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CHE - unabhängig, kreativ und umsetzungsorientie Dezentrale Budgetierung Dr. Christian Berthold 23./24. Oktober 2006

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  • CHE - unabhngig, kreativ und umsetzungsorientiert Dezentrale Budgetierung Dr. Christian Berthold 23./24. Oktober 2006
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  • 2Dezentrale Budgetierung Budgetierung an deutschen Hochschulen (1) Ergebnis leistungsorientierte MV Modelle sind untersucht (cf HIS-Bericht) endlose Debatten ber Indikatoren
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  • 3Dezentrale Budgetierung Sachmittel der Fachbereiche Energie Wartung Wasser Gebhren Afa DV-Betrieb eigene Mittelverteilungs- verfahren fr: Bibliothek Lehrauftrge Tutoren Reisekosten Exkursionsmittel PersonalVorabs Arbeiter, Angestellte Beamte Fachbereiche und Zentrale Budgetierung an deutschen Hochschulen (2)
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  • 4Dezentrale Budgetierung Budgetierung an deutschen Hochschulen (3) Folgen fr die Steuerung HandlungsanreizeKonsequenzen Stellen wurden als Besitztum der Fachbereiche angesehen 'Umwidmung' von Stellen nur gegen Widerstnde Verlagerung in andere Bereiche der Hochschule konflikttrchtig Stellenwidmungen nach den Inte- ressen der Fachbereiche, nicht nach den Interessen der Hochschule die teuersten und strategisch wichtigsten Entscheidungen waren von der Hochschulstrategie abgekoppelt dezentral bestellen, zentral bezahlen - z.B. Lehrauftrge Sparanreize bei den Sachmitteln, aber nicht bei den relevanten Kosten auch bei geschpften Mitteln oft noch keine dezentralen Anreize keine Anreize, strategische Fragen offen zu diskutieren
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  • 5Dezentrale Budgetierung Budgetierung an deutschen Hochschulen (4) Hauptprobleme Fachbereiche (oder andere dezentrale Bereiche) entscheiden nur ber Bruchteile des Hochschulbudgets, treffen wichtige budgetrelevante Entscheidungen, fr deren Kosten sie nicht einstehen mssen. Die leistungsorientierten Aspekte heutiger Mittelverteilungsmodelle greifen zu kurz, weil sie nur Bruchteile der Budgets erfassen, groe Teile des werden weiterhin nicht nach Leistungskriterien zugewiesen werde berrollt.... und nicht angemessen in die strategische Planung einbezogen. Konflikt zwischen der zentralen strategischen Kompetenz und Entscheidungsbefugnis und der dezentralen fachlich/sachlichen Kompetenz
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  • 6Dezentrale Budgetierung Reformidee Wer bestellt, bezahlt. leistungsorientierte Mittelverteilung ber relevante Budgetanteile Das kann angesichts der Budgetrealitt der Hochschulen nur durch Einbeziehung der Personalkosten geschehen. Die Personalkosten mssen also in die dezentralen Budgets eingerechnet werden. Alle wichtigen Ziele der Globalbudgetierung werden auch innerhalb der Hochschule an die Fachbereiche durchgereicht. Es entsteht ein echter Anreiz zur Ressour- censchonung bei den Fachbereichen, wenn sie Effizienzgewinne selber nutzen knnen. Auerdem steigt so die Zufriedenheit, weil Handlungsfreiheit entsteht. Die Ausrichtung der Hochschule auf begeordnete strategische Ziele kann viel wirkungsvoller sichtbar gemacht werden. Die interne Steuerung spricht eine viel klarere Sprache. "Gerechtigkeit" im bisherigen Sinne der Gleichverteilung wird endgltig als Steuerungsidee abgelst durch Wirkungsorientierung. An Sachkriterien orientierte Modelle der internen Mit- telzuweisung entfalten eine ganz andere Wirkung, wenn es sich um groe und sichtbare Budgetanteile handelt.
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  • 7Dezentrale Budgetierung Man rechnet den Fachbereichen (oder allen 'dezentralen' Einheiten) alle wichtigen Kosten zu, die Ausrichtung der Hochschule auf begeordnete strategische Ziele kann viel wirkungsvoller sichtbar gemacht werden dabei sollten jedoch nur solche Kosten bercksichtigt werden, die von den Bereichen auch beeinflusst werden knnen: also Personalskosten ja Sachmittel fr Drucker, Kopierer etc. i.d.R. Lehrauftragsmittel i.d.R. Reisekosten ja Kosten fr Heizung nur dann, wenn es Lesegerte an den Heizkrpern gibt und die Kosten differenziert zugerechnet werden knnen Telefon- und Porto i.d.R. Wie bildet man ein dezentrales Globalbudget? (1)
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  • 8Dezentrale Budgetierung die Ausrichtung der Hochschule auf begeordnete strategische Ziele kann viel wirkungsvoller sichtbar gemacht werden Prffrage muss immer der Steuerungseffekt bzw. der Anreiz sein Anhand welches Kriteriums / welcher Verfahren werden die Kosten zugerechnet? Welcher Anreiz geht davon aus? z.B. Bibliothek: eher kontraproduktiv, es gibt keinen geeigneten Indikator der Indikator entliehene Medien wrde auf die Fachbereiche den falschen Anreit zur Reduktion der Ausleihe ausben z.B. Kopierkosten hngt von dem Vertrag mit dem Anbieter ab bei geleasten Gerten sind die Beeinflussbarkeit und die Steuerungswirkungen u. U. nicht sinnvoll gegeben Wie bildet man ein dezentrales Globaldugdet? (1)
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  • 9Dezentrale Budgetierung Ergebnis sieht an jeder Hochschule etwas anders aus (weil es auch von der Datenverfgbarkeit abhngt) die Personalkosten machen i. d. R. 60 (Uni) bis 90 % (FHs) aus sollte in den Kostenblcken dargestellt werden
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  • 10Dezentrale Budgetierung Kritische Erfolgsfaktoren Steuerungsziele kritische Masse vorhanden? Steuerungsziele Steuerungskonzept kritische Masse vorhanden? Steuerungskompetenz der budgetierten Einheiten Prozessmanagement
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  • 11Dezentrale Budgetierung Steuerungsziele Die Ziele, die die Hochschule mit der Budgetierung erreichen will, sollten zuvor reflektiert und dokumentiert sein, hierzu gengen recht einfache Defizitbeschreibungen ber die interne Steuerung solche Schwchen sind in der Regel allgemein bekannt und einsichtig kommunizierbar. Aus den Steuerungszielen lassen sich aber wichtige weitere Aspekte des Gesamten Modells ableiten: Wer soll welche Entscheidungen treffen? Wer ist einzubeziehen? Auerdem kann man das vernderte Modell nach einiger Zeit nur anhand solcher Ziele evaluieren.
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  • 12Dezentrale Budgetierung Steuerungskonzept (1) Die Mittelverteilung allein, auch wenn die Fragen der Budgetzumessung und der Kompetenzen ber Ausgaben darin einbezogen sind, kann keine Hochschulsteuerung optimieren. Die Strategie und die Ziele mssen der wichtigste Orientierungsmastab sein. Ein Steuerungskonzept muss klren, wie strategische Fragen beantwortet werden.
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  • 13Dezentrale Budgetierung Prsidium Indikatorsteuerung Kontraktsteuerung Steuerungsfonds leistungsbezogene Mittelverteilung FB Hochschul- Entwicklungsplanung Senat Hochschulrat Zentrale Einrichtungen Verwaltung Spielregeln: Bibliothek... Vorab Gesamtmodell - berblick
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  • 14Dezentrale Budgetierung Steuerungskonzept (2) Dazu gehrt zentral natrlich auch die Rolle der Hochschulleitung, daneben des Hochschulrats, des Senats... Diese Frage gewinnt dadurch an erheblicher Bedeutung, dass die Hochschulleitung einen groen Teil ihrer Kompetenzen an die Fachbereiche abtritt, wenn das Budget so massiv dezentralisiert wird. Es mssen Regeln definiert werden, in denen die kritischen Aspekte abgesichert werden.
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  • 15Dezentrale Budgetierung z. B. FH Frankfurt Steuerungs- konzept Steuerungsziele kritische Masse vorhanden? Leitlinien fr die Steuerung der FH FFM (Steuerungsphilosophie) Rahmenplan fr die Entwicklung der FH FFM 2007 2010 Qualittsprogramm 2010 Modell - interne Mittelverteilung auf der Basis von leistungsorientierten, formelgebundenen Globalbudgets zunchst fr die Fachbereiche Zielvereinbarungen zwischen den Fachbereichen und der Hochschulleitung Management-Informationssystem (Controlling, Monitoring, Reporting)
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  • 16Dezentrale Budgetierung Steuerungs- kompetenz Steuerungsziele kritische Masse vorhanden? Die Fachbereiche sind die Bewirtschaftung solcher Budgets nicht gewohnt, sie verfgen i. d. R. ber keine strategischen Kompetenzen. Die Daten mssen in einer lesbaren und FB-adquaten Form bereit stehen. Fachbereichsgeschftsfhrer knnen ein Lsungsansatz hierzu sein - der von vielen Hochschulen favorisiert wird. Die Fachbereiche mssen an die Budgetplanung (auch an die strategische Dimension dieses Geschfts) herangefhrt werden. Es sollten Personen in den Fachbereichen Verantwortung tragen, die ber die notwendigen Kompetenzen verfgen - oder diese sich aneignen knnen.
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  • 17Dezentrale Budgetierung Datenaufbereitung Was brauchen die Fachbereiche? (1) Steuerungsziele kritische Masse vorhanden? eine bersicht ber die im letzten Geschftsjahr angefallenen Kosten in den jeweils budgetierten Kostenarten mglichst in wenigen Kostengruppen Fachbereichsgeschftsfhrer knnen ein Lsungsansatz hierzu sein - der von vielen Hochschulen favorisiert wird ggf. Hinweise auf relevante Risiken (wie etwa Lehrauftragskosten, die ggf. noch nachtrglich anfallen oder Sondereffekte,,,) eine Aufstellung ber die zu erwartenden Personalkosten - mit den Daten der zu erwartenden Vernderungen i. d. R. werden die Personalkosten in Durchschnittsstzen gerechnet, wegen des Datenschutzes
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  • 18Dezentrale Budgetierung Datenaufbereitung Was brauchen die Fachbereiche? (2) Steuerungsziele kritische Masse vorhanden? Personalkosten in mehrjhriger Perspektive Kontenbersicht schnell und zuverlssig Fachbereichsgeschftsfhrer knnen ein Lsungsansatz hierzu sein - der von vielen Hochschulen favorisiert wird Die entsprechende Aufbereitung und Verfgbarmachung der Daten ist fr viele Hochschulen keine Banalitt: das u. a. hngt vom Buchungssystem ab... von der Routine, die zentral mit dem Globalbudget schon besteht.
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  • 19Dezentrale Budgetierung Kritische Masse vorhanden? Die budgetierten Einheiten mssen so gro sein, dass ein relevanter Anteil der Stellen regelmig frei wird (Faustregel: 30 Stellen). An Fachhochschulen ist die Frage noch kritischer, weil die Fluktuation geringer ist. Das ist ja auch einer der Grnde, warum gegenwrtig berall groe Fachbereiche entstehen.
  • Folie 20
  • 20Dezentrale Budgetierung Projektmanagement scheitert wenn mangelnde Transparenz des Verfahrens mangelnde Klarheit der funktionalen und der inhaltlichen Ziele Widerstnde zu gro - u. U. weil andere Reformschritte kombiniert werden z.B. Fachbereichsfusionen z.B. leistungsorientiere Mittelverteilung gleichzeitig nicht gengend bedacht wird, ob und wie Zustimmung in Gremien und Akzeptanz allgemein notwendig sind (und wie sie erzeugt werden) Risiken (1)
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  • 21Dezentrale Budgetierung strategische Kompetenz der Fachbereiche unzureichend, wenn keine geeigneten Personen vorhanden zu wenig Meinungsfhrer, die die Situation aufgreifen Risiken (2) Komplexitt des Handlings der Daten wird unterschtzt dauert viel lnger als geplant Basissysteme werden nicht rechtzeitig fertig
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  • 22Dezentrale Budgetierung kein Steuerungskonzept aus einer Hochschule werden fnf, die nur noch fr sich handeln die Kooperation zwischen den Fachbereichen bricht ab keiner denkt mehr an das Ganze die Hochschulleitung kann nicht mehr steuern Risiken (3) Die hohe Fluktuation des Mittelbaus an den Unis kann dazu fhren, dass vor allem dort Stellen abgebaut werden.