moderne budgetierung praxisbeispiele

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  • 1. Moderne Budgetierung: PraxisbeispieleModerne Budgetierung: Praxisbeispielen 12 Beispiele aus unterschiedlichen Unternehmen zeigen, wie die Moderne Budgetierung in der Praxis ausgeprgt ist.n Diese Praxisbeispiele knnen als Basis oder Referenz fr die Gestal- tung der Budgetierung im eigenen Unternehmen herangezogen werden.n Wichtig ist dabei, die Beispiele an die spezifischen Gegebenheiten des anwendenden Unternehmens anzupassen.n Dieses Dokument ergnzt die bisherigen Verffentlichungen und Vortrge zur Modernen Budgetierung um ausgewhlte Praxis- beispiele.Inhalt Seite1 Die Moderne Budgetierung ............................................ 31.1 Die Entwicklung der Modernen Budgetierung .................. 31.2 Die Prinzipien im berblick ............................................. 42 Einfachheit .................................................................... 52.1 Detaillierung verringern: Case Minerallkonzern .............. 52.2 Aufbau und Ablauf der Budgetierung vereinfachen: Case Medienkonzern ....................................................... 63 Flexibilitt ...................................................................... 83.1 Forecasting kontinuierlich durchfhren: Case Handel ....... 83.2 Szenarien und Sensitivitten bercksichtigen: Case Bad- und Sanitrspezialist ...................................... 93.2.1 Szenarien ........................................................................ 93.2.2 Sensitivitten .................................................................. 113.3 Relative Ziele ergnzend einsetzen .................................. 123.3.1 Case 1 Handel ................................................................. 123.3.2 Case 2 Best-practice Unternehmen ................................. 134 Integration ..................................................................... 164.1 Planungsebenen verknpfen: Case Hersteller von Sensoren und Logistikautomation ................................................... 164.2 Anreizsysteme ausbalancieren: Case Maschinen- und Anlagenbauer .................................................................. 185 Wertschpfung abbilden ................................................ 205.1 Geschftsmodell abbilden: Case Energieversorger ............ 205.2 Outputfokus forcieren: Best practice aus dem Mittelstand 21 1
  • 2. Grundlagen & Konzepte6 Organisation abbilden: Plne vertikal und horizontal integrieren ..................................................................... 237 Absichten klarmachen und kommunizieren .................... 257.1 Absichten klarmachen und Mitarbeiter einbinden ............ 257.2 Mitarbeiter kommunizieren: Business Plan Info Kaskade .. 268 Zusammenfassung und Ausblick .................................... 279 Mitglieder des Facharbeitskreises Moderne Budgetierung ............................................... 2710 Literaturhinweise ........................................................... 29n Die AutorenProf. Dr. Ronald Gleich, Head of Department Innovation Managementand Entrepreneurship der EBS Universitt fr Wirtschaft und Rechti.Gr., Executive Director Strascheg Institute for Innovation and Entre-preneurship sowie Geschftsfhrer der EBS Executive Education GmbHMatthias Handrich, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Strascheg Insti-tute for Innovation and Entrepreneurship der EBS Universitt frWirtschaft und Recht i.Gr.Prof. Dr. Hans-Ulrich Holst, Professor fr Financial Controlling,Management und Rechnungswesen, Hochschule Osnabrck Universityof Applied SciencesMichael Kappes, Senior Project Manager im Competence CenterControlling und Finanzen bei Horvth & Partners.Udo Kraus, Leiter Corporate Controlling & Accouting, Hansgrohe AGDr. Uwe Michel, Senior Partner und Leiter des Competence CentersControlling und Finanzen bei Horvth & Partners.Dr. Peter Schentler, Managing Consultant im Competence CenterControlling und Finanzen bei Horvth & Partners.Helmut Willmann, Manager Controller-Services/Business-Processes,SICK AG2
  • 3. Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele1 Die Moderne Budgetierung1.1 Die Entwicklung der Modernen BudgetierungDie anhaltende Diskussion um Planung und Budgetierung hat derInternationale Controller Verein (ICV) in Zusammenarbeit mit der EBSBusiness School (EBS) sowie Praxisvertretern, Beratern und weiterenWissenschaftlern zum Anlass genommen, einen Facharbeitskreis zumThema zu grnden und ein wissenschaftlich fundiertes und praxis-taugliches Konzept zu entwickeln: die Moderne Budgetierung.Um von vornherein viele Aspekte, Ideen und Sichtweisen einzubringen,wurden bereits bei der Entwicklung die wesentlichen, betroffenenPersonengruppen einbezogen: Zuknftige Anwender aus Unternehmensowie Berater und Wissenschaftler. Damit konnten Erfahrungen undAnforderungen aus vielen Branchen und Unternehmensgren berck-sichtigt werden.Neben einer Benchmarking-Studie mit 35 befragten Unternehmen undder Bercksichtigung des Inputs der Facharbeitskreismitglieder wurdenim Rahmen der Entwicklung des Konzeptes auch bestehende Konzepteanalysiert und empirische Erkenntnisse zur Ausgestaltung der Budgetie-rung ausgewertet. Eine bersicht ber die Verffentlichungen derArbeits- und Endergebnisse ist in Abb. 1 dargestellt. Publikationen Vortrge (Controlling-Berater, Controller White Paper I Magazin, CFO Aktuell, CFO (Congress der Controller, ICV- Veranstaltungen, externe World, Controlling, Beitrge in Veranstaltungen) Sammelbnden) White Paper II - Arbeitspapiere zu White Paper III - IT Praxisbeispiele den Dimensionen (Verffentlichung 2011 im (derzeit in Fertigstellung) (derzeit in Fertigstellung) Controller Magazin) Controller Statement (in Vorbereitung)Abb. 1 : Verffentlichung der Modernen Budgetierung 3
  • 4. Grundlagen & KonzepteDas vorliegende Dokument stellt die in Abbildung 1 dargestelltenPraxisbeispiele dar. Dabei handelt es sich um eine Beispielsammlung,wie ausgewhlte Inhalte der Modernen Budgetierung in der Praxisausgeprgt sind.Diese Beispiele knnen als Anhaltspunkt fr die Gestaltung derBudgetierung in einem Unternehmen dienen. Wichtig ist, sie auf diespezifischen Anforderungen und Rahmenbedingungen des Unterneh-mens anzupassen.1.2 Die Prinzipien im berblickModerne Budgetierung fhrt zurck zum Planungskern. ber einintegriertes Konzept, verknpft mit der Strategie, den Zielen und demManagementsystem soll das Budget konsequent, einfach, und vor allenDingen umfeldflexibel bestimmt werden. Moderne Budgetierung bedeu-tet nicht, neue Tools und gar Konzepte zu erfinden.Die Prinzipien werden in zwei Kategorien mit insgesamt sechs Dimen-sionen eingeteilt:n Gestaltungsempfehlungen: Einfach: schlanke Ablufe, die sich aufInstrumente und Methoden beschrnken, nur Nutzen bringende steuerungsrelevante Inhalte einsetzen, nur wenige Eingangsgren, optimale Detaillierung finden, manchmal gengt auch top-down Flexibel: Bereitschaft fr nderungen, Sensitivitten und Szenarien, auch relative Ziele aufgrund von Benchmarks, (rollierende) Forecasts, flexibles und kontrolliertes Umschichten von Ressourcen Integriert: Strategie, Planung, Reporting und Forecasts mssen ver- knpft sein. Konkrete, aber wenige voneinander ableitbare Vorgaben. Budget und Anreizsysteme lose koppeln. Nicht nur kurzfristige Ziele.n Fundamente: Organisation abbilden: konkrete, eindeutige Ziele, Orientierung am Gesamtziel, Organisation muss kurze und schnelle Entscheidungswege finden Wertschpfung abbilden: Verstndnis der eigenen Wertschpfungs- kette. Ziele, Engpsse und Restriktionen determinieren die Planung Absichten klar machen und kommunizieren: Ziele und Absichten klar verstndlich machen, den Kern des Plans kommunizieren und leistungsebenengerecht transformieren, Umsetzungsverantwortung4
  • 5. Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele mitteilen, durch Prmissen und Top-down-Vorgaben Planungsschlei- fen verhindern.2 Einfachheit2.1 Detaillierung verringern: Case MinerallkonzernBei dem betrachteten Unternehmen handelt es sich um eine Sparte einesinternationalen Minerallkonzerns. Hier wurden sowohl das Budgetjahrals auch die Folgejahre im Planungstool der Sparte sehr detailliertgeplant. Dann wurde das Budgetjahr im ERP-Tool (SAP R/3) nocheinmal detailliert. Der hohe Detaillierungsgrad zog sich durch allePlanungen; am augenflligsten jedoch in der Kostenartenplanung.Die hohe Detaillierung war mit einem hohen Aufwand fr die Erfassungverbunden; jeder Planungsverantwortliche musste 38 Kostenarten pla-nen. Dieser Aufwand wre zu rechtfertigen, wenn ihm ein entsprechen-der Steuerungsnutzen gegenber steht. Ein solcher Nutzen wurde jedochnur fr das Budgetjahr gesehen; der Nutzen der hohen Detaillierung derFolgejahre wurde durchweg als ungengend betrachtet.Um zu prfen, inwiefern die Detaillierung der Kostenartenplanung ohneVerringerung des Steuerungsnutzens reduziert werden kann, wurde eineABC-Analyse durchgefhrt (vgl. Abbildung 2). Diese zeigte, dass ber80 % der Kosten von 8 Kostenarten ausgemacht wurden und 13Kostenarten 90 % der Plan-Kosten reprsentierten.Diese Ergebnisse konnten dazu genutzt werden, den Detaillierungsgradder Kostenartenplanung deutlich zu verringern. In der Mittelfristpla-nung werden jetzt nur noch 13 Kostenarten separat geplant; dierestlichen Kostenarten wurden in einer Plan-Kostenart Sonstigezusammengefasst. Damit muss der einzelne Planer statt 38 nur noch 14Kostenarten fr die Folgejahre des Budgetjahrs planen. Sofern derWunsch besteht, die sonstigen Kosten aus Informationsgrnden in grobeBlcke aufzuteilen, knnen diese auf Basis von Vergangenheitswerten (inProzent) geplant werden. 5
  • 6. Grundlagen & Konzepte Mio. 8 13 Kosten- 38 Kostenarten 400 Kostenarten arten 90 % 350 82 % 300 250 200 150 100 50 0 Abschreibungen 8 von 38 Kostenarten im Planungstool machen Personalkosten Kostenzuschuss, Boni 82% der Kosten aus EDV Kosten SN-Kosten Instandhaltungen So. Fremdeistungen 13 von 38 Kostenarten in Planungstool machen Werbung und Marketing OCard-Kosten 90% der Kosten aus Mieten und Pachten Steuern und Gebhren Engergie Auf 25 von 38 Kostenarten entfallen nur 10% der Sonstige Kosten KostenAbb. 2: ABC-Analyse Kostenartenplanung 2.2 Aufbau und Ablauf der Budgetierung vereinfachen: Case Medienkonzern Das Beispielunternehmen gehrt zu den fhrenden europischen Medienunternehmen und beschftigt ca. 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Die hier prsentierten Lsungen sind das Ergebnis eines umfassenden Umstrukturierungsprojektes der Planung und Budgetie- rung bei dem Beispielkonzern. Der ursprngliche Ablauf der Budgetierung in diesem Unternehmen gem Planungskalender startete im Juni eines Jahres und endete im November. Die erarbeiteten Ergebnisse wurden schlielich final im Dezember vom Vorstand verabschiedet. Der gesamte Prozess erforderte sehr intensiv die Ressourcen der Controller und auch der Manager und sollte infolge des Umgestaltungs- ansatzes drastisch reduziert werden. Folgenden Haupterwartungen wurden an eine Neugestaltung gestellt: Radikale Reduzierung der Budgetierungszeit. Konzentration auf die wesentlichen Kosten- und Ergebnistreiber. Nutzung eines integrierten Planungstools. 6
  • 7. Moderne Budgetierung: PraxisbeispieleDie erarbeitete Lsung berzeugt genau durch die Umsetzung dieserErwartungen.Der Gesamtprozess der Planung wurde von 6 Monaten auf 8 Wochenreduziert. Dies gelang durch einen Split des Planungsprozesses in eineEckwerteplanung und eine Detailplanung. Erstere ist top-down-getrie-ben und maximal 2 Wochen lang, letztere erfolgt unmittelbar nach derGrobplanung und soll maximal 4-6 Wochen dauern. Vorgabe hierbei ist,dass sich kein Bereich lnger als 6 Wochen mit seiner Planungbeschftigen darf. Ferner wurden Standardisierungen (z.B. einheitlichePlanungstemplates bzw. -masken) geschaffen und eine Verschlankungder Planungsanalysen und -gesprche initiiert.Die Konzentration auf die relevanten Ergebnistreiber (z.B. Vertriebs-und Werbeerlse) gelang durch den Verzicht auf Scheingenauigkeitenund die Ableitung belegbarer und vergleichbarer Aussagen. Ferner wurdedie Planungspolitik dadurch stark reduziert, dass die Budgetierungweitestgehend von der Zielvereinbarung entkoppelt wurde.Schlielich wurde durch die Einfhrung von SAP BW 7.0 ein ein-heitliches und integriertes Planungstool geschaffen, welches durch vieleNeuerungen (z.B. Bierdeckel-Handhabung, individueller Detaillie-rungsgrad, Verfgbarkeit aller relevanter Referenzwerte, Verzahnungvon Planungsschritten) und vom Controllerbereich bereitgestellte Pla-nungs- und Analyse-Layouts erheblichen Nutzen fr die Neugestaltungdes Budgetierungsprozesse sorgte.Die Vereinfachung des Prozesses, der nach einer Pilotierungsphase imJahr 2008 schlielich im Jahr 2009 eingefhrt wurde, gelang unteranderem durch Involvierung wohlgesonnener, interner Controllerkunden Pilotierungsphase, in der eine intensive Schulung in allen Projektphasen und eine stetige intensive berzeugungsarbeit der Controller.Schlielich schaffte die Integration von Controller- und SAP-Know-Howeine hohe Akzeptanz bei den Anwendern, was durch ansprechendeLayouts der Planungsmasken und eine einfache und verstndlicheHandhabung flankiert wurde. 7
  • 8. Grundlagen & Konzepte3 Flexibilitt3.1 Forecasting kontinuierlich durchfhren: Case HandelDas Beispielunternehmen ist eine groe Warenhauskette mit ber 50Filialen. In der Ausgangssituation basierte die Steuerung auf einer starrenDetailplanung. In einer langen und aufwendigen Budgetierung wurden mitlangem Vorlauf die verschiedenen Gren in hoher Detaillierung geplant.Diese Planung bildete neben einer mechanischen WIRD-Hochrech-nung (angefallene Ist-Werte zuzglich verbleibender Planwerte) die Basisfr die unterjhrige Steuerung. Da aber viele Planwerte wie beispielsweiseder Personaleinsatz nur sehr eingeschrnkt mit dem langen Vorlauf einerBudgetierung planbar sind, waren groe Teile davon im Planjahr regel-mig veraltet und damit nicht mehr als Vergleichsbasis brauchbar. Frequenz: Quartal (Erstellung alle drei Monate, Anfang Februar, Mitte April, Juli, Horizont: 4 Quartale, davon Oktober) 2 Quartale fein und 2 Quartale grob Jahr x (LJ) Jahr x+1 (FJ) Jahr x+2 FC I Forecast-Gren (nur bei Start) Nettoumsatz FC II Bruttomarge (in %) Personalkosten FC III Fremdarbeit Energie FC IV Unterhalt und Reparaturen Betriebskosten FC I Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Ist- berarbeitung Detaillierung berarbeitung Neue Prognose Daten nur bei Bedarf Prognose (fein) nur bei Bedarf (grob) (fein) (grob)Abb. 3: ForecastingVor diesem Hintergrund und mit dem Ziel einer schlankeren undflexibleren Planung wurden einerseits die Budgetierung verkrzt und dieim Budget zu planenden Gren deutlich reduziert. Andererseits wurdeein Forecast installiert, der viele Aufgaben der Budgetierung bernimmt(z.B. die Personaleinsatzplanung) und viermal jhrlich dezentral von denAbteilungsleitern der Warenhuser erstellt wird. Der Forecast ist dabeirollierend gestaltet: Es werden jeweils vier Quartale prognostiziert, davon8
  • 9. Moderne Budgetierung: Praxisbeispielezwei in hherer Detaillierung und zwei in grberer Detaillierung. JeForecast werden ein zustzliches Quartal neu prognostiziert und dieanderen Quartale berarbeitet (erstes und drittes Quartal) bzw. detailliert(zweites Quartal). Um den Aufwand mglichst gering zu halten, werdendabei nur sehr wenige zentrale Gren prognostiziert (vgl. Abbildung 3).Durch diese Vernderung hat sich die Flexibilitt deutlich erhht. Nunsind stets aktualisierte, zukunftsgerichtete Informationen verfgbar, diefrhzeitig Trends signalisieren und so z.B. eine unterjhrige Anpassungder Einkaufspolitik einleiten knnen.3.2 Szenarien und Sensitivitten bercksichtigen: Case Bad- und Sanitrspezialist3.2.1 SzenarienDas Beispielunternehmen stellt hochwertige, design-orientierte Badkon-zepte und umweltfreundliche Sanitrtechnologien her und vertreibtdiese weltweit. Der Bad- und Sanitrspezialist beschftigt mehr als 3.100Mitarbeiter. - 10% - 20% Gehaltssteigerung verschieben (T x) Gehaltssteigerung verschieben und Bonus Personal- Zeitarbeitsvertrge kndigen (T x) um 5% krzen (T y) kosten Wochenarbeitsstunden reduzieren: Zeitarbeitsvertrge kndigen (T y) - Lager -10% (T x) Wochenarbeitsstunden reduzieren: - kein Ersatz fr z.B. Mutterschaftsurlaub - Lager -20% (T y) von x + y (T x) - kein Ersatz fr z.B. Mutterschaftsurlaub von x + y (T y) Einstellungen stoppen mit Ausnahme des Einstellungen stoppen mit Ausnahme des Personals zur Umsatzsteigerung (z.B. IP) Personals zur Umsatzsteigerung (z.B. IP) Marketing- Manahmen anpassen die Umsatz nur indirekt kosten untersttzen (z.B. Media, Events) um T x Manahmen anpassen die Umsatz nur indirekt untersttzen (z.B. Media, Events) Reisekosten um X % reduzieren (T x) um T y Sonstige Weitere Plus21 Manahmen (T x) Reisekosten um x+x% reduzieren (T y) Kosten Weitere Plus21 Manahmen (T y) Reduzierung, Verschiebung um x % (kein Reduzierung, Verschiebung um x % (kein CAPEX Aquademie Umbau in 2009) (Invest. T x) Aquademie Umbau in 2009) (Invest. T x) Teilw. Kapazittsausbau schieben (inv. T x) Kapazittsausbau stoppen (inv. T y ) Firmenfahrzeuge herabstufen (T x) Firmenfahrzeuge herabstufen (T y) Gesamtersparnis T xy Gesamtersparnis T xyAbb. 4: Auszug einer Tochtergesellschaft Contingency Planung 9
  • 10. Grundlagen & Konzepte Aufgrund der verstrkten Unsicherheit der Marktindikatoren und Prmissen wurde bei dem Beispielunternehmen bereits frhzeitig im Januar 2009 eine Szenarienplanung erstellt. Dabei wurden fr die zustzlichen definierten Szenarien pro Gesellschaft so genannte Contin- gency-Plne aufgesetzt. Diese Contingency-Planung erfolgte bei Weitem nicht im selben Detaillierungsgrad wie die Budgetplanung selbst. Die Gesellschaften und Abteilungen definierten in Abhngigkeit der Strke der Betroffenheit zwei weitere Umsatz-Szenarien und erarbeiteten dazu entsprechende Gegenmanahmen aus. Beispielhaft ist im Anschluss ein Auszug aus einer Contingency-Planung dargestellt (vgl. Abbildung 4). Das Beispiel bezieht sich auf das Jahr 2009, in welchem aufgrund der Wirtschaftskrise ausschlielich 2 negative Szenarien geplant wurden. In anderen Jahren bietet sich fr das Unternehmen eher ein positives +10 %- und ein negatives 10 %-Szenario an. Potenzielle Potenzielle Gemein- zustzl. Gemein- Budget Erparnisse kosten Erparnisse kosten Gemeinkosten Positionen 2009 Szenario 1 Szenario 1 Szenario 2 Szenario 2 Anmerkungen/ Details Plus 21 Projekt - bewusstes Sparen von* Strom (inkl. Heizung) Strom Nutzung Gehalt etc. Marketing Szenario 2: Einstellung Gehalt etc. Auendienst verschieben Einstellung Trainer Gehalt etc. Innendienst verschieben in Q3 Einstellung Sekrterin Gehalt etc. Administration verschieben Gehlter/ Lhne etc. Fertigung (nicht produktiv) Abfindung/ Extra Zahlung Folgejahre Urlaubsentschdigung etc. Sozialversicherung etc. / Einstellungen Krankenversicherung stoppen/verschieben, Szenario 2: spezielle ZEP Freiwillige Sozialabgaben reduzieren 50%* Personal Einstelllungskosten Budget fr Schulung* Personal Training & Entwicklungskosten anfordern* Kosten fr Mitarbeiterveranstaltungen - - Kraftstoff etc. Pkw/ Trailer Wartung/Reparatur etc. Pkw/ Trailer Versicherungen etc. Pkw/ Trailer Kraftstoff etc. Lkw/ Lastwagen Wartung/Reparatur etc. Lkw/ Lastwagen Versicherungen etc. Lkw/ LastwagenAbb. 5: Auszug Ampel-Status der Manahmen 10
  • 11. Moderne Budgetierung: PraxisbeispieleAuch um die Abhngigkeit von Rohstoffpreisen und Fremdwhrungskursendarzustellen, wurden verschiedene Szenarien gerechnet und entsprechendeRisikoanalysen erstellt. Ziel hierbei war es insbesondere zu verstehen, welcheBedeutung ein Worst Case htte. Es galt, sich als Unternehmen nachgrndlicher Abwgung gewisse Schwellenwerte bei Kursen oder Preisen zusetzen, ab denen reagiert werden muss, um negative Folgen zu vermeidenbzw. zu minimieren. Die zustzliche Szenarienplanung wurde bersichtlichauf max. 50 Kostenartengruppen vorgenommen (vgl. Abbildung 5).3.2.2 SensitivittenSptestens die Krise hat gezeigt, dass Unternehmen neben extremenAbsatzschwankungen verstrkt auch mit Schwankungen anderer Fak-toren konfrontiert werden, die Auswirkungen auf die Zielerreichunghaben. Fr das Beispielunternehmen stieg aufgrund der internationalenAusrichtung nochmals die Bedeutung der Wechselkursschwankungensowie der Rohstoffpreisentwicklung. Fr beide Faktoren wurden folglichStresstest-Szenarien bzw. Sensibilittsanalysen etabliert.Diese waren enorm hilfreich, um dem Unternehmen ein Gefhl fr dasvorhandene Risiko zu vermitteln Sie bilden eine Grundlage fr dieSzenarioplanung (S. Kap. 3.2.1) und helfen somit bei der Entscheidungevtl. Rohstoff- oder Whrungsabsicherungen durchzufhren, was dannentsprechend eine der Contingency-Manahmen darstellt.Abbildung 6 zeigt ein Whrungsszenario von einer 10 %-Schwankung. Sensitivity Analysis Foreign Exchange Risk year 20XX Best Practice Group (Example) Variance 10 % Values in TEUR GBP USD CHF PLN CZK ZAR NO K SEK JPY HUF TOTAL Balance Sheet Total 31.12.2009 1.000 2.000 15.000 FX Rate 31.12.2009 0,892 1,4339 132,58 Risk from balance sheet items 1.121 1.395 113 2.629 Planned Cash Flows 2010 in FW 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 10.000 200.000 300.000 Bugdetkurs 2010 0,88 1,32 1,56 4,2 26,5 12,3 8,4 10,7 140 285 Planned Cash Flows 2010 11.364 7.576 6.410 2.381 377 813 1.190 935 1.429 1.053 33.527 Foreign exchange position total 12.485 8.971 6.410 2.381 377 813 1.190 935 1.542 1.053 36.156 FX Forwards 2010 in FW -5.000 -10.000 -10.000 -10.000 -5.000 -5.000 -5.000 -10.000 -100.000 -200.000 Forwardkurs 0,9199 1,4179 1,4884 4,2983 26,091 11,166 8,5491 10,276 133,29 278,805 Position hedged by FX forwards -5.435 -7.053 -6.719 -2.327 -192 -448 -585 -973 -750 -717 -25.198 FX risk position after hedging 7.049 1.918 -308 54 186 365 606 -39 791 335 10.958 Change in foreign exchange due to 10 % variance of the EUR 705 192 -31 5 19 37 61 -4 79 34 1.096 TEURAbb. 6: Sensitivittsanalyse Simulation Whrungsschwankungen von 10 % 11
  • 12. Grundlagen & Konzepte3.3 Relative Ziele ergnzend einsetzen3.3.1 Case 1 Handel1Das Beispielunternehmen ist im Handel von Mbeln und Einrichtungenaller Art ttig. Es hat rund 200 Filialen in Europa.Im Unternehmen wurde intensiv diskutiert, wie eine Wettbewerbs-orientierung zwischen den Filialen sichergestellt werden kann. Bisherhatten die Filialen ausschlielich absolute Ziele, ein Vergleich zwischenden Filialen wurde nur unsystematisch und unregelmig vorgenom-men. Aus diesem Grund wurden relative Vergleiche institutionalisiertund damit die Wettbewerbsorientierung verstrkt. Dies funktioniertber ausgewhlte Kennzahlen: Neukunden: Anzahl von Neukunden im Vergleich zur Gesamtzahljene 2 Kunden im Betrachtungszeitraum . Als Neukunden gelten all der Kunden, die nicht im Kundenbindungsprogramm (Kundenkarte) erfasst sind oder die im Kundenbindungsprogramm erfasst sind, jedoch in den letzten 3 Jahren keine Einkufe gettigt haben. Deckungsbeitrag pro Kunde: Durchschnittlicher Deckungsbeitrag im Betrachtungszeitraum, wobei der Deckungsbeitrag nicht pro Produkt berechnet wird, sondern unterschiedlichen Produktgruppen unter- schiedliche Deckungsbeitrge zugeordnet sind.3 Umsatz: Summe des Umsatzes der Filiale im Betrachtungszeitraum im Vergleich zum Vorjahreszeitraum.Die relativen Ziele sind nicht die einzigen Ziele der Filialleiter, stellenaber ein Drittel der Gesamtziele dar.Die Ergebnisse aller Filialen werden alle zwei Monate in so genanntenPerformance-Tabellen dargestellt (vgl. Abbildung 7). Die einzelnen Zieleflieen mit einer unterschiedlichen Gewichtung in die Gesamttabelle ein.Fr die Zielerreichung und variable Vergtung der Filialleiter wirdeinerseits die absolute Platzierung herangezogen, andererseits die Ver-besserung oder Verschlechterung der Platzierung im Vergleich zurletzten Tabelle.1 In Bezug auf die Verwendung relativer Ziele sei an dieser Stelle auch auf das Kapitel 4.2 Anreizsysteme ausbalancieren verwiesen.2 Als Betrachtungszeitraum dienen immer die zwei Monate, fr die die Performance- Tabelle erstellt wird.3 Diese Zuordnung dient der Vereinfachung. Beispielsweise gibt es im Bereich Betten fnf Produktklassen (Einsteiger, Normal, Hochwertig, Luxus, Sonder), denen definierte Deckungsbeitrge als Prozentanteil vom Verkaufspreis hinterlegt sind.12
  • 13. Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele Neukunden DB / Kunde Umsatz Filiale x Filiale x Top 25% Top 25% Top 25% Filiale x PL = 68% g = 2 0% PL = 120% g = 40 % PL = 110% g = 40 % Aggregation: PL * g Performance Index Filiale x Top 25% PL... Performance Level g... Gewichtung ... Performance Index = 95Abb. 7: Performance-Tabelle3.3.2 Case 2 Best-practice UnternehmenZahlreiche Unternehmen sind mit der klassischen Konzeption vonAnreizsystemen insbesondere in marktnahen Bereichen immer wenigerzufrieden. Die klassische Vorgehensweise besteht darin, die sptereLeistungsbeurteilung und Vergtung im Wesentlichen davon abhngigzu machen, inwieweit die im Planungsprozess vereinbarten Zieleverfehlt, erreicht oder gar bererfllt wurden. Durch die Vereinbarungvon Mindesteinkommen und Deckelungen der Gehaltsobergrenzen wirdsichergestellt, dass die betroffenen Mitarbeiter weder unter ein bestimm-tes Gehaltsniveau sinken, aber auch nicht in betrchtlicher Hhe berdem blichen Gehaltsrahmen liegen knnen.Wie Unternehmen relative Ziele zur Performance-Beurteilung undVergtung einsetzen knnen, erlutert das folgende Beispiel: Die Best-Practice-AG hat ein Umsatzwachstum von 5 % geplant und am Endedes Planungszeitraumes tatschlich einen Umsatzzuwachs von 6 %erreicht. Mit einem klassisch gestalteten Bonus-System leistet das 13
  • 14. Grundlagen & KonzepteUnternehmen deutlich ber Plan liegende Tantiemezahlungen. DieQualitt dieser (Vertriebs-)Leistung ist jedoch relativ stark davonabhngig, ob der Markt/die unmittelbaren Mitbewerber z.B. um 8 %wachsen konnten oder aber mit nur 3 % Umsatzsteigerung der Best-Practice-AG den Gewinn von Marktanteilen zugestehen mussten.Dieser relative Vertriebserfolg sollte aber sinnvollerweise nicht unbe-rcksichtigt bleiben und insbesondere auch in der Vergtung Berck-sichtigung finden.In Krisenzeiten knnen Absatz und Umsatz rapide und unvorhergesehennegativ von den Planwerten abweichen. Gerade dann sind von Mit-arbeitern hohe Anstrengungen zur Sicherung des Fortbestands desUnternehmens und zur rechtzeitigen Neupositionierung fr den nchs-ten Aufschwung von entscheidender Bedeutung und bieten zudem oftdie Chance zur Verbesserung der relativen Wettbewerbsposition. DerPrsident des Verwaltungsrates eines Mittelstndlers mit mehr als 1000Beschftigten in der Schweiz formuliert die Notwendigkeit zur Weiter-entwicklung der Vergtungssysteme wie folgt: Die nchste konjunktu-relle Krise knnen wir als Unternehmen nicht verhindern. Wir knnenjedoch durch effiziente Vergtungssysteme unser Topmanagementbesser steuern und entlohnen und damit Leistung und nicht Zufallhonorieren. Dies ist ein wichtiges Signal an unsere Mitarbeiter, unsereKunden und die Bevlkerung in unserer Region4. Performance Wettbewerb Ist Underperformance Outperformance Budget ZeitAbb. 8: Grafik zur flexiblen Vergtung4 Fehr/Fehr: NZZ, 10.10.201014
  • 15. Moderne Budgetierung: PraxisbeispieleDie klassische Vorgehensweise illustriert zunchst die Abbildung 85:In der klassischen Beispielsituation vereinbart das Unternehmen, beiErreichung des budgetierten Umsatzes von 5 Mio. EUR einen Bonus von50 TEUR zu zahlen. Dieser Bonus wird nach unten abgesichert durcheine Mindestregelung von z.B. 30 TEUR, die in jedem Fall zu zahlen ist.Eine Obergrenze fr die Hhe des Bonus wird so gestaltet, dass pro EURUmsatz ber Budget weiter 1 % des ber Budget liegenden Mehr-Umsatzes als Bonus ausgezahlt wird, maximal jedoch ein Betrag von80 TEUR als Bonus insgesamt erreicht werden kann.Der tatschlich erreichte Umsatz liegt nun mit 6 Mio. EUR zwar berdem vereinbarten Budget i. H.v. 5 Mio., bleibt aber hinter der relevantenMarktentwicklung zurck. Damit ist relativ zum Markt eine Under-performance zu konstatieren, die auch entsprechend in der VergtungBercksichtigung findet bei der Orientierung an relativ (zur Markt-entwicklung) formulierten Zielen. Rechnerisch ist dies in einfacher Formso darzustellen, dass der sich nach der klassischen Berechnung ergebendeBonus mit der relativen Marktentwicklung multipliziert wrde; zurVeranschaulichung dient das Zahlenbeispiel in Abbildung 9.Abb. 9 : Orientierung der Entlohnung an der Performance der Peer-Group5 vgl.: Gleich/Hofmann/Leyk, 2006 15
  • 16. Grundlagen & KonzepteDer tatschlich ausgezahlte Bonus bercksichtigt bei Verwendungrelativer Zielvereinbarungen in der Basis die Plan-bererfllung, diesewird durch die hinter dem Wettbewerb zurckgebliebene Wachstums-dynamik aber wieder relativiert.4 Integration4.1 Planungsebenen verknpfen: Case Hersteller von Sensoren und LogistikautomationDas Beispielunternehmen beschftigt ca. 5.000 Mitarbeiter und ist einerder fhrenden Hersteller von Sensoren fr Fabrik-, Logistikautomationund Prozessautomation.Mit dem Planungsbrief des Vorstandes wird im Frhjahr der jhrlichePlanungsprozess gestartet. Basis dazu ist die Unternehmensstrategie.Daraus werden die Rahmenbedingungen und die bergeordneten Zielefr die Konzerneinheiten mit Strategieverantwortung (Corporate Solu-tion Center, Division und Central Department) festgelegt. Die Visuali-sierung und Kommunikation erfolgt in Form einer Strategy Map undmit Hilfe von Key Performance Indicators (KPIs). Parallel wird dieOrganisation aufgerufen, einen Forecast (FCI) fr das laufende Jahr zuerstellen. Die Ergebnisse der strategischen Planung aller Konzernein-heiten mssen vom Vorstand und Geschftsleitung (ManagementBoard) freigegeben werden. Im Anschluss wird im Rahmen einesInternational Management Meetings ber die strategischen Manahmeninformiert und Inhalte dazu abgestimmt.Nach der Sommerpause startet die Budgetplanung mit der Umsetzungund Quantifizierung der strategischen Manahmen. Es werden konkreteoperative Ziele fr das folgende Jahr geplant. Darin ist ein Forecast(FCII) integriert. Alle Konzerneinheiten und Gesellschaften prsentierendie Ergebnisse ihrem internen Board-Gremium. Mit der Freigabe durchden Konzernaufsichtsrat wird der Schlusspunkt der Jahresplanung(Budgetprozess) gesetzt.Das Herunterbrechen der Ziele und Manahmen auf die Mitarbeitererfolgt durch den jhrlichen Performance-Dialog. Jede Fhrungskraftfhrt unabhngig von der Hierarchie mit ihren Mitarbeitern Gesprchehinsichtlich der Ziele, der Kompetenz, der Entwicklung/Karriere unddem Entgelt. In diesem Dialog wird die Zielverfolgung der Planungs-ergebnisse im Unternehmen erheblich gestrkt und die fr die Umset-zung die notwendige Dynamik entwickelt. Mit der Integration derPlanungsphasen (Strategie, Budget, Forecast) werden konkurrierendeZiele eliminiert. Bei sich vernderten Rahmenbedingungen und Zielen16
  • 17. Moderne Budgetierung: Praxisbeispielewird mit Hilfe von Boxen-Stopps zwischen Mitarbeiter und Fhrungs-kraft die Steuerung neu ausgerichtet, d.h. Ziele werden angepasst.Der Planungskreislauf in Form einer Zwiebel (siehe Abbildung 10)zeigt den Integrationsansatz der Planungsebenen.Abb. 10: Planungskreislaufber Manahmen (z. B. Produktportfolio, Technologieportfolio, etc.)wird die Verbindung zwischen der strategischen und operativen Planungsichergestellt. In der strategischen Planung sind Manahmen formuliert,deren Wirkung ber KPIs gemessen wird. In dieser Phase wird verstrktmit relativen Zielen (z. B. Strukturkosten in % zum Umsatz) gearbeitet.Somit knnen die Bezugsgren atmen und flexibel auf Wachstums-vernderungen reagieren.Im operativen Budget werden die Manahmen fr das Fiskaljahrquantifiziert. Fr Budget und Forecast werden gezielt identische undintegrierte Planungsinstrumente verwendet. Dieser Ansatz stellt beson-dere Anforderungen an die IT-gesttzten Planungsinstrumente. Siemssen neben der Quantifizierung auch die dazugehrigen qualitativen(weichen) Informationen mitfhren. Die Ressourcenbasis (Kosten-stellen) und die Mittelverwendung (Projekte und Manahmen) mssenin den Planungsinstrumenten integriert sein. Der strategische Teil wird 17
  • 18. Grundlagen & Konzeptemit der Balanced-Scorecard-Methodik, auf Basis einer einfachen,integrierten Lotus-Notes-Anwendung mit Workflow-Funktionen doku-mentiert und verfolgt.Die Ziele und Ergebnisse der Planung werden in das Standard-Reportingintegriert und regelmig auf Abweichungen analysiert. Daraus werdendie notwendigen Impulse und Gegenmanahmen zur Zielerreichunggeneriert.4.2 Anreizsysteme ausbalancieren: Case Maschinen- und AnlagenbauerIm Bezug auf das Ausbalancieren von Anreizsystemen sei an dieser Stelleauch auf das Kapitel 3.3 Relative Ziele ergnzend einsetzen verwiesen.Das Beispielunternehmen beschftigt 800 Mitarbeiter. Es ist im Business-to-Business-Bereich als Teilezulieferer fr Maschinen- und Anlagenbauerttig. Das Unternehmen ist in Familienbesitz, wobei jedoch keineFamilienmitglieder im Management ttig sind. Die durchschnittlicheBetriebszugehrigkeit des Managements und der Mitarbeiter ist hoch.Das Unternehmen hat intensiv diskutiert, inwieweit die Mitarbeiter imRahmen einer variablen Vergtung am Unternehmenserfolg beteiligtwerden. In der Vergangenheit waren die zu erreichenden Ziele aus-schlielich an die Budgetziele gekoppelt, was zu Verhandlungen ber dieZielhhe gefhrt hat. Folgende Probleme traten auf: Auchdie definiertenSeiten schlussendlich meist der Meinung waren, dass wenn beide Ziele sowohl anspruchsvoll als auch erreichbar waren, wurde der Prozess der Zielfindung als sehr aufwendig beschrieben und hat den jhrlichen Planungszeitraum deutlich ver- lngert. Durch den ausschlielichen Fokus auf Budgetziele wurde die Weiter- entwicklung des Unternehmens, z.B. in Form von mehrjhrigen strategischen Projekten, vernachlssigt.Zustzlich gab es viele unterschiedliche Zielsysteme im Unternehmen,was einen hohen Aufwand fr das Personalwesen bedeutet hat undteilweise auch zu Missstimmung im Unternehmen fhrte, da sich einigeMitarbeiter im Vergleich mit anderen ungerecht behandelt fhlten. Ausdiesen Grnden fand im Jahr 2007 eine berarbeitung des Zielsystemsstatt.Beschreibung der Lsung: Der Anteil der variablen Vergtung an derGesamtvergtung und die Ausgestaltung dieses Anteils erfolgt je Hie-18
  • 19. Moderne Budgetierung: Praxisbeispielerarchieebene unterschiedlich. Jeder Mitarbeiter hat drei variable Ver-gtungsanteile: Unternehmensanteil Bereichs-/Abteilungsanteil Persnlicher AnteilDer Unternehmensanteil basiert auf der Differenz des aktuellen EGTs(Ergebnis der gewhnlichen Geschftsttigkeit: EGT = EBIT + Finanz-ergebnis) zum vorjhrigen EGT. Steigt das EGT im Vergleich zumVorjahr an, werden 30 % der Steigerung auf die Mitarbeiter aufgeteilt.Im Falle eines negativen EGTs erfolgt keine Aufteilung. Der Aufteilungs-schlssel umfasst dabei sowohl die Hierarchiestufe, den Beschftigungs-umfang, das Gehalt und die Betriebszugehrigkeit. Als grundlegendesZiel liegt in jedem Jahr eine 5 %ige EGT-Steigerung zugrunde. Wirddiese erreicht, knnen Fhrungskrfte der ersten Hierarchieebene mit einem variablen Anteil von rund 25 % ihres Jahresgehalts, Fhrungskrfte der zweiten/dritten Ebene mit 8 bis 12 % und brige Mitarbeiter mit 3 bis 5 %rechnen. Der genaue Anteil ist pro Mitarbeiter unterschiedlich undergibt sich aus dem Aufteilungsschlssel. Ist die EGT-Steigerung geringeroder hher, ndert sich auch der variable Gehaltsanteil. Beispielsweiseerhalten die Fhrungskrfte bei 4 % EGT einen 20 %-igen Anteil amJahresgehalt, bei 3 % einen 15 %-igen Anteil. Ist das EGT negativ, wirdkein variabler Anteil am Unternehmenserfolg ausgeschttet, die Be-reichs-/Abteilungs- und persnlichen Ziele bleiben davon aber unbe-rhrt.Der Bereichs- und Abteilungsanteil basiert auf den im Rahmen derPlanung festgelegten Zielen fr die Bereiche; diese werden je Bereich/Abteilung mit der Geschftsfhrung und den Eigentmern definiert.Dabei kann es sich sowohl um monetre Ziele (z. B. Produktionskostenpro Teil) als auch um nicht monetre Ziele (z.B. Ausschuss in derProduktion) handeln. Um das Zielsystem nicht zu komplex zu gestalten,werden maximal 3 Ziele festgelegt, wobei fr die Geschftsfhrung/1. Fhrungsebene keine persnlichen Ziele festgelegt werden.Der persnliche Anteil setzt sich bei allen Mitarbeitern aus unterschied-lichen Themen zusammen, die im jhrlichen Mitarbeitergesprch mitihren Vorgesetzten festgelegt und im Folgejahr evaluiert werden. Inhalteknnten die Umsetzung von Projekten (z.B. Einfhrung eines CRM-Systems) oder persnliche Weiterentwicklungsziele sein. Auch hier sindmaximal 3 Ziele festzulegen. Der bergang zu Bereichszielen ist teilweise 19
  • 20. Grundlagen & Konzepte flieend, das als Beispiel erwhnte CRM-System knnte auch als Bereichs- oder Abteilungsziel Verwendung finden. Das gesamte Zielsystem ist in Tabelle 1 dargestellt. Bereichs-/ Unternehmensziel persnliche Ziele Abteilungsziele (1 Ziel) (maximal 3 Ziele) (maximal 3 Ziele)1. Fhrungsebene / ~ 25 % (*) 10 % Geschftsfhrung2. und 3. Fhrungsebene ~ 8 bis 12 % (*) 5% 5%brige Mitarbeiter 3 bis 5 % (*) 3% (**) Tab. 1: Zielsystem (*) Bei einer angenommenen EGT-Steigerung von 5 %. (**) Im Rahmen der Mitarbeitergesprche werden Ziele vereinbart, die jedoch keinen direkten Einfluss auf die variable Vergtung haben. Der groe Vorteil des neuen Zielsystems liegt in der ausgewogeneren Zielsetzung, der strkeren Kopplung des tatschlichen an den bisherigen (und nicht den geplanten) Erfolg des Unternehmens und der Ein- bindung von nicht monetren Bereichszielen in die Zielsetzung. Nach- teilig ist die hhere Komplexitt des Zielsystems, die mehr Aufwand in der Zielfestlegung, -kommunikation und -messung erfordert. 5 Wertschpfung abbilden 5.1 Geschftsmodell abbilden: Case Energieversorger Das betrachtete Unternehmen ist ein regionaler Energieversorger mit typischen Wertschpfungsaktivitten bzw. Geschftsfeldern: Beschaf- fung, Netz, Vertrieb, (externe) Dienstleistungen und (interne) Shared Services. Das Unternehmen ist als Stammhaus-Konzern organisiert, in dem neben den Fhrungsbereichen auch operative Funktionen zu finden sind. Neben der Stammhaus-AG gibt es acht weitere Legalgesellschaften. Die Planung (wie auch das Reporting) erfolgten bislang primr entlang der Legalstrukturen. Dabei wurden unabhngig von der Gre und der zugehrigen Wertschpfungsaktivitt je Gesellschaft eine GuV und eine Bilanz geplant. Dies ist unproblematisch, solange die Gesellschaft genau eine Wertschpfungsaktivitt reprsentiert. In der GuV der Stammhaus-AG mit ber 75 % des Gesamtumsatzes vermischten sich die Effekte verschiedener Aktivitten (insbesondere Beschaffung/Vertrieb 20
  • 21. Moderne Budgetierung: Praxisbeispieleund Shared Services). Dadurch wurde eine Abweichungsanalyse auf Basisder Planwerte deutlich erschwert.Im Zuge der Neugestaltung der Planung erfolgte eine primre Aus-richtung nach den Wertschpfungsaktivitten. Im Vordergrund stehennun die einzelnen Funktionen. Dazu wurde insbesondere die Stamm-haus-AG mit Hilfe eines Center-Konzeptes in verschiedene Teil-Ein-heiten zerschnitten. Zuknftig plant der Vertrieb im Stammhaus analogzu den Vertriebs-Gesellschaften sein Vertriebsergebnis, whrend Stamm-haus-Service-Einheiten ihre Kosten und Auslastung planen. Damit bildetdie Planung die Grundlage fr eine unterjhrige Abweichungsanalysegem dem Geschftsmodell (vgl. Abbildung 11). Stammhaus AG Konzernsteuerung Shared Services Abrechnungsgesellschaft XY 100% AG: Strategie AG: AG: Einkauf Konzerncontrolling AG: Direktvertriebs-GmbH 100% Finanzbuchhaltung AG: .. AG: ... Messtechnik und Anlagen (MA) GmbH 100% Wrme-Service (WS) GmbH 100% Vertrieb & Dienst- Netz Beschaffung leistungen Netzgesellschaft 100% AG: Center Netzgesell- Abrechnungs- Region Sdost GmbH 75 % Beschaffung schaft gesellschaft Vertrieb Berlin XY Energieagentur-GmbH 25% MA GmbH Direktvertrieb s-GmbH WS GmbH Energiedienstleistungs-GmbH 25% Reg. SO GmbH Bisherige Sichtweise fr Planung und Steuerung Zuknftige Sichtweise fr Planung und SteuerungAbb. 11: Geschftsmodell-bersichtDer dargestellte Ansatz lsst sich natrlich auch auf andere Branchenund Geschftsmodelle bertragen. So finden sich beispielsweise in derproduzierenden Industrie hufig (kleinere) Konzerngebilde, wo Pro-duktion, Forschung und Entwicklung sowie Vertrieb als Teile derStammhaus-Gesellschaft vermengt gem der Legalsicht geplant werden.5.2 Outputfokus forcieren: Best practice aus dem MittelstandStartimplus der Budgetierung sollte der Output eines Unternehmensoder der verschiedenen Leistungseinheiten sein. Richtigerweise ist der 21
  • 22. Grundlagen & Konzepte Ausgangs- und Startpunkt der Planung und Budgetierung der Markt und die absetzbaren Einheiten der Produkte oder Dienstleistungen in der zu betrachtenden Planungsperiode. Diese Outputorientierung wird allerdings nicht durchgngig im gesam- ten Budgetsystem gelebt. Dies hngt sicherlich an den inputorientierten, traditionellen Kostenrechnungssystemen, welche oftmals die Logik der Planung und Budgetierung bestimmen. Dies hat zur Folge, dass in vielen Fllen vor allem in Gemeinkostenbereichen Bereichsressourcen geplant werden, ohne eine direkte Beziehung zum Bereichsoutput herzustellen. Hier hilft eine prozessorientierte Budgetierung auf Basis einer Prozess- kostenrechnung. Die Abbildung 12 zeigt die prinzipielle Logik auf. Aus der Planung und Budgetierung auf Grundlage der bewerteten Ressour- cen wird ein outputorientierter Ansatz.Abb. 12: Ablauf und Informationsfluss einer prozessorientierten Budgetierung (vgl. Rieg, R. 2008) Am Beispiel des Controller-Bereichs eines mittelstndischen Unter- nehmens kann die Funktionsweise skizziert werden: Vom Management werden als Leistungen z.B. Kostenstellenberichte verlangt, der dahinter stehende Prozess Kostenstellenbericht erstellen wird je Kostenstelle einmal monatlich durchgefhrt. In einer Prozess- kostenrechnung wurde ermittelt, dass je Berichtserstellung 200 EUR 22
  • 23. Moderne Budgetierung: PraxisbeispieleProzesskosten anfallen. Als Prozessgesamtkosten wurden 240 TEURermittelt (bei 100 Kostenstellen mit je 12 Kostenstellenberichten). DerProzess wird von 1,5 Controllern bearbeitet.Eine analytische, korrekte und logische Planung der Controller-Kapazi-tten in diesem Unternehmen geht nun nicht von der Controller-Kapazitt und deren mutmalichen nderungen auf Grundlage derGeschftsentwicklung, sondern von der Controllerleistung aus.So erfordern z.B. 10 zustzliche Kostenstellen im Unternehmen (statt100 jetzt 110 Kostenstellen) auch 10 % mehr Controller-Ressourcen,vorausgesetzt die Effizienz wird nicht gesteigert oder es wirken keineandere Effekte. Genau solche Verbesserungsvorgaben knnen aufGrundlage einer outputbezogenen Betrachtung gemacht werden. Sokann beispielsweise die gewnschte Reduzierung der Durchlaufzeiten(z.B. -15 % DLZ, Reduzierung von Liegezeiten) auch die Prozesskostenund die notwendigen Controller-Ressourcen reduzieren.Eine solche, der Arbeitsplanung hnlichen Vorgehensweise, durchdringtseit Jahren und Jahrzehnten bereits die produzierenden Bereiche. Es gibtwenig Argumente (z.B. nicht unbetrchtlicher Erfassungs- und Pfle-geaufwand), eine solche Logik nicht auch auf die nicht produzierendenEinheiten bzw. Gemeinkostenbereiche zu bertragen.6 Organisation abbilden: Plne vertikal und horizontal integrierenDas Beispielunternehmen gehrt zu den fhrenden europischenMedienunternehmen und beschftigt ca. 10.000 Mitarbeiterinnen undMitarbeiter. Im Folgenden wird am Beispiel dieses Medienunternehmensdie Unternehmensplanung mittels kombinierter Eckwert- und Detail-planung erlutert (vgl. Kapitel 2.2).Ursache fr die Umstellung des Planungsprozesses bei dem Unterneh-men war, das der Prozess zu lang und zu komplex war. Es gab zu vieleAbstimmungsschleifen und es wurde zu detailliert geplant, weshalb derPlanungs- und Analysezeitraum auch 6 Monate betrug. Des Weiterenbercksichtigte der Planungsprozess keine strategischen Fragestellungenund Kapitalmarkterwartungen. Aufgrund steigender, externer (Informa-tionen fr den Kapitalmarkt und Investoren) und interner Anforderun-gen (Zielvereinbarung auf allen Ebenen) an die Planung sah dasUnternehmen Handlungsbedarf.Der Gesamtplanungsprozess wurde von 6 Monaten auf 6 bis 8 Wochenverkrzt. Dies war neben Manahmen wie einer verbesserten IT-Unter- 23
  • 24. Grundlagen & Konzepte sttzung und der Reduktion von Liegezeiten vor allem durch der Aufteilung des Planungsprozesses in 2 Phasen zu verdanken: Eckwertplanung (top-down in 2 Wochen) und Detailplanung (bottom-up in 4 bis 6 Wochen). Die beiden Teile der Planung und ihr Zusammenhang sind in Abbildung 13 dargestellt.Abb. 13: Vergleich Eckwert- und Detailplanung Wie aus Abbildung 13 ersichtlich, wird in der Eckwertplanung nur grob in drei Rubriken geplant: Vertriebserlse werden objektindividuell geplant, d.h. Preise und Mengen (Auflage Erscheinungstage) nach Preisgebieten, Regionen oder Vertriebskanlen. Vertriebssysteme untersttzen die Planung durch Referenzwerte aus dem Vorjahr, der Mittelfristplanung und dem Forecast. Werbeerlse werden ebenfalls objektspezifisch nach Branchen, Regio- nen oder Rubriken geplant. Die Planung erfolgt auf Basis der Mengen- und Preisentwicklungen (nach Seitenanzahl, Farbqualitt etc.). Analog zu den Vertriebserlsen werden ebenfalls Referenzwerte aus den Vertriebssystemen bereitgestellt. 24
  • 25. Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele Bei den Kosten fallen folgende Blcke an: Herstell- und Versandkosten, deren Planung auf Basis der Entwick- lung von Preisen und Mengen abgeschtzt wird. Sonstige Einzelkosten, die durch manuelle Anpassungen auf Basis von Vorschlags- und Referenzwerten entstehen. Gemeinkosten, die unter Beachtung bestimmter Prmissen (z.B. x % Steigerung/Senkung gegenber dem Vorjahr) hochgerechnet wer- den.Die Eckwertplanung erfolgt top-down, die Ergebnisse werden gegen dieKapitalmarkt- und Vorstandserwartungen gespiegelt. Kommt es hiernicht zu einer bereinstimmung, wird die Planung berarbeitet.Die in der Abbildung ebenfalls dargestellte Detailplanung erfolgtbottom-up, nachdem die Vorgaben (also die Eckwertplanung) fixiertwurden. In der Detailplanung erfolgt die Ausplanung der Vorgaben aufeinem deutlich hheren Detaillierungsniveau, um als unterjhrigeSteuerungsgrundlage fr die verschiedenen Produkte und Geschfts-felder dienen zu knnen.7 Absichten klarmachen und kommunizieren7.1 Absichten klarmachen und Mitarbeiter einbindenDas Beispielunternehmen stellt hochwertige, design-orientierte Badkon-zepte und umweltfreundliche Sanitrtechnologien her und vertreibtdiese weltweit. Der Bad- und Sanitrspezialist beschftigt mehr als 3.100Mitarbeiter.Sowohl beim strategischen Plan als auch beim Budget werden bei demBeispielunternehmen alle relevanten Mitarbeiter und Fhrungskrftefrhzeitig eingebunden (vgl. Abbildung 14). Selbst nach Erstellung derentsprechenden Plne mssen die darin enthaltenen Zielrichtungen undManahmen entsprechend kommuniziert werden.Der Business Plan definiert die strategischen Storichtungen und wird inalle Unternehmensbereiche und Tochtergesellschaften kaskadiert. AlleBereiche leiten aus den strategischen Unternehmenszielen ihre Bereichs-ziele ab und legen eine so genannte Roadmap, den Manahmenplan frdie Implementierung der Strategie, fest. Quantitative Ziele und Road-map bilden dann die Basis fr die jhrliche Budgetplanung in jedemBereich. Nationale und internationale Fhrungskrfte sowie Fachspezia-listen werden aktiv jedes Jahr im Rahmen eines Business-Plan-Klausur-Workshops in die Zielfestlegung und Strategieentwicklung eingebunden.Dabei wird neben einem Fhrungskrftestamm auch verstrkt auf eine 25
  • 26. Grundlagen & Konzepte rollierende Teilnahme von Nachwuchskrften gesetzt. Inhalte des Work- shops sind beispielsweise Analyse der Markt- und Kundenstruktur, Visionen oder Positionierung bei Vertriebs-, Logistik-, Produktions- und Verwal- tungsprozessen. In den Tochtergesellschaften werden eigene Business Plne, abgeleitet aus dem Business Plan der Gruppe, erstellt.Abb. 14: Mitarbeiter bei der Planung und Zielfestlegung 7.2 Mitarbeiter kommunizieren: Business Plan Info Kaskade Jhrlich finden ber alle Bereiche des Beispielunternehmens so genannte Business Plan Info Kaskaden statt. Dort sind alle Bereichsleiter angehal- ten, neben den Gesamtzielen des Unternehmens (Umsatz, Kosten, EBIT, Investitionen etc.) auch die relevanten Business Plan Ziele sowie operativen Ziele ihres Bereichs an die Mitarbeiter zu kommunizieren und diese zu erklren! Das Beispielunternehmen ist hierbei zu allen seinen Mitarbeitern sehr offen (auch mit Unternehmenskennzahlen und Ergebnissen). Durch diese offene Kommunikation und Einbindung werden die Ziele besser verstanden und es wird eine hohe Identifikation geschaffen. 26
  • 27. Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele8 Zusammenfassung und AusblickDie in diesem Artikel dargestellten Praxisbeispiele haben gezeigt, wie diePrinzipien der Modernen Budgetierung praktisch umgesetzt werdenknnen. In der nchsten Zeit wird vom Facharbeitskreis ModerneBudgetierung noch ein Controller Statement verfasst, das alle Inhaltezusammenfasst. Des Weiteren wird es noch vier Arbeitspapiere geben. Eswird ein Papier zu allen Prinzipien der Modernen Budgetierung quasi alsGrundlagenpapier verfasst. Auerdem wird zu den drei Gestaltungs-empfehlungen der Modernen Budgetierung je eine Verffentlichungerscheinen. Des Weiteren ist ein white paper der Arbeitsgruppe IT inArbeit, welches ebenfalls in Krze erscheinen wird.9 Mitglieder des Facharbeitskreises Moderne BudgetierungNorbert Althaus (GKN Driveline)Florian Baier (Axel Springer)Heidi Beyer (Axel Springer)Uwe Becking (Agentur fr Arbeit)Alfred Biel (Internationaler Controller Verein e. V.)Petra Bohn (Purena GmbH)Bernhard Bcker (Suhrkamp Verlag)Dr. Elmar Dworski (Deloitte)Prof. Dr. Christoph Eisl (FH Obersterreich)Stephan Elster (Cognos)Stefan Erlenbach (EnBW)Patricia Frey (Hansgrohe)Gunter Fauth (Telekom)Siegfried Gnlen (Hansgrohe)Prof. Dr. Ronald Gleich (EBS Universitt fr Wirtschaft und Recht i.Gr.)Matthias Handrich (EBS Universitt fr Wirtschaft und Recht i.Gr.)Markus Happe (Benteler)Klaus Harm (FH Obersterreich)Lars Hartje (Dematic Accounting Services) 27
  • 28. Grundlagen & KonzepteStefan Hirsch (Odewald & Compagnie)Prof. Dr. Hans-Ulrich Holst (Fachhochschule Osnabrck)Axel Israel (rent a controller)Christian Janen (Mhlhoff Umformtechnik)Michael Kappes (Horvth & Partners)Matthias Koch (Proctor & Gamble)Bernd Koschitzki (CSS)Udo Kraus (Hansgrohe)Claudia Maron (Datev)Dr. Martin Ludwig Mayr (ConRoom)Alexandra Meidl (ConRoom)Dr. Uwe Michel (Horvth & Partners)Andreas Nebe (Deutsche Telekom)Dr. Karsten Oehler (Cognos)Peter Pfeiffer (GKN Driveline)Gunter Piotrowski (Axel Springer)Prof. Dr. Robert Rieg (Hochschule Aalen)Lars Riemer (Horvth & Partners)Dr. Peter Schentler (Horvth & Partners)Christian Schmahl (Deutsche Telekom)Thomas Schulze (SAP)Dr. Matthias Schmitt (matthias schmitt Unternehmensberatung)Jrgen Schnbel (HID Global)Steffen Sindl (Sindl Controllingsysteme)Markus Steiner (Detecon)Gregoris Theisen (HID Global)Prof. Dr. Martin Tschandl (FH Joanneum)Mathias Walter (Deutsche Telekom)Dr. Matthias Wei (Klner Verkehrs-Betriebe)Andreas Wernet (SICK)Helmut Willmann (SICK)28
  • 29. Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele10 LiteraturhinweiseFacharbeitskreis Moderne Budgetierung, White Paper Moderne Budgetierung, prsentiert am Controller Congress, 11./12. Mai 2009, abrufbar unter www.controllerverein.deGnlen/Gleich/Oehler/Rieg, Auf dem Weg zur Modernen Budgetie- rung, Controller Magazin, September 2008.Gleich/Hofmann/Leyk: Planungs- und Budgetierungsinstrumente, Frei- burg 2006Gleich/Schentler/Sindl, Moderne Budgetierung: Praktische Erfahrungen im kleineren Mittelstand, in: Controller Magazin, 3/2010, S. 89 92.ICV-Facharbeitskreis Moderne Budgetierung (Hrsg.), Moderne Bud- getierung, Controlling-Berater Band 3, 2009.Oehler/Schentler, Moderne Budgetierung und IT, in: IT-Mittelstand, H. 9, 2009.Rieg, R., Planung und Budgetierung. Was wirklich funktioniert, Wies- baden 2008Rieg/Gleich/Schentler, Der Kern der Planung, in: CFO aktuell Zeit- schrift fr Finance & Controlling, Jg. 3, H. 6, 2009.Rieg/Gleich/Schentler, Moderne Budgetierung ein Ansatz zur (teil- weisen) berwindung der Praxislcke in der Budgetierung, in: Pfaff, Jahrbuch Finanz- und Rechnungswesen, 2010.Schentler/Rieg/Gleich, Budgetierung im Spannungsfeld zwischen Koor- dination und Motivation, in: Controlling, Heft 1, 2010.Tschandl/Gleich/Schentler, Hilfe fr den Zahlmeister, in CFO World, S. 18 19. 29
  • 30. Grundlagen & Konzepte30
  • 31. Mit Haufe rcken Sie Ihr Controlling strker in den Blickpunkt. Versprochen. Der Controlling-Berater informiert Sie in jedem Band ausfhrlich ber ein aktuelles Controlling-Schwerpunkt- thema. Die Inhalte kombinieren Fachwissen, empirische Erkenntnisse und Fallbeispiele aus der Praxis fr mehr Ansehen und Einuss Ihres Controllings. > Trends und aktuelle Entwicklungen im Controlling > Praxisberichte aus Unternehmen als Mglichkeit zum Benchmarking > Inkl. Zugang zur Online-Version Haufe Controlling Ofce > Online-Seminare zu aktuellen Brennpunkten www.haufe.de/controlling-berater11032_01401_ANZ_ConBer_Bd11_17x24_sw.indd 1 13.12.10 10:06