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Brunner/Missoni

BudgetierungSOM A8

Folie 2SOM A8 Brunner/Missoni

Budgetierung

Planung und Kalkulation

der finanziellen Auswirkungen

für alle Unternehmensbereiche

der auf Basis der Zielplanung (Strategie)

abgeleiteten Maßnahmen

für eine bestimmte Periode.


Budget

Budget

ein in wertmäßigen Größen

formulierter verbindlicher Plan

für eine bestimmte Entscheidungseinheit

für eine bestimmte Periode


IST Soll

Leitbild / Vision

IST-Analyse

SWOT

Umfeldanalyse

Potentialanalyse

Portfolio

Operative Ziele und Planungen:

Budgets

Personalpläne

Leistungsplanung

CONTROLLING

Formulierung strategischer Ziele –

leitbildorientiert, ausgehend von der Ist-

Situation

Zukunftswerkstatt

Kundenkonferenz

Szenariotechnik


Planungs-ebenen

und Budget-

arten


Aufgaben der operativen Unternehmensplanung

Sicherung der Liquidität

Bildung von Zukunftsreserven

Erhaltung/Stärkung der NPO


Funktionen der Budgetierung

•Orientierungs-und Entscheidungsfunktion (verbindliche Zielvorgaben und Kriterien)

•Integrations-und Kooperationsfunktion (Verteilung und Abstimmung der Ressourcen)

•Motivationsfunktion (Identifikation mit Zielvorgaben; Wahrnehmen von Freiräumen)

•Kontrollfunktion (Soll-Ist-Vergleich; Budget-Ist-Ergebnisse)


Prozess der Budgetierung

Top-down

Budgetierungeindeutig auf

Unternehmens-ziele ausge-

richtet

Bottom-up

Nutzung der hohenDetailkenntnis von

Mitarbeitern “an derBasis”, die dadurch

besser motiviert sind

Gegenstrom-verfahren

Versuch die Vor-teile beider Ver-fahren zunutzen


Gegenstromverfahren in der Praxis

Top-down-Eröffnung

ZielgrößenPrämissen

Bottom-up-Planung

Konsolidierung

Zielerreichung

Budget

Maßnahmenrevidieren

Ziele revidierenAbstimmung vonEinzelplänen auf-grund der hohenKomplexität nichtsimultan, sondern

sukzessiv

Planungs-kalender


Grundlegende Regeln der Budgetierung

Beziehen Sie jene ein, die das Budget umsetzen / dafür verantwortlich sind

Nehmen Sie sich genug Zeit für die Budgeterstellung Orientieren Sie sich an der Zukunft Erstellen Sie ein realistisches und ehrliches Budget Budgetieren ist ein kontinuierlicher Prozess Vermeiden Sie, Budgets „zu verbrauchen“ Prioritäten können sich ändern. Kostenstrukturen auch.


Regeln für die Budgeterstellung Beziehen Sie jene ein, die das Budget

umsetzen / dafür verantwortlich sind.

Vorhandenes Wissen und Erfahrung werden genutzt

Wer verantwortlich ist muss auch Einfluss nehmen können

Gemeinsam erstellte Budgets motivieren die Verantwortlichen, sie auch zu erreichen


Regeln für die Budgetierung

Nehmen Sie sich genug Zeit für die Budgeterstellung

Ein sorgfältig erstelltes Budget ist ein wesentliches Steuerungsinstrument für Führungskräfte

Zeit wird gebraucht, um inhaltliche Pläne sorgfältig zu formulieren, die dann eine brauchbare Basis für das Budget sein können

Genau durchdachte und ausformulierte Pläne und Budgets erleichtern die Umsetzung im Alltag

Eine optimale Budgetierung hilft, notwendig gebrauchte Ressourcen nicht unnötig zu binden.

Rechnen Sie mit Wartezeiten – Sie brauchen Informationen und Unterlagen aus anderen Abteilungen



Orientieren Sie sich an der Zukunft!

Begnügen Sie sich nicht mit dem Fortschreiben der Vergangenheit

• Vorjahresvergleiche und darauf basierende Budgets reichen nicht aus – sie können jedoch ein Anhaltspunkt zu Beginn der Budegtierung sein.

Budgetieren Sie mit dem Blick auf die Ziele, die Sie im Budgetjahr erreichen wollen

• Auch wenn der Blick in die Zukunft Unsicherheit bedeutet, ist es notwendig, das Budget auf die zukünftigen Anforderungen hin auszurichten und nicht auf die Vergangenheit



Erstellen Sie ein realistisches und ehrliches Budget

Erstellen Sie keine „Sicherheitsbudgets“ Budgetieren Sie nicht Ihre Träume sondern anhand

herausfordernder aber realistischer Ziele Setzen nichts an, das Sie nicht brauchen (z.B. zusätzliche

Dienstposten) Führen Sie alle Annahmen bezüglich der Entwicklung an Hinterfragen Sie Ihre Annahmen / Lassen Sie Ihr Budget

hinterfragen Ersetzen Sie Annahmen soweit wie möglich durch Daten / Fakten Überlegen Sie alternative Szenarien und deren

Mittelerfordernisse Betrachten Sie das Budget nicht als Feilsch-Objekt



Budgetieren ist ein kontinuierlicher Prozess

Legen Sie Ihr Budget nicht nach der Erstellung in der Schublade ab

Nutzen Sie Ihr Budget als Steuerungsinstrument und vergleichen Sie regelmäßig die tatsächliche Entwicklung Ihrer Einrichtung mit Ihrem Budget

Legen Sie dazu Ihr Berichtswesen festDefinieren Sie einen Abweichungsrahmen



Vermeiden Sie, Budgets „zu verbrauchen“

Ihre Leistung wird nach den erreichten Zielen beurteilt – sowohl eine Unter- wie auch eine Überschreitung können aus dieser Perspektive positiv ODER negativ einzuschätzen sein.

Planen Sie Budgets nicht anhand der Vorjahresausgaben, sondern anhand der zu erreichenden Ziele.



Prioritäten können sich ändern. Kostenstrukturen auch.

Hinterfragen Sie die gesetzten Prioritäten und die Ausgabenstrukturen – versuchen Sie, von Ihren Vorgesetzten, klare inhaltliche Ziele als Basis für die Budgeterstellung zu erhalten

Nutzen Sie interne Informationsquellen: Buchhaltung, Personalbüro, Controlling

Setzen Sie nicht benötigte Ressourcen frei, um sie an anderer Stelle nutzen zu können



Achten Sie auf eine einfache übersichtliche Gestaltung des Budgets.

Überlegen Sie, welche Zahlen zusammengefasst und welche als Einzelpositionen dargestellt werden.

Runden Sie die Zahlen im BudgetBehalten Sie das gewählte Format über mehrere

Jahre bei.


Ablauf einer Budgetierung

Inhaltliche Ziele und Mengenziele festlegen Art des Budgets festlegen Relevante Informationen einholen und auswerten Erstellen (=Rechnen) des Budgets Diskussion, Adaptierung und Verabschiedung

Laufende Beobachtung der Umsetzung durch Soll-Ist-Vergleiche


Ablauf einer Budgeterstellung

Definition der Ziele des kommenden Jahres Planung der Erlöse Planung der Kosten:- Personalkosten- Investitionen- regelmäßig, wiederkehrende Kosten (Miete, Versicherungen,

etc.)- laufende Sachkosten (Büromaterial, Lebensmittel, etc.)- Sonderkosten


Budgetierung der Kosten

o Begonnen wird mit dem größten Kostenblock - i.d.R. den Personalkosten

o Regelmäßig wiederkehrende Kosten (Miete, Versicherungen) sind der nächste Schritt

o laufende Sachkosten (Büromaterial)

o Sonderkosten, die einmalig aperiodisch anfallen


Stolpersteine zum Budget

• „Mich hat ja niemand gefragt .... Das kann sich ja nie ausgehen ....

• „Ich habe ohnehin so viel zu tun – jetzt auch noch das Budget.“

• „Mein Budget – wie viel habe ich denn letztes Jahr ausgegeben?“

• „Ich brauche 100.000, also veranschlage ich sicherheitshalber 120.000, dann bekomme ich was ich brauche“

• „Wenn mein Budget schrumpft, verliere ich Einfluss“

• „OK – das Budget hätten wir. Zurück zur Arbeit“

• „Wir müssen das noch schnell ausgeben, sonst bekommen wir nächstes Jahr weniger“

• „Solange ich meine Vorgaben einhalte, stellt niemand Fragen“


Qualitätscheckliste der Planung

Ist die Planung zielführend und realistisch? Sind die Analysen und Prognosen ausreichend? Sind Maßnahmen geplant oder bloß Zahlen vorgeschrieben? Alles ökonomisch logisch? Auch richtig gerechnet? Wird die Kontinuität gewahrt? Sind strategische und operative Budgets verzahnt? Sind operative Teilpläne integriert? Wurden Verantwortliche eingebunden? Wurden „Wenn..., dann...“ – Alternativen überlegt? Sind noch Sicherheitspolster in den Budgets vorhanden („Kneten“)? Ist das Budget robust gegenüber Risiken?


Budgets in der laufenden Controllingarbeit

Unter- nehmens- erfolg

Plan (Soll)=

ZielIst

“Feed-Back”Abweichungsanalyse

Plan(Soll)/Ist-Vergleich

Gegenmaßnahmen

Unterstützungs-maßnahmen

Wird

“Feed-Forward”Vorschaurechnung

Plan(Soll=Ziel)/Wird-Vergleich


Literaturhinweise Stark, Peter: Das 1x1 des Budgetierens, Wiley-VCH Verlag 2006 Rickards, Robert C.: Budgetplanung kompakt, R.Oldenbourg Verlag 2007 Bachmann Peter: Controlling für die öffentliche Verwaltung, Gabler Verlag

2004 Posluschny Peter u. Myra: Das Controlling-1x1, Redline Wirtschaft 2006 Rachlin, Robert: Praxishandbuch der Budgetplanung, Campus Verlag 2001

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