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Integration von Risiko- fragen in Budgetierung und Planung mittel- ständischer Unternehmen Prof. Dr. habil. Patrick Ulrich 4. Siegener Jahreskonferenz Risk Governance Siegen, 12. und 13. Oktober 2016

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  • Integration von Risiko-

    fragen in Budgetierung

    und Planung mittel-

    ständischer UnternehmenProf. Dr. habil. Patrick Ulrich

    4. Siegener Jahreskonferenz Risk Governance

    Siegen, 12. und 13. Oktober 2016

  • 1. Problemstellung

    2. Literaturüberblick

    3. Methodik

    4. Empirische Ergebnisse

    5. Handlungsempfehlungen und Fazit

    Fragen und Anmerkungen

    Literaturverzeichnis

    Agenda

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  • ● In den vergangenen Jahren wird Management und Controlling im

    Mittelstand verstärkt Aufmerksamkeit geschenkt (Hiebl et al. 2015).

    ● Hier müssen Besonderheiten des Mittelstands wie flache Hierarchien

    sowie Eigentümerorientierung gesondert berücksichtigt werden

    (Reinemann/Ludwig 2015).

    ● Planung und Budgetierung, die als Controller-Standardaufgaben

    gelten, sind im Mittelstand noch unterrepräsentiert (Becker/Ulrich 2009).

    ● Da Risikofragen den Erfolg und nicht zuletzt die (In)Solvenz im

    Mittelstand tangieren, ist die Forschungsfrage dieses Beitrags:

    Inwieweit integriert der Mittelstand Risikoaspekte in bestehende

    Planungs- und Budgetierungssysteme?

    Problemstellung

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  • ● Risiken umfassen im engeren Sinne die Gefahr, dass Ereignisse, Entscheidungen, Handlungen oder Unterlassungen ein Unternehmen daran hindern, ihre festgelegten Ziele zu erreichen oder Strategie umzusetzen (Diedrichs 2013).

    ● Durch Verknüpfung von Planungs-und Budgetierungsprozessen und Risikomanagement werden Planungsunsicherheiten oder Planungsabweichungen von Budgets transparenter und somit wird ein Beitrag zum wertorientierten Controlling geleistet (Gleißner/Kalwait 2010).

    ● Anstelle von sicheren Erwartungswerten könnten Chancen und Risiken über Simulationen und Szenario-Analysen in Planung und Budgetierung integriert werden, um die Prognosequalität zu erhöhen (Gleißner/Wolfrum 2013).

    Kontext von Risiko, Planung und Budgetierung

    Prof. Dr. habil. Patrick Ulrich11.10.2016 4

    TOP 2

  • ● Fragen des Risikomanagements erhalten in den vergangenen Jahren

    sowohl in der Literatur zu KMU (Falkner/Hiebl 2015) als auch in der

    Literatur zu Familienunternehmen (Hiebl 2013) verstärkte

    Aufmerksamkeit.

    ● Gleichzeit zeigen Beiträge zu Risikomanagement und Controlling-

    Instrumenten im Mittelstand, dass das Risikocontrolling noch nicht

    flächendeckend umgesetzt wird (Becker/Ulrich 2015).

    ● Zur Integration von Risikoaspekten in bestehende Planungs- und

    Budgetierungssysteme bestehen nur wenige Befunde, bspw. zur

    Nutzung von Risiko-BSCs (Pedell/Schwihel 2004), Monte Carlo-

    Simulationen (Mehanna et al. 2016) und Varianten der

    Szenariotechnik (Welge/Eulerich 2007).

    Status Quo der wissenschaftlichen Literatur

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    TOP 2

  • ● Zur Untersuchung der Integration von Risikofragen in Planung und

    Budgetierung mittelständischer Unternehmen wurde im Jahr 2015 eine

    großzahlige Fragebogenaktion durchgeführt.

    ● Die Fragen zu Risikothemen waren in ein breiteres Fragenportfolio

    zum Thema Unternehmensführung und Controlling im Mittelstand

    integriert.

    ● Die Studie wurde als explorative Studie angelegt, da in den Bereichen

    der Verzahnung von Planung, Budgetierung und Risikomanagement

    bisher nur wenige Erkenntnisse existieren.

    Methodik (1/2)

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  • ● Für die Befragung wurde eine Zufallsstichprobe von 1.900 Unternehmen aus der MARKUS Datenbank generiert. Als Filter diente die Untergrenze von 50 Mitarbeitern und die Obergrenze von 5.000 Mitarbeitern in den Bundesländern Baden-Württemberg, Bayern und Sachsen.

    ● Die Befragung wurde zunächst als postalische Erhebung mit Anschreiben an kaufmännische Geschäftsleitung/Vorstand im Zeitraum November 2014 bis Januar 2015 durchgeführt.

    ● Insgesamt ergab sich ein Rücklauf von 288 Fragebögen. Aufgrund fehlender Angaben konnten insgesamt 261 Fragebögen und damit im Vergleich zu ähnlichen Erhebungen zufriedenstellende 13,7 Prozent der Fragebögen verwertet werden.

    Methodik (2/2)

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  • ● 42 Prozent verarbeitendes Gewerbe, 18 Prozent Handel, 10 Prozent Bau, 30 Prozent sonstige Kategorien.

    ● 50 Prozent Rechtsform GmbH, 23 Prozent KG, 9 Prozent AG, 18 Prozent sonstige Kategorien.

    ● 61 Prozent Manager der 1./2. Führungsebene, 22 Prozent Eigentümer/Gesellschafter, 17 Prozent Geschäftsführende Gesellschafter.

    ● Median des Gesamtumsatzes: 80 Millionen Euro.

    ● Median der Mitarbeiterzahl: 375 Mitarbeiter.

    Stichprobencharakteristika

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  • Controlling-Funktionen im Unternehmen

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    Planung

    Informationsversorgung/Bereitstellung von Kennzahlen

    Interne Beratung/Entscheidungsvorbereitung

    Kontrolle

    Sicherung der Existenz des Unternehmens

    Aufdeckung von Schwachstellen

    Ausrichtung des Unternehmens aufWertsteigerung

    Rationalitätssicherung von Entscheidungen

    Koordination (z.B. vonUnternehmensbereichen)

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    Soll-Ist-Vergleiche/Abweichungsanalysen

    Berichtswesen

    Operative Planung/Budgetierung

    Deckungsbeitragsrechnung

    Planbilanz/Plan-GuV

    Prognosen

    Liquiditätsplan

    Wirtschaftlichkeitskontrollen

    Klassische Vollkostenrechnung

    Kalkulationsverfahren/Betriebsabrechnung

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  • Controlling-Instrumente (2/3)

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    Plankostenrechnung

    Strategische Planung

    Projektkostenrechnung

    Verrechnungspreise

    Operative Enstcheidungsunterstützung/Make-or-Buy-Rechnung

    Break-even-Analyse/Gewinnschwellenrechnung

    Dynamische Investitionsrechnung

    Risikocontrolling

    Benchmarking

    Anreizsysteme

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  • Controlling-Instrumente (3/3)

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    ABC-Analyse

    Strategische Analyse

    Prozesskostenrechnung

    Szenariotechnik

    Target Costing

    Balanced Scorecard (BSC)

    Produkt-Lebenszyklusanalyse

    Portfoliotechnik

    Umweltkostenrechung

    Umweltanalyse

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  • Risikointegration in Planung und Budgetierung

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    Ja Nein

  • Kontrastierung nach Größe

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    Risikointegration

    KMU Große Unternehmen

  • Kontrastierung nach Branche

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    Risikointegration

    Industrie andere Branchen

  • Kontrastierung nach Familieneinfluss

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    TOP 4

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    Risikointegration

    Familienunternehmen Nicht-Familienunternehmen

  • ● Die befragten Unternehmen assoziieren Controlling stark mit Planungs-,

    Informations- und Kontrollfunktionen.

    ● Im Rahmen der untersuchten Controlling-Instrumente wird eine stark

    operative Prägung der Instrumentennutzung festgestellt.

    ● Während große Unternehmen (>499 Mitarbeiter) Risikofragen stärker in

    bestehende Planungs- und Budgetierungssysteme integrieren, zeigt sich

    jedoch nur bezogen auf die Variable „Familieneinfluss“ ein deutlicher

    Unterschied.

    ● In Folgestudien sollten die Art der Integration von Risikofragen und die

    konkrete Wirkung des Familieneinflusses weiter untersucht werden.

    Handlungsempfehlungen und Fazit

    Prof. Dr. habil. Patrick Ulrich11.10.2016 17

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  • Fragen und Anmerkungen

    Prof. Dr. habil. Patrick Ulrich11.10.2016 18

  • ● Becker, W., & Ulrich, P. (2009). Spezifika des Controllings im Mittelstand Ergebnisse einer Interviewaktion. Controlling & Management, 53(5), 308-316.

    ● Becker, W., & Ulrich, P. (2015). Benchmarking-Studie, in: Bamberger Betriebswirtschaftliche Beiträge, Band 216, Bamberg.

    ● Diederichs, M. (2013). Risikomanagement und Risikocontrolling. München.

    ● Falkner, E. M., & Hiebl, M. R. (2015). Risk management in SMEs: a systematic review of available evidence. The Journal of Risk Finance, 16(2), 122-144.

    ● Gleißner, W., & Kalwait, R. (2010). Integration von Risikomanagement und Controlling. Controller Magazin, 35(4), 23.

    ● Hiebl, M. R. (2012). Risk aversion in family firms: what do we really know?. The Journal of Risk Finance, 14(1), 49-70.

    Literaturverzeichnis (1/2)

    Prof. Dr. habil. Patrick Ulrich11.10.2016 19

  • ● Hiebl, M. R., Duller, C., Feldbauer-Durstmüller, B., & Ulrich, P. (2015). Family Influence and Management Accounting Usage–Findings from Germany and Austria. Schmalenbach Business Review, 67(3), 368-404.

    ● Mehanna, W., Tatzel, J., & Vogel, P. (2016). Business Analytics im Controlling-Fünf Anwendungsfelder. Controlling, 28(8-9), 502-508.

    ● Pedell, B., & Schwihel, A. (2004). Integriertes Strategie-und Risikomanagement mit der Balanced Scorecard. Controlling, 16(3), 149-156.

    ● Reinemann, H., & Ludwig, D. (2015): Die qualitative Dimension des Mittelstandsbegriffs, in: Becker, W., & Ulrich, P. (eds), BWL im Mittelstand, Stuttgart, 38-52.

    ● Welge, M. K., & Eulerich, M. (2007). Die Szenario-Technik als Planungsinstrument in der strategischen Unternehmenssteuerung. Controlling, 19(2), 69-74.

    Literaturverzeichnis (2/2)

    Prof. Dr. habil. Patrick Ulrich11.10.2016 20

  • Prof. Dr. habil. Patrick Ulrich

    Professor an der Hochschule Aalen und

    Privatdozent an der Otto-Friedrich-Universität Bamberg

    Beethovenstr. 1 - D-73430 Aalen

    Fon +49.[0]7361.91490.22

    Mail [email protected]

    https://www.hs-aalen.de/de/users/11787

    Impressum