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  • Moderne Budgetierung Lohnt sich der Aufwand? Whitepaper von Harald Matzke

  • Seite 2

    Inhaltsverzeichnis

    1 Moderne Budgetierung ........................................................................ 3

    1.1 Kritik an der klassischen Budgetierung ............................................................................. 3

    1.2 Geht es ohne Budgetierung ............................................................................................... 3

    1.3 Gestaltung der Budgetierung ............................................................................................ 4

    1.3.1 Einfachheit ............................................................................................................................................. 4

    1.3.2 Flexibilität .............................................................................................................................................. 6

    1.3.3 Integration ........................................................................................................................................... 10

    1.4 Fundamente der Budgetierung ....................................................................................... 13

    1.5 Die Umsetzung ................................................................................................................. 14

    1.5.1 Umsetzung mit Serviceware Performance ......................................................................................... 14

    2 Über den Autor ................................................................................... 15

  • Seite 3

    1 Moderne Budgetierung

    1.1 Kritik an der klassischen Budgetierung

    Jedes Jahr zum gleichen Zeitpunkt geht ein Aufstöhnen durch die Organisation. Die Erstellung des Jahresplans

    und des Budgets für das nächste Jahr (im weiteren Verlauf Budgetierung genannt) stehen an. Für die

    Führungskräfte in allen Bereichen der Organisation bedeutet dies eine zusätzliche Belastung zum operativen

    Geschäft, eine Zeit des Erkämpfens von finanziellen Mitteln für das nächste Jahr und wichtige Weichenstellungen

    für die eigene Zukunft und die Zukunft der Mitarbeiter.

    Die Kritik an der klassischen Budgetierung konzentriert sich auf folgende Punkte:

     Es dauert zu lange

     Es sind zu viele Personen und sonstige Ressourcen involviert

     Die Budgets sind zu starr

     Es gibt zu viele isolierte Einzelprozesse; Abhängigkeiten zwischen Teilplänen werden nicht ausreichend

    berücksichtigt

    In der Gesamtbewertung empfinden viele Beteiligte, bis hin zum Topmanagement, dass der Aufwand das

    Ergebnis nicht rechtfertigt.

    Erschwerend kommen externe, unvorhersehbare Ereignisse hinzu, die die mit viel Aufwand erstellte Planung mit

    einem Schlag zur Makulatur machen. Hierzu zählen globale Ereignisse wie die Pleite von Lehman Brothers, die

    Anschläge auf das World Trade Center in New York oder die Eurokrise, aber auch lokal wirkende Ereignisse, wie

    Naturkatastrophen (Hurrikans, Flutwellen o.ä.), die die Wirtschaft ganzer Regionen zum Erliegen bringen.

    1.2 Geht es ohne Budgetierung

    Die jährliche Phase der Planung ist eine Phase, in der alle Beteiligten die Zukunft des Unternehmens auf

    strategischer und operativer Ebene gestalten. Der daraus resultierende Plan gibt nicht nur ein Bild der Zukunft,

    sondern setzt auch den Rahmen, um im nächsten Jahr unterjährig abschätzen zu können, wie weit man von der

    Zielerreichung entfernt ist. Die Budgetierung ist damit als ein wichtiger Pfeiler in der Unternehmenssteuerung für

    Organisationen aller Art aus meiner Sicht unverzichtbar.

    Da die Kritikpunkte nicht neu sind, hat es bereits in der Vergangenheit verschiedenste Ansätze wie Beyond

    Budgeting Anfang des Jahrtausends gegeben. Zumindest in unserem Wirtschaftsraum haben diese Ansätze sich

    nicht durchsetzen können.

    Dieses Thema wurde vom Internationalen Controller Verein vor einigen Jahren aufgenommen. Eine Gruppe von

    Praktikern aus Unternehmen und Beratungsgesellschaften sowie Wirtschaftswissenschaftler renommierter

    Institute haben gemeinsam unter dem Begriff „Moderne Budgetierung“ ein Konzept entwickelt. Dieses Konzept

    definiert einen Gestaltungsrahmen und grundlegende Prinzipien, die individuell für jedes Unternehmen, sein

    Geschäftsmodell und seine Steuerungsanforderungen angepasst werden müssen.

    Die grundlegende Überarbeitung des Budgetierungsprozesses muss zum Ziel haben, den Nutzen für das

    Unternehmen und die beteiligten Personen wieder in den Vordergrund zu stellen und damit die Akzeptanz und

    die Unterstützung der Beteiligten sicherzustellen.

  • Seite 4

    Dieses Dokument soll die wichtigsten Konzepte erläutern, insbesondere vor dem Hintergrund einer Umsetzung

    des Budgetierungsprozesses mit Unterstützung eines IT-Systems.

    Das Konzept der Modernen Budgetierung teilt sich im Wesentlichen auf zwei Bereiche auf. Auf der einen Seite

    gibt es drei wichtige Gestaltungsprinzipien, die ich erläutern und mit praktischen Beispielen hinterlegen werde.

    Auf der anderen Seite gibt es Fundamente, die für den Gesamtrahmen der Budgetierung relevant sind.

    1.3 Gestaltung der Budgetierung

    1.3.1 Einfachheit

    Die größte Herausforderung für bereits etablierte Budgetierungsprozesse liegt in der Umsetzung einer

    Vereinfachung von bestehenden Prozessen und Strukturen. Einfache Prozesse und Strukturen sind besser

    nachvollziehbar und führen zu einer besseren Akzeptanz.

    Die Dynamik in den Geschäftsprozessen, dem Marktumfeld und auch den innerbetrieblichen Strukturen führt

    dazu, dass sich die Anforderungen an die Budgetierung fast jährlich verändern. Einfache Strukturen und

    Prozesse sind viel leichter und schneller an diese Änderungen anpassbar.

    Die Detaillierung der Planung vereinfachen

    Den richtigen Detaillierungsgrad in einer Planung zu finden, ist eine der größten Herausforderungen. Die

    Praxiserfahrung zeigt, dass sowohl ein zu hoher Detailgrad als auch ein zu niedriger Detailgrad zu einem

    qualitativ schlechten und damit wenig akzeptierten Planungsergebnis führen. Wenn man beispielsweise in der

    Kostenstellenplanung feststellt, dass 20% der Kostenstellen und Kostenarten 80% der tatsächlichen Kosten

    ausmachen, dann liegt es nahe, auf eine Scheingenauigkeit zu verzichten und bestehende Zöpfe abzuschneiden.

    Dabei muss berücksichtigt werden, dass dies in verschiedenen Funktionen und Geschäftsbereichen

    unterschiedlich sein kann.

    Fassen Sie Kostenstellen und Kostenarten, wo möglich, zu Gruppen zusammen. Fokussieren Sie sich auf die

    monetären und nicht-monetären Kenngrößen, die zentrale Elemente des Geschäftsmodells sind und

    hinterfragen Sie alle anderen Kennzahlen nach ihrem Nutzen für die Steuerung des Unternehmens.

    Differenzieren Sie, welche Bereiche wie geplant werden. Das Dienstleistungsunternehmen wird seinen Fokus auf

    Personal und Vertrieb legen und den Materialeinsatz eher vernachlässigen. Der Handel wird sich auf Einkauf,

    Verkauf, Marge und die Logistik konzentrieren und in der Produktion werden Fertigung, Working Capital und der

    Vertrieb im Vordergrund stehen. Wenn mehrere Geschäftsmodelle in einem Unternehmen zum Tragen kommen,

    sollte man eine gemeinsame Struktur definieren, die aber dann bereichsindividuell verfeinert werden kann.

    Ein modernes Planungssystem wie Serviceware Performance kann diese Anforderung problemlos umsetzen. Die

    Umsetzung einer solchen Vorgehensweise in Excel oder in einem ERP-System sind dagegen unmöglich oder nur

    mit einem erheblichen Aufwand in der Konsolidierung und der Analyse der Ergebnisse.

    Budgetierungsprozess vereinfachen

    Budgetierungsprozesse sind sehr häufig gewachsene Strukturen, die immer wieder angepasst, immer wieder in

    Frage gestellt, aber selten grundsätzlich hinterfragt und überarbeitet werden. Die Vereinfachung des

  • Seite 5

    Budgetierungsprozesses und seine Transparenz sind ein wesentlicher Faktor für die Akzeptanz durch die

    Planungsbeteiligten.

    Unternehmen, die die Strategieentwicklung mit der Budgetierung koppeln, sollten sich intensive Gedanken über

    eine Trennung machen. Die Strategieentwicklung soll den Rahmen für die Budgetierung vorgeben, ohne jedoch

    das Endergebnis schon vorwegzunehmen. Es soll vielmehr die Prämissen für die Budgetplanung vorgeben. Dies

    vereinfacht den Budgetierungsprozess, weil strategische, möglicherweise auch konfliktträchtige Diskussionen im

    Budgetprozess vermieden werden.

    Der Budgetierungsprozess muss für alle Beteiligten transparent sein. Dokumentieren Sie ihn bildlich,

    beschreiben Sie ihn kurz und präzise und legen Sie einen für alle Beteiligten verbindlichen Fahrplan fest. Ich weiß

    sehr wohl, dass in der Praxis die Mitglieder des Topmanagements die ersten sind, die den von Ihnen

    genehmigten Fahrplan über den Haufen werfen. Das ist von den Gestaltungsverantwortlichen nicht zu

    verhindern und es mag Fälle geben, in denen die Unternehmenssituation dies auch erfordert. Wichtig ist aber im

    Vorfeld auf der Managementseite klarzumachen, welche Auswirkungen solche Veränderungen haben und wie

    störend sie