controlling budgetierung

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Alles rund um die Budgetierung im Controllingbereich

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Controlling GrundlagenDietmar Lengauer

1

Utz Schffer und Peter Horvath Budgetierung im Umbruch (Skript S.100)

Utz Schffer

Inhalt: Wesentliche Grundzge der Budgetierung, deren Sinnhaftigkeit und die Kritik daran

Peter Horvath 2

Hat die Budgetierung eine Zukunft? Budgetierungsprozesse sind neben Kennzahlensystemen das zentrale Rckgrat der Unternehmensbesteuerung in plankoordinierten Unternehmen. Controlling ohne Budgetierungsrunden und Budgetkontrolle ist schwer vorstellbar. In letzter Zeit ist die Kritik darber lauter geworden. Budgetierung ist nicht nur selbst optimierungsbedrftig, sondern blockiert auch die Realisierung des Potenzials einer Vielzahl von Instrumenten (z.B. die Balanced Scorecard,).3

Differenzierung tut NotBudgets und Budgetierung werden gegenwrtig von Managern und Beratern zum Teil undifferenziert verteufelt. The budget is the bane of corporate America (Welch, Interview in Fortune Magazine, May 29, 1995). unnecessary evil (Wallander 1995). Figures of hate (Hope/Fraser 2001). Budgetierung gehrt zu den wichtigsten Instrumenten dezentraler Steuerung von Organisationen (vgl. z.B. Pfaff 2002, Sp. 231). Zur Lsung von Koordinationsproblemen spielt die Budgetierung sowohl aus theoretischer als auch aus praktischer Sicht eine groe Rolle (Ewert/Wagenhofer, 2003, S. 510).4

Was ist ein Budget?Ein Budget ist fr uns ein formalzielorientierter, in wertmigen Gren formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit fr eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird. Budgets gibt es somit auf allen Planungsstufen und bei allen Planungsfristigkeiten. Budgetprozess: Aufgabenstellung Verabschiedung Kontrolle Abweichungsanalyse Daraus lsst sich schon die Vielfalt von Gestaltungsmglichkeiten in der Praxis erahnen.

5

Wozu die Budgetierung?Die Budgetierung nimmt im Rahmen aller Teilfunktionen der Planung die koordinative Ausrichtung auf die wertmigen Organisationsziele wahr. Drei spezifische Funktionsaspekte: Motivationsfunktion: Die Budgetierung hat das Management unter Heranziehung von Anreizen auf wertmigen Unternehmensziele auszurichten. Koordinationsfunktion: Die Vorgabe und Einhaltung von wertmigen Budgetzielen auf Basis einer koordinierten Gesamtplanung soll zu einem mit Unternehmenszielsetzung abgestimmten Verhalten fhren. Orientierungsfunktion: Alle Mitarbeiter sollen die wertmigen Informationen erhalten, die ber die Gesamtziele und den Erwartungen des Managements an die dezentralen Einheiten informieren.

6

Die Funktionen der Planung(vgl. Tpfer 1976, S.97)Zielerreichungsfunktion

Innovationsfunktion

Steuerungsfunktion

Zielsetzungsfunktion

Informations-/ Dokumentationsfunktion

Koordinations-/ Integrationsfunktion

Anreiz-/ Motivationsfunktion

Planung / Kontrolle7

Kritik an der Budgetierungspraxis Die traditionelle Budgetierung ist ein Steuerungssystem des hierarchischen, tayloristisch organisierten Unternehmens der Massenproduktion. Sie ist fr die Unternehmung der Zukunft kein geeignetes Steuerungssystem (starr und aufwendig). Die traditionelle Budgetierung hat keine Zukunft. Budgetierung ist meist stark brokratisch und zu detailliert ausgerichtet (command and control). Diskrepanz zwischen Wunsch und Wirklichkeit.8

Kritik an der Budgetierung(Hope/Fraser 1999)

Investors

Financial returns

Budgets undermine the drive to Increase shareholder value

Customers

Profitable Satisfied & Loyal

Budgets fail to support customer Service, satisfaction and an understanding of customer profitability

Processes

Time, Quality & Cost

Budgets act as a barrier to process improvement

People

Learning & Growth

Budgets encourage compliance, not enterprise

Senior Management

Framework / culture Stretch goals Anticipation

Budgets fail to provide the CEO with the right information to manage investor expectations and provide managers with a poor measurement framework fr making decisions 9

Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung (I)?Gute Frage! Diskussion anhand Koordinationssystem zwischen Hierarchie und Markt! Die Budgetierung als Koordinationsystem befindet sich auf einem Kontinum zwischen der zentralistischen Fhrung und Verrechungs- bzw. Lenkungspreissystemen. 5 Merkmale: Delegationsgrad Hierarchiedynamik Kontrollformen Fhrungsstil Differenzierung der Unternehmensrechnung

10

Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung (II)?4 Koordinationssysteme (Basissysteme): Zentralistische Fhrungssysteme Traditionelle Budgetierungssysteme Zielsysteme: Zielvorgabesystem Bereichserfolgssysteme Verrechungs- und Lenkungspreissystem

Dynamik und Diskontinuitt der Umwelt Strategieflexibilitt: schnelle Anpassung an neue Herausforderungen Komplexittsreduktion: Auslagerung der Kernkompetenzen, radikale Vereinfachung der verbleibenden Ablufe (Lean Management und Reengineering als Praxisanstze).11

Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung (III)?Drei wichtige Koordinationsanstze in der Praxis mssen hervorgehoben werden: Better Budgeting: systematische Beschleunigung, Vereinfachung und Flexibilisierung der traditionellen Budgetierung. Beyond Budgeting: Realisierung der Budgetierungsfunktionen durch einen Set an Instrumenten, das die Dysfunktionalitten der traditionellen Budgets vermeidet. Balanced Scorecard: Steuerung durch aus der Strategie abgeleiteten Zielgre. Sie erweitern den Handlungsspielraum dezentraler Einheiten in Richtung Steuerung durch Ziele.

12

Koordinationssysteme zwischen Hierarchie und Markt

13

Brauchen wir in Zukunft noch die Budgetierung?Klare Antwort: Die traditionelle Budgetierung, wie sie vor bald 100 Jahren entwickelt worden ist, hat keine Zukunft mehr. Dazu haben sich die situativen Bedingungen grundlegend verndert. Je nach Unternehmenssituation wird sich Budgetierung als Koordinationsansatz weiterhin behaupten. Balanced Scorecard wird als Management- und Steuerungssystem weiterhin eine zentrale Rolle spielen. In der Praxis wird eine Mischung aus den vier Basissystemen stattfinden (Schwerpunktverlagerung).

14

Dilemma fr den Controller Einerseits verlangt die Entwicklung den Verzicht auf eine detailierte Verhaltenssteuerung durch traditionelle Budgets und die Vergrerung dezentraler Handlungsspielrume. Andererseits entstehen hierbei Spielrume fr opportunistisches Verhalten, die mit reinen Ergebniskontrolle nicht zu beseitigen sind. Es gibt zwei legacy systems, die die Geschwindigkeit der Konzeptumsetzung bestimmen: Vernderungsbereitschaft der beteiligten Manager und Controller, sich von traditionellen Vorstellungen der Steuerung zu lsen (Change Management!). Verfgbare adquater IT-Systeme (in der Praxis basieren diese leider immer noch auf traditionelle Controllinginstrumente). Die Praxis zeigt aber, dass zahlreiche Unternehmen die Notwendigkeit erkannt haben, ihre Koordinations- und Steuerungsinstrumente weiterzuentwickeln.15

Norman B. Macintosh Participative Budgeting: For and Against (S. 109-117) 2003

Inhalt: Macintosh schreibt ber die Probleme von Buchhaltern bei der Einbeziehung anderer Abteilungen in den Budgetplanungsprozess von Unternehmen.

Norman B. Macintosh

16

Participative Budgeting? = Mitbestimmung untergeordneter Abteilungen im Prozess der Budgeterstellung17

Buchhaltung, Controlling, BudgetsNegative Wirkungen: Erhhter Druck durch zu starke Budgetierung Motivationsverlust bei Nichterreichung Produktivittsverlust durch niedrige Motivation Mittel der Mitbestimmung um diesen negativen Einflssen entgegen zu wirken Drei Formen der Budgetierung: Top-Management Geringer Einfluss des operativen Bereiches (Durchlaufzeiten, Ausschuss usw.) Gemeinschaftliche Ausarbeitung18

Hawthorne Studie:

Mayo (1945)

Dickson (1947)

Roethlisberger (1947)

19

Hawthorne Studie: Groer Einfluss sozialer Faktoren auf die Produktivitt in einer wirtschaftlich-technischen Welt Grndung der Human Relations School of Organizational Behaviour Schaffung eines Unternehmensklimas in dem Mitbestimmung mglich ist Mitarbeiter schtzen das Vertrauen Hohe Moral Steigende Motivation bei der Arbeit

Ziel: demokratisches, dem Mitarbeiter zugewandtes Betriebsklima Mitbestimmung als Allheilmittel!!!20

Charles Perrow Eine Gegenposition

1972 verffentlicht Professor der Soziologie in Yale Gleichgewichtigere Sicht Wichtigkeit der sozialen Aspekte Geringerer Einfluss als in den Hawthorne Studien

21

Erste Studien: 1931 National Industrial Board Unzufriedenheit mit dem verabschiedeten Budget Bearbeitung der Budgets in den Abteilungen berprfung und Integration durch das Zentralbro Hhere Zufriedenheit auf operativer Ebene Hhere Produktivitt

Mitbestimmungsrecht fhrt zu Problemen fr den Buchhalter Angemessenheit des Budgets? Dilemma des Buchhalters: Fehler der Anderen sind sein Erfolg

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Agyris grundlegende Studien: Studie in einem Unternehmen Unterschiedliche Ansichten zu einem Budget Budget-Ersteller: Wichtige Funktion Auf Zahlen konzentriert Fehler und Schwchen als eigener Erfolg Effizienzsteigerung als oberste Prioritt Reporting an das Management (Verpfeifen von Kollegen) Management kann durch das Budget Druck ausben Budget soll ein motivierendes Ziel sein

23

Agyris grundlegende Studien:

Fabrik-Aufseher: Andere Sichtweise Hohe Fabrikaufseher nutzen Budgets um ihre Autoritt zu wahren Produktionsleiter nutzen Budgets nicht oder ungern Angst vor negativen Reaktionen der Mitarbeiter Abnahme der Motivation Feindschaft mit den Untergebenen Angst vor Produktivittsrckgang

Schlussfolgerung: Budgets haben auf Arbeiter eine abschreckende Wirkung

24

Budgets: Eine negative Sichtweise Sind zielgesteuert, keine Beachtung des Prozesses Nehmen alte Leistungen als Benchmark Keine Bercksichtigung des Ist-Zustandes Sind hoch standardisiert Erzeugen Druck auf Mitarbeiter Sind demotivierend unerreichbare Ziele Kampf zwischen operativem und strategischem Management

Budgets mssen in Kooperation erstellt werden Ausbildung sozialer Kompetenzen auch fr Controller und Buchhalter25

Mitbestimmung und GruppendynamikBecker und Green 1962Kontrollberzeugung Intern Einfluss auf die Budgetierung Hoch(partizipativ)

ExternGeringe Leistung Langsames Lernen Hohe Leistung Schnelles Lernen

Hohe Leistung Schnelles Lernen Geringe Leistung Langsames Lernen

Low(nicht-partizipativ)

26

Budgets und Fhrungsstile: DeCoster und Fertakis (1968) Zwei Fhrungsdimensionen: Einfhrende Struktur klare Richtlinien im Unternehmen Bercksichtigung Rcksicht auf Ideen und Gefhle Untergebener

Annahme: Budgetdruck fhrt zu verstrkter Einfhrung von Strukturen und lsst die Bercksichtigung sozialer Gesichtspunkte in den Hintergrund rcken. Ergebnis: Vorarbeiter bringen bei verstrktem Budgetdruck mehr Struktur in die Unternehmung und versuchen gleichzeitig die Bercksichtigung der Mitarbeiter zu steigern um diese nicht zu benachteiligen.27

Hofstedes Studien (1976):Traditional View:Participation in Standard-setting Communication, Motivation etc. Higher Performance

Improved modelExternal Reference Points Communication and control Higher performance Participation in standard-setting Relevance of the standard Motivation

Authority of Persons higher in the hierarchy

Attitude towards the system 28

Budget-Mitbestimmung und PersnlichkeitZusammenhalt 1. Hoch Akzeptanz Positiv Ergebnis Maximale Motivation und Effizienz Effiziente Leistung Verringerte Produktion Produktionsverlangsamung

Brownell (1981) Milani (1975) Collings (1978)

2. Niedrig

Positiv

3. Niedrig

Negativ

4. Hoch

Negativ

29

Zusammenfassung:

Zwei Mglichkeiten Mitbestimmte Budgets fhren zu hherer Motivation und Produktivitt Zu niedrige Budgets knnen entstehen (Parkinsonsches Gesetz)

Mittelweg muss gesucht werden Es mssen viele Faktoren bercksichtigt werden und passend kombiniert werden um Budgets richtig zu nutzen.

30

Parkinsonsches Gesetz:Arbeit dehnt sich in genau in dem Ma aus, wie Zeit fr ihre Erledigung zur Verfgung steht - und nicht in dem Ma, wie komplex sie tatschlich ist. (Quelle: www.btc.at)

31

Anstze zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung

Gleich/Kopp Anstze zur Neugestaltung der Planung und Budgetierung - Methodische Innovationen und empirische Erkenntnisse (Skript S. 132-138) Inhalt: Problemfelder und Lsungsanstze der Planung und Budgetierung

33

1. Problemfelder der klassischen Planung und Budgetierung

Problemfelder der Planung und Budgetierung (1)Problemfeld Ressourcenaufwand: Der Planungs- und Budgetierungsprozess erfordert einen hohen Anteil an Controllerkapazitten Es gibt Schleifen im Planungsprozess Hoher Detaillierungsgrad Unzureichende Zielausrichtung der Planung durch TopDown-Vorgaben Mangelhafte Organisation Teilweise geringer Nutzen Unwirtschaftlichkeiten35

Problemfelder der Planung und Budgetierung (2)Problemfeld Verbindung der strategischen und operativen Planung: Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung ist nicht ausreichend Der Prozess der Strategieimplementierung ist oft wenig konkret beschrieben Meist findet man die Strategien in der operativen, stark finanziell ausgerichteten Planung nicht wieder, da diese nicht wertmig erfasst werden Die mangelnde Verbindung zwischen operativer und strategischer Planung fhrt zu einer Schwchung des Gesamtplanungssystems Strategische und operative Planung werden auch als Organisationseinheiten getrennt betrachtet36

Problemfelder der Planung und Budgetierung (3)Problemfeld Eindimensionalitt der Planung: In der strategischen Planung werden qualitative, nichtmonetre Aspekte und weiche Faktoren bercksichtigt In der operativen Planung findet man meist nur finanzielle Aspekte Die operative Planung gibt keine Auskunft ber die Ursache von Abweichungen

37

Problemfelder der Planung und Budgetierung (4)Problemfeld Akzeptanz der Planung: Die Akzeptanz der Planung ist in vielen Unternehmen nur schwach ausgeprgt Dadurch kommt es zu Zeitverzgerungen whrend der Planung, weil die Termine zur Abgabe von planungsrelevanten Unterlagen nicht eingehalten werden Plne werden als Controller-Plne angesehen, die fr das eigene Handeln nicht verpflichtend sind

38

Problemfelder der Planung und Budgetierung (5)Sonstige Problemfelder von Planung und Budgetierung: Fehlende Einbindung innovativer Controllinginstrumente (wie z.B. der Prozesskostenrechnung, eines Risikocontrollings oder der Balanced Scorecard) Mangelhafte informationstechnische Untersttzung der Planung und Budgetierung39

2. Prinzipien einer neuen Planung und Budgetierung

Prinzip 1: Statt fixen absoluten (Budget-)zielen selbst adjustierende relative Ziele Die Leistungsbewertung aufgrund fixer Budgetvorgaben erfolgt auf der falschen Basis, da keine Umfeldentwicklungen bercksichtigt werden Oft zieht man falsche und voreilige Schlsse Deshalb sollte man die Planung auf relative Zielwerte beziehen, die an die Entwicklung relevanter Umfeldfaktoren gekoppelt werden sollen Diese Planwerte passen sich laufend umfeldabhngig an und bieten so eine bessere Grundlage fr die Planung

41

Prinzip 2: Statt finanziellem Fokus Schwerpunkt auf die relevanten Performance Gren

Die stark monetre Planung wird aufgrund ihres Vergangenheitsbezugs kritisiert Neue Planung soll alle wichtigen Performancegren sowie Vergangenheits- und Zukunftsaspekte mit einflieen lassen Abhngig vom Anwendungsumfeld, Fristigkeit und Fokus drfen auch nicht monetre Gren wie Qualitt-, Zeitoder Mengenkenngren verwendet werden

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Prinzip 3: Statt alleinigem Bereichsfokus Bercksichtigung aller relevanter Leistungsebenen

Die Planung sollte auf die einbezogenen Leistungsebenen ausgedehnt werden Nur die Bereichsaggregationsstufen zu bercksichtigen, wrde bedeuten wichtige Leistungsebenen zu vernachlssigen Die Leistungsebenen knnen interne Prozesse oder auch andere Prozesse zu externen Partnern (z.B. Lieferanten oder Kunden) betreffen43

Prinzip 4: Statt bereichsbezogenem Planungs- und Abweichungsdenken mehr Kaizen-Steuerung Kaizen-Costing: kontinuierliche Kostensenkung in jeder Phase des Fertigungsprozesses Das Kaizen-Costing bt Kostensenkungsdruck auf die Mitarbeiter aus Es werden sowohl Plan- als auch KVP-Kosten vereinbart (KVP = kontinuierlicher Verbesserungsprozess) Die Kosten werden in Zielvereinbarungs- und Leistungsbeurteilungsgesprchen festgelegt Bei schlechter wirtschaftlicher Lage eines Unternehmens empfiehlt sich das Kaizen-Costing, da dieses Kostensenkungen zum Ziel hat Die Mitarbeiter werden durch Kaizen strker in den Verbesserungsprozess mit einbezogen44

Prinzip 5: Statt inputorientierten Kostenarten besser outputorientierter Prozessfokus (1) Prozesse sind eine inhaltliche Verbesserung der inputorientierten Planung Prozesse sind v.a. bei Dienstleistungsunternehmen relevant, da diese den nichtphysischen Output mit dem dafr ntigen Ressourceneinsatz in Verbindung setzen Ein Konzept mit Prozessorientierung ist output- und nachfrageorientiert Es liefert bessere Ansatzpunkte zur Steuerung des Verbrauchs, der Kontrolle und der Bercksichtigung der Leistung Prozesse ermglichen auerdem eine effektivere Planung bei den Gemeinkosten

45

Prinzip 5: Statt inputorientierten Kostenarten besser outputorientierter Prozessfokus (2)

46

Prinzip 6: Statt intern orientierten (Kosten)zielen besser benchmarkingorientierte Ziele

Marktanbindung der Prozesse Externe Verbesserungsimpulse machen eine produkt- und marktorientierte Planung mglich Man sucht Benchmarkingparter, mit denen man sich offen ber Prozesse austauschen kann

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Prinzip 7: Statt reinem Jahresbezug besser dynamisch rollierende Sichtweise

Wie schon erwhnt, gibt es Schwierigkeiten bei der Integration von strategischen und operativen Zielen Ein wichtiges Instrument zur bersetzung von strategischen Zielen in operative ist die Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard enthlt Aktivitten der Zukunftssicherung

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Weitere Prinzipien

Statt detallierter Budgets fr viele Objekte lieber Globalbudgets Bercksichtigung von intellektuellen Vermgenswerten Statt Bottom-up-Planung Top-down-Planung Bessere Plansoftwarelsungen

49

Jrg Leyk und Michael Mller Advanced Budgeting in der PraxisSeite 139 148Jrg Leyk

Inhalt: Aktuelle empirische Erkenntnisse aus dem Horvth & Partner CFO-Panel zum Thema Advanced Budgeting und seinen Prmissen.

Michael Mller

50

Budgetierung im Brennpunkt der Kritik Horvth & Partners CFO-Panel: Netzwerk von Fhrungskrften und Experten aus 160 Unternehmen Intensiver Austausch ber Best Practices und Benchmarks in den Bereichen Controlling, Accounting und Finance Fhrung vergleichender Diskussionen um Unterschiede, Trends und Innovationen zu erkennen und verstehen

Budgetierung trotz aller Kritik weiterhin sehr angesehen als Instrument der Unternehmenssteuerung Suche nach Ansatz, der mehr Nutzen bringt und den Aufwand senkt und sich an Best Practices orientiert. Die Budgetierung ist ohne Zweifel das weitverbreitetste Managementinstrument zur Zielfestlegung, Ressourcenallokation und Schaffung von Leistungsanreizen.

51

Planen Sie noch oder steuern Sie schon? Zunehmend Kritik, z.B. Planung ist zu einem jhrlichen Ritual verkommen etwas fr Brokraten! Speziell mangelnde Effizienz (Planungsnutzen) und Effektivitt (Planungsaufwand) werden kritisiert Planung und Budgetierung wurden zu langfristigem Verhandlungsprozess Prozess nimmt Groteil des Jahres in Anspruch kaum kurzfristiges und flexibles Handeln mglich Sehr hoher Detaillierungsgrad Budgets werden unter hohem Ressourceneinsatz bis auf die kleinste Ebene herunter gebrochen 3 Vernderungsanstze: Better Budgeting Beyond Budgeting Advanced Budgeting52

Better Budgeting, Beyond BudgetingBetter Budgeting Fokus liegt bei der Effizienzsteigerung, d.h. Senkung des Aufwandes fr Planung und Budgetierung Punktuelle Vernderungen in auswhlten Problembereichen Erfahrungswerte des CFO-Panel: trotz langjhriger Anwendung der Manahmen greifen diese wenig Beyond Budgeting Budgetierung an sich wird aufgegeben Unternehmenskultur wird durch adaptive Managementprozesse sowie Dezentralisierung umgestaltet In der Praxis Zurckhaltung und Skepsis wegen: Radikalitt des Ansatzes und Schwer einzuschtzenden Aufwands Teilaspekte werden allerdings erfolgreich eingesetzt53

Advanced Budgeting Ursprngliche Budgetierung bleibt und geht ber Better Budgeting Ziel ist sowohl die Behandlung der mangelnden Effizienz wie auch der mangelnden Effektivitt Instrumenteneinsatz je nach Organisation und Entwicklung des Unternehmens, d.h. eine Balanced Score Card kann z.B. einmal sinnvoll, das andere Mal nicht sinnvoll eingesetzt werden Strken des Advanced Budgeting: Eine Schrittweise Einfhrung ist mglich, dadurch kann der Umgang mit dem neuen System erlernt werden, wodurch weniger Probleme bei der Implementierung auftreten

4 Leitmotive: Integration Zielfokussierung Komplexittsreduzierung Kontinuitt54

IntegrationVerbindung von strategischer und operativer Planung In der Praxis: Groteil der Unternehmen betrachtet strategische Planung getrennt von der operativen Planung Eigentlich ein integrierter Prozess: strategische und operative Planungsdimensionen werden ohne Trennung umfasst Strategische Planung stellt der operativen Planung den Rahmen bereit Operative Planung zeigt, wie strategische Ziele erreicht werden knnen Ein verzahnter Prozess zur Abstimmung der Planungsphasen mit stndigen Rckkopplungen und Lernprozessen Planung nicht als Jahresereignis (einmalige Abstimmung) sehen

Den strategischen Zielen sollen konkrete Manahmen (durch operative Planung bewertet) zugeordnet werden Ziele und Manahmen sind das Bindeglied zwischen strategischer und operativer Planung

ber 40% der Unternehmen ordnet ihren strategischen Zielen keine Manahmen zu (Potenzialfaktor)55

ZielfokussierungBudgets mit Zielcharakter Mangelnde Effizienz entsteht vor allem durch: Fehlende Zielvorgaben aus der strategischen Planung Hierdurch knnen die planenden Einheiten die Zielrichtung nur antizipieren Folge ist i.d.R. eine Fortschreibungsplanung Management betrachtet die einzelnen Positionen erst im ersten Budgetentwurf, trifft dieser die Vorstellungen nicht kommt es zu weiteren Planungsschleifen

Potenziale: Lange Planungszeit verkrzen Planung dadurch spter beginnen Folge sind aktuellere Planungsprmissen, dadurch mehr Nutzen und weniger Ressourcenbindung

56

ZielfokussierungBudgets mit Zielcharakter Verhandlungsspiele entstehen: Unternehmensfhrung fordert niedrige Kosten und hohe Erlse Operative Planung fordert hhere Kosten und niedrigere Erlse Ergebnis ist eine Zwischenlsung

3 Vorgehensweisen der Planung: Bottom-Up: operatives Management entwickelt Ziele die dann korrigiert werden Top-Down: Unternehmensstrategie ist Grundlage Entwicklung von Vorgaben fr Planungsziele der operativen Planung Gegenstromverfahren: Symbiose aus beiden, Vergleich beider Ergebnisse, dann Anpassungsprozess zur Abstimmung

Aus Sicht der Planungszeit wre ein Top-Down-Planung am vorteilhaftesten, sofern keine berzogenen Forderungen gestellt werden

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KomplexittsreduzierungVerringerte Budgetierungstiefe Der hohe Detaillierungsgrad ist die Kernursache fr den hohen Planungsaufwand Mehrwert durch starke Detaillierung? Oftmals kein zustzlicher Steuerungsnutzen Meist durchgefhrt wegen des Kontrollbestrebens der Unternehmensfhrung und des Sicherheitsbestrebens des operativen Managements 1/3 der anwesenden Unternehmen des CFO-Panel sehen in der Entfeinerung der Planungsdetaillierung die grte Mglichkeit zur Verbesserung ihres Planungssystems58

KontinuittBudgetflexibilisierung Noch immer Instrument Jahresbudget, trotz Entwicklung vom vergangenheits- zum zukunftsorientierten Steuerungssystem Trotz krzer werdenden Produktlebenszyklen, Planung auf Jahresebene Steuerung nur mit Hilfe von Forecasts mglich Zuverlssiger und Verringerung des Planungsaufwands durch Verschmelzen von Forecast, Planung und Budgetierung zu rollierender Planung (kontinuierlich statt zeitpunktbezogen) Langfristziele auf krzere Zeitrume herunter brechen konkrete Manahmen knnen zugeordnet werden und die Ergebnisse der Umsetzung laufend analysiert werden Kombiniert mit der Integration kann eine effektive Umsetzung der Unternehmensstrategie erreicht werden Besonders fr den Ansatz der rollierenden Planung ist eine leistungsfhige IT-Untersttzung absolut notwendig Qualitt der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle wird verbessert und der Ablauf erleichtert

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Von der Budgetsteuerung zum Beyond Budgeting: (S. 118 131)Motivation, Fallbeispiele der Pioniere und Zukunftsperspektiven www.juergendaum.de [email protected] Management Adviser in den Bereichen Unternehmensfhrung / Enterprise Management, Innovations-management und Finance & Control, Fachbuchautor Referent und Seminarleiter auf Konferenzen, Workshops und Seminaren sowie an Universtitten und Business Schools im Inund Ausland

Jrgen H. Daum

60

bersicht Budgetary Control Modell (BCM) Ursprnge, Verbreitung in Europa Reform des BCM Beyond Budgeting System Unternehmenspraxis 2 Fallbeispiele Umsetzung des Beyond Budgeting Modell (BBM) Zusammenfassung & Fazit61

Das Budgetary Control Modell BCM aus dem Trend zum Scientific Management hervor (Ansatz von Frederik W. Taylor) = rationale U Fhrung Basis von Zielvereinbarungen, Budget und Aufweichungsanalyse Optimierung, Verbesserung Effizienz der operativen Arbeitsablufe, Ziel: Produktivittserhhung entstand Anfang des 20 Jh. USA in Unternehmen wie Dupond de Nemour und General Motors

Unterschied: BCM Ermittlung des Managementerfolg, und Steuerung einer Management Einheit aus wirtschaftlicher Perspektive62

Verbreitung in den USA Pioniere Dupond 1903 Managementmethoden spter in vielen groen U in USA bernahme General Motors Manager wie Sloan Konzepte wie ROI, Delegation beruhen, dafr Budgetsteuerung bentigt

Zeitpunkt Entstehen erster Controllinganstze Stoppuhrmessungen fr Aktivitten begann Budgetplanung (Messwerkzeug)

technisch orientierte tayloristische Organisationsund Steuerungsmodel fr operative Aktivitten um managementorientiertes Steuerungsmodell erweitert 1922 James McKinsey Budgetary Control

63

Verbreitung in Europa Anfang 30er Jahre Genf Konferenz (bspw. Auch Vertreter fr McKinsey) Referenten Erfahrungen, mit BCM Fachpresse diskutiert nach WW II Zunft des Beraters 60ger auch Beschftigung im akademischen Bereich Akzeptanz warum langsamer in Europa, trotz grerer U Organisationen Vertrauen in soziale Kontrollstrukturen, statt in reine Managementtechniken Hinweis: diese Techniken stehen im Zusammenhang mit soz. Beziehungen und regionalen Kulturkreisen

1903 erste Gehversuche heute diskutiert und kritisiert64

Kritik Budgetierung ist im Sinne von BCM aufwndig, brokratisch, stark hierarchisch, auf zentrale Steuerung und Kontrolle ausgelegt

Budgetierung ver- /behindert selbstverantwortliches Handeln Einstellung auf Marktvernderungen Erfllung von Stakeholdererwartungen Erfolge unter Wettbewerbsdruck, Entscheidungsprozesse

Auderdem Prognosen schwierig ber die Vernderung des Marktes wei Fhrung oft wenig ber Aufgaben der Mitarbeiter passen diese tayloristischen Merkmale des Budgetierung nicht mehr in die heutige Unternehmensumwelt65

Kritik II Jack Welch (ehm. CEO general electric) bezeichnet Budgetierung als bung im Minimalisieren Mitarbeiten sollten marktorientiert motiviert werden

Vtern nicht gewollt urspr. Mglichkeit der Delegation, Entscheidungsbezug)

Grundidee in Praxis pervertiert in Richtung politisches Taktieren und Handelns Eigeninteresse

Fazit Ergebnis- als reines Kostenmanagement gibt es nicht mehr von make-and-sale zu sense-and-respond Reaktionsfhigkeit muss Hand in Hand gehen mit verndertem Fokus auf strategische Aspekte in der Unternehmensfhrung66

Die Reform des BCM Vernderungen in Unternehmensumwelt fordern vernderten Managementfokus einen dynamischen Managementansatz

langer Prozess: (nicht ber Nacht) von Massenfertigung (effiziente Produktion) zu kunden- u. serviceorientierten Gebilde das auf evolutionre Marktvernderungen quasi selbst reagieren soll fr wirtschaftliche Erfolge nicht mehr allein interne Effizienz ausschlaggebend sondern auch externe Faktoren (Erwartungen Stakeholdergruppen mit instabilen Wertesystem)

Humanfaktoren Ausklammerung von tayloristischer Ansatz und BCM Firma als Firma = inkl. Mitarbeiter, Produkte, Innovationen Eigeninitiative der Mitarbeiter gefordert (in heutigem Informations- und Wissenszeitalter)

starre Budgetierung (v.a. Cash Flow- und Ergebnisrechnung) Einklang mit dynamischem Steuerungs- u. Managementansatz67

Die Vision des BBRT

68

Beyond Budgeting System bersetzt: jenseits der Budgetierung oder steuern ohne Budget fr viele Controller: unrealistisch, berzogen und ungewohnt BBRT (Beyond Budgeting round table) mitgliederfinanzierte Organisation, 19 U, Forschung und Entwicklung Visionen (letzte Folie) Prinzipien (nchste Folie)

ausgefeiltes Alternativ-System beruht auf: 1. Potential der Mitarbeiter & Managements nutzen (Empowerment) 2. Ergebnissteuerungstechnik (Performance Management) Planungs- und Steuerungsprozesse flexibilisieren dezentrale Selbststeuerung erlaubt Eingehen auf Marktvernderungen zwischen Performance Management Systemen und dem allgemeinen Managementsystem besteht enger Zusammenhang

d.h. nicht einfach ohne! Vorraussetzung ist Transparenz

69

Prinzipien lt. BBRT besteht auch ein Zusammenhang zwischen den sich verndernden Umweltbedingungen und Erfolgsfaktoren und den daraus folgenden, vom BBRT definierten, Prinzipien fr das Fhrungssystem - die sogenannten Fhrungsprinzipien basieren auf Dezentralisierung von Entscheidungen machen Mitarbeiterkrfte nutzbar fr Wettbewerbsvorteile

fr Performance Management System - die so genannten Performance-Managementprinzipien adaptive Managementprozesse die nicht auf fixen Zielen und Ressourcenplnen beruhen sondern marktorientiertes Agieren erlauben70

Die 12 von BBRT BB Prinzipien

71

Fallbeispiele I: Boots zwischen Gruppenleitung und Geschftsbereich wenige Ziele - Key Performance Indicators (KPI) (wie Umsatz, CF) definiert und vereinbart . Plne sind Aufgabe des Geschftsbereichs, berregulierung Allerdings groer Region (z.B. Nord = GER, NL, B) vorlufiges Budget erstellt (in Teamarbeit) und heruntergebrochen Zielerreichung stndig hinterfragt alle werden ber neue Forecastzahlen informiert immer mehrere mgliche Manahmen mit vorhandenen Ressourcen deshalb: Trade off Prozess (denn ein Manager nicht ber alle Auswirkungen berblick) startet mit neuen Forecasts, Dialoge, intensive Kommunikation endet mit neuen Manahmen oder Anpassung dieser kompensiert Probleme und gibt Freirume fr selbststndiges Agieren Risiken eingrenzen, Chancen nutzen Wichtig: mit offenen Karten spielen, Transparenz 72

flexible Steuerung ohne feste Budgets

Fallbeispiel II franzsisches U. neuer Vorstandsvorsitzender, Neuausrichtung U, traditionelle Budgetkultur im Weg, Budgetplanung 1999 abgeschafft reife Branche, Produktinnovation ntig Budget: verbraucht Ressourcen, ist vergangenheitsorientiert, starr, strategisch zu kurzer -, operativ zu langer Zeitraum, reproduziert Bekanntes, ist nicht mehr zeitgem Flexibler Steuerungsprozess eingefhrt 3 Schritte (Hauptprozesse), zur Verbesserung des Gesamtsystems involviert Konzernvorstand, lokales Management,

Ergebnisse nicht steuerlos und unkontrolliert starre rein finanzorientierte Budgetsteuerung wurde ersetzt durch dynamisches Performance Management Wechsel der Perspektive von vergangenheits- zu zukunftsorientiert Konzentration auf das Wesentliche - Blick hinter die Zahlen

73

Schritt I Strategische Planung Ziel: Strategische Steuerungsfhigkeit verbessern (5 Jahre) Orientierungsbrief Konzernziele (herausfordernd, realistisch) Beinhalten: Wettbewerbs-, Marktbedingungen

einzelne U: Strategie unter Rahmenbedingungen zu entwickeln Jhrliche strategische berdenkung der einzelnen Einheiten Ziele zentral definiert, Szenarien/Strategien dezentral Missionen, Visionen und Werte = Basis Bercksichtigung in 3 Schritten Def. Key Value Driver zur gemeinsame Identifikation (Meilensteinen,) Erstellung Liste strategischer Initiativen, was wie erreicht (20 % Auswahl) Jede Initiative: pos. Auswirkung auf Unternehmensergebnis haben74

Schritt II: Manahmenplanung dezentral: konkrete Manahmen planen (fr 1-2 Jahre) Beziehung strategische Initiative mit konkreter Manahme Matrix Sicherstellung Verknpfung lfr. Vision mit kfr. Manahmenplan Beitrag zur Umsetzung strategischer Initiative wirkliche Effekte verdeutlichen Einflussreiche Projekte gefrdert

Manahmenfortschritt quartalsweise berprft welche Manahmen, Ressourcen, Mitarbeiter, Ergebnisse notwendig?

Ressourcen fr Initiativen ermitteln

75

Schritt III: Forecasting Ziel = Animation zum frhzeitigen Reagieren auf neue Entwicklungen Forecastingprozess: 3 Phasen Information ber Entwicklungen von Zentrale vermittelt Analyse Daten, Abschtzung Chancen und Risiken Reagieren notwendig? Ergebnisvergleich

Sparten und Gruppenergebnisse konsolidieren

76

Umsetzung von Beyond Budgeting nicht 1:1 (!) Branche, Erfolgsfaktoren, Schwerpunkte unterschiedlich Strken/Schwchen Analyse

grundstzlich 2 Vorgehensweisen vom Controlling ausgehend Problembewusstsein, dass Steuerungsmodell in Zukunft unfhig sein wird, und dass interne Brokratie mit externer Anpassungsfhigkeit nicht vereinbar ist Stabfunktion, Beratung, bei Management fr Vernderungen werben in Richtung dynamisches Performance Management

vom Top Manager (meist CEO) selbst initiiert

Wandel der Managementprozesse und Controllingverfahren gehen Hand in Hand77

Zusammenfassung & Fazit 60ger in Europa BCM (Ziel: Bereitstellung v. Werkzeugen fr systematische Optimierung des wir. Erfolges) Kritik BCM: aufwndiges und inflexibles Verfahren Brokratie frdert, kundenorientierten /flexiblen Agieren entgegenwirke BBRT vorgeschlagene BBM als Alternative 1. Welle (Grundlegende Ideen des BBM durch pragmatisches Versuch-Irrtum Vorgehen entwickelt) Bedarf: 2. Welle um systematischen Vorgehens Modell zu entwickeln (zur Implementierung/Betrieb eines BB Steuerungs- & Fhrungssystems) BBM zwar erstes geschlossenes System als Alternative zu BCM aber wenige U bisher umgesetzt Fallbeispiele unterschiedlich nicht 1:1 hnlich 30ger Jahren bei Einfhrung BCM wo erst intensive akademische Wissenschaft fr Implementierung/Betrieb ntig war heute: viel Arbeit, Fragen offen Bedarf zweiten Welle um Erfahrungen zu nutzen BBRT aus Fallbeispielen: Set an Prinzipien fr Implementierung des BBM bereitgestellt

78