenvolvimento da comuni-dade, contribuies filantrpicas e aspectos relacionados co1n o consumidor.

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  • Parte de Gesto

    2. A gesto, funes e processos 2.1. Funes de gesto

    Programa

    2.2. Misso, objectivos, planeamento e estratgia 2.3. Estruturas organizacionais

    Bibliografia

    Teixeira, S. (2005). Gesto das Organizaes. McGraw-Hill (pginas:3-9; 35-57; 101-108)

    Tpicos abordados

    Gesto; funes da gesto: planeamento, organizao, direco, controlo; nveis de gesto; tarefas e aptides do gestor; misso e objectivos, planeamento, tipos de planos, nveis de planeamento; gesto por objectivos; planeamento estratgico, anlise SWOT, estratgias genricas, formulao da estratgia; cstrnturas organizacional, tipos de estruturas: simples, funcional, divisionria, por unidades estratgicas de negcios, holding, projectos e matricial, rede.

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  • PARTE l !NTRODUAO

    t;h~\t~~:~jf.'.I 'recesso de eterminar ante-ipadamente o 1ue deve ser feito

    como faz!-lo.

    P~J~~~tf~1 Esc;;belecer rehes formais eric;-e as pessoas, e entre estas e os recursos .. par~ j ar;1ng1r os 001ecr:1vos1

    p~opostos.

    ~.z~~~'.;{~112 Processo de determinar. isto e, afoctar, ou influenciar, o comportamento

    do~ outros. A direco envolve: motivao, liderana e comunicao. J

    e N

    O planeanwnto pode ser definido con10 o process.o de detem1inar antecipadamente o que deve s.er feito e como faz-lo.

    Planeamento e previso no so exactamer.te sinnimos. Embora o planeamento inclua a previso, pode haver previso sem que haja planeamento. O planeamento tem implcita a ideia de acJ:o o. desenvolver para que as coisas aconteam, o que diferente de esperar que acontea o que se previu. Pensen1os, por exemplo, nas previses clima-tricas e nas suas repercusses em vrias actividades como a agricultura e indstrias co--relacionad:i.s, o turismo, etc. As condies climatricas podem prever-se para um deter-minado perodo futuro mas no podem s.er planeadas, uma vez que nesta perspectiva escapam influncia da actuao do homen1. So previses mas no so planos. Mas os gestores de uma explorao agrcola no agiriam racionalmente se fizessem os seus planos - relativos a sementeiras, colhcit::i.s, vend:is - ig11orando as condies clima-tricas previ:;tas.

    Idealmente, os pbn.>S devem ser definidos cm termos precisos de tal modo que sirvnm de guias clars par:1 os gestores e para o pessoal da empresa. O desenvolvimento de nlWi.l.S e sofistic

  • PARTE l ll'.'1'RODUO

    ~1~~ lnstirncior.al l Intermdio

    Operacion;:.I ------

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    ORGANIZAR

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  • P,\RTE 1 lNTRODU,\O

    e materiais disponveis (grau de centralizao, definio de funes, layouts, etc.); como dirigir os subordinados (de fon11a mais ou menos autocrtica, com n1ais ou menos dele-gao, etc.) e, finalmente, como analisai e.m que medida as realizaes correspondem ou no ao planeamento efectuado.

    A tom:Lda de decises a verdadeira essncia da gest5.o e est3. contida em cada uma das funes de gesto referidas.

    Gestor: tarefas e aptides necessrias

    11~r Conceptual Tcnica

    Em relaes humanas

  • CAPTULO 3 PLANEA~fENTO 35

    Tal como os seres vivos, as empresas nascem, desenvolvem-se, atingem a sua maturidade e acabam por morrer, embora a durao de cada uma destas fases possa variar significa-tivamente de empresa para empresa e seja, de modo geral, de difcil previso para uma empresa concreta.

    Somos assim induzidos a pensar que a primeira funo a ser levada a cabo numa empresa em concepo o planeamento, ou seja, de modo geral, a definio de planos q1,1anto ao futuro da empresa. De facto, empresa sinnimo de empreendimento, o que quer dizer aco ou conjunt.o de aces a ser executadas com vista a atingir deten:ninados resultados, tendo subjacente a ideia de !isco na sua obteno. Por outras palavras, no certo que se consigam os resultados desejados com o empreendimento (a empresa) e, portanto, torna-se necessrio a elaborao de planos para reduzir - j que anular ser, Pf via de regra,.invivel - os !iscos da resultantes.

    Planeamento pode ser visto, portanto, como a primeira funo no nascimento de uma empresa e tende a reduzir as incertezas (e os riscos) que caracteiizam o seu ambiente, nomeadamente em tempos de grandes e constantes mudanas como aquele em que actual-mente vive1nos.

    O planeamento, como a prpria palavra diz, traduz-se na elaborao de planos. Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos, e como faz-lo. O processo do planeamento comea, assim, com a definio dos objectivos que se pretende atingir.

    Misso e objectivos Quem no se lembra da histiia de Alice no Pas das Maravilhas quando Alice, perdida na floresta, perguntou ao gat6 qual o melhor caminho para sair dali. Para onde queres ir?, perguntou-lhe o gato. Para qualquer lugar - retorquiu-lhe Alice. Mas ... para ir a qualquer lugar, qualquer caminho serve, exclamou o gato.

    De facto, antes de se definir o caminho a percorrer, importa conhecer o destino pretendido. O planeamento comea com a definio de objectivos claros e precisos. No processo de planeamento, a primeira coisa que tem de ser definida o objectivo fundamental que se pretende atingir, o qual, apresentado de uma forma simultaneamente genrica e sinttica, traduz a finalidade ltima da empresa.

    O processo parte, pois, do estabelecimento e/ou conhecimento do objectivo funda-mental da empresa, ou seja, da sua misso.

    Misso A misso de uma organizao consiste na definio dos seus fins estratgicos gerais. oentmciado dos propsitos gerais e permanentes (contnuos) que expressam as inten-es fundamentais da gesto global - de nvel superior - da empresa, proporcionado mientaes para o seu desenvolvimento futuro. Traduz-se na prtica numa filosofia bsica da actuao da empresa e o ponto de partida para a definio dos outros objectivos que a ela esto, portanto,.subordinados. A misso deve ser formalmente expressa, servindo de guia de mientao para as pessoas que trabalham na empresa, nomeadamente os grupos

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    Definio dos fins estratgicos

    nunciado dos propsitos gerais

    Inteno fundamental da gesto global

    Filosofia bsica . da act_uao da

    , empresa Pnto de partida

    para a definio de objectivos

  • 36 PARTE 2 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DEC!Si\O

    que a constih1em e os gestores nos diversos nveis. Mas, expressa ou no formalmente atravs da definio dos fins estratgicos gerais, a sua funo dar continuidade de orientao e unifonnidade de propsitos.

    Se uma sociedade pequena e familiar afirmar explicitamente a sua determinao em conservar o controlo dentro da farm1ia, essencial ter uma orientao de planos de aco a longo prazo que podero implicar, por exemplo, um crescimento moderado que no obrigue a uma abertura do capital ao exterior. Os planos seriam naturalmente diferentes se, por hiptese, a famlia dissesse que desejava aumentar a rendibilidade a curto prazo e no a longo prazo.

    A misso traduz um vasto conceito de negcio que essencialmente prosseguido. A sua definio comea com a resposta pergunta Qual o nosso negcio?. Nada parece mais simples e mais bvio do que a resposta a essa pergunta. Contudo, quase sempre a pergunta difcil, e a resposta tudo menos bvia. O cliente quem define o negcio. Quem o nosso cliente? A forma como esta pergunta respondida determina, em grande medida, a forma como o negcio (a empresa) se define a si prprio. O consu-midor sempre um cliente; mas pode no ser O nosso cliente.

    Perguntando-se o que fazer e o que no fazer, quais os produtos, mercados ou tecnologias que interessam, cada um dos responsveis nos diversos nveis tem a sua resposta, a qual pode, no entanto, no ser a resposta da organizao.

    Viso comum, entendimento comum, unidade de direco e esforos de toda a orga-nizao requerem uma correcta definio elo negcio. As respostas a essas questes geral-mente do origem a muitas discusses antes de l se chegar. Obter um justo rendimento para os nossos accionistas, atravs da liderana na fabricao e distribuio de janelas metlicas nos Estados Unidos pode parecer demasiado gen1ico, vago e acadmico pra ter valor, mas as discusses que conduzira1n a esta afir1nao de propsitos numa deter-minada ernpresa americana causaram a maior viso da sua estratgiaC1).

    A misso de uma determinada organizao traduz-se numa explcita declarao ou num implcito entendimento de qual a razo de ser da sua existncia. Quando se traduz numa declarao explcita, esta deve ser breve e sirnples para mais fcil entendirnento, flexvel para durar mais tempo, e distintiva para a diferenciar das outras organizaes similares. Habitualmente contm informaes sobre:

    O tipo de produtos ou servios a que a empresa se dedica; Os mercados a que se dirige; A snafilosofia de actuao; A viso que tem de si prpria (autoconceito ); A imagem pblica que pretende transmitir.

    A misso de uma en1presa comunicada ou percebida tanto interna como externa-mente por diversos meios como se pode ver em esquema na Figura 3.1.

    Para os elementos que constituem a empresa - empregados e gestores dos diversos nveis - o conhecimento da misso -lhes transmitido quer atravs de declaraes internas formais quer atravs das aces que traduzem a cultura e os valores prevalecentes. Para o exterior, nomeadamente para os stakeholders, isto , os elementos exteriores empresa mas que nela tm interesses, a misso percebida quer atravs de declaraes pblicas fonnais quer atravs de slogans ou do prp1io nome.

    i\[email protected]

  • CAPTULO 3 PLANEAMENTO 37

    COMUNICAO No interior -+'~"" Percepo ~ DA MISSO Percepo '"~-t

    I r Valores Nome _.

    J_ '

    /' ~~ +- --+ Slogans -+

    i ,/ \. Declarao Declarao --+ pblica pblica

    (Adaptado de Strategic Ma11agemen/-Rue, L. and Holland, P., McGraw-Hill, 1986)

    Exemplo de uma declarao pblica da misso de uma empresa a seguinte, relativa ADP, Automatic Data Processing, Inc.: A misso da ADP ajudar um nmero sempre crescente de empresas a melhorar o seu desempenho pelo uso regulaT dos nossos servios de informtica no registo e fornecimento de infmmaes de gesto. Ns oferecemos servios de informtica que podem ser eficientemente produzidos e comercializados em massa com receitas compensitdoras.

    Se a compararmos com esta outra de urna organizao de fins no lucrativos -a Associao Americana do Corao - A nossa misso ... ' a reduo da morte prematura e de incapacidades derivadas de acidentes cardiovasculares, facilmente compreendemos corno a misso define e enquadra o tipo de aces esperadas dos seus membros no desen-volvimento da sua actividade.

    A empresa portuguesa de tintas CIN define, de uma forma sinttica, a sua misso do seguinte modo:

    A misso da CIN satisfazer as necessidades dos seus clientes - correntes e futuras, melhorando continuamente os seus processos produtivos - cada Vez mais rapidamente, com o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores, tendo como objectivo ser reconhecida Como a empresa lder do mercado.

    lvfcGrmv-Hdl

    No exterior

  • 38 PARTE 2 PLANEANIENTO E PROCESSO DE DECISO

    Hierarquia Consistncia

    Mensurabilidade Calendarizao Desafio.S

    atingveis

    Por sua vez a Sonae Indstria (empresa industrial do grupo Sonae) que se apresenta na vanguarda da produo mundial de produtos baseados na madeira em tem1os de capa-cidade instalada e presena global define a sua misso como:

    Um compromisso com o cliente, com desenvolvimento sustentvel e com a glo-balizao dos negcios; Ser uma organizao autnoma focalizada nas operaes; Melhorar o desempenho operacional, especialmente pela nfase colocada no preo e nas margens mais do que na quota de mercado e pela adopo continuada de programas de reduo de custosm

    Muitas vezes a misso de uma empresa conhecida atravs de slogans. Alguns slogans so de facto bastante elucidativos e eficazes na transmisso, de uma forma sinttica, do carcter e da filosofia bsica de actuao de uma empresa, como se pode constatar pela anlise dos que a seguir se apresentam13l:

    Ford Motor Company, Ltd. (UK): Everything we do is driven by yom> (Tudo o que fazemos guiado por si). Hertz Ltd. (UK): You don'tjust rent a car; you rent a company (Voc no aluga apenas um carro; voc aluga uma organizao). Jaguar Cars, Ltd. (UK): What are dreams for ifnot to come true? (Para que so os sonhos seno para se tomarem realidade?). Toshiba Japan: In touch with tomorrow (Em contacto com o amanh).

    Mas, sendo a definio do negcio o ponto de partida para as decises estratgicas, importa saber ento quando deve ser posta a questo Qual o nosso negcio?. Natural-mente que no deve ser apenas quando a empresa j est em crise; pelo contrrio, deve ser posta quando a empresa foi bem sucedida, pois h que estar atento s mudanas mais profundas do ambiente que podem induzir alteraes estratgicas mesmo nas empresas bem sucedidas que no podem ou no devem adormecer sombra dos louros conquis-tados. Mas, acima de tudo, a questo deve pr-se quando se pretende definir objectivos. A definio bsica cio negcio e do seu objectivo fundamental ou misso tem de ser traduzida em objectivos especficos.

    Objectivos Objectivos so o resultado desejado numa qualquer actividacle. Quando no forem expressamente definidos de forma diferente, entenderemos que metas e alvos so sinnimos de objectivos.

    Enquanto a misso definida de uma forma genrica, vaga, no quantificada, os objectivos devem ser explicitados de forrna bem concreta. Devem, antes do mais, ser es.critos. Alm disso, devem apresentar as seguintes caracters.ticas:

    Hierarquia: nem todos os objectivos tm a mesma prioridade; h objectivos que so mais importantes que outros que lhes esto subordinados, e o doseamento do esforo para os csnseguir atingir deve ter isso em conta; , Consistncia, isto , os objectivos, que por regra so mltiplos, devem harmo-nizar-se entre si; no se pode desejar aumentar a quota de mercado e simultanea-mente planear uma reduo do volume de produo;

  • CAPTULO 3 PLANEAivENTO 39

    iY!ensurabilidade: sendo os objectivos constitudos por desejos ou aspiraes, h-que verificar a posteriori at que ponto foram ou no atingidos; a comparao entre o que se planeou e o que se conseguiu, geralmente, s assume um ver-dadeiro significado quando estamos em presena de grandezas quantificadas e valoradas; Calendarizao, ou seja, reportar os objectivos ao tempo - um perodo bem definido ou uma srie de fases -, pois um detenninado objectivo, por exemplo um aumento de 15% no montante das vendas, pode no ser vivel num semestre mas perfeitamente alcanvel em trs anos; Desafios atingveis: no sentido de que devem ser realistas, isto , deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcanados, mas simultaneamente obri-garem a um esforo, traduzindo-se assim num verdadeiro desafio que, quando se ganha, proporciona satisfao e estmulo para novas lutas, pois a actividade empresarial traduz-se numa competio constante.

    A Figura 3.2 mostra de uma forma esquemtica como se harmonizam entre si os objectivos de uma empresa. A consistncia e hierarquia dos objectivos aqui bem patente.

    Quando os objectivos de uma organizao satisfazem minimamente as caracters-ticas que acabam de se enunciar e sobretudo quando assentam num acordo envolvendo

    McGraw-Hill

    Nveis de OBJECTIVOS

    Tipos de

  • 40 PARTE 2 PLAi'l'EAMENTO E PROCESSO DE DECIS..O

    Econmicos Servio

    Pessoal

    a maioria ou, se possvel, a generalidade das pessoas que constituem essa mesma orga-nizao, da resultam significativas vantagens que se passam a enunciar.

    Em primeiro lugar, fazem com que as coisas aconteam, isto , reforam a pr--actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento. Mais do que apenas prever, a definio de objecrivos e as consequentes aces para os levar prtica tm por fina-lidade procurar que se torne realidade aquilo que se planeou e que provavelmente no aconteceria se aquelas aces no fossem tomadas. Em certa medida, permitem antecipar e construir o futuro que se deseja.

    Contribuem tambm para melhorar as comunicaes na medida em que evidenciam a necessidade de as pessoas que pertencem a departamentos diferentes e se situam em diferentes nveis comunicarem umas com as outras, emitindo opinies, fornecendo e recebendo informaes, etc.

    A definio dos objectivos de uma empresa tambm contribui decisivamente para desenvolver a coordenao das suas actividades e dos seus membros, clarificando a organizao. Como os objectivos tm de ser, alm do mais, coerentes, consistentes e hierarquizados, o processo permite debelar eventuais conflitos de hierarquia e coorde-nao que possam existir entre departamentos ou pessoas, nomeadamente pela atribuio da responsabilidade quanto ao seu cumprimento e pela definio dos esquemas de con-trolo que lhe andam associados.

    Fazendo apelo colaborao, e pela necessidade do envolvimento e da audio das pessoas, este processo contribui tambm para um aumento da motivao, dando assim migem a comportamentos mais participativos e colaborantes. De facto, a generalidade das pessoas sente satisfao e estmulo quando acha que tambm tem tuna palavra a dizer no futuro do seu departamento, da sua rea ou da prpria empresa.

    Alm disso, desenvolve mecanisnios de controlo, uma vez que o controlo o reverso da moeda em relao ao planeamento. O planeamento no faz sentido se no houver controlo, isto , se no for analisado at que ponto os objectivos previamente definidos esto ou no a ser atingidos. Ora, por via de regra, e como adiante veremos mais em detalhe, os sistemas de controlo tm de ser definidos na fase da formao dos ohjectivos. Alis, a prpria formao dos ohjectivos deve ser feita tendo em conta os esq\1emas de controlo que existem ou iro ser implementados.

    Tipos de objectivos A formulao de objectivos genricos para a empresa como um todo e de objectivos especficos para cada uma das unidades ou depai1amentos que a integram no geral-mente uma tarefa fcil. H inmeras variveis no ambiente que exercem a sua influncia sobre a empresa, sendo certo que, em maior ou menor grau, essa influncia exercida de forma que a empresa no pode controlar. Alm disso, os objectivos so mltiplos, e a nfase que deve ser dada a cada um tem muito que ver com. o impacto da influncia de determinadas foras do ambientee .. da sua mudana.

    Pelo menos trs tipos fundamentais de objectivos costumam ser identificados: Econnzicos: sobrevivncia, proveitos e crescimento; Servio: criao de benefcios para a sociedade; Pessoal: objectivos dos indivduos ou grupos dentro da organizao.

  • CAPTULO 3 PLANEA7v1ENTO 41

    A sobrevivncia , sem sombra de dvida, o objectivo prioritrio numa organizao. Mas as empresas constituem-se porque os empreendedo~es esperam, por essa via, obter lucros. A prazo, impensvel a existncia de uma empresa que sistematicamente no ultrapassa o ponto crtico de vendas, ou seja, o volume de vendas em que os proveitos so iguais totalidade dos custos. Muitas vezes, a melhor forma de uma empresa com-petir no mercado atingir uma determinada dimenso que lhe pennita obter determi-nadas vantagens, nomeadamente as que resultam directamente das economias de escala. Deve observar-se no entanto que o crescnento s por si, o crescimento pelo crescimento, pode no ser um bom objectivo estratgico, pois h circunstncias na vida das empresas

    _em que as pequenas tm vantagens sobre as grandes. No que respeita criao de benefcios para a sociedade, tem vindo a aumentar o

    nmero dos que defendem a existncia da responsabilidade social das empresas para com a sociedade em que se encontram. Parece tambm incontestvel que a empresa que siste-inatica1nente no cria qualquer valor para a sociedade acabar, mais cedo ou mais tarde, por deixar de obter proveitos e ter de abandonar o mercado. Muitas empresas, de facto, vem aproximar-se a sua morte por deixarem de produzir bens ou servios desejados pela sociedade.

    Por outro lado, as organizaes so constitudas por pessoas que tm personalidade, experincia e objectivos diferentes. Mesmo dentro do grnpo que a empresa, ou rela-cionado com eles, existem vrios grupos consti.tudos por pessoas que tm objectivos diversos. Como possveis objectivos para a organizao e para os grupos que com ela se relacionam podem apontar-se os seguintes:

    Grupos

    .Organizao Gestores Empregados Governo Concorrncia Clientes Accionistas/scios Sindicatos Sociedade

    Objectivos Maximizar os lucros Promoes, vencimentos mais elevados, bnus Aumento de salrios e bnus Adeso da empresa legislao e sua poltica global Aumentar a quota de mercado Produtos de qualidade ao mais baixo preo Maiores dividendos Maior influncia cios seus membros Proteco do ambiente

    O papel fundamental do gestor , em ltima anlise, definir prioridades e tentar conciliar os conflitos de interesses que esto subjacentes diversidade dos objectivos.

    Dentro da empresa, h ,vrias reas que so fundamentais na definio dos objectivos empresariais. Peter Drncker aponta oito reas-chave na definio cios objectivosl4J:

    Marketing, pois criar e manter o cliente , como vimos, a questo fundamental na empresa; Inovao, de contrrio, a empresa fica obsoleta, deixa-se ultrapassar pela concor-rncia e desaparece; Recursos humanos, financeiros e fsicos, planeando o fornecimento, o emprego e o desenvolvimento dos trs recursos, factores fundamentais da produo;

    J\.fcGraw-Hil/

  • 42 PARTE 2 PLANEAlvfENTO E PROCESSO DE DECISO

    Objectivos reais vs. estabelecidos

    Multiplicidade de objectivos

    Objectivos quantitativos vs. no quantitativos

    Produtividade, a qual deve aumentar para a sobrevivncia da empresa; Responsabilidade social, devendo ter em conta, pelo menos, o impacto da sua actividade no ambiente mais prximo; Proveitos, pois, de contrrio, nenhum dos outros objectivos ser atingido, uma vez que se os proveitos no excederem os custos (incluindo o risco), a empresa no vivel.

    Eventuais problemas na implementao dos objectivos Na formao e na implementao dos objectivos ele uma empresa surgem naturalmente vrios problemas, como acontece, alis, em qualquer deciso importante a tomar no donnio da actividade empresmiaL H, no entanto, trs aspectos a que se deve dar especial ateno com vista a evitai os conflitos que da podero advir se no forem tidos em conta.

    Em primeiro lugar h que analisar, e dentro do possvel evitar, a separao entre objectivos reais e objectivos estabelecidos. De facto, acontece com frequncia que uma coisa so os objectivos formalmente definidos pelos rgos ele gesto, e outra, por vezes bem diferente, so os objectivos que no dia-a-dia do trabalho dos gestores e dos empre-gados so levados prtica como consequncia das presses e cios jogos de poder entre os diversos grupos que constituem a organizao ou na sua rbita gravitam. Assim, para se detectar com mais preciso quais so verdadeiramente eis objectivos prosseguidos pela empresa, h que analisar:

    As aces e as decises do dia-a-dia. Na verdade, as aces geralmente falam mais que as palavras; A distribuio dos recursos pelas diversas reas. ~orr11alrnente, uma mair fatia na atribuio dos recursos - humanos, financeiros ou outros - da empresa sinnimo de maior importncia na escala da hierarquia dos objectivos; Os comportamentos mais recompensados, os quais podem traduzir uma atitude dos gestores perante a importncia relativa dos objectivos, denunciadora de envie-samentos em relao aos objectivos formalmente estabelecidos.

    Em segundo lugar deve analisar-se a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a nfase que na prtica posta em cada um e nas prioridades que se verificam na sua execuo. Pensemos, por exemplo, nos objectivos fonnalmente estabelecidos para uma instituio de ensino superior: ministrar educao aos alunos, desenvolver investigao que faa progredir o conhecimento e prestar servios comunidade. H universidades ou institutos em que a prioridade, vista na atribuio de recursos, por exemplo, dada investigao, mas noutras o ensino o objectivo predominante,

    O terceiro aspecto a ter em conta prende-se com a dicotomia objectivos quanti-tativos versus objectivos no quantitativos. Em qualquer empresa h reas onde a quan-tificao dos objectivs mais' fcil (vendas, produo) e outras onde essa quantificao mais difcil (recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento, etc.). Tal facto pode induzir, e induz muitas vezes, as pessoas a prestarem mais ateno aos objectivos quantitativos do que aos no quantitativos. Deve ter-se em ateno que, tambm aqui, quantitativo no sinnimo de mais importante, e uma tal atitude pode traduzir um contra-senso e uma inverso dos valores assumidos pela empresa.

  • CAPTULO 3 PLANEA.1v1ENTO 43

    Definidos os objectivos em sentido lato - misso e objectivos especficos-, o prximo passo do planeamento a elaborao dos planos. Planos so os documentos que expressam a forma como os objectivos iro ser atingidos. Os planos devem ser elaborados por todo e qualquer gestor, qualquer que seja o seu nvel de actuao, pois a simples determinao de um objectivo no garante que ele seja cumprido. Por outro lado, h vrias formas de caminhar no sentido da prossecuo dos objectivos definidos. A elaborao de planos destina-se fundamentalmente a escolher e definir a melhor abordagem. Um plano deve fundamentalmente dar resposta s seguintes questes:

    Quais as actividades a desenvolver na realizao dos objectivos? Quando devem ser executadas essas actividades? Quem responsvel por fazer o qu? Onde devem ter lugar essas actividades? Quando deve a aco estar concluda?

    Tipos de planos H vrios tipos de planos. H planos que so guias de orientao permanente por perodos mais ou menos longos. So as polticas, os procedimentos e os regulamentos.

    Polticas so planos (em sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decises. Podem existir em qualquer nvel de gesto, tanto podem estar relacionadas com uma funo como com um projecto (de um novo produto ou nova especificao, por exemplo); pela sua natureza tornam desneces-srio analisar em porinenor a mesma situao todas as vezes que acontea e permite1n a unificao dos planos em geral.

    Procedimentos so plands que estabelecem uma srie de passos para se alcanar um objectivo especfico. Definem o mtodo de levar a cabo actividades futuras. Existindo nos diversos nveis de gesto, so todavia mais numerosos nos nveis inferiores, o que normal. As polticas so, regra geral, completadas com procedimentos.

    Regulamentos so guias de aco especficos e detalhados que se destinam a dirigir as actuaes elas pessoas de uma forma inais apertada. No1malmente, um procedimento desdobra-se numa srie de regulamentos.

    De modo geral, pode dizer-se que os procedimentos esto mais relacionados com mtodos (de actuao) enquanto os regulamentos se referem fundamentalmente a com-portamentos.

    Outro tipo de planos engloba os programas e os oramentos. Programas so fundamentalmente planos que relacionam duas variveis: acti-

    vidades e tempo. Podem assumir a forma de um simples calendrio com a descrio das actividades a efectuar at programas complexos que exigem tcnicas matemticas avanadas ou processamento de dados com computadores. o cronograma, o grfico de GANTT (nome derivado do seu autor, Henry Gantt), o PERT (Program Evaluation and Review Technic) e o CPM (Critica! Path Method) so exell)plos de programas, sendo o primeiro o de mais fcil elaborao, e os ltimos, os que ;ipresentam maior complexidade.

    Oramentos so planos relativos a resultados esperados expressos em tennos num-ricos, geralmente em dinl1eiro. O oramento refere-se sempre a um detenninado perodo

    i\1cGraw-Hill

    Planos

    Documentos que expressam a forma como os objectivos iro ser atingidos.

    Polticos Procedimentos Regulamentos Programas Oramentos Planos contingentes

  • -,-----

    44 PARTE 2 ~ PLANEA .. J\1ENTO E PROCESSO DE DECISi\O

    Rgidos Flexveis

    (planeamento deslizante)

    (anual, plurianual, t1imestral, mensal, etc.) e pode abarcar toda a organizao - ora-mento global ou geral - ou apenas um departamento ou rea (oramento parcial).

    Mas por mais minucioso que seja um plano, impossvel prever todos os aconteci-mentos importantes relacionados com a matria a que se refere. Sucedem sempre, e hoje mais que no passado, circunstncias no previstas, qui imprevisveis, que algumas vezes alteram de tal modo as condies em que o plano se deveria clesenvol ver, que obrigam sua substituio.

    Planos contigentes so precisamente os planos que so elaborados para entrarem em aco se se verificarem determinadas circunstncias que impeam ou ponham em causa a continuidade da implementao do plano em curso. Podem existir em qualquer nvel do planeamento, sendo exemplo bastante comum os planos de desenvolvimento ele aplicaes informticas, em que habitualmente se verifica a existncia de um plano para entrar em execuo no caso ele uma avaria elo computador ou outro problema elo gnero.

    Os planos podem ainda dividir-se em rgidos e flexveis. Os primeiros so aqueles que, como o prprio nome indica, dificilmente podero ser alterados, o que pode ter que ver com a sua construo. As relaes entre as diversas peas so ele tal fo1ma, que mesmo pequenas alteraes muna ou noutra obrigaro a preparar um plano inteiramente novo. Tambm pode ter que ver com o seu objectivo, quando, por exemplo, um desvio de percurso, mesrno relativamente pequeno, inviabiliza totalmente a sua prossecuo. Os segundos so aqueles que admitem ser alterados durante a sua execuo podendo inclusivamente prever desde logo a fmma de o fazer. Pensemos, por exemplo, num plano com diferentes opes para diferentes nveis ele produo. Por vezes, os planos flexveis permitem o ajustamento permanente para os perodos futuros, medida que se vo conhecendo os desvios dos perodos recentes. o que chamamos planeamento deslizante.

    O crescente desenvolvimento das novas tecnologias tem pe1mitido um avano signi-ficativo das tcnicas de planeamento, nomeadamente a aplicao de modelos ele simu-lao sofisticados, os quais h uns anos atrs dificilmente pocle1iam ser aplicados com os recursos tcnicos disponveis.

    Nveis de planeamento Sendo uma funo importante para qualquer gestor, o planeamento reveste caractelisticas diferentes conforme o nvel ele gesto, desde logo pelas prprias caractersticas do ambiente, tambm elas diferentes para os gestores ele topo em relao aos dos nveis intermdios. De facto, o ambiente geral que exerce mais impacto sobre os gestores ele topo caracteri-zado por um maior grau de incerteza (evoluo poltica, social, econmica, tecnolgica)

    e at impossibilidade de controlo, diferentemente elo que acontece com os gestores inter-mdios ou da base, em que o condicionamento o ambiente mais prximo, ou de tarefa (clientes, fornecedores, concoffncia, associaes de trabalhadores, etc.).

    Tal com se fez para caracteriz!"os nveis le ges\~, habinialmente consideram-se trs nveis de planeamento: estratgico, tctico e operacional.

    O planeamento estratgico o processo atravs do qual a gesto de topo, ideal-mente com a colaborao dos gestores dos outros nveis, define os propsitos globais da organizao (a misso), os objectivos genricos e a forma de os alcanar.

    lvfcGraw-Hill

  • CAPTULO 3 PLAt~AtVIENTO 45

    Quando se trata de uma organizao diversificada, isto , com v1ios negcios ou vrios produtos que exigem estratgias diferentes (unidades estratgicas de negcios), o planeamento estratgico processa-se a dois nveis: planeamento estratgico de nvel mximo e planearnento estratgico de uma unidade estratgica de negcios.

    O planeamento estratgico de nvel mximo, ou planeamento estratgico global o planeamenlo estratgico da organizaao como um todo (corpora/e levei); consiste na definio do carcter e propsito global da organizao, dos negcios em que se deve

    ' entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribudos entre esses vrios negcios; deve dar resposta s seguintes questes:

    Qual o propsito global, ou seja, a rnisso da organizao? Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior? Quais so as ideias e as filosofias de aco que a organizao deseja que os seus men1bros possua1n? Qual o negcio, ou os negcios, da organizao? Como pode a organizao melhor fazer uso dos recursos disponveis para satis-fazer os seus propsitos?

    O planeamento estratgico de uma unidade estratgica de negcios (UEN ou SEU - Strategic Business Units) o processo de determinar como que urna dada unidade. esfratgica de negcios pode concorrer numa especfica linha de negcios. Deve dar resposta s seguintes questes:

    Que produtos especficos produz a SEU? Quem so os seus consumidores ou clientes?

    Como poder concorrer melhor neste especfico segmento de produtos ou servios? Como pode a SEU agir mais em conformidade com as ideias e com a filosofia da organizao e apoiar o seu propsito final e global (a misso)?

    O planeamento estratgico para ser levado prtica precisa de ser implementado nos nveis de gesto intermdio e operacional onde as tarefas so executadas, dando origem aos planos tcticos e operacionais, conforme se pode ver na Figura 3.3.

    O planeamento lctico processa-se ao nvel da gesto intermdia e resulta do desdo-bramento elos planos estratgicos. Envolve empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e recursos 1nais linlltaclos. Muitas vezes corresponde s reas funcionais como finanas, produo, marketing, recursos humanos, etc. O planeamento tCtico est contido no planean1ento estratgico e no constitui um conceito absoluto, mas relativo. O planeamento de um departamento ela empresa, que um planeamento tctico em r'e!ao ao planeamento estratgico geral da organizao, estratgico em relao a cada uma das seces que integram aquele departamento.

    O planeamento operacional refere-se essencialmente s tarefas e s operaes realizadas ao nvel operacional. Como o grau ele liberdade na execuo das tarefas e das operaes, no nvel operaional, pequeno e estreito, o planeamento operacional carac-teriza-se pelo detalhe com que estabelece as tarefas e as operaes, pelo carcter imediatista focalizando apenas o cm1o prazo e pela abrangncia local, abordando apenas urna tarefa ou uma operao.

    As principais caracte1isticas que distinguem os planeamentos estratgico, tctico e operacional podem ver-se em resumo na Figura 3.4.

    McGraw-Hill

    Estratgico T ctico Operacional

    Corporate levei SBU

  • 46 PARTE 2 PLANEAl\1ENTO E PROCESSO DE DECISO

    Nvel institucional Avaliao de oportunidades e arneaas, pontos fortes e pontos fracos

    Desdobramento do plano estratgico em planos tcticos ao nvel departamental

    Intermdio

    Tctico

    Desdobramento dos planos tcticos em planos operacionais ao nvel das tarefas

    Operacional

    Operacional

  • CAPTULO 3 PLANEAMENTO 47

    Alguns autores consideram apenas dois nveis do planeamento - estratgico e operacional-, o primeiro levado a cabo fundamentalmente pelos gestores institucionais (gestores de topo), cabendo o segundo aos gestores intermdios e de nvel mais baixo.

    Gesto por objectivos Foi Peter Drnker quem p1imei.ro descreveu a gesto por objectivos, em 1954, no seu livro Tbe practice of management. Desde ento para c, at b relativamente pouco tempo, poucos desenvolvimentos da teoria ou da prtica da gesto mereceram tanta ateno ou tiveram tanta aplicao como a GPO (gesto por objectivos). Trata-se se uma filosofia de_ gesto que pe nfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores d' grau sperior e subordinados e no uso destes objectivos assim definidos como a base fondamental dos esforos de motivao, avaliao e controlo.

    O sistema de gesto por objectivos apresenta-se em sntese na Figura 3.5. O pro-cesso desenvolve-se em cinco fases, devendo sublinhar-se desde j que o apoio e co,mpromisso elos gestores de topo crncial para o seu sucesso. Tem-se verificado de facto que a principal causa do seu insucesso, quando acontece, fica a dever-se precisa-mente falta do apoio e empenhamento efectivo dos gestores de topo.

    As cinco fases da GPO so:

    a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo. Estes objectivos elevem logica-mente integrar-se no propsito bsico ou fundamental da organizao, ou seja, a sua n1isso;

    b) Definio de objectivos especijicos de curto prazo para a empresa. Estes objectivos devem ser enquadrados nos objectivos de longo prazo previamente

    1\1cGraw-Hil1

    Gesto de topo - apoio e compromisso

    r "-----------.. -~~ f{0 ':f.il'

    Objectivos longo prazo

    {it Objectivos curto prazo

    ,ti Objectivos individuais

    ~r1 ~d '.f(}''

    Avaliao de resultados

    4!t Aces correctivas

    "?/ , L. _____ , __ ., __ -----------~-~-J

  • 48 PARTE 2 PLANEAlvfENTO E PROCESSO DE DECISO

    definidos e, naturalmente, na misso da organizao. Habitualmente, estes objectivos so mais quantificados, traduzindo-se em oramentos que cobrem as actividades das diversas reas funcionais (marketing, produo, finanas, recursos humanos, etc);

    c) Definio de objectivos individuais e padres. Consiste na formulao ele planos de aco compreendendo objectivos simultaneamente desafiantes e atingveis bem como os respectivos padres de avaliao, o que deve ser feito num tra-balho de interaco entre superiores e subordinados. Esta fase muito importante sendo indispensvel uma clara definio do que e quando deve ser atingido. Por exemplo, se ao responsvel por urna rea de vendas atribudo um objectivo de aumento de quota de mercado na sua rea em 20% no prximo ano, o plano de aco poder incluir o recrutamento de trs vendedores sem experincia, dois contactos por semana com os principais clientes e a atribuio de quotas de venda apropriadas a cada um dos vendedores;

    d) Avaliao dos resultados. a comparao entre as aces executadas e os resul-tados conseguidos com os standards previamente definidos. Quando a prvia definio de objectivos e standards foi correctamente efectuacla, nomeadamente mediante o acordo entre superior e subordinado, a auto-avaliao e o controlo so possveis e resultarr1 em maior eficincia e eficcia;

    e) Aces correctivas. a ltima fase do processo e no tem necessaiiamente de ter urna conotao negativa nomeadamente pela associao de penalizaes possveis ao incumprimento dos objectivos. As aces conectivas podero con-sistir em alteraes no pessoal, alteraes na organizao ou alteraes nos prprios objectivos quando se conclui, por exemplo, ela falta de realismo (o que por vezes acontece). Pode ainda consistir em aces de treino e formao de gestores e pessoal para que mais facilmente se consiga executar o planeamento.

    gesto por objectivos tm sido at:dbudas vrias vantagens. Para alm ele se traduzir num efectivo planeamento global (uma vez que um processo que envolve toda a organi-zao), fora os gestores a estabelecer prioridades bem comei metas e padres men-surveis, estimula a motivao e a participao dos empregados e gestores, proporciona uma clarificao de funes, responsabilidades e autoridade, e aumenta a capacidade da empresa para responder com mais rapidez e flexibilidade s alteraes do seu ambiente. Pode ainda revelar-se urna oportunidade para o desenvolvimento de carreiras tanto para os gestores de nveis intermdios corno para os seus subordinados.

    Mas a gesto por objectivos no pode ser vista como urna panaceia qu~ resolve todos ou a maior parte dos problemas de gesto. H quem considere que a gpo pode tambm levantar alguns problemas nas empresas. Alguns dos problemas que fram identificados nas empresas que tentaram a sua implementao e no foram bem sucedidas tm que ver fundamentalmente com a falta do indispensvel suporte e empenhamento cios gestores de topo. Por outro lado, tem-se verificado que a prtica da gesto por ol:jectivos conduz algumas vezes a uma tendncia parn se concentrarem esforos no curto prazo em prejuzo do planeamento a longo prazo. Alguns gestores tambm acham que os programas de gesto por objectivos consomem demasiado tempo, nomeadamente pelas longas e numerosas reunies a que do lugar, e podem c1iar burocracia excessiva, com inmeros regulamentos e produo de relatrios, se no forem tornadas as devidas precaues.

  • CAPTULO 3 PLANEAMENTO 49

    Para que a GPO atingia o mximo de resultados, os objectivos do desempenho indi-vidual devem ser cuidadosamente desenvolvidos. Devem ser em mmero limitado -entre quatro e oito - bem especificados, simultaneamente desafiadores, mas atingveis.

    Talvez a caracterstica mais importante deva ser o seu elevado grau de especificao, que na maior parte das vezes (sempre que possvel) significa quantificao. Uma defi-nio de objectivos do gnero reduzir os custos ao mnimo, aumentar a produtividade do depmiamento, estar alerta s alteraes do mercado no s no tem grande impacto para as pessoas a quem se dirige como dificulta o seu controlo e avaliao. Pelo contrrio, um objectivo estipulando que a produo deve aumentar 1000 unidades num perodo bem determinado um objectivo claro. Ao redigir objectivos deve tentar-se faz-lo em termos de volume, custo, frequncia, rcios, percentagens, ndices, graus e prazos, o que os torna mais claros e, est provado, conduz a um aumento do seu nvel de cumprimento.

    Tambm importante que, sendo os objectivos definidos de fonna que representem um desafio para as pessoas envolvidas, estas tenham ao seu alcance os recursos neces-srios para o conseguirem; de ontrrio, revelam-se contraproducentes.

    Devendo os objectivos estar associados a esquemas de recompensas relacionadas corr~ o seu grau de cu1nprimento, preciso ter en1 conta o acordo dos subordinados e fazer com que os desafios que representam se enquadrem numa srie ele objectivos concre-tizados, pois o sucesso atrai o sucesso e sabido que uma srie de falhanos no passado cria nas pessoas uma mentalizao propcia a novo falhano. Com base em vrios estudos feitos sobre empresas que implementaram ou tentaram implement-la, parece poder concluir-se que, tendencialmente, a gpo mais eficaz no curto prazo do que no longo prazo, no sector privado do que no pblico, e em organizaes relativamente afastadas do contacto clirecto com o cliente. Embora se verifique que, ele modo geral, a gpo nem sempre tem funcionado como um sistema global completo, um facto que mesmo assim representa um importante modelo de planeamento, que se baseia em princpos to impor-tantes co1no objectivos especficos e verificveis, avaliao elo desempenho, e integrao dos objectivos individuais nos objectivos globais ela organizao.

    Planeamento estratgico O planea1nento, em ter1nos genricos, consiste, corno j se referiu, na detern1inao antecipada cio que eleve ser feito e como deve ser feito. Compreende a definio de objec-tivos e das vias de actnao para os atingir. Dos trs nveis de planean1ento en1presarial - estratgico, lctico e operacional - o planeamento estratgico, envolvendo ele uma fonna global toda a organizao, reveste-se de particular importncia, justificando-se que a este tema seja dado um ~elevo particulm O planeamento estratgico, diferentemente do planeamento lctico ou operacional, visa antecipar o futuro ela empresa no longo prazo, envolvendo avultados ou mesmo a totaliclacle dos recursos disponveis, afecta todas as actividacles ela empresa e crncial para o sucesso da organizao. Embora se desdobre em diversos planos nos diferentes nveis de gesto de empresa, o planeamento estratgico sobretudo uma actividade cuja responsabilidade cabe fundamentalmente aos gestores ele topo. Como j referimos, pode assumir dois nveis diferentes se se tratar de uma empresa diversificada, isto , com mais de um negcio e com estratgias diferentes para cada um deles: plan.eamento estratgio da organizao (corporate leve/), que o planea-

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  • 50 PARTE 2 PLANEAJ'vfENTO E PROCESSO DE DECISO

    menta estratgico de nvel mximo e se refere a todos os negcios em que a organizao est envolvida ou pretende entrar; e planeamento estratgico das unidades de negcios (SBU), ou seja, a definio de como cada uma das unidades estratgicas de negcios deve concorrer no seu mercado especfico com os seus produtos especficos. Naturalmente que esta diviso no faz sentido se a empresa se dedica apenas a um negcio, pois neste caso no h unidades estratgicas de negcios diferenciados.

    O planeamento estratgico (ver Figura 3.6) comea com a definio da misso, que , como vimos, a filosofia bsica de actuao da empresa, a qual vai determinar, portanto, os parmetros de orientao dos esforos a despender para atingir os objectivos que se pretendem.

    A segunda etapa do planeamento estratgico consiste na anlise do ambiente (anlise externa) e na anlise interna da prpria empresa. Pretende-se analisar quais so as oportu-nidades e as ameaas que as foras do ambiente representam para a empresa (anlise externa) e como que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as a1neaas. In1plica a determinao das suas con1petncias, que naquelas circunstncias se traduzen1 en1 pontos fortes - em con1parao co1n os seus concorrentes - e quais so os aspectos negativos, os pontos fracos, que limitam as suas hipteses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente e podem eventualn1ente pr em risco a sua actua-o futura.

    As foras cio ambiente, como j vimos (Figura 2. 3), assumem fundamentalmente caractersticas sociais, polticas, econmicas tcnicas, legais, demogrficas e ecolgicas, alm elas co1nponentes que constituen1 a zona elo an1bie.nte mais prxima da empresa e que constitui o seu ambiente prximo, tambm chamado operacional ou ele tarefa, e que so os clientes, os fornecedores, a fora laboral e os conco1Tentes.

    Anlise do ambiente

    externo

    Definio da niisso

    ~;;:-;;_~~"-"''':

  • CAPTULO 3 PLANEA...i.V1ENTO 51

    A anlise do a1nbiente geral tan1bm con_hecicla por anlise PEST, cuja sigla corres-poncl.~ s iniciais das principa~s variveis dessa rea do arilbiente arn1maclas ein quatro categorias, ou seja, condicionantes Polticas, Econmicas, Socioculturais e Tecnolgicas (ver Figura 3.7).

    i\_ anlise d