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Moderne Budgetierung Praxisbeispiele 1 Moderne Budgetierung Praxisbeispiele n Dieses Dokument ergänzt die bisherigen Veröffentlichungen und Vorträge zur Modernen Budgetierung um ausgewählte Praxisbei- spiele. n 12 Beispiele, wie die Moderne Budgetierung in der Praxis in unter- schiedlichen Unternehmen ausgeprägt ist, werden beschrieben. n Diese Praxisbeispiele können als Basis oder Referenz für die Gestal- tung der Budgetierung in einem Unternehmen herangezogen wer- den. n Wichtig ist aber, die Beispiele an die spezifischen Gegebenheiten des anwendenden Unternehmens anzupassen. Die Autoren Prof. Dr. Ronald Gleich, Head of Department Innovation Management and Entrepreneurship der EBS Universität für Wirtschaft und Recht i.Gr., Executive Director Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship sowie Geschäftsführer der EBS Executive Education GmbH Matthias Handrich, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship der EBS Universität für Wirtschaft und Recht i.Gr. Prof. Dr. Hans-Ulrich Holst, Professor für Financial Controlling, Mana- gement und Rechnungswesen, Hochschule Osnabrück - University of App- lied Sciences Michael Kappes, Senior Project Manager im Competence Center Control- ling und Finanzen bei Horváth & Partners. Udo Kraus, Leiter Corporate Controlling & Accouting, Hansgrohe AG Dr. Uwe Michel, Senior Partner und Leiter des Competence Centers Con- trolling und Finanzen bei Horváth & Partners. Dr. Peter Schentler, Managing Consultant im Competence Center Con- trolling und Finanzen bei Horváth & Partners.

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  • 1. Moderne Budgetierung PraxisbeispieleModerne Budgetierung Praxisbeispielen Dieses Dokument ergnzt die bisherigen Verffentlichungen undVortrge zur Modernen Budgetierung um ausgewhlte Praxisbei-spiele.n 12 Beispiele, wie die Moderne Budgetierung in der Praxis in unter-schiedlichen Unternehmen ausgeprgt ist, werden beschrieben.n Diese Praxisbeispiele knnen als Basis oder Referenz fr die Gestal-tung der Budgetierung in einem Unternehmen herangezogen wer-den.n Wichtig ist aber, die Beispiele an die spezifischen Gegebenheitendes anwendenden Unternehmens anzupassen.Die AutorenProf. Dr. Ronald Gleich, Head of Department Innovation Managementand Entrepreneurship der EBS Universitt fr Wirtschaft und Recht i.Gr.,Executive Director Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurshipsowie Geschftsfhrer der EBS Executive Education GmbHMatthias Handrich, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Strascheg Institutefor Innovation and Entrepreneurship der EBS Universitt fr Wirtschaftund Recht i.Gr.Prof. Dr. Hans-Ulrich Holst, Professor fr Financial Controlling, Mana-gement und Rechnungswesen, Hochschule Osnabrck - University of App-lied SciencesMichael Kappes, Senior Project Manager im Competence Center Control-ling und Finanzen bei Horvth & Partners.Udo Kraus, Leiter Corporate Controlling & Accouting, Hansgrohe AGDr. Uwe Michel, Senior Partner und Leiter des Competence Centers Con-trolling und Finanzen bei Horvth & Partners.Dr. Peter Schentler, Managing Consultant im Competence Center Con-trolling und Finanzen bei Horvth & Partners. 1

2. Grundlagen & KonzepteHelmut Willmann, Manager Controller-Services/Business-Processes,SICK AG2 3. Moderne Budgetierung Praxisbeispiele1 Einleitung1.1Die Entwicklung der Modernen BudgetierungDie anhaltende Diskussion um Planung und Budgetierung hat der Interna-tionale Controller Verein (ICV) in Zusammenarbeit mit der EBS BusinessSchool (EBS) sowie Praxisvertretern, Beratern und weiteren Wissenschaft-lern zum Anlass genommen, einen Facharbeitskreis zum Thema zu grn-den und ein wissenschaftlich fundiertes und praxistaugliches Konzept zuentwickeln: die Moderne Budgetierung.Um von vornherein viele Aspekte, Ideen und Sichtweisen einzubringen,wurden bereits bei der Entwicklung die wesentlichen, betroffenen Perso-nengruppen einbezogen: Zuknftige Anwender aus Unternehmen sowieBerater und Wissenschaftler. Damit konnten Erfahrungen und Anforderun-gen aus vielen Branchen und Unternehmensgren bercksichtigt werden.Neben einer Benchmarking-Studie mit 35 befragten Unternehmen und derBercksichtigung des Inputs der Facharbeitskreismitglieder wurden imRahmen der Entwicklung des Konzeptes auch bestehende Konzepte analy-siert und empirische Erkenntnisse zur Ausgestaltung der Budgetierungausgewertet. Eine bersicht ber die Verffentlichungen der Arbeits- undEndergebnisse ist in Abbildung 1 dargestellt. PublikationenVortrge (Controlling-Berater, ControllerWhite Paper I Magazin, CFO Aktuell, CFO World,(Congress der Controller, ICV-Controlling, Beitrge inVeranstaltungen, externeVeranstaltungen)Sammelbnden) White Paper II -Arbeitspapiere zuWhite Paper III - IT Praxisbeispiele den Dimensionen(Verffentlichung 2011 im Controller(derzeit in Fertigstellung) (derzeit in Fertigstellung) Magazin)Controller Statement(in Vorbereitung)Abbildung 1: Verffentlichung der Modernen Budgetierung 3 4. Grundlagen & KonzepteDas vorliegende Dokument stellt die in Abbildung 1 dargestellten Praxis-beispiele dar. Dabei handelt es sich um eine Beispielsammlung, wie aus-gewhlte Inhalte der Modernen Budgetierung in der Praxis ausgeprgtsind.Diese Beispiele knnen als Anhaltspunkt fr die Gestaltung der Budgetie-rung in einem Unternehmen dienen. Wichtig ist sie auf die spezifischenAnforderungen und Rahmenbedingungen des Unternehmens anzupassen.1.2 Die Moderne Budgetierung im berblickModerne Budgetierung fhrt zurck zum Planungskern. ber ein integrier-tes Konzept, verknpft mit der Strategie, den Zielen und dem Manage-mentsystem soll das Budget konsequent, einfach, und vor allen Dingenumfeldflexibel bestimmt werden. Moderne Budgetierung bedeutet nicht,neue Tools und gar Konzepte zu erfinden.Die Prinzipien werden in zwei Kategorien mit insgesamt sechs Dimensio-nen eingeteilt:Gestaltungsempfehlungen: Einfach: schlanke Ablufe, die sich nur auf steuerungsrelevante Inhaltebeschrnken, nur nutzenbringende Instrumente und Methoden einset-zen, nur wenige Eingangsgren, optimale Detaillierung finden,manchmal gengt auch top-down Flexibel: Bereitschaft fr nderungen, Sensitivitten und Szenarien,auch relative Ziele aufgrund von Benchmarks, (rollierende) Forecasts,flexibles und kontrolliertes Umschichten von Ressourcen Integriert: Strategie, Planung, Reporting und Forecasts mssen ver-knpft sein. Konkrete, aber wenige voneinander ableitbare Vorgaben.Budget und Anreizsysteme lose koppeln. Nicht nur kurzfristige Ziele.Fundamente: Organisation abbilden: konkrete, eindeutige Ziele, Orientierung amGesamtziel, Organisation muss kurze und schnelle Entscheidungswegefinden Wertschpfung abbilden: Verstndnis der eigenen Wertschpfungsket-te. Ziele, Engpsse und Restriktionen determinieren die Planung Absichten klar machen und kommunizieren: Ziele und Absichten klarverstndlich machen, den Kern des Plans kommunizieren undleistungsebenengerecht transformieren, Umsetzungsverantwortung mit-teilen, durch Prmissen und Top-down-Vorgaben Planungsschleifenverhindern.4 5. Moderne Budgetierung Praxisbeispiele2 Einfachheit2.1Detaillierung verringern: Case MinerallkonzernBei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um eine Sparte einesinternationalen Minerallkonzerns. Hier wurden sowohl das Budgetjahr alsauch die Folgejahre im Planungstool der Sparte sehr detailliert geplant;wobei das Budgetjahr dann im ERP-Tool (SAP R/3) noch einmal detailliertwurde. Der hohe Detaillierungsgrad zog sich durch alle Planungen; amaugenflligsten jedoch in der Kostenartenplanung.Die hohe Detaillierung war mit einem hohen Aufwand fr die Erfassungverbunden; jeder Planungsverantwortliche musste 38 Kostenarten planen.Dieser Aufwand wre zu rechtfertigen, wenn ihm ein entsprechenderSteuerungsnutzen gegenber steht. Ein solcher Nutzen wurde jedoch nurfr das Budgetjahr gesehen; der Nutzen der hohen Detaillierung der Folge-jahre wurde durchweg als ungengend betrachtet.Um zu prfen, inwiefern die Detaillierung der Kostenartenplanung ohneVerringerung des Steuerungsnutzens reduziert werden kann, wurde eineABC-Analyse durchgefhrt (vgl. Abbildung 2). Diese zeigte, dass ber80% der Kosten von 8 Kostenarten ausgemacht wurden und 13 Kostenar-ten 90% der Plan-Kosten reprsentierten.Mio. 8 Kostenarten 13 Kosten- 38 Kostenarten400arten 90 %35082 %30025020015010050 0nAbschreibungenn 8 von 38 Kostenarten im Planungstool machen 82% dernPersonalkostenn Kostenzuschuss, Boni Kosten ausnEDV Kostenn SN-KostennInstandhaltungenn 13 von 38 Kostenarten in Planungstool machen 90%n So. FremdeistungennWerbung und Marketingn OCard-Kosten der Kosten ausnMieten und Pachtenn Steuern und GebhrennEngergien Auf 25 von 38 Kostenarten entfallen nur 10% dernSonstige Kosten KostenAbbildung 2: ABC-Analyse KostenartenplanungDiese Ergebnisse konnten dazu genutzt werden, den Detaillierungsgrad derKostenartenplanung deutlich zu verringern. In der Mittelfristplanung wer-den jetzt nur noch 13 Kostenarten separat geplant; die restlichen Kostenar-5 6. Grundlagen & Konzepteten wurden in einer Plan-Kostenart Sonstige zusammengefasst. Damitmuss der einzelne Planer statt 38 nur noch 14 Kostenarten fr die Folge-jahre des Budgetjahrs planen. Sofern der Wunsch besteht die sonstigenKosten aus Informationsgrnden in grobe Blcke aufzuteilen, knnen dieseauf Basis von Vergangenheitswerten (in Prozent) geplant werden.2.2 Aufbau und Ablauf der Budgetierung vereinfachen:Case MedienkonzernDas Beispielunternehmen gehrt zu den fhrenden europischen Medien-unternehmen und beschftigt ca. 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.Die hier prsentierten Lsungen sind das Ergebnis eines umfassendenUmstrukturierungsprojektes der Planung und Budgetierung bei dem Bei-spielkonzern.Der ursprngliche Ablauf der Budgetierung in diesem Unternehmen gemPlanungskalender startete im Juni eines Jahres und endete im November.Die erarbeiteten Ergebnisse wurden schlielich final im Dezember vomVorstand verabschiedet.Der gesamte Prozess erforderte sehr intensiv die Ressourcen der Controllerund auch der Manager und sollte infolge des Umgestaltungsansatzes dras-tisch reduziert werden.Folgenden Haupterwartungen wurden an eine Neugestaltung gestellt:Radikale Reduzierung der BudgetierungszeitKonzentration auf die wesentlichen Kosten- und ErgebnistreiberNutzung eines integrierten Planungstools.Die erarbeitete Lsung berzeugt genau durch die Umsetzung dieser Er-wartungen.Der Gesamtprozess der Planung wurde von 6 Monaten auf 8 Wochen redu-ziert. Dies gelang durch einen Split des Planungsprozesses in eine Eckwer-teplanung und eine Detailplanung. Erstere ist Top-Down getrieben undmaximal 2 Wochen lang, letztere erfolgt unmittelbar nach der Grobplanungund soll maximal 4-6 Wochen dauern. Vorgabe hierbei ist, dass sich keinBereich lnger als 6 Wochen mit seiner Planung beschftigen darf. Fernerwurden Standardisierungen (z.B. einheitliche Planungstemplates bzw. masken) geschaffen und eine Verschlankung der Planungsanalysen und gesprche initiiert.Die Konzentration auf die relevanten Ergebnistreiber (z.B. Vertriebs- undWerbeerlse) gelang durch den Verzicht auf Scheingenauigkeiten und die6 7. Moderne Budgetierung PraxisbeispieleAbleitung belegbarer und vergleichbarer Aussagen. Ferner wurde die Pla-nungspolitik dadurch stark reduziert, dass die Budgetierung weitestgehendvon der Zielvereinbarung entkoppelt wurde.Schlielich gelang durch die Einfhrung von SAP BW 7.0 die Schaffungeines einheitlichen und integrierten Planungstools, welches durch vieleNeuerungen (z.B. Bierdeckel-Handhabung, individueller Detaillierungs-grad, Verfgbarkeit aller relevanter Referenzwerte, Verzahnung von Pla-nungsschritten) und vom Controllerbereich bereitgestellte Planungs- undAnalyse-Layouts erheblichen Nutzen fr die Neugestaltung des Budgetie-rungsprozesse sorgte.Die Vereinfachung des Prozesses, der nach einer Pilotierungsphase im Jahr2008 im Jahr 2009 schlielich eingefhrt wurde, gelang unter anderemdurch Involvierung wohlgesonnener, interne Controllerkunden in der Pilo-tierungsphase, eine intensive Schulung in allen Projektphasen und einestetige intensive berzeugungsarbeit der Controller.Schlielich schaffte die Integration von Controller- und SAP-Know-Howeine hohe Akzeptanz bei den Anwendern, was durch ansprechende Layoutsder Planungsmasken und eine einfache und verstndliche Handhabungflankiert wurde.3 Flexibilitt3.1Forecasting kontinuierlich durchfhren: Case HandelDas Beispielunternehmen ist eine groe Warenhauskette mit ber 50 Filia-len. In der Ausgangssituation basierte die Steuerung auf einer starren De-tailplanung. In einer langen und aufwendigen Budgetierung wurden mitlangem Vorlauf die verschiedenen Gren in hoher Detaillierung geplant.Diese Planung bildete - neben einer mechanischen WIRD-Hochrechnung(angefallene Ist-Werte zuzglich verbleibender Planwerte) - die Basis frdie unterjhrige Steuerung. Da aber viele Planwerte wie beispielsweise derPersonaleinsatz nur sehr eingeschrnkt mit dem langen Vorlauf einer Bud-getierung planbar sind, waren groe Teile davon im Planjahr regelmigveraltet und damit nicht mehr als Vergleichsbasis brauchbar.Vor diesem Hintergrund und mit dem Ziel einer schlankeren und flexible-ren Planung wurde einerseits die Budgetierung verkrzt und die im Budgetzu planenden Gren deutlich reduziert, andererseits wurde ein Forecastinstalliert, der viele Aufgaben der Budgetierung bernimmt (z. B. die Per-sonaleinsatzplanung) und viermal jhrlich dezentral von den Abteilungslei- 7 8. Grundlagen & Konzeptetern der Warenhuser erstellt wird. Der Forecast ist dabei rollierend gestal-tet; es werden jeweils vier Quartale prognostiziert, davon zwei in hhererDetaillierung und zwei in grberer Detaillierung. Je Forecast wird einzustzliches Quartal neu prognostiziert und die anderen Quartale berar-beitet (erstes und drittes Quartal) bzw. detailliert (zweites Quartal). Umden Aufwand mglichst gering zu halten, werden dabei nur sehr wenigezentrale Gren prognostiziert (vgl. Abbildung 3).Durch diese Vernderung hat sich die Flexibilitt deutlich erhht; es sindstets aktualisierte, zukunftsgerichtete Informationen verfgbar, die frh-Frequenz: Quartal (Erstellung alle drei Monate,Horizont: 4 Quartale, davonAnfang Februar, Mitte April, Juli, Oktober)2 Quartale fein und 2 Quartale grobJahr x (LJ) Jahr x+1 (FJ)Jahr x+2FC IForecast-Gren(nur bei Start)NettoumsatzFC II Bruttomarge (in %)PersonalkostenFC IIIFremdarbeitEnergieFC IVUnterhalt und ReparaturenFC IBetriebskostenQ1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1Ist-berarbeitung nurDetaillierungberarbeitung nur Neue PrognoseDaten bei Bedarf (fein)Prognose (fein)bei Bedarf (grob) (grob)Abbildung 3: Forecastingzeitig Trends signalisieren und so z. B. eine unterjhrige Anpassung derEinkaufspolitik einleiten knnen.3.2Szenarien und Sensitivitten bercksichtigen: Case Bad- und SanittsspezialistSzenarien:Das Beispielunternehmen stellt hochwertige, design-orientierte Badkonzepteund umweltfreundliche Sanitrtechnologien her und vertreibt diese weltweit.Der Bad- und Sanitrspezialist beschftigt mehr als 3.100 Mitarbeiter.Aufgrund der verstrkten Unsicherheit der Marktindikatoren und Prmissenwurde bei dem Beispielunternehmen bereits frhzeitig im Januar 2009 eine8 9. Moderne Budgetierung PraxisbeispieleSzenarienplanung erstellt. Dabei wurden fr die zustzlichen definierten Sze-narien pro Gesellschaft so genannte Contingency Plne aufgesetzt. DieseContingency Planung erfolgte bei Weitem nicht im selben Detaillierungsgradwie die Budgetplanung selbst. Die Gesellschaften und Abteilungen definiertenin Abhngigkeit der Strke der Betroffenheit zwei weitere Umsatz-Szenarienund erarbeiteten dazu entsprechende Gegenmanahmen aus. Beispielhaft istim Anschluss ein Auszug aus einer Contingency Planung dargestellt (vgl.Abbildung 4). Das Beispiel bezieht sich auf das Jahr 2009, in welchem auf-grund der Wirtschaftskrise ausschlielich 2 negative Szenarien geplant wur-den. In anderen Jahren bietet sich fr das Unternehmen eher ein positives+10% und ein negatives -10% Szenario an.Abbildung 4: Auszug einer Tochtergesellschaft Contingency PlanungAuch um die Abhngigkeit von Rohstoffpreisen und Fremdwhrungskursendarzustellen, wurden verschiedene Szenarien gerechnet und entsprechendeRisikoanalysen erstellt. Ziel hierbei war es insbesondere zu verstehen, welcheBedeutung ein Worst Case htte und sich somit als Unternehmen nach grnd-licher Abwgung gewisse Schwellenwerte zu setzen, ab welchen Kursen oderPreisen reagiert werden muss, um negative Folgen zu vermeiden bzw. zuminimieren. Die zustzliche Szenarienplanung wurde bersichtlich auf max.50 Kostenartengruppen vorgenommen (vgl. Abbildung 5). 9 10. Grundlagen & KonzepteAbbildung 5: Auszug Ampel-Status der ManahmenSensitivitten:Sptestens die Krise hat gezeigt, dass Unternehmen neben extremen Absatz-schwankungen verstrkt auch mit anderen Schwankungsfaktoren konfrontiertwerden, die Auswirkungen auf die Zielerreichung haben. Fr das Beispielun-ternehmen stieg aufgrund der internationalen Ausrichtung nochmals die Be-deutung der Wechselkursschwankungen sowie der Rohstoffpreisentwicklung.Fr beide Faktoren wurden folglich Stresstest-Szenarien bzw. Sensibilittsana-lysen etabliert.Diese untersttzen enorm, dem Unternehmen ein Gefhl fr das vorhande-ne Risiko zu vermitteln, bilden eine Grundlage fr obige Szenarioplanungund helfen somit bei der Entscheidung evtl. Rohstoff- oder Whrungsabsi-cherungen durchzufhren, was dann entsprechend eine der ContingencyManahmen darstellt.Abbildung 6 zeigt ein Whrungsszenario von einer 10% Schwankung.10 11. Moderne Budgetierung PraxisbeispieleAbbildung 6: Sensitivittsanalyse Simulation Whrungsschwankungen von 10%3.3.1 Relative Ziele ergnzend einsetzen: Case 1 HandelIm Bezug auf die Verwendung relativer Ziele sei an dieser Stelle auch aufdas Kapitel 4.2.: Anreizsysteme ausbalancieren verwiesen.Das Beispielunternehmen ist im Handel von Mbeln und Einrichtungenaller Art ttig. Es hat rund 200 Filialen in Europa.Im Unternehmen wurde intensiv diskutiert, wie eine Wettbewerbsorientie-rung zwischen den Filialen sichergestellt werden kann. Bisher hatten dieFilialen ausschlielich absolute Ziele, ein Vergleich zwischen den Filialenwurde nur unsystematisch und unregelmig vorgenommen. Aus diesemGrund wurden relative Vergleiche institutionalisiert und damit die Wett-bewerbsorientierung verstrkt. Dies funktioniert ber ausgewhlte Kenn-zahlen: Neukunden: Anzahl von Neukunden im Vergleich zur Gesamtzahl derKunden im Betrachtungszeitraum.1 Als Neukunden gelten all jene Kun-den, die nicht im Kundenbindungsprogramm (Kundenkarte) erfasstsind oder die im Kundenbindungsprogramm erfasst sind, jedoch in denletzten 3 Jahren keine Einkufe gettigt haben. Deckungsbeitrag pro Kunde: Durchschnittlicher Deckungsbeitrag imBetrachtungszeitraum, wobei der Deckungsbeitrag nicht pro Produktberechnet wird, sondern unterschiedlichen Produktgruppen unterschied-liche Deckungsbeitrge zugeordnet sind.2 Umsatz: Summe des Umsatzes der Filiale im Betrachtungszeitraum imVergleich zum Vorjahreszeitraum.Die relativen Ziele sind nicht die einzigen Ziele der Filialleiter, stellenaber ein Drittel der Gesamtziele dar.Die Ergebnisse aller Filialen werden alle zwei Monate in so genanntenPerformance-Tabellen dargestellt (vgl. Abbildung 7). Die einzelnenZiele flieen mit einer unterschiedlichen Gewichtung in die Gesamttabelleein.________1Als Betrachtungszeitraum dienen immer die zwei Monate, fr die die Performance-Tabelleerstellt wird.2Diese Zuordnung dient der Vereinfachung. Beispielsweise gibt es im Bereich Betten fnfProduktklassen (Einsteiger, Normal, Hochwertig, Luxus, Sonder), denen definierte De-ckungsbeitrge als Prozentanteil vom Verkaufspreis hinterlegt sind. 11 12. Grundlagen & Konzepte NeukundenDB / Kunde UmsatzFiliale xFiliale x Top 25%Top 25% Top 25% Filiale xPL = 68%g = 20%PL = 120% g = 40 %PL = 110%g = 40% Aggregation: PL * gPerformance IndexFiliale xTop 25% PL... Performance Level g... Gewichtung ...Performance Index = 95Abbildung 7: Performance-TabelleFr die Zielerreichung und variable Vergtung der Filialleiter wird einer-seits die absolute Platzierung herangezogen, andererseits die Verbesserungoder Verschlechterung der Platzierung im Vergleich zur letzten Tabelle.3.3.2 Relative Ziele ergnzend einsetzen: Case 2 Best-practice UnternehmenZahlreiche Unternehmen sind mit der klassischen Konzeption vonAnreizsystemen insbesondere in marktnahen Bereichen immer wenigerzufrieden. Die klassische Vorgehensweise besteht darin, auf im Rahmendes Planungsprozesses vereinbarten Zielen in Form von Budgets (fr Ab-stze bzw. Umstze, Marktanteile o..) basierend die sptere Leistungsbe-urteilung und Vergtung wesentlich davon abhngig zu machen, inwieweitdie vereinbarten Ziele verfehlt, erreicht oder gar bererfllt wurden. Durchdie Vereinbarung von Mindesteinkommen und Deckelungen der Gehalts-obergrenzen wird sichergestellt, dass die betroffenen Mitarbeiter wederunter ein bestimmtes Gehaltsniveau sinken, aber auch nicht in betrchtli-cher Hhe ber dem blichen Gehaltsrahmen liegen knnen.12 13. Moderne Budgetierung PraxisbeispieleWie Unternehmen relative Ziele zur Performance-Beurteilung und Verg-tung einsetzen knnen, erlutert das folgende Beispiel: Die Best-Practice-AG hat ein Umsatzwachstum von 5% geplant und am Ende des Planungs-zeitraumes tatschlich einen Umsatzzuwachs von 6% erreicht. Mit einemklassisch gestalteten Bonus-System leistet das Unternehmen deutlich berPlan liegende Tantiemezahlungen. Die Qualitt dieser (Vertriebs-)Leistungist jedoch relativ stark davon abhngig, ob der Markt / die unmittelbarenMitbewerber um 8% wachsen konnten oder aber mit nur 3% Umsatzsteige-rung der Best-Practice-AG den Gewinn von Marktanteilen zugestehenmussten. Dieser relative Vertriebserfolg sollte aber sinnvollerweise nichtunbercksichtigt bleiben und insbesondere auch in der Vergtung Berck-sichtigung finden. Gerade in Krisenzeiten, in denen Absatz und Umsatzrapide und unvorhergesehen negativ von den Planwerten abweichen (kn-nen), sind von Mitarbeitern hohe Anstrengungen zur Sicherung des Fortbe-stands des Unternehmens und zur rechtzeitigen Neupositionierung fr dennchsten Aufschwung von entscheidender Bedeutung und bieten zudem oftdie Chance zur Verbesserung der relativen Wettbewerbsposition. Der Pr-sident des Verwaltungsrates eines Mittelstndlers mit mehr als 1000 Be-schftigten in der Schweiz formuliert die Notwendigkeit zur Weiterent-wicklung der Vergtungssysteme wie folgt: Die nchste konjunkturelleKrise knnen wir als Unternehmen nicht verhindern. Wir knnen jedochdurch effiziente Vergtungssysteme unser Topmanagement besser steuernund entlohnen und damit Leistung und nicht Zufall honorieren. Dies ist einwichtiges Signal an unsere Mitarbeiter, unsere Kunden und die Bevlke-rung in unserer Region (Fehr/Fehr:NZZ, 10.10.2010).Die klassische Vorgehensweise illustriert zunchst die Abbildung 8 (vgl.:Gleich/Hofmann/Leyk, 2006):In der klassischen Beispielsituation vereinbart das Unternehmen, beiErreichung des budgetierten Umsatzes von 5 Mio. einen Bonus von 50T zu zahlen. Dieser Bonus wird nach unten abgesichert durch eine Min-PerformanceWettbewerbIst UnderperformanceOutperformanceBudget 13ZeitAbbildung 8: Grafik zur flexiblen Vergtung 14. Grundlagen & Konzeptedestregelung von z.B. 30 T, die in jedem Fall zu zahlen ist. Eine Ober-grenze fr die Hhe des Bonus wird so gestaltet, dass pro Umsatz berBudget weiter 1% des ber Budget liegenden Mehr-Umsatzes als Bonusausgezahlt wird, maximal jedoch ein Betrag von 80 T als Bonus insge-samt erreicht werden kann.Der tatschlich erreichte Umsatz liegt nun mit 6 Mio. zwar ber demvereinbarten Budget i.H.v. 5 Mio., bleibt aber hinter der relevantenMarktentwicklung zurck. Damit ist relativ zum Markt eineUnderperformance zu konstatieren, die auch entsprechend in derVergtung Bercksichtigung findet bei der Orientierung an relativ (zurMarktentwicklung) formulierten Zielen. Rechnerisch ist dies in einfacherForm so darzustellen, dass der sich nach der klassischen Berechnungergebende Bonus mit der relativen Marktentwicklung multipliziert wrde;zur Veranschaulichung dient das Zahlenbeispiel in Abbildung 9.Abbildung 9: Orientierung der Entlohnung an der Performance der Peer-GroupDer tatschlich ausgezahlte Bonus bercksichtigt bei Verwendung relativerZielvereinbarungen in der Basis die Plan-bererfllung, diese wird durchdie hinter dem Wettbewerb zurckgebliebene Wachstumsdynamik aberwieder relativiert.14 15. Moderne Budgetierung Praxisbeispiele4 Integration4.1Planungsebenen verknpfen: Case Hersteller von Sen- soren und LogistikautomationDas Beispielunternehmen beschftigt ca. 5.000 Mitarbeiter und ist einerder fhrenden Hersteller von Sensoren fr Fabrik-, Logistikautomation undProzessautomation.Mit dem Planungsbrief des Vorstandes wird im Frhjahr der jhrlichePlanungsprozess gestartet. Basis dazu ist die Unternehmensstrategie. Da-raus werden die Rahmenbedingungen und die bergeordneten Ziele fr dieKonzerneinheiten mit Strategieverantwortung (Corporate Solution Center,Division und Central Department) festgelegt. Die Visualisierung undKommunikation erfolgt in Form einer Strategy Map und mit Hilfe vonKPIs. Parallel wird die Organisation aufgerufen, ein Forecast (FCI) fr daslaufende Jahr zu erstellen. Die Ergebnisse der strategischen Planung allerKonzerneinheiten mssen vom Vorstand und Geschftsleitung (Manage-ment Board) freigegeben werden. Im Anschluss wird im Rahmen einesInternational Management Meetings ber die strategischen Manahmeninformiert und Inhalte dazu abgestimmt.Nach der Sommerpause startet die Budgetplanung mit der Umsetzung undQuantifizierung der strategischen Manahmen. Es werden konkrete opera-tive Ziele fr das folgende Jahr geplant. Darin ist ein Forecast (FCII) inte-griert. Alle Konzerneinheiten und Gesellschaften prsentieren die Ergeb-nisse ihrem internen Board-Gremium. Mit der Freigabe durch den Kon-zernaufsichtsrat wird der Schlusspunkt der Jahresplanung (Budgetprozess)gesetzt.Das Herunterbrechen der Ziele und Manahmen auf die Mitarbeiter erfolgtdurch den jhrlichen Performance-Dialog. Jede Fhrungskraft fhrt unab-hngig von der Hierarchie mit ihren Mitarbeitern Gesprche hinsichtlichder Ziele, der Kompetenz, der Entwicklung/Karriere und dem Entgelt. Indiesem Dialog wird die Zielverfolgung der Planungsergebnisse im Unter-nehmen erheblich gestrkt und erhlt fr die Umsetzung die notwendigeDynamik. Mit der Integration der Planungsphasen (Strategie, Budget,Forecast) werden konkurrierende Ziele eliminiert. Bei sich verndertenRahmenbedingungen und Zielen wird mit Hilfe von Boxenstopps zwi-schen Mitarbeiter und Fhrungskraft die Steuerung neu ausgerichtet, d.h.Ziele werden angepasst. 15 16. Grundlagen & KonzepteDer Planungskreislauf in Form einer Zwiebel (siehe Abbildung 10) zeigtden Integrationsansatz der Planungsebenen.Abbildung 10: Planungskreislaufber Manahmen (z.B. Produktportfolio, Technologieportfolio, etc.) wirddie Verbindung zwischen der strategischen und operativen Planung sicher-gestellt. In der strategischen Planung sind Manahmen formuliert, derenWirkung ber KPIs (Key Performance Indicators) gemessen werden. Indieser Phase wird verstrkt mit relativen Zielen (z.B. Strukturkosten in %zum Umsatz) gearbeitet. Somit knnen die Bezugsgren atmen undflexibel auf Wachstumsvernderungen reagieren.Im operativen Budget werden die Manahmen fr das Fiskaljahr quantifi-ziert. Fr Budget und Forecast werden gezielt identische und integriertePlanungsinstrumente verwendet. Dieser Ansatz stellt besondere Anforde-rungen an die IT-gesttzten Planungsinstrumente. Sie mssen neben derQuantifizierung auch die dazugehrigen qualitativen (weichen) Informa-tionen mitfhren. Die Ressourcenbasis (Kostenstellen) und die Mittelver-wendung (Projekte und Manahmen) mssen in den Planungsinstrumentenintegriert sein. Der strategische Teil wird mit der Balanced-Scorecard-Methodik, auf Basis einer einfachen, integrierten Lotus Notes Anwendungmit Workflow-Funktionen dokumentiert und verfolgt.Die Ziele und Ergebnisse der Planung werden in das Standard-Reportingintegriert und regelmig auf Abweichungen analysiert. Daraus werden dienotwendigen Impulse und Gegenmanahmen zur Zielerreichung generiert.16 17. Moderne Budgetierung Praxisbeispiele4.2 Anreizsysteme ausbalancieren: Case Maschinen- undAnlagenbauerIm Bezug auf das Ausbalancieren von Anreizsystemen sei an dieser Stelleauch auf das Kapitel 3.3.1 und 3.3.2.: relative Ziele ergnzend einsetzenverwiesen.Das Beispielunternehmen beschftigt 800 Mitarbeiter. Es ist im Business-to-Business-Bereich als Teilezulieferer fr Maschinen- und Anlagenbauerttig. Das Unternehmen ist im Familienbesitz, wobei jedoch keine Fami-lienmitglieder im Management ttig sind. Die durchschnittliche Betriebs-zugehrigkeit des Managements und der Mitarbeiter ist hoch.Das Unternehmen hat intensiv diskutiert, inwieweit die Mitarbeiter imRahmen einer variablen Vergtung am Unternehmenserfolg beteiligt wer-den. In der Vergangenheit waren die zu erreichenden Ziele ausschlielichan die Budgetziele gekoppelt, was zu Verhandlungen ber die Zielhhegefhrt hat. Folgende Probleme traten auf: Auch wenn beide Seiten schlussendlich meist der Meinung waren, dassdie definierten Ziele sowohl anspruchsvoll als auch erreichbar waren,wurde der Prozess der Zielfindung als sehr aufwendig beschrieben undhat den jhrlichen Planungszeitraum deutlich verlngert. Durch den ausschlielichen Fokus auf Budgetziele wurde die Weiter-entwicklung des Unternehmens, z.B. in Form von mehrjhrigen strate-gischen Projekten, vernachlssigt.Zustzlich gab es viele unterschiedliche Zielsysteme im Unternehmen, waseinen hohen Aufwand fr das Personalwesen bedeutet hat und teilweiseauch zu Missstimmung im Unternehmen fhrte, da sich einige Mitarbeiterim Vergleich mit anderen ungerecht behandelt fhlten. Aus diesen Grn-den fand im Jahr 2007 eine berarbeitung des Zielsystems statt.Beschreibung der Lsung: Der Anteil der variablen Vergtung an der Ge-samtvergtung und die Ausgestaltung dieses Anteils erfolgt je Hierarchie-ebene unterschiedlich. Jeder Mitarbeiter hat drei variable Vergtungsantei-le: Unternehmensanteil Bereichs-/Abteilungsanteil Persnlicher Anteil 17 18. Grundlagen & KonzepteDer Unternehmensanteil basiert auf der Differenz des aktuellen EGTs(Ergebnis der gewhnlichen Geschftsttigkeit: EGT = EBIT + Finanzer-gebnis) zum vorjhrigen EGT. Steigt das EGT im Vergleich zum Vorjahran, werden 30 % der Steigerung auf die Mitarbeiter aufgeteilt. Im Falleeines negativen EGTs erfolgt keine Aufteilung. Der Aufteilungsschlsselumfasst dabei sowohl die Hierarchiestufe, den Beschftigungsumfang, dasGehalt und die Betriebszugehrigkeit. Als grundlegendes Ziel liegt injedem Jahr eine 5%ige EGT-Steigerung zugrunde.Wird diese erreicht, knnen Fhrungskrfte der ersten Hierarchieebene miteinem variablen Anteil von rund 25 % ihres Jahresgehalts rechnen, Fh-rungskrfte der zweiten/dritten Ebene mit 8 bis 12 % und brige Mitarbei-ter mit 3 bis 5 %. Der genaue Anteil ist pro Mitarbeiter unterschiedlich undergibt sich aus dem Aufteilungsschlssel. Ist die EGT-Steigerung geringeroder hher, ndert sich auch der variable Gehaltsanteil. Beispielsweiseerhalten die Fhrungskrfte bei 4 % EGT einen 20%-igen Anteil am Jah-resgehalt, bei 3 % einen 15 %-igen Anteil. Ist das EGT negativ, wird keinvariabler Anteil am Unternehmenserfolg ausgeschttet, die Bereichs-/Abteilungs- und persnlichen Ziele bleiben davon aber unberhrt.Der Bereichs- und Abteilungsanteil basiert auf den im Rahmen der Pla-nung festgelegten Zielen fr die Bereiche; diese werden je Be-reich/Abteilung mit der Geschftsfhrung und den Eigentmern definiert.Dabei kann es sich sowohl um monetre Ziele (z.B. Produktionskosten proTeil) als auch um nicht monetre Ziele (z.B. Ausschuss in der Produktion)handeln. Um das Zielsystem nicht zu komplex zu gestalten, werden maxi-mal 3 Ziele festgelegt, wobei fr die Geschftsfhrung/1. Fhrungsebenekeine persnlichen Ziele festgelegt werden.Der persnliche Anteil setzt sich bei allen Mitarbeitern aus unterschiedli-chen Themen zusammen, die im jhrlichen Mitarbeitergesprch mit ihrenVorgesetzten festgelegt und im Folgejahr evaluiert werden. Inhalte knn-ten die Umsetzung von Projekten (z.B. Einfhrung eines CRM-Systems)oder persnliche Weiterentwicklungsziele sein. Auch hier sind maximal 3Ziele festzulegen. Der bergang zu Bereichszielen ist teilweise flieend,das als Beispiel erwhnte CRM-System knnte auch als Bereichs- oderAbteilungsziel Verwendung finden.18 19. Moderne Budgetierung PraxisbeispieleDas gesamte Zielsystem ist in Tabelle 1 dargestellt.Bereichs-/ Unternehmensziel persnliche ZieleAbteilungsziele (1 Ziel) (maximal 3 Ziele) (maximal 3 Ziele)1. Fhrungsebene /~ 25 % (*)10 %--- Geschftsfhrung2. und 3. Fhrungs- ~ 8 bis 12 % (*)5% 5% ebene brige Mitarbeiter3 bis 5 % (*) 3% (**)(*) Bei einer angenommenen EGT-Steigerung von 5 %.(**) Im Rahmen der Mitarbeitergesprche werden Ziele vereinbart, die jedoch keinen direktenEinfluss auf die variable Vergtung haben.Tabelle 1: ZielsystemDer groe Vorteil des neuen Zielsystems liegt in der ausgewogeneren Ziel-setzung, der strkeren Kopplung des tatschlichen an den bisherigen (undnicht den geplanten) Erfolg des Unternehmens und der Einbindung vonnicht monetren Bereichszielen in die Zielsetzung. Nachteilig ist die hhe-re Komplexitt des Zielsystems, die mehr Aufwand in der Zielfestlegung, -kommunikation und -messung erfordert.5 Wertschpfung Abbilden5.1 Geschftsmodell abbilden: Case EnergieversorgerDas betrachtete Unternehmen ist ein regionaler Energieversorger mit typi-schen Wertschpfungsaktivitten bzw. Geschftsfeldern: Beschaffung,Netz, Vertrieb, (externe) Dienstleistungen und (interne) Shared Services.Das Unternehmen ist als Stammhaus-Konzern organisiert, in dem nebenden Fhrungsbereichen auch operative Funktionen zu finden sind. Nebender Stammhaus-AG gibt es acht weitere Legalgesellschaften.Die Planung (wie auch das Reporting) erfolgten bislang primr entlang derLegalstrukturen. Dabei wurden - unabhngig von der Gre und der zuge-hrigen Wertschpfungsaktivitt - je Gesellschaft eine GuV und eine Bi-lanz geplant. Dies ist unproblematisch, solange die Gesellschaft genau eineWertschpfungsaktivitt reprsentiert. In der GuV der Stammhaus-AG mit19 20. Grundlagen & Konzepteber 75% des Gesamtumsatzes vermischten sich die Effekte verschiedenerAktivitten (insbesondere Beschaffung/Vertrieb und Shared Services).Dadurch wurde eine Abweichungsanalyse auf Basis der Planwerte deutlicherschwert.Im Zuge der Neugestaltung der Planung erfolgte eine primre Ausrichtungnach den Wertschpfungsaktivitten. Im Vordergrund stehen nun die ein-zelnen Funktionen. Dazu wurde insb. die Stammhaus-AG mit Hilfe einesCenter-Konzeptes in verschiedene Teil-Einheiten zerschnitten. Zuknftigplant der Vertrieb im Stammhaus analog zu den Vertriebs-Gesellschaftensein Vertriebsergebnis, whrend Stammhaus-Service-Einheiten ihre Kostenund Auslastung planen. Damit bildet die Planung die Grundlage fr eineunterjhrige Abweichungsanalyse gem dem Geschftsmodell (vgl. Ab-bildung 11).Stammhaus AGKonzernsteuerungShared Services Abrechnungsgesellschaft XY 100%n AG: Strategie n AG: Einkaufn AG: Konzerncontrolling n AG: Finanzbuchhaltung Direktvertriebs-GmbH 100%n .AG: .. n AG: ... Messtechnik und Anlagen (MA) GmbH100% Wrme-Service (WS) GmbH100%Vertrieb & Dienst- NetzBeschaffungleistungen Netzgesellschaft 100%n AG: Center n Netzgesell-n Abrechnungs- Region Sdost GmbH 75 %Beschaffungschaft gesellschaft XYn Vertrieb Berlin n MA GmbH Energieagentur-GmbH 25%n Direktvertriebs-n WS GmbHGmbH Energiedienstleistungs-GmbH 25%n Reg. SO GmbH Bisherige Sichtweise fr Planung und Steuerung Zuknftige Sichtweise fr Planung und SteuerungAbbildung 11: Geschftsmodell-bersichtDer dargestellte Ansatz lsst sich natrlich auch auf andere Branchen undGeschftsmodelle bertragen. So finden sich beispielsweise in der produ-zierenden Industrie hufig (kleinere) Konzerngebilde, wo Produktion,Forschung und Entwicklung sowie Vertrieb als Teile der Stammhaus-Gesellschaft vermengt gem der Legalsicht geplant werden.5.2 Outputfokus forcieren: Best practice aus dem Mittel-standStartimplus der Budgetierung sollte der Output eines Unternehmens oderder verschiedenen Leistungseinheiten sein. Richtigerweise ist der Aus-gangs- und Startpunkt der Planung und Budgetierung der Markt und die20 21. Moderne Budgetierung Praxisbeispieleabsetzbaren Einheiten der Produkte oder Dienstleistungen in der zu be-trachtenden Planungsperiode.Diese Outputorientierung wird allerdings nicht durchgngig im gesamtenBudgetsystem gelebt. Dies hngt sicherlich an den inputorientierten, tradi-tionellen Kostenrechnungssystemen, welche oftmals die Logik der Planungund Budgetierung bestimmen. Dies hat zur Folge, dass in vielen Fllen vorallem in Gemeinkostenbereichen Bereichsressourcen geplant werden, ohneeine direkte Beziehung zum Bereichsoutput herzustellen. Hier hilft eineprozessorientierte Budgetierung auf Basis einer Prozesskostenrechnung.Die Abbildung 12 zeigt die prinzipielle Logik auf. Aus der Planung undBudgetierung auf Grundlage der bewerteten Ressourcen wird einoutputorientierter Ansatz.Abbildung 12: Ablauf und Informationsfluss einer prozessorientierten Budgetierung (vgl. Rieg,R. 2008)Am Beispiel des Controllerbereichs eines mittelstndischen Unternehmenskann die Funktionsweise skizziert werden:Vom Management werden als Leistungen z.B. Kostenstellenberichteabverlangt, der dahinter stehende Prozess Kostenstellenbericht erstellenwird je Kostenstelle einmal monatlich durchgefhrt. In einer Prozesskos-tenrechnung wurde ermittelt, dass je Berichtserstellung 200,-- Prozess-kosten anfallen. Als Prozessgesamtkosten wurden 240 T ermittelt (bei100 Kostenstellen mit je 12 Kostenstellenberichten). Der Prozess wird von1,5 Controllern bearbeitet. 21 22. Grundlagen & KonzepteEine analytische, korrekte und logische Planung der Controllerkapazittenin diesem Unternehmen geht nun nicht von der Controllerkapazitt undderen mutmalichen nderungen auf Grundlage der Geschftsentwick-lung, sondern von der Controllerleistung aus.So erfordern z.B. 10 zustzliche Kostenstellen im Unternehmen (statt 100jetzt 110 Kostenstellen) auch 10 Prozent mehr Controllerressourcen, vo-rausgesetzt die Effizienz wird nicht gesteigert oder andere Effekte wirken.Genau solche Verbesserungsvorgaben knnen auf Grundlage eineroutputbezogenen Betrachtung gemacht werden. So kann beispielsweise diegewnschte Reduzierung der Durchlaufzeiten (z.B. -15% DLZ, Reduzie-rung von Liegezeiten) auch die Prozesskosten und die notwendigen Con-trollerressourcen reduzieren.Eine solche, der Arbeitsplanung hnlichen Vorgehensweise, durchdringtseit Jahren und Jahrzehnten bereits die produzierenden Bereiche. Es gibtwenig Argumente (z.B. nicht unbetrchtlicher Erfassungs- und Pflegeauf-wand), eine solche Logik nicht auch auf die nicht produzierenden Einhei-ten bzw. Gemeinkostenbereiche zu bertragen.6 Organisation abbilden6.1Plne vertikal und horizontal integrierenDas Beispielunternehmen gehrt zu den fhrenden europischen Medien-unternehmen und beschftigt ca. 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.Im Folgenden wird am Beispiel dieses Medienunternehmens die Unter-nehmensplanung mittels kombinierter Eckwert- und Detailplanung erlu-tert (vgl. Kapitel 2.2).Ursache fr die Umstellung des Planungsprozesses bei dem Unternehmenwar, das der Prozess zu lang und zu komplex war. Es gab zu viele Ab-stimmungsschleifen und es wurde zu detailliert geplant, weshalb der Pla-nungs- und Analysezeitraum auch 6 Monate betrug. Des Weiteren berck-sichtigte der Planungsprozess keine strategischen Fragestellungen undKapitalmarkterwartungen. Aufgrund steigender, externer (Informationenfr den Kapitalmarkt und Investoren) und interner Anforderungen (Ziel-vereinbarung auf allen Ebenen) an die Planung sah das UnternehmenHandlungsbedarf.Der Gesamtplanungsprozess wurde von 6 Monaten auf 6 bis 8 Wochenverkrzt. Dies war neben Manahmen wie einer verbesserten IT-22 23. Moderne Budgetierung PraxisbeispieleUntersttzung und der Reduktion von Liegezeiten vor allem durch dieAufteilung des Planungsprozesses in 2 Phasen mglich:Eckwertplanung (top-down in 2 Wochen) undDetailplanung (bottom-up in 4 bis 6 Wochen).Die beiden Teile der Planung und ihr Zusammenhang sind in Abbildung 13dargestellt.Abbildung 13: Vergleich Eckwert- und DetailplanungWie aus der Abbildung ersichtlich, wird in der Eckwertplanung nur grob indrei Rubriken geplant: Vertriebserlse werden objektindividuell geplant, d. h. Preise und Men-gen (Auflage * Erscheinungstage) nach Preisgebieten, Regionen oderVertriebskanlen. Vertriebssysteme untersttzen die Planung durch Re-ferenzwerte aus dem Vorjahr, der Mittelfristplanung und dem Forecast. Werbeerlse werden ebenfalls objektspezifisch nach Branchen, Regio-nen oder Rubriken geplant. Die Planung erfolgt auf Basis der Mengen-und Preisentwicklungen (nach Seitenanzahl, Farbqualitt etc.). Analogzu den Vertriebserlsen werden ebenfalls Referenzwerte aus den Ver-triebssystemen bereitgestellt. Bei den Kosten fallen folgende Blcke an: o Herstell- und Versandkosten, deren Planung auf Basis der Entwick- lung von Preisen und Mengen abgeschtzt wird.23 24. Grundlagen & Konzepte o Sonstige Einzelkosten, die durch manuelle Anpassungen auf Basis von Vorschlags- und Referenzwerten entstehen. o Gemeinkosten, die unter Beachtung bestimmter Prmissen (z.B. x % Steigerung/Senkung gegenber dem Vorjahr) hochgerechnet wer- den.Die Eckwertplanung erfolgt top-down, die Ergebnisse werden gegen dieKapitalmarkt- und Vorstandserwartungen gespiegelt. Kommt es hier nichtzu einer bereinstimmung, wird die Planung berarbeitet.Die in der Abbildung ebenfalls dargestellte Detailplanung erfolgt bottom-up, nachdem die Vorgaben (also die Eckwertplanung) fixiert wurden. Inder Detailplanung erfolgt die Ausplanung der Vorgaben auf einem deutlichhheren Detaillierungsniveau, um als unterjhrige Steuerungsgrundlage frdie verschiedenen Produkte und Geschftsfelder dienen zu knnen.7 Absichten klarmachen und kommunizierenAbsichten klarmachen und Mitarbeiter einbinden:Das Beispielunternehmen stellt hochwertige, design-orientierte Badkonzepteund umweltfreundliche Sanitrtechnologien her und vertreibt diese weltweit.Der Bad- und Sanitrspezialist beschftigt mehr als 3.100 Mitarbeiter.Sowohl beim strategischen Plan als auch beim Budget werden bei dem Bei-spielunternehmen alle relevanten Mitarbeiter und Fhrungskrfte frhzeitigeingebunden (vgl. Abbildung 14). Selbst nach Erstellung der entsprechendenPlne mssen die darin enthaltenen Zielrichtungen und Manahmen entspre-chend kommuniziert werden.Abbildung 14: Mitarbeiter bei der Planung und Zielfestlegung24 25. Moderne Budgetierung PraxisbeispieleDer Business Plan, definiert die strategischen Storichtungen und wird in alleUnternehmensbereiche und Tochtergesellschaften kaskadiert. Alle Bereicheleiten aus den strategischen Unternehmenszielen ihre Bereichsziele ab undlegen eine so genannte Roadmap, den Manahmenplan fr die Implementie-rung der Strategie, fest. Quantitative Ziele und Roadmap bilden dann die Basisfr die jhrliche Budgetplanung in jedem Bereich. Nationale und internationa-le Fhrungskrfte sowie Fachspezialisten werden aktiv jedes Jahr im Rahmeneines Business Plan Klausur Workshops in die Zielfestlegung und Strategie-entwicklung eingebunden. Dabei wird neben einem Fhrungskrftestammauch verstrkt auf eine rollierende Teilnahme von Nachwuchskrften gesetzt.Inhalte des Workshops sind beispielsweise Analyse der Markt- und Kunden-struktur, Visionen, Positionierung bei Vertriebs-, Logistik-, Produktions- undVerwaltungsprozessen.In den Tochtergesellschaften werden eigene Business Plne, abgeleitet ausdem Business Plan der Gruppe, erstelltMitarbeiter kommunizieren: Business Plan Info KaskadeJhrlich finden ber alle Bereiche des Beispielunternehmens so genannteBusiness Plan Info Kaskaden statt. Dort sind alle Bereichsleiter angehalten,neben den Gesamtzielen des Unternehmens (Umsatz, Kosten, EBIT, Investiti-onen etc.) auch die relevanten Business Plan Ziele sowie operativen Zieleihres Bereichs an die Mitarbeiter zu kommunizieren und diese zu erklren!Das Beispielunternehmen ist hierbei zu allen seinen Mitarbeitern sehr offen(auch mit Unternehmenskennzahlen und Ergebnissen).Durch diese offene Kommunikation und Einbindung werden die Ziele besserverstanden und es wird eine hohe Identifikation geschaffen.8 Zusammenfassung und AusblickDie in diesem Artikel dargestellten Praxisbeispiele haben gezeigt, wie diePrinzipien der Modernen Budgetierung praktisch umgesetzt werden kn-nen. In der nchsten Zeit wird noch ein Controller Statement verfasst, dasalle Inhalte zusammenfasst. Des Weiteren wird es noch vier Arbeitspapieregeben. Es wird ein Papier zu allen Prinzipien der Modernen Budgetierungquasi als Grundlagenpapier verfasst. Auerdem wird zu den drei Gestal-tungsempfehlungen der Modernen Budgetierung je eine Verffentlichungerscheinen. Des Weiteren ist ein white paper der Arbeitsgruppe IT in Ar-beit, welches ebenfalls in Krze erscheinen wird.25 26. Grundlagen & Konzepte9Literatur zur Modernen BudgetierungGnlen/Gleich/Oehler/Rieg, Auf dem Weg zur Modernen Budgetierung,Controller Magazin, September 2008.Gleich/Hofmann/Leyk: Planungs- und Budgetierungsinstrumente, Freiburg2006Gleich/Schentler/Sindl, Moderne Budgetierung: Praktische Erfahrungen imkleineren Mittelstand, in: Controller Magazin, 3/2010, S. 89-92.Facharbeitskreis Moderne Budgetierung, White Paper Moderne Budgetie-rung, prsentiert am Controller Congress, 11./12. Mai 2009, abrufbar unterwww.controllerverein.deICV-Facharbeitskreis Moderne Budgetierung (Hrsg.), Moderne Budgetie-rung, Controlling-Berater Band 3, 2009.Oehler/Schentler, Moderne Budgetierung und IT, in: IT-Mittelstand, H. 9,2009.Rieg, R., Planung und Budgetierung. Was wirklich funktioniert, Wiesbaden2008Rieg/Gleich/Schentler, Der Kern der Planung, in: CFO aktuell Zeitschrift frFinance & Controlling, Jg. 3, H. 6, 2009.Rieg/Gleich/Schentler, Moderne Budgetierung ein Ansatz zur (teilweisen)berwindung der Praxislcke in der Budgetierung, in: Pfaff, Jahrbuch Fi-nanz- und Rechnungswesen, 2010.Schentler/Rieg/Gleich, Budgetierung im Spannungsfeld zwischen Koordinati-on und Motivation, in: Controlling, Heft 1, 2010.Tschandl/Gleich/Schentler, Hilfe fr den Zahlmeister, in CFO World, S. 18-19.26 27. Moderne Budgetierung PraxisbeispieleMitglieder des FacharbeitskreisesModerne Budgetierung:Norbert Althaus (GKN Driveline)Florian Baier (Axel Springer)Heidi Beyer (Axel Springer)Uwe Becking (Agentur fr Arbeit)Alfred Biel (Internationaler Controller Verein eV)Petra Bohn (Purena GmbH)Bernhard Bcker (Suhrkamp Verlag)Elmar Dworski (Deloitte)Prof. Dr. Christoph Eisl (FH Obersterreich)Stephan Elster (Cognos)Stefan Erlenbach (EnBW)Patricia Frey (Hansgrohe)Gunter Fauth (Telekom)Siegfried Gnlen (Hansgrohe)Prof. Dr. Ronald Gleich (EBS Universitt fr Wirtschaft und Recht i.Gr.)Matthias Handrich (EBS Universitt fr Wirtschaft und Recht i.Gr.)Markus Happe (Benteler)Klaus Harm (FH Obersterreich)Lars Hartje (Dematic Accounting Services)Stefan Hirsch (Odewald & Compagnie)Prof. Dr. Hans-Ulrich Holst (Fachhochschule Osnabrck)Axel Israel (rent a controller)Christian Janen (Mhlhoff Umformtechnik)Michael Kappes (Horvth & Partners)Matthias Koch (Proctor & Gamble)Bernd Koschitzki (CSS)Udo Kraus (Hansgrohe)Claudia Maron (Datev)Dr. Martin Ludwig Mayr (ConRoom)Alexandra Meidl (ConRoom)Dr. Uwe Michel (Horvth & Partners)Andreas Nebe (Deutsche Telekom)Dr. Karsten Oehler (Cognos)Peter Pfeiffer (GKN Driveline)Gunter Piotrowski (Axel Springer)Prof. Dr. Robert Rieg (Hochschule Aalen)Lars Riemer (Horvth & Partners)Dr. Peter Schentler (Horvth & Partners)Christian Schmahl (Deutsche Telekom) 27 28. Grundlagen & KonzepteThomas Schulze (SAP)Dr. Matthias Schmitt (matthias schmidt - Unternehmensberatung)Jrgen Schnbel (HID Global)Steffen Sindl (Sindl Controllingsysteme)Markus Steiner (Detecon)Gregoris Theisen (HID Global)Prof. Dr. Martin Tschandl (FH Joanneum)Mathias Walter (Deutsche Telekom)Dr. Matthias Wei (Klner Verkehrs-Betriebe)Andreas Wernet (SICK)Helmut Willmann (SICK)28