moderne budgetierung - serviceware se · pdf file die budgetierung ist damit als ein wichtiger...

Moderne Budgetierung Lohnt sich der Aufwand? Whitepaper von Harald Matzke

Seite 2

Inhaltsverzeichnis

1 Moderne Budgetierung ........................................................................ 3

1.1 Kritik an der klassischen Budgetierung ............................................................................. 3

1.2 Geht es ohne Budgetierung ............................................................................................... 3

1.3 Gestaltung der Budgetierung ............................................................................................ 4

1.3.1 Einfachheit ............................................................................................................................................. 4

1.3.2 Flexibilität .............................................................................................................................................. 6

1.3.3 Integration ........................................................................................................................................... 10

1.4 Fundamente der Budgetierung ....................................................................................... 13

1.5 Die Umsetzung ................................................................................................................. 14

1.5.1 Umsetzung mit Serviceware Performance ......................................................................................... 14

2 Über den Autor ................................................................................... 15

Seite 3

1 Moderne Budgetierung

1.1 Kritik an der klassischen Budgetierung

Jedes Jahr zum gleichen Zeitpunkt geht ein Aufstöhnen durch die Organisation. Die Erstellung des Jahresplans

und des Budgets für das nächste Jahr (im weiteren Verlauf Budgetierung genannt) stehen an. Für die

Führungskräfte in allen Bereichen der Organisation bedeutet dies eine zusätzliche Belastung zum operativen

Geschäft, eine Zeit des Erkämpfens von finanziellen Mitteln für das nächste Jahr und wichtige Weichenstellungen

für die eigene Zukunft und die Zukunft der Mitarbeiter.

Die Kritik an der klassischen Budgetierung konzentriert sich auf folgende Punkte:

 Es dauert zu lange

 Es sind zu viele Personen und sonstige Ressourcen involviert

 Die Budgets sind zu starr

 Es gibt zu viele isolierte Einzelprozesse; Abhängigkeiten zwischen Teilplänen werden nicht ausreichend

berücksichtigt

In der Gesamtbewertung empfinden viele Beteiligte, bis hin zum Topmanagement, dass der Aufwand das

Ergebnis nicht rechtfertigt.

Erschwerend kommen externe, unvorhersehbare Ereignisse hinzu, die die mit viel Aufwand erstellte Planung mit

einem Schlag zur Makulatur machen. Hierzu zählen globale Ereignisse wie die Pleite von Lehman Brothers, die

Anschläge auf das World Trade Center in New York oder die Eurokrise, aber auch lokal wirkende Ereignisse, wie

Naturkatastrophen (Hurrikans, Flutwellen o.ä.), die die Wirtschaft ganzer Regionen zum Erliegen bringen.

1.2 Geht es ohne Budgetierung

Die jährliche Phase der Planung ist eine Phase, in der alle Beteiligten die Zukunft des Unternehmens auf

strategischer und operativer Ebene gestalten. Der daraus resultierende Plan gibt nicht nur ein Bild der Zukunft,

sondern setzt auch den Rahmen, um im nächsten Jahr unterjährig abschätzen zu können, wie weit man von der

Zielerreichung entfernt ist. Die Budgetierung ist damit als ein wichtiger Pfeiler in der Unternehmenssteuerung für

Organisationen aller Art aus meiner Sicht unverzichtbar.

Da die Kritikpunkte nicht neu sind, hat es bereits in der Vergangenheit verschiedenste Ansätze wie Beyond

Budgeting Anfang des Jahrtausends gegeben. Zumindest in unserem Wirtschaftsraum haben diese Ansätze sich

nicht durchsetzen können.

Dieses Thema wurde vom Internationalen Controller Verein vor einigen Jahren aufgenommen. Eine Gruppe von

Praktikern aus Unternehmen und Beratungsgesellschaften sowie Wirtschaftswissenschaftler renommierter

Institute haben gemeinsam unter dem Begriff „Moderne Budgetierung“ ein Konzept entwickelt. Dieses Konzept

definiert einen Gestaltungsrahmen und grundlegende Prinzipien, die individuell für jedes Unternehmen, sein

Geschäftsmodell und seine Steuerungsanforderungen angepasst werden müssen.

Die grundlegende Überarbeitung des Budgetierungsprozesses muss zum Ziel haben, den Nutzen für das

Unternehmen und die beteiligten Personen wieder in den Vordergrund zu stellen und damit die Akzeptanz und

die Unterstützung der Beteiligten sicherzustellen.

Seite 4

Dieses Dokument soll die wichtigsten Konzepte erläutern, insbesondere vor dem Hintergrund einer Umsetzung

des Budgetierungsprozesses mit Unterstützung eines IT-Systems.

Das Konzept der Modernen Budgetierung teilt sich im Wesentlichen auf zwei Bereiche auf. Auf der einen Seite

gibt es drei wichtige Gestaltungsprinzipien, die ich erläutern und mit praktischen Beispielen hinterlegen werde.

Auf der anderen Seite gibt es Fundamente, die für den Gesamtrahmen der Budgetierung relevant sind.

1.3 Gestaltung der Budgetierung

1.3.1 Einfachheit

Die größte Herausforderung für bereits etablierte Budgetierungsprozesse liegt in der Umsetzung einer

Vereinfachung von bestehenden Prozessen und Strukturen. Einfache Prozesse und Strukturen sind besser

nachvollziehbar und führen zu einer besseren Akzeptanz.

Die Dynamik in den Geschäftsprozessen, dem Marktumfeld und auch den innerbetrieblichen Strukturen führt

dazu, dass sich die Anforderungen an die Budgetierung fast jährlich verändern. Einfache Strukturen und

Prozesse sind viel leichter und schneller an diese Änderungen anpassbar.

Die Detaillierung der Planung vereinfachen

Den richtigen Detaillierungsgrad in einer Planung zu finden, ist eine der größten Herausforderungen. Die

Praxiserfahrung zeigt, dass sowohl ein zu hoher Detailgrad als auch ein zu niedriger Detailgrad zu einem

qualitativ schlechten und damit wenig akzeptierten Planungsergebnis führen. Wenn man beispielsweise in der

Kostenstellenplanung feststellt, dass 20% der Kostenstellen und Kostenarten 80% der tatsächlichen Kosten

ausmachen, dann liegt es nahe, auf eine Scheingenauigkeit zu verzichten und bestehende Zöpfe abzuschneiden.

Dabei muss berücksichtigt werden, dass dies in verschiedenen Funktionen und Geschäftsbereichen

unterschiedlich sein kann.

Fassen Sie Kostenstellen und Kostenarten, wo möglich, zu Gruppen zusammen. Fokussieren Sie sich auf die

monetären und nicht-monetären Kenngrößen, die zentrale Elemente des Geschäftsmodells sind und

hinterfragen Sie alle anderen Kennzahlen nach ihrem Nutzen für die Steuerung des Unternehmens.

Differenzieren Sie, welche Bereiche wie geplant werden. Das Dienstleistungsunternehmen wird seinen Fokus auf

Personal und Vertrieb legen und den Materialeinsatz eher vernachlässigen. Der Handel wird sich auf Einkauf,

Verkauf, Marge und die Logistik konzentrieren und in der Produktion werden Fertigung, Working Capital und der

Vertrieb im Vordergrund stehen. Wenn mehrere Geschäftsmodelle in einem Unternehmen zum Tragen kommen,

sollte man eine gemeinsame Struktur definieren, die aber dann bereichsindividuell verfeinert werden kann.

Ein modernes Planungssystem wie Serviceware Performance kann diese Anforderung problemlos umsetzen. Die

Umsetzung einer solchen Vorgehensweise in Excel oder in einem ERP-System sind dagegen unmöglich oder nur

mit einem erheblichen Aufwand in der Konsolidierung und der Analyse der Ergebnisse.

Budgetierungsprozess vereinfachen

Budgetierungsprozesse sind sehr häufig gewachsene Strukturen, die immer wieder angepasst, immer wieder in

Frage gestellt, aber selten grundsätzlich hinterfragt und überarbeitet werden. Die Vereinfachung des

Seite 5

Budgetierungsprozesses und seine Transparenz sind ein wesentlicher Faktor für die Akzeptanz durch die

Planungsbeteiligten.

Unternehmen, die die Strategieentwicklung mit der Budgetierung koppeln, sollten sich intensive Gedanken über

eine Trennung machen. Die Strategieentwicklung soll den Rahmen für die Budgetierung vorgeben, ohne jedoch

das Endergebnis schon vorwegzunehmen. Es soll vielmehr die Prämissen für die Budgetplanung vorgeben. Dies

vereinfacht den Budgetierungsprozess, weil strategische, möglicherweise auch konfliktträchtige Diskussionen im

Budgetprozess vermieden werden.

Der Budgetierungsprozess muss für alle Beteiligten transparent sein. Dokumentieren Sie ihn bildlich,

beschreiben Sie ihn kurz und präzise und legen Sie einen für alle Beteiligten verbindlichen Fahrplan fest. Ich weiß

sehr wohl, dass in der Praxis die Mitglieder des Topmanagements die ersten sind, die den von Ihnen

genehmigten Fahrplan über den Haufen werfen. Das ist von den Gestaltungsverantwortlichen nicht zu

verhindern und es mag Fälle geben, in denen die Unternehmenssituation dies auch erfordert. Wichtig ist aber im

Vorfeld auf der Managementseite klarzumachen, welche Auswirkungen solche Veränderungen haben und wie

störend sie