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esboço de apontamentos em organização industrial

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Cursos Profissionais de Nvel Secundrio
Tcnico de Energias Renovveis
(Variante Solar)Sebenta de
Organizao Industrial
Mdulo 4 Qualidade e Fiabilidade(esboo)

QUALIDADEHISTRIA E EVOLUO DA QUALIDADEPARA QUEM FAZEMOS A QUALIDADE?

O QUE QUALIDADE?

Qualidade um conceito que incorporamos intuitivamente ao nosso dia-a-dia. Est associado sempre ao melhor, ao mais caro, ao mais duradouro. Podemos definir o que Qualidade. Mas o que mais fcil de compreender a falta de qualidade. Todos sabemos os prejuzos que nos causam os erros, os defeitos, a inconsistncia de informaes, as entregas de mercadorias com atraso, a baixa motivao para o trabalho, o tempo perdido, o aumento de preos, a reduo nas vendas, o fecho de fbricas, a inflao, o desemprego, etc. Podemos dizer que a Qualidade uma aspirao natural do ser humano. A Qualidade inerente ao produto ou servio. Mais recentemente este conceito foi reavaliado e colocado sobre um outro enfoque. A Qualidade passou a significar o atendimento a uma necessidade de quem utiliza o produto ou servio.. O produto passa a ser de Qualidade se ele atender quilo que se espera dele. Qualidade uma expresso muito difundida atualmente no mundo.Para uma unificao conceptual, vejamos algumas expresses utilizadas para designar o termo Qualidade:

Vejamos alguns conceitos:"Qualidade a totalidade de atributos que deve ter um produto para que atenda ou supere as expectativas dos clientes"(CERQUEIRA, 1995)"Qualidade a adequao ao uso" (JURAN, 1995)"Qualidade a soma de todas as caractersticas de um produto ou servio que contribuem para sua superioridade e excelncia" (PURI, 1994)"Qualidade: grau no qual um conjunto de caractersticas satisfaz a requisitos". (ISO 9000 Fundamentos e Vocabulrio)"Qualidade acordar cedo, trabalhar com muito entusiasmo, melhorando continuamente o que se faz. Um pouquinho por dia faz grande diferena no final do ano."(FERREIRA, 1999)QUANDO SURGIU A QUALIDADE?

NOS PRIMORDIOS DA EVOLUO, O HOMEM DECOBRIU A PRIMEIRA FERRAMENTA. A partir da comearam os problemas, a ferramenta no era confivel. Perante isso o homem procurou materiais melhores e passou a utilizar a pedra. Neste instante ele descobriu a qualidadeA TAREFA DA PRODUO FICOU SOB A INCUMBENCIA DOS ARTESOS. Esses artesos tinham o controlo completo do processo, desde a escolha da matria prima at venda do produto.Esta situao foi mantida at o final do sculo XVIII e incio do sculo XIX. Foi quando ento ocorreu um significativo avano nas relaes de trabalho.A REVOLUO INDUSTRIALCom o surgimento do tear mecnico deu-se incio revoluo industrial. Em toda a Europa comearam a surgir fabricas de tecidos que mudaram a face do mundo.Os trabalhadores eram forados a trabalhar at 16 horas por dia em condies subhumanas.Todo trabalho ainda era verificado por quem o fazia. NO INCIO DO SCULO XX HENRY FORD INTRODUZIU UM NOVO CONCEITO DE PRODUO, A LINHA DE MONTAGEM.esse novo conceito obrigou criao da figura do inspetor de qualidade.onde cada um faz o sua parte sem se preocupar com a qualidade do todo.este sistema de produo perdurou at a dcada de 60. FOI QUANDO O MUNDO SE VIU S VOLTAS COM OS TIGRES ASITICOS, EM PARTICULAR O JAPO QUE INTRODUZIU UMA VISO PARTICULAR SOBRE OS CONCEITOS DE QUALIDADE.controlo de qualidade total.garantia da qualidade.hoje evoluimos para a gesto do sistema da qualidade.E NO AMANH BEM PRXIMO GESTO DE SISTEMA INTEGRADO. 9001 14001 - 18001NORMALIZAO

A normalizao consiste no processo de estabelecer e aplicar regras, a fim de abordar ordenadamente uma atividade especfica, para o benefcio e com a participao de todos os interessados e, em particular, de promover a otimizao da economia, levando em considerao as condies funcionais e as exigncias de segurana. OBJETIVOS DA NORMALIZAO

simplificao: reduo da crescente variedade de procedimentos e tipos de produtos; comunicao: proporcionar meios mais eficientes para a troca de informao entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais e de servios; economia: busca da economia global, tanto do lado do produtor como do consumidor; segurana: a proteo da vida humana e da sade considerada como um dos principais objetivos da normalizao; proteo ao consumidor: a norma traz comunidade a possibilidade de aferir a qualidade dos produtos; eliminao de barreiras comerciais: a normalizao evita a existncia de regulamentos conflituantes sobre produtos e servios em diferentes pases, facilitando assim o intercmbio comercial. QUALIDADE E NORMALIZAO

Para as organizaes do mundo atual, questes relacionadas com a qualidade tm sido vitais no que diz respeito ao planeamento estratgico com vistas melhoria contnua, comercializao e lucro. O QUE ISO?

Onde so Elaboradas as Normas ISO? A International Organization for Standardization uma federao internacional formada por organismos de normalizao nacionais de diversos pases do mundo. uma organizao no governamental, que foi estabelecida em 1947, com sede em Genebra, na Sua. AS NORMAS SO DESENVOLVIDAS, OBSERVANDO-SE OS SEGUINTES PRINCPIOS:

Consenso: o ponto de vista de todos os interesses levado em conta (produtores, vendedores e utilizadores, grupos de consumidores, laboratrios de teste, organizaes governamentais, profissionais de engenharia e instituies de pesquisa). Abrangncia: na elaborao das normas, buscam-se solues globais para satisfazer produtores e clientes do mundo inteiro. Trabalho Voluntrio: a normalizao internacional guiada pelo mercado e baseada no envolvimento voluntrio de todos os interessados.FAMLIA ISO 9000

ISO 9000 Sistemas de gesto da qualidade Fundamentos e vocabulrioEstabelecer os fundamentos e o vocabulrio da qualidade.ISO 9001 Sistemas de gesto da qualidade RequisitosEspecificao dos requisitos de sistema de gesto da qualidade.ISO 9004 Sistemas de gesto da qualidade Diretrizes para melhorias de desempenho Providencia um guia para sistemas de gesto da qualidade, incluindo melhorias contnuas, para satisfao dos clientes e outras partes interessadas.SEGUNDO A NORMA ISO 9000 OITO PRINCPIOS DE GESTO DA QUALIDADE FORAM IDENTIFICADOS:

Foco no cliente: as organizaes dependem dos seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam as necessidades atuais e futuras do cliente, aos seus requisitos e procurem exceder as suas expetativas, Liderana: lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao. Envolvimento de pessoas: pessoas de todos os nveis so a essncia da organizao, e o seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao. Abordagem de processo: o resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo. Abordagem sistmica para gesto: identificar, entender e gerir os processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus objetivos. Melhoria contnua: convm que a melhoria contnua do desempenho global da organizao seja o seu objetivo permanente. Abordagem fatual para a tomada de deciso: decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: uma organizao e os seus fornecedores so interdependentes, uma relao de benefcios mtuos que aumenta a capacidade de ambos em agregar valor.DOCUMENTOS OBRIGATRIOS EXIGIDOS PELA ISO 9001

Manual da qualidade; Controlo de documentos; Controlo de registos ; Auditoria; Produto no conforme; Ao corretiva; Ao preventiva.

Sntese

Um produto, entendido como o resultado de um sistema empresarial, seja tangvel como os produtos em si (um bem), ou intangvel como os servios, apresenta caractersticas que devem ser compatveis com os requisitos dos clientes. Essas caractersticas so bastante amplas. Basicamente, podem ser definidas em trs tipos: qualidade em si (intrnseca),

preo

e atendimento.

De fato, os clientes, ao adquirir qualquer produto, esperam ter as suas necessidades atendidas ao menor custo e com um adequado servio ou atendimento (local certo, forma certa, prazo certo e cordialidade). Qualidade representa um atributo de produtos e servios que atendem s necessidades de quem os usa. Gesto da qualidade significa um modo de organizao das empresas para sempre garantir produtos com qualidade, buscando a satisfao das pessoas envolvidas com a empresa, sejam clientes, donos, colaboradores, fornecedores ou a prpria comunidade. Significa uma filosofia administrativa, um modo de gesto, definindo uma organizao para uso dos recursos de forma adequada, sejam materiais, financeiros e materiais, visando agregar valor ao produto. Qualidade total representa um meio para as empresas atingirem os seus objetivos. A Qualidade na tica da NormalizaoO Sistema Portugus da Qualidade

A integrao de Portugal na Comunidade Europeia, bem como a rpida transformao da sociedade potenciaram, no s um aumento da importncia da qualidade dos produtos e servios, como tambm a criao de um conjunto de medidas que possibilitasse o surgimento de uma estrutura com caractersticas nacionais. Surge, assim, o Sistema Portugus da Qualidade (SPQ). O SPQ foi estabelecido em 1983 (Decreto-Lei 165/83 de 27 de Abril), tendo sido posteriormente atualizado pelo Decreto-Lei 234/93, de 2 de Julho. A sua gesto encontra-se assegurada pelo Instituto Portugus da Qualidade (IPQ) que garante a sua credibilidade internacional e consequente integrao em estruturas internacionais e comunitrias. O SPQ (Sistema Portugus da Qualidade) , atualmente, um sistema horizontal, aberto, voluntrio e regido por normas internacionalmente aceites, constitudo pelas seguintes entidades: o Conselho Nacional da Qualidade (CNQ); o Instituto Portugus da Qualidade (IPQ); as entidades acreditadas e qualificadas no mbito dos subsistemas de Normalizao, Metrologia e Qualificao.Normalizao

No mbito do subsistema nacional da Normalizao assegurada a preparao de normas e de outros documentos tcnicos indispensveis definio, realizao e verificao das caractersticas que os produtos devem cumprir.A atividade normativa permite a passagem da mera opinio, proveniente do senso comum, sobre a qualidade de um determinado produto ou servio, para uma objetivao largamente consensual a esse respeito. Permite, ainda, estabelecer os mtodos e as tcnicas de ensaio que sustentam a verificao das caractersticas de conformidade dos produtos. Metrologia

O subsistema nacional de Metrologia, no domnio da metrologia industrial, assegura a rastreabilidade dos instrumentos de medio e de outros padres de trabalho at aos padres nacionais, atravs da criao de cadeias hierarquizadas de padres. A Metrologia a cincia da medio consubstanciada num conjunto de operaes que tm como objetivo determinar o valor de uma grandeza, compreendendo todos os aspetos, tanto tericos como prticos, quaisquer que sejam a sua incerteza e o domnio do conhecimento a que se referem. Principais atributos do SPQQualificao

O subsistema nacional de Qualificao integra duas vertentes: a funo Acreditao e a funo Certificao. Dentro da funo Acreditao, que tem como objetivo a avaliao da competncia tcnica de entidades para fornecerem servios em consonncia com determinadas normas ou especificaes tcnicas, destacam-se os sistemas referentes a: acreditao de laboratrios de ensaio e calibrao (Diretiva CNQ 8 e norma EN 45001);

acreditao de organismos de certificao de produtos (EN 45011), de sistemas da qualidade (EN 45012) e de pessoas (EN 45013)

Entidades do Sistema Portugus da Qualidade

Sistema Portugus da Qualidade

EntidadesSubsistemasCertificao

Conselho Nacional
da QualidadeNormalizaoSistemas da Qualidade

Instituto Portugus
da QualidadeMetrologiaProdutos

Entidades Acreditadas
e QualificadasQualificaoPessoas

AcreditaoCertificao

Outros Sistemas de Medio e Avaliao da Qualidade

Prmio de Excelnciandice Nacional Satisfao Cliente

Entidades Acreditadas2000

Laboratrio de ensaio195

Laboratrios de calibrao38

Laboratrio BPL (Boas Prticas de Laboratrio)0

Organismos de certificao de sistemas da qualidade6

Organismos de certificao de produtos2

Organismos de inspeo 11

Centros de inspeo peridica veculos168

Subtotal 420

Entidades certificadas ISO 90001695

Entidades certificadas ISO 1400046

Auditores da qualidade certificados156

Empresas com produtos certificados400

Subtotal 2297

Nota: Este quadro o resultado da compilao de dados do IEFP e da CERTIF, efetuado pelo Professor Ramos Pires.

A Certificao de Produtos

Visa demonstrar, com recurso a um certificado, que determinadas caractersticas ou funes de um produto foram testadas por um organismo independente, competente e reconhecido para o efeito. O resultado deste processo poder ser a atribuio a um produto da marca Produto Certificado. A marca Produto Certificado assegura a conformidade deste com a norma ou especificao tcnica que lhe aplicvel, assegurando que o mesmo foi produzido por um fabricante que dispe de um sistema de controlo da produo adequado. Certificao de Produtos

Em Portugal, a certificao de produtos assegurada pela Associao para a Certificao de Produtos (Certif), pelo Instituto Eletrotcnico Portugus (IEP), no domnio do material eltrico e eletrnico, e pelo Centro Tecnolgico da Cermica e do Vidro (CTCV), para os domnios das telhas, tijolos, abobadilhas e pavimentos cermicos. Recentemente, a Empresa Internacional de Certificao, S.A. (EIC) foi tambm acreditada no mbito da certificao de produtos, pelo IPQ. A Certificao de Pessoas

A certificao de pessoas (Diretiva CNQ 28/95) dirigida, particularmente, a profisses praticadas a ttulo individual, e tem por objetivo a atribuio de um certificado do SPQ que declare a competncia do especialista em causa. Por outras palavras, " um meio atravs do qual uma entidade demonstra, de um modo credvel, de acordo com regras e atravs de uma avaliao adequada, que uma pessoa competente para efetuar uma determinada atividadeA profisso contemplada neste processo, desde 1997, a de Auditor, tendo-se considerado prioritria para o preldio deste sistema pois o auditor um interveniente essencial no desenvolvimento e prossecuo dos objetivos do SPQ. Foram definidos dois nveis, com requisitos de acesso especficos, o de auditor coordenador e o de auditor, para as seguintes reas: ISO 9000 (Sistemas da Qualidade de Empresas), NP EN 45 001 (Sistemas da Qualidade de Laboratrios) e ISO 14 000 (Sistemas de Gesto Ambiental). Analogamente ao proposto pelos outros sistemas, inseridos no SPQ, trata-se de um sistema aberto e voluntrio, podendo a ele aceder todos aqueles que preencham os requisitos de admisso estabelecidos. A Certificao do Sistema da Qualidade

A certificao de sistemas de garantia da qualidade1 De referir que, com base nas normas ISO 9000:2000, a designao "Sistemas de Garantia da Qualidade" substituda por "Sistemas de Gesto da Qualidade"

consiste na demonstrao de que um processo de produo de determinado produto ou servio est em conformidade com as normas da srie ISO 9000.

No domnio da atividade de certificao, verificou-se o surgimento de alguma descentralizao, no sentido em que esta funo comeou por estar a cargo, em regime de exclusividade, do IPQ (Instituto Portugus da Qualidade). Atualmente, o IPQ delega esta funo em entidades acreditadas para o efeito que, at data, so as seguintes:

Associao Portuguesa para a Certificao (APCER), Det Norske Veritas (DNV), Empresa Internacional de Certificao, S.A. (EIC), Lloyd's Register Quality Assurance (LRQA), International Certification Services (SGS-ICS), Instituto de Auditoria e Certificao, S.A. (IACER) e Bureau Veritas Quality International (BVQI). Cabe hoje ao Instituto Portugus da Qualidade (IPQ) credibilizar a atividade exercida pelas diferentes entidades certificadoras, bem como proceder divulgao da informao sobre qualidade, em particular, de informao tcnica.

Sistemas de Medio e Avaliao da Qualidade Prmio de Excelncia

O Prmio de Excelncia Sistema Portugus da Qualidade (PEX SPQ) foi criado em 1992, tendo sido atribudo pela primeira vez em 1994. Segue as metodologias do prmio europeu The European Quality Award da European Foundation for Quality Management e a sua gesto em Portugal continua a ser assegurada pelo IPQ. O PEX SPQ prev que as empresas que se candidatam tenham implantado um sistema da qualidade de acordo com as normas da srie ISO 9000, certificado ou em vias de certificao. As empresas candidatas apresentam um relatrio de autoavaliao, feito de acordo com o modelo da EFQM (European Foundation for Quality Managment) que posteriormente analisado e pontuado por equipas multidisciplinares de assessores. As empresas que passam segunda fase so visitadas por estas equipas de assessores que confirmam e/ou esclarecem a informao constante do dossier de candidatura.O IPQ e outras entidades de formao tm divulgado as metodologias de autodiagnstico para a Qualidade Total que o PEX SPQ disponibiliza, pois, mesmo que as empresas no tencionem candidatar-se, a utilizao destes critrios uma boa forma de avaliar a situao da Qualidade na organizao. Modelo de Excelncia EFQM que serve de base ao PEX SPQ

Adaptado de: www.efqm.orgndice Nacional de Satisfao do Cliente

Este projeto, iniciado pelo IPQ em parceria com a APQ Associao Portuguesa para a Qualidade e o ISEGI Instituto Superior de Estatstica e Gesto da UNL, um sistema de medio da qualidade de bens e servios disponveis no mercado nacional.Considera-se, ainda, que os ndices Nacionais de Satisfao dos Clientes concorrem para aferir uma imagem mais precisa dos resultados de uma economia, sector de atividade, regio ou empresa, contribuindo, tambm, para estabelecer abordagens uniformizadas de medio. O ndice Nacional de Satisfao do Cliente (INSC) est enquadrado no mbito do projeto ECSI European Customer Satisfaction Index, liderado a nvel europeu pela EOQ European Organization for Quality, pela EFQM European Foundation for Quality Management e pela CSI University Network European Academic Network for Oriented Quality Analysis.Foi empreendido um projeto-piloto, em 1999, envolvendo 12 pases europeus. A nvel nacional, o projeto piloto incidiu sobre trs sectores de atividade: banca, distribuio e telecomunicaes. Em 2000, a mesma equipa, desenvolveu o projeto para os sectores dos seguros e do correio postal, para alm dos trs sectores estudados no ano transato.Um dos principais objetivos do INSC fornecer um indicador que permita que as empresas se comparem entre si, se posicionem nos respetivos sectores de negcio, identifiquem melhores desempenhos, etc.. Simultaneamente, pretende fornecer s empresas um instrumento de medio da satisfao dos clientes. A estrutura do modelo INSC a apresentada na figura

Adaptado de Vilares, 1999A Srie de Normas ISO 9000

A certificao de sistemas de gesto da qualidade (por vezes, referida como certificao de empresas2 Esta expresso diversas vezes adotada, ao longo deste trabalho, por uma questo de simplificao.

) baseia-se nas normas da srie ISO 9000, de 1987. Posteriormente (em 1995) publicada em Portugal como NP3 Norma Portuguesa.

.

As normas da srie ISO 9000 sofreram um reviso bastante profunda, tendo a sua verso final, em portugus, sido publicada em Maro de 2001, pelo IPQ.

A nova srie substitui as quase 30 referncias normativas por cinco normas:

ISO 9000 (Sistemas de Gesto da Qualidade Fundamentos e Vocabulrio);

ISO 9001 (Sistemas de Gesto da Qualidade Requisitos);

ISO 9004 (Sistemas de Gesto da Qualidade Linhas de Orientao para Melhorias de Desempenho);

ISO 19011 (Linhas de Orientao para Auditorias a Sistemas de Gesto da Qualidade e a Sistemas de Gesto do Ambiente);

ISO 10012 (Garantia da Qualidade em Equipamento de medio).

A norma ISO 9000:2000 (substitui a ISO 8402) descreve os fundamentos de sistemas de gesto da qualidade e especifica a terminologia que lhes aplicvel.

A ISO 9001:2000 (substitui a ISO 9001, 9002 e 9003) especifica os requisitos para os sistemas de gesto da qualidade com vista demonstrao da capacidade de uma organizao para fornecer produtos que satisfaam os requisitos dos clientes e os regulamentos legais aplicveis.

A ISO 9004:2000 apresenta linhas de orientao relativamente a sistemas de gesto da qualidade, incluindo os processos de melhoria contnua que contribuam para a satisfao dos clientes e das outras partes interessadas de uma organizao.

Nova verso das normas da srie ISO 9000:2000

A nova verso das normas da srie ISO 9000:2000 apresenta diferenas significativas, quer em termos de estrutura quer em termos de contedo, face ao referencial anterior, das quais se destacam as seguintes: o processo de certificao passa a basear-se apenas num modelo de norma a ISO 9001 deixando de existir a ISO 9002 e ISO 9003;

o ttulo da norma alterado para ISO 9001: Sistemas de Gesto da Qualidade _ Requisitos, evidenciando, desta forma, a progresso da Garantia para a Gesto da Qualidade. Em termos conceptuais, isto significa que a identificao de requisitos e a obteno da satisfao dos clientes deve predominar, em complemento obteno da conformidade de um produto face a determinados requisitos ou especificaes;

introduz, tambm, explicitamente, o conceito de melhoria contnua enquanto objetivo da Gesto da Qualidade, expresso no estabelecimento e acompanhamento de indicadores;

aponta para uma anlise das organizaes, e respetivos Sistemas da Qualidade, centrada nos seus processos, considerando-os sequncias articuladas de processos e subprocessos.

Modelo de um Sistema de Gesto da Qualidade Baseado em Processos
(Norma ISO 9001:2000)

Fonte: NP EN ISO 9001:2000:10A figura anterior resume num modelo genrico a estrutura da nova norma ISO 9001:2000Do total de 23 requisitos contemplados na norma, 2 so de natureza geral, sendo os restantes 21 repartidos e agrupados em quatro seces principais: Responsabilidade da Gesto; Gesto de Recursos; Realizao do Produto; Medio, Anlise e Melhoria. Outro aspeto a salientar refere-se, ainda, aos colaboradores que devero frequentar aes de formao com vista a alargar ou enriquecer os seus conhecimentos no mbito da qualidade, mas tambm como meio de sensibilizao para a importncia do sistema de gesto da qualidade e interiorizao dos princpios, pelos quais se rege (nomeadamente, a orientao para o cliente) a cultura da empresa. A norma preconiza, ainda, a avaliao da eficcia da formao.Desenvolvida em paralelo com a ISO 9001, a ISO 9004:2000 evidencia o modo como os diversos requisitos podem contribuir e relacionar-se com o progresso das organizaes, numa tica de Gesto pela Qualidade Total. De facto, os oito princpios-base da gesto da qualidade servem de base norma ISO 9004:2000. focalizao no cliente;

liderana;

envolvimento das pessoas;

abordagem por processos;

abordagem da gesto como um sistema;

melhoria contnua;

abordagem tomada de decises baseado em factos;

relaes mutuamente benficas com fornecedores.

Em termos de sntese, as principais alteraes decorrentes da nova norma ISO 9001: 2000 resumem-se em quatro pontos principais. Responsa-bilidade
da DireoMaior responsabilizao dada gesto de topo da empresa em diversos aspetos relacionados com o SGQ (Sistema de Gesto da Qualidade), atravs de um maior empenhamento na sua reviso em termos de: eficcia de identificao de oportunidades para a melhoria contnua, de tornar disponveis os recursos e de sensibilizar os colaboradores da empresa, com vista a satisfazer os requisitos do cliente.

Satisfao
do ClienteA satisfao do cliente deve ser assegurada, com base nos seguintes elementos: determinao dos requisitos especificados pelo cliente (declarados e no declarados) e seu preenchimento; promoo da consciencializao com os requisitos do cliente em toda a organizao; estabelecimento de formas eficazes de comunicao com os clientes (informao sobre o produto, retorno de informao sobre o produtos atravs, por exemplo, de sistemas de reclamaes e sugestes); incentivo prtica de mecanismos de medio da satisfao dos clientes.

Melhoria
ContnuaA poltica da qualidade, os objetivos da qualidade, os resultados das auditorias, a anlise de dados, as aes corretivas e preventivas e a reviso pela gesto so instrumentos privilegiados na melhoria contnua da eficcia do Sistema de Gesto da Qualidade.

Gesto
de ProcessosA gesto dos processos necessrios para a gesto da qualidade e para a sua aplicao a toda a organizao compreende: a sua identificao; a determinao da sua sequncia e interao; a garantia da sua operao e controlo; a disponibilidade dos recursos necessrios sua operao e monitorizao; a sua monitorizao, medio e anlise; e, por ltimo, a sua melhoria contnua baseada na medio de resultados.

Certificao de Sistemas de Gesto Ambiental (EMAS4 EMAS: Eco Management and Audit Scheme ou Sistema Comunitrio de Ecogesto e Auditoria.

e ISO 14 001)

Atualmente , cada vez mais importante que se garanta aos consumidores e outras partes interessadas que os produtos ou servios respeitam princpios de preservao ambiental, ou seja, que os materiais, recursos utilizados no seu fabrico e processos que lhe do origem, tenham uma "interface amiga do ambiente", exigindo-se, assim, uma anlise criteriosa dos impactes provocados no meio ambiente. Uma maior preocupao com o ambiente pode traduzir-se na utilizao de tecnologias menos poluentes, numa maior racionalizao de custos e num maior aproveitamento de matrias-primas, energia e gua. Prticas como estas podem potenciar uma maior valorizao dos resduos gerando, em ltima instncia, novas receitas para a empresa.Foi neste contexto que, em 1993, foi institudo, pelo Regulamento CEE 1836/93, o Sistema Comunitrio de Ecogesto e Auditoria, internacionalmente conhecido por Eco Management and Audit Scheme (EMAS) e que, em 1996, foram publicadas as normas da srie ISO 14000, dois instrumentos voluntrios de gesto ambiental que possibilitam a uma organizao evidenciar, perante terceiros e de acordo com os respetivos referenciais, a credibilidade do seu sistema de gesto ambiental e do seu desempenho ambiental. O Sistema Comunitrio de Ecogesto e Auditoria um sistema em que podem participar, voluntariamente, as empresas que desenvolvem atividades industriais, para avaliar e melhorar, de modo continuado, os impactos ambientais dessas atividades e informar o pblico sobre o comportamento e progressos da instalao industrial em termos de ambiente.

O decreto-lei n. 83/99 de 18 de Maro constitui o suporte legal aplicao do EMAS em Portugal. Ao abrigo do referido diploma, o EMAS tem como entidades nacionais responsveis: a Direco-Geral do Ambiente (DGA), o Instituto Portugus da Qualidade (IPQ) e a Direco-Geral da Indstria (DGI). Quanto certificao ambiental, com base no sistema ISO, esta encontra-se documentada nas normas da srie ISO 14000: ISO 14001 "Sistemas de gesto ambiental especificao com orientao para a utilizao";

ISO 14004 "Sistemas de gesto ambiental linhas de orientao gerais relativamente aos princpios, sistemas e tcnicas de suporte.

Para a candidatura ISO 14001, as organizaes tm de implementar um sistema de gesto do ambiente, um processo cclico atravs do qual a entidade rev e avalia periodicamente a sua atividade em termos de impacto ambiental, permitindo-lhe: estabelecer uma poltica ambiental adequada sua realidade; identificar os aspetos ambientais significativos, os requisitos legais relevantes e as prioridades, para estabelecer objetivos ambientais adequados; estabelecer uma estrutura e um programa para implementar a poltica ambiental e atingir os objetivos definidos;facilitar o planeamento, o controlo, as aes corretivas e as atividades de auditoria e reviso, para assegurar que a poltica ambiental cumprida e adequada; ter capacidade para se adaptar mudana que o mercado exige. AS FERRAMENTAS DA QUALIDADEGrfico de Pareto

um mtodo que parte da premissa de que existe um n reduzido de causas, da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos; se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes.Roteiro para AplicaoDefina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam.

Prepare o Mapa de Ocorrncias, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o nmero de ocorrncias.

Monte o Grfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrncias.

Analise cada problema, iniciando-se pelo A, B, nesta seqncia at outros, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que? Observa-se que resolvidos os problemas A e B, praticamente resolve-se o problema maior Entrega de Mercadorias.

Grficos e Cartas de Controlo

Montar o grfico. Ele permitir visualizar o percentual de refugo de peas e observar o que est estvel e sob controle.No exemplo abaixo pode-se observar que na quinta semana (ponto E) alguma coisa saiu errada, as quais devero ser verificadas e corrigidas.

Diagrama de Causa-Efeito DCE

O DCE tambm conhecido como Espinha de Peixe uma tcnica japonesa que possui mltiplas funes, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, alm de fornecer subsdios para analis-los. Para tanto necessrio aplicar, em conjunto o mtodo dos porqus.Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser visualizados abaixo:

Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado.

Levante as causas provveis que possam estar contribuindo para gerar o problema.

Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).

Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a tcnica dos porqus, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessrias at chegar causa fundamental do problema.Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes)Por que no existem recurso audiovisuais na escola?

Resposta: porque nunca foram solicitados.

Por que nunca foram solicitados?

Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direo no ir adquiri-los.

Por que fazem este julgamento?

Resposta: porque tudo que solicitado recebe um no como resposta.

Soluo:Mostrar direo da escola o quanto podero ser teis os recursos audiovisuais no processo ensino-aprendizagem.

Formalizar o pedido com a participao de todos os interessados (abaixo-assinado).

Histograma

O Histograma um grfico composto por abscissas (eixo x) e ordenadas (eixo y), onde so colocadas barras ou retngulos contguos que representam a distribuio da variao dos dados que ocorrem dentro de um processo, cujo objetivo apresentar uma situao para fins de anlise e posterior soluo.Roteiro para elaboraoDefinir o processo a ser analisado (levantar os dados)

Ex. reclamao de clientes per capita por localidade:Seixal (38), Almada (68), Barreiro (18), Palmela (22), Sesimbra (68) e Setbal (70).

Elaborar a tabela dos dados levantados (percentual em relao ao nmero de clientes de cada filial).

FilialReclamaes%

AAlmada6824%

BSeixal3813%

CBarreiro186%

FPalmela228%

DSesimbra6824%

ESetbal7025%

Total284100%

Montar o histograma, onde as escalas devem crescer da esquerda para direita (eixo x) e de baixo para cima (eixo y).

Analisar o histograma, onde pode-se verificar que o nmero de reclamaes est mais acentuado, nas filiais de Almada, Sesimbra e Setbal. Devem ser tomadas providncias para eliminar o grau de reclamaes, especialmente, nestas trs filiais.

Tomar as medidas preventivas cabveis e elaborar novo levantamento (adotar os mesmos procedimentos descritos anteriormente) e verificar os novos resultados.

Observa-se que os resultados foram positivos, porm podem e devem melhorar ainda mais.

Brainstorming / Brainswriting

Brainstorming um termo de origem britnica que pode ser traduzido como tempestade de idias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionrios com o propsito de gerar idias e emitir opinies acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.

1 Escolha do CoordenadorPoder ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direo da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus prprios componentes.

Funes do Coordenador:Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sesso;

Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta vontade;

Estimular a imaginao e a criatividade dos participantes a exporem os problemas vivenciados na empresa e as possveis solues;

Orienta os participantes no sentido de que no poder haver crticas das idias apresentadas durante a sesso;

Ser o moderador e controlar o tempo de exposio de cada indivduo.

2 Anotar as idias apresentadasEscrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada partici-pante, colocar as idias em um local visvel para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecion-las e prioriz-las.

3 Priorizao dos ProblemasAplicar o GUT (tcnica que apresentaremos a seguir).

4 Sesso de SugestesDever ser promovido uma nova sesso, com o objetivo de oferecer sugestes para os problemas priorizados.

5 Relatrio de ResultadosEmitir relatrio descrevendo os problemas identificados e a proposta de soluo para cada um deles direo da empresa.

O Brainswriting um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenas essenciais so: as idias so apresentadas por escrito e as contribuies so mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.

Basicamente as mesmas fases do brainstorming, acrescentando:Esclarecimentos iniciais, distribuio do material (lpis, folha de papel, etc). Solicitar a todos que escrevam de forma legvel, faam silncio e escrevam os problemas e/ou soluo conforme o caso.

Aps todos anotarem suas opinies, solicita-se aos presentes que passem suas folhas para o colega ao lado, orientando para que a folha recebida seja analisada, podendo ser ampliada e enriquecida, sem, contudo, ser criticada. Processem rodadas at que a folha retorne a origem.

Ao receber, a origem analisa as opinies emitidas em relao s suas idias, consolida-as e entrega-as ao Coordenador, que dever elaborar um relatrio a ser encaminhado direo da empresa.

GUT Mtodo para Priorizao de Problemas

uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os problemas para fins de anlise e posterior resoluo. Sua base fundamentada no trip:G Gravidade avaliar as conseqncias negativas que podem trazer para os clientes;

U Urgncia avaliar o tempo necessrio ou disponvel para corrigir os problemas levantados;

T Tendncia avaliar o comportamento evolutivo (ir melhorar ou piorar) da situao.

Para cada um dos fatores acima deve ser atribuda uma nota de acordo com a relevncia de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = mdio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os trs fatores por eles prprios (G X U X T = OP), onde o OP o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resoluo dos problemas apresentados.

Para facilitar os clculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindo-lhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

O QP acima demonstra que os problemas devero ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

Ciclo PDCA de Controle de Processos

O Ciclo PDCA (QC Story ou Mtodo de Soluo de Problemas) um mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno dos padres como na melhoria dos padres.O mtodo apresenta duas grandes vantagens: possibilita a soluo de problemas de maneira cientfica / efetiva e permite que cada pessoa da organizao se capacite para resolver os problemas especficos de sua responsabilidade.O PDCA constitui-se em uma pea fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa.Plan (Planear): estabelecer os objetivos e os processos necessrios para apresentar resultados de acordo com os requisitos do cliente e as polticas da organizao;

Do (Executar): implementar os processos;

Check (Verificar): monitorizar e medir processos e produtos em comparao com polticas, objetivos e requisitos para o produto e reportar os resultados;

Act (Atuar): empreender aes para melhorar continuamente o desempenho dos processos.

Resumo para utilizao do PDCA

SignificadoManuteno
(manter resultados)Melhorias
(solucionar os problemas)

P Plan (Planeamento)P Definir as metasP Definir os mtodos que permitiro atingir as metas propostasDefine: os padres, os resultados e os clientes do processoDefine: as metas e os os meios que sero necessrios para atingi-las

D Do (Fazer)P Educar e treinarP Executar a tarefa (coleta de dados)Executa: os processod de acordo com os padres estabelecidosExecuta: as medidas necessrias objetivando alcanar as metas estabelecidas

C Check (Verificar)P verificar os resultados da tarefa executadaComparar: O que foi planeado com os resultados obtidosComparar: se as providncias esto tomadas de acordo com o que foi planeado

A Action (Atuar)P Atuar corretamenteCorrigir: os resultados se no estiverem de acordo com o planeado e atuar para bloquear as suas causasCorrigir: os resultados se no estiverem de acordo com o planeado e atuar para bloquear as suas causas

Informaes complementares do CicloProcesso: repetitivoMeta: uma faixa aceitvelDiretrizes: devem ser cumpridasProcesso: norepetitivoMeta: um valor definitivoDiretrizes: melhorias constantes

Metodologia para aplicao do PDCA

PDCAFluxoFaseObjetivo

PIdentificao do resultadoDefinir claramente os problemas e reconhecer a sua importncia

ObservaoInvestigar as caratersticas especficas do problema com uma viso ampla sob vrios pontos de vista

AnliseDescobrir as causas fundamentais

Plano de aoConceber um plano para bloquear as causas fundamentais

DAoBloquear as causas fundamentais

CVerificaoVerificar se o bloqueio foi efetivo

Bloqueio foi efetivo?

APadronizaoPrevenir contra o reaparecimento do problema

ConclusoRecapitular todo o processo de soluo do problema para trabalho futuro

PERT / CPM (Tempo)

Histrico

As tcnicas modernas de gesto de projetos apareceram no final dos anos 50 sob dois acrnimos: PERT Program Evaluation and Review Techinique, posto em prtica quando da construo do mssil Polaris da marinha dos EUA; e CPM Critical Path Method, implementado pela Dupont Company e pela Remington Univac Division.Os fundamentos tericos do PERT e do CPM so muito parecidos, contudo as duas tcnicas foram desenvolvidas de forma independente. Na Frana, em 1958, Bernard Roy desenvolveu uma metodologia similar sob a designao de Methode ds Potentiels, quando da construo do navio France e de centrais atmicas no vale do Loire.O sucesso dessas tcnicas reside na capacidade que tm revelado para diminuir o tempo de realizao dos projetos de certa dimenso e o controle dos custos e dos recursos utilizados.Por esta razo estes mtodos so cada vez mais utilizados onde seja necessrio coordenar aes que envolvam tempo, custo e qualidade.O Program Evaluation and Review Technique (PERT) uma ferramenta utilizada na gesto de projetos.As tcnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para a Gesto e Controle de Projetos na dcada de 50 do sculo XX, porm a grande semelhana entre elas fez com que o termo PERT/CPM fosse utilizado usualmente como apenas uma tcnica.Os termos PERT e CPM so acrnimos de Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical Path Method (CPM).Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM:Construo de uma plantaPesquisa e desenvolvimento de um produtoProduo de filmesConstruo de naviosInstalao de um sistema de informaesConduo de campanhas publicitrias, entre outras.PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes (Grafos) para planejar e visualizar a coordenao das atividades do projeto.Enquanto PERT o clculo a partir da mdia ponderada de 3 duraes possveis de uma atividade (otimista, mais provvel e pessimista), CPM um mtodo de apurao do caminho crtico dada uma sequncia de atividades, isto , quais atividades de uma sequncia no podem sofrer alterao de durao sem que isso se reflita na durao total de um projeto. O PERT / CPM uma ferramenta de valiosa colaborao quando da elaborao de um planejamento e de seu respectivo controle, objetivando atingir uma determinada meta.

O CPM Critical Path Method, foi elaborado entre 1956 e 1958 pela Dupont Company, que desenvolvia projetos de produtos qumicos. Para cumprirem os seus objetivos deveriam executar os projetos com o mximo de preciso em relao ao fator tempo. O PERT Program (Project) Evaluation and Review Technique, foi elaborado por volta de 1957 por uma equipe de Projetos Especiais da Marinha dos EUA quando necessitava desenvolver um projeto muito complexo, construir um foguete, o qual requeria um slido planejamento e um rgido controle, considerando a grandeza dos projeto.O projeto contava com 200 empreiteiras, 9000 subempreiteiras e deveriam ser construdas em torno de 70.000 peas.

Com a aplicao da tcnica, foi possvel reduzir de 5 para apenas 3 anos o tempo para execuo do projeto do submarino atmico que conduziria o mssil Polaris.

O PERT / CPM, pode ser aplicado em tudo que se possa imaginar que tenha uma origem e um trmino previamente fixado. Desde a fabricao de um alfinete at a elaborao de um projeto para colocar um satlite em rbita. O PERT trabalha com trs estimativas de tempo:Tempo otimista condies favorveis.

Tempo mais provvel tempo mais prximo da realidade.

Tempo pessimista condies desfavorveis.

Por este motivo o PERT possui caractersticas probabilsticas e variveis aleatrias. Portanto para calcular o tempo de cada atividade necessrio usar a formula abaixo.

O CPM possui caractersticas determinsticas e variveis reais.Atividade: representa uma parcela do trabalho total necessrio para a execuo de um projeto. Consome tempo e recursos (humanos, financeiros, tecnolgicos e materiais).

Evento: a caracterizao no tempo da origem ou do trmino de uma atividade, no consome tempo e nem recursos.

Atividade fantasma: no consome tempo e nem recursos, mas s deve ser utilizada quando for realmente necessria.

Casos em que deve ser utilizada:Evitar que entre dois eventos sucessivos exista mais do que uma atividade.

Demonstrar a independncia de uma atividade.

Atividades condicionantes: so aquelas que condicionam a realizao das atividades que lhes sucedem.

Atividades paralelas: so duas ou mais atividades ocorridas entre dois eventos sucessivos.

Atividades simultneas: so duas ou mais atividades que partem de um nico evento e se direcionam para eventos diferentes.

Roteiro Bsico para aplicar a tcnica1. Levantar todas as atividades necessrias para a realizao do projeto.

2. Elaborar o Quadro de Prioridades QP, o qual consiste em demonstrar a interdependncia das atividades, ou seja, ordem de relacionamento (atividades que antecedem sucedem umas a outras)

3. Com base no QP, montar o Diagrama ou a Rede, que a representao grfica do projeto.

Passos necessrios para montar a rede:Por meio do QP verificar quais atividades partem do evento inicial;

Ignorar as atividades antecessoras e montar a rede observando o destino de cada atividade, segundo o QP na ordem seqencial em que so empregadas (de cima para baixo);

Numerar os eventos, no incio o nmero 1 e ao final o maior nmero de acordo com o projeto;

Verificar se a Rede foi montada corretamente, perguntando ao QP de cima para baixo, qual a origem de cada atividade e observar a sua concordncia com a Rede.

4. Calcular as datas mais cedo e mais tarde# Data mais cedo o momento no qual possvel ter concludas todas as atividades que condicionam um evento.

Clculo do cedo:Ao evento inicial atribuir o valor 0 (zero), caso no seja determinado;

Empregar a frmula de clculo do cedo - C = Dcant + Dativ (t >) , para cada evento (a partir do evento inicial).

Se em determinado evento chegar mais do que uma atividade (evento 9), escolher aquela de (maior tempo).

Calcular Data mais tarde# Data mais tarde o ltimo momento permissvel para as atividades chegarem a um determinado evento sem atrasar o incio das atividades que lhes sucedem.

Clculo do tarde (exatamente igual ao do cedo, mas no sentido inverso):Ao evento final atribuir o mesmo valor da data mais cedo final (quando no determinado);

Empregar a frmula de clculo do tarde T = Dtpost - Dativ (t