koordination, budgetierung und anreize © ewert/wagenhofer 2014. alle rechte vorbehalten!

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8.1 Koordination, Budgetierung und Anreize © Ewert/Wagenhofer 2014. Alle Rechte vorbehalten!

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  • Koordination, Budgetierung und Anreize Ewert/Wagenhofer 2014. Alle Rechte vorbehalten!
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  • 8.2 Ziele n Darstellung der Grnde fr einen Koordinationsbedarf n Analyse der Funktionen der Budgetierung n Aufzeigen des Zusammenspiels von Budgetierung und Managementbeurteilung bei der Lsung von Koordinationsproblemen n Erkennen von Anreizeffekten bei der Partizipation im Rahmen der Budgetierung
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  • 8.3 Koordinationsprobleme n Koordination: Abstimmung von Einzelaktivitten zur Erreichung bergeordneter Ziele Koordination Sachliche Koordination Ressourcenverbund zB Kapitel 3 Erfolgsverbund (Interdependenzen bei Ergebnisfunktion) zB Kapitel 2 Risikoverbund (stochastische Abhngigkeit) zB Kapitel 5 Bewertungsverbund (subj. Wertschtzung der Ergebnisse abhngig von bisherigem Ergebnisniveau) zB Kapitel 5 Personelle Koordination Asymmetrische Information Zielkonflikte Aus konzeptioneller Sicht keine groen Probleme Simultane Planungsanstze (OR) Realistischer: Heuristische Lsungsanstze
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  • 8.4 Personelle Koordination n Asymmetrische Informationsverteilung Entscheidungsbefugnisse auf viele Personen aufgeteilt Informationsbeschaffung obliegt Bereichsmanagern Duplizieren des Informationsbeschaffungsprozesses durch die Zentrale keine sinnvolle Lsung Berichterstattung seitens der Bereichsmanager wahrheitsgem? n Zielkonflikte Unterschiedliche subjektive Prferenzen (gegebene Zielkonflikte) zB: Bereichsmanager erstreben umfangreiche Ressourcenzuteilungen Organisationsbedingte Unterschiede (gemachte Zielkonflikte) Entscheidungstrger erhalten Kompetenzen und werden anhand Beurteilungsgre gemessen Konflikte mit Zielen der Unternehmensleitung
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  • 8.5 Personelle Koordination (2) n Problembereiche Wahrheitsgeme Berichterstattung? Nutzung des Informationsstandes im Interesse der Zentrale? Ausreichende Motivation zur Informationsbeschaffung und zum Einsatz fr Unternehmensziele?
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  • 8.6 Typische Delegationsformen (1) Cost Center Verantwortung fr Effizienz der Leistungserstellung, gemessen ber Kosten; Beschftigung durch Anforderungen anderer Bereiche vorgegeben Beispiele: Produktionsbereich Expense Center Output nicht direkt messbar oder Zusammenhang zwischen Output und Input schwer fassbar Verantwortlichkeit nur fr Hhe der Ausgaben zur Erstellung der betreffenden Leistung, gemessen ber Budgets Beispiele: Forschung und Entwicklung, Marketing Revenue Center Verantwortung nur fr Erlsseite, Kosten ber Standardkosten einbezogen Beispiele: Marketingbereich, jedoch selten in reiner Form
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  • 8.7 Typische Delegationsformen (2) Profit Center Gewinnverantwortlichkeit, im operativen Bereich weitreichende Entscheidungsrechte. Investitions- und Finanzierungsentscheidungen trifft Zentrale Investment Center Entscheidungsdelegation inklusive Investitions- bzw Kapazittsentscheidungen, Zentrale verfgt nur mehr ber Finanzierungsentscheidungen. Beurteilungsmastab: meist Return on Investment (ROI) oder Residualgewinn (Gewinn nach Abzug einer vorgegebenen Verzinsung des eingesetzten Kapitals) Vorteilhaftigkeit der Center-Konzepte hngt von vielen Faktoren ab!
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  • 8.8 Controlling und Koordinationsprobleme n Koordinationsorientierte Controllingkonzeption Zentraler Zweck ist Koordination des Fhrungsgesamtsystems der Unternehmung Funktionen: Zielausrichtungsfunktion Anpassungs- und Innovationsfunktion: aktive und passive Reaktion auf Umweltentwicklungen Servicefunktion: Beratung und Untersttzung der Entscheidungstrger beim Einsatz von Planungs-, Kontroll- und Informationsinstrumenten n Frage: Controlling als eigenstndige Teildisziplin?
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  • 8.9 Anreizsysteme zur Lsung personeller Koordinationsprobleme (1) n Komponenten von Anreizsystemen
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  • 8.10 Anreizsysteme zur Lsung personeller Koordinationsprobleme (2) n Anwendung von Anreizsystemen Festlegen von Beurteilungsgren bzw Bemessungsgrundlagen Festlegen einer Entlohnungs- bzw Kompensationsfunktion n Betrachtung finanzieller Anreizsysteme zur personellen Koordination Ansatzpunkte Allgemeine Agency Modelle ( Kapitel 7: Kontrollrechnungen) Art des Kontrakts als Resultat des Optimierungsprozesses zu anspruchsvoll fr eine Anwendung in der Realitt Analyse der Eigenschaften spezifisch vorgegebener Lsungswege Budgetierung Verrechnungspreise und Kostenallokationen
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  • 8.11 Budgetierung Grundlagen n Definition Angelschsischer Raum: budgeting profit planning and control: Budgetierung als gewinnorientierte Planung und Kontrolle, Ergebnis: Budget (master budget) Weiter reichende Betrachtung Budgetierung als Prozess der Aufstellung, Vorgabe und Kontrolle von Budgets Budget als formalzielorientierter, in wertmigen Gren formulierter Plan, der einer Entscheidungseinheit fr eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird (Kostenbudgets, Absatzbudgets, Gewinnbudgets, Investitionsbudgets
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  • 8.12 Budgetierung Grundlagen n Funktionen der Budgetierung Nachdenken ber knftig erzielbare Erfolge (Zukunftsorientierung) Koordination aller Aktivitten (wertmiges Ergebnis der Unternehmensplanung) Frderung der Kommunikation und Identifizierung von Engpass- bzw Problembereichen Messlatte zur Beurteilung der Manager - Einbindung der Budgets in Anreizsysteme
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  • 8.13 Schwchen von Budgets n Von Praktikern meist genannte Schwchen: Budgets schaffen wenig Wert beschrnken die Flexibilitt sind selten strategisch fokussiert konzentrieren sich auf Kostenreduktionen strken vertikale Befehls- und Kontrollhierarchien begnstigen Fehlverhalten werden zu selten erstellt und angepasst verstrken Bereichsbarrieren Dennoch geben 77% (80%) der US-amerikanischen (kanadischen) Unternehmen an, Budgets als Steuerungsinstrument zu verwenden (Libby und Lindsay (2010))
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  • 8.14 Das master budget n Master budget = periodenbezogene finanzielle Gesamtschau der Manahmen aller Unternehmensbereiche n Vorgehen bei der Erstellung des master budgets Ermittlung des operating budget (Erfolgsbudget) Absatzprognose Absatzbudget Produktionsbudget Spezialbudgets (zB F&E) Ermittlung des Finanzbudgets aus Daten des operating budget und des Investitionsbudgets Zusammenfassung in der Planbilanz Voraussetzung: Teilplne fr sich optimiert und untereinander stimmig Oft sachlicher Koordinationsbedarf zu bercksichtigen
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  • 8.15 Beispiel Operating Budget (Erfolgsbudget) Planbilanz Finanzplan Absatzbudget Produktionsbudget Materialkostenbudget Materialbedarfsbudget Fertigungslohnbudget Fertigungsgemein- kostenbudget Forschungs- und Entwicklungsbudget Vertriebskostenbudget Verwaltungskostenbudget Erfolgsbudget Kosten der Absatzmengen Investitionsbudget
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  • 8.16 Budgetsysteme und Berichterstattung n Bei der Budgetierung ist Frderung der Kommunikation grundstzlich wichtiges Kriterium (s.o.) n Dennoch wird die Berichterstattung selbst etwa beim Master-Budget kaum eigenstndig problematisiert n Qualitt der in Budgets niedergelegten Planung hngt aber von den eingehenden Informationen ab n Zentrale hat regelmig nur grobes Wissen um die konkreten Verhltnisse in einzelnen Abteilungen und Bereichen n Daher sind Berichte erforderlich n Dabei sind aber Interessenkonflikte und asymmetrische Informationsverteilungen zu beachten
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  • 8.17 Weitzman-Schema (1) n Weitzman-Schema (Sowjetisches Anreizschema) Annahmen Manager kennt seinen knftigen berschuss x exakt Zentrale verlangt Bericht fr ihre Planungen Entlohnungsschema wahrheitsgeme Berichterstattung fr den Manager stets optimal!
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  • 8.18 Weitzman-Schema (2) Alternative: ergebnisunabhngiges Fixgehalt kein strenges Interesse an wahrheitsgemer Berichterstattung
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  • 8.19 Beispiel Weitzman-Schema Annahmen Drei mgliche Ergebnisse: x = 100, 200 oder 30 Bereichsmanager kennt genauen Wert von x Basisentlohnung S: 0 Entlohnungsparameter:
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  • 8.20 Anwendung Weitzman-Schema Anwendung folgenden leicht modifizierten Ansreizsystems des Weitzman-Typs bei IBM Brasilien zur Entlohnung des Verkaufsauendienstes (Gonik, 1978): s = S + SB SB... Positiver Basisbetrag fr den Bonus ... Prozentsatz je nach Verkaufsprognose, Verkaufsresultat x und Verkaufsziel x Z der Unternehmung
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  • 8.21 Berichterstattung und Weitzman-Schema n Erweiterung Ergebnis x risikobehaftet, unterliegt Wahrscheinlichkeitsverteilung Manager besser ber Ergebnisverteilung informiert als Zentrale, risikoneutral Maximierung der erwarteten Entlohnung ergibt je nach Ergebnisverteilung und Entlohnungsparameter beliebige Quantile der Ergebnisverteilung Zentrale kann auf zugrundeliegende Verteilung rckschlieen Bericht kann aber nicht direkt als Erwartungswert des Ergebnisses interpretiert werden
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  • 8.22 Osband-Reichelstein-Schema (1) n Anreizschema nach Osband und Reichelstein Ziel: Wahrheitsgemer Bericht ber Ergebniserwartungswert Entlohnungsschema: Streng monoton steigend, strikt konvex Bericht als selbstgesetztes Erfolgsbudget, von dem die Entlohnung linear abhngt Erwartete Entlohnung fr den Manager: wahrheitsgemer Bericht: nicht wahrheitsgemer Bericht: Wahrheitsgemer Bericht optimal, wenn gilt: Bedingung ist erfllt fr jede konvexe Funktion
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  • 8.23 Osband-Reichelstein-Schema (2)
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  • 8.24 Offenlegungsprinzip Grundlagen Revelation Principle: In vielen Szenarien lsst sich jeder Vertrag zwischen der Zentrale und einem Manager mit resultierender Falschberichterstattung durch einen quivalenten anderen Vertrag ersetzen, der wahrheitsinduzierend ist! quivalent heit: Die individuellen Zielerreichungen und die Allokationen stimmen berein Ist das ggf die elegante Lsung aller Berichtsprobleme?
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  • 8.25 Offenlegungsprinzip Beispiel ZentraleUnternehmensbereich Auftrag Ggf. Bericht Budget Kennt die Kosten K genauErls E (allseits bekannt) Wei nur: K L < K < K H Fall 1: Zentrale entscheidet auf Basis ihrer Informationen Auftragsannahme bei E E[K] Gefahr der Fehlentscheidung, falls E < K Annahme: E < K H
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  • 8.26 Offenlegungsprinzip Beispiel... Fall 2: Zentrale verlangt Kostenbericht und weist dann ggf. Budget zu 1. Manager legt Bericht C vor 2. Zentrale nimmt Auftrag nur an, falls C E. Bereich erhlt Mittel C 3. Falls C - K > 0, kann Manager Restbetrag privat nutzen. Negative Differenz fhrt letztlich zur Sanktion der Zentrale Manager wird Kosten stets berschtzen (baut Slack ein) Kostenbericht daher stets C = E Zentrale erhlt immer einen Deckungsbeitrag von E - C = 0 Wahrscheinlichkeit der berschtzung: F(C) = F(E)
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  • 8.27 Offenlegungsprinzip Beispiel... Realisierung des Offenlegungsprinzips durch folgende Modifikation: 1. Manager legt Bericht C vor 2. Zentrale nimmt Auftrag nur an, falls C E. Bereich erhlt Mittel E 3. Falls E - K > 0, kann Manager Restbetrag privat nutzen. Negative Differenz fhrt letztlich zur Sanktion der Zentrale Manager hat kein strenges Interesse mehr an berschtzung Kostenbericht daher stets C = K (= tatschliche Kosten) Manager erhlt stets den gleichen Slack E - K fr alle K E Zentrale erhlt nach wie vor einen Deckungsbeitrag von 0
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  • 8.28 Offenlegungsprinzip Diskussion n Idee: Man gebe dem Manager bei zutreffendem Bericht genau das, was er bisher beim Schummeln erzielt n Konsequenz: Selbstbindung der Zentrale hinsichtlich der Ausnutzung der besseren Bereichsinformationen n Kann daher kein Allheilmittel fr die Berichtsprobleme sein n Muss sequentiell nicht rational sein, daher Bindungsaspekt zentral fr die Gltigkeit des Prinzips n Prinzip gilt unmittelbar nur relativ zu einem wie auch immer gegebenen Kontrakt n Optimalitt dieses vorherigen Kontrakts grundstzlich offen n Kommunikationsmglichkeiten und Kontraktmglichkeiten drfen nicht beschrnkt sein n In neuerer Literatur eine technische Funktion: Zustzliche Restriktion ermglicht bessere Kennzeichnung optimaler Kontrakte
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  • 8.29 Partizipationsgrade bei der Budgetierung n Top down - Budgetierung (retrograde Budgetierung) Zentrale leitet Rahmendaten aus strategischer Planung ab, keine Partizipation n Bottom up - Budgetierung (progressive Budgetierung) Budgeterstellung von untergeordneten Ebenen aus, maximale Partizipation Information uU nicht wahrheitsgetreu erhhter Koordinationsbedarf n Budgetierung im Gegenstromverfahren grobe Vorgabe der Zentrale (top down) bottom up - Phase usw Austausch der Informationen und Vorstellungen von Zentrale und nachgeordneten Ebenen whrend des Budgetierungsprozesses
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  • 8.30 Empirische Ergebnisse zur Partizipation Schriftliche Befragung bei 158 deutschen Industrieunternehmen mit mehr als 1.000 Arbeitnehmern 1982 (Horvth, Dambrowski, Jung und Posselt 1985): Anzahl der Arbeitnehmer (in Tsd) Durchschnitt 1 2,5 2,5 5 5 10 ber 10 top down 10,3% 7,9% 0,0% 0,0% 7,0% bottom up 20,5% 26,3% 47,4% 26,1% 25,9% Gegenstromverfahren 69,2% 65,8% 52,6% 73,9% 67,1%
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  • 8.31 Agency-Modell (1) n Modellannahmen Explizite Bercksichtigung von asymmetrischer Information und Zielkonflikten Zentrale (Prinzipal) beauftragt Manager (Agent) mit Leitung eines Unternehmensbereichs Nur Istkosten K sind beobachtbar und kontrahierbar! Kostenfunktion K( a, ) = - a ... Unsicheres Basiskostenniveau L oder H, L < H a... Arbeitsleistung der Agenten s... Entlohnungsfunktion Nutzen des risikoneutralen Managers Zielsetzung der risikoneutralen Zentrale
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  • 8.32 Agency-Modell (2) n Teilnahmebedingung: n First best-Lsung Arbeitsintensitt Entlohnung Optimales Kostenniveau
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  • 8.33 Agency-Modell (3) n First best-Lsung Entlohnung des Managers Zielerreichung der Zentrale Erreichen von first best durch Ausgleichszahlung nicht mglich Grund: Zustandsabhngige Partizipationsbedingung!
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  • 8.34 Agency-Modell (4) n Second best-Lsung 1.Entlohnungssystem wird von Zentrale festgelegt ODER 2.Zentrale verlangt Bericht ber Produktionszustand a)Manager legt Bericht vor. b)Zentrale transformiert Bericht in Kostenvorgabe und Entlohnung. c)Manager leistet Arbeitsintensitt und wird entlohnt. Selbstselektionsbedingungen Informationsrente im Zustand L Teilnahmebedingung fr Zustand H und erste Selbstselektionsbedingung binden.
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  • 8.35 Agency-Modell (5) n Second best-Lsung Zentrale minimiert Gesamtkosten Nebenbedingungen Bedingung erster Ordnung fhrt zu Kostenniveau im Zustand H
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  • 8.36 Wert der Berichterstattung n Zentrale verzichtet auf Bericht und bietet folgenden Vertrag an: Vertrag fhrt zu den gleichen Allokationen und Zielerreichungen fr Zentrale und Manager. Second Best lsst sich ohne Berichterstattung implementieren.
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  • 8.37 Vorteilhaftigkeit von Partizipationsvarianten n Budgets als Kostenziele? n Entlohnungsvertrag kann folgendermaen interpretiert werden: Zentrale legt Kostenbudget fest Basisentlohnung berschreitung Entlohnung = 0 Unterschreitung um mindestens Bonus n Vorteilhaftigkeit von Zusatzinformationen Informationssystem ber Kostensituation (hier ) wird vor der Wahl der Arbeitsleistung zur Verfgung gestellt First best nicht mehr erreichbar Unvorteilhaft fr Zentrale
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  • 8.38 Vorteilhaftigkeit von Partizipationsvarianten n Top down-Budgetierung Zentrale diktiert Budgetgren n Bottom up-Budgetierung Zentrale bernimmt Berichte des Managers n Budgetierung im Gegenstromverfahren (partizipative Budg.) Manager legt Bericht vor, Zentrale adaptiert diesen Second best-Lsung kann ber top down-Budgetierung und Gegenstromverfahren erreicht werden. Bottom up-Budgetierung impliziert Falschberichterstattung, hohe Renten und niedrige Anstrengungen. Partizipative Budgetierung im vorliegenden Szenario also nicht besser als die top down-Variante
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  • 8.39 Verhaltensweisen von Managern im Budgetierungsprozess Befragung von 1.021 Leitern von Planungsabteilungen und 318 Managern (Collins, Munter und Finn 1987). 1 = starke Ablehnung bis 7 = starke Zustimmung. 1. Unredliches Verhalten Ich versuche, einen geringen Betrag fr etwas Neues ins Budget zu bekommen, wohl wissend, dass ich diesen Betrag stark erhhen kann, wenn er einmal im Budget bercksichtigt ist. 2,62 Ich hnge einige Positionen in mein Budget, von denen ich wei, dass sie nicht genehmigt werden. Diese werden herausgestrichen, womit die Positionen, die ich wirklich mchte, genehmigt werden. 2,91 Ich bekomme nderungen meines Budgets durch, wenn ich nur geringe nderungen gegenber Vorjahren vornehme. 4,49 2. Wirtschaftliches Verhalten Ich lade meinen Chef in meinen Bereich ein, so dass er selbst sehen kann, welches Budget wirklich erforderlich ist. 4,29 Ich bekomme alles, was ich will, in mein Budget hinein, wenn ich meinem Chef erklre, dass sich meine Forderungen von selbst bezahlt machen. 4,78 3. Zeitliche Anpassung Wenn der Zeitpunkt nicht stimmt, warte ich bis zum nchsten Budget, um bestimmte Positionen ins Budget zu bekommen. 4,38
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  • 8.40 Empirische Ergebnisse zur Partizipation (2) Umfrage unter 293 groen britischen Industrieunternehmen 1991 (Drury 1993) stimmt nicht wei nicht stimmt Budgetverantwortliche sollten nicht zu viel Einfluss auf die Erstellung ihres Budgets haben, 69% 7% 23% da Gefahr zu leicht zu erreichender Budgets Geschftsfhrung sollte Manager vor allem an 40% 14% 46% Budgeterreichung beurteilen Wenn Kostenschtzungen von Vorgesetzten als berzogen eingeschtzt werden automatische Minderung um einen bestimmten Prozentsatz 3 % Minderung um einen Betrag, den der Vorgesetzte als geeignet erachte t 40% Minderung durch Verhandlung zwischen Bereichsmanager und Vorgesetztem 57%
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  • 8.41 Partizipationsvarianten bei unsicheren Kostenstrukturen (1) n Vorteilhaftigkeit des Gegenstromverfahrens Kosten unterliegen Wahrscheinlichkeitsverteilung Entlohnungsfunktion Variabler Entlohnungsparameter Falls Manager zB L berichtet, maximiert er folgenden Nutzen:
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  • 8.42 Partizipationsvarianten bei unsicheren Kostenstrukturen (2) n Vorteilhaftigkeit des Gegenstromverfahrens Optimale Arbeitsleistung Erwartetes Kostenniveau Referenzwert Fixe Entlohnung Erwarteter Nutzen fr den Manager
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  • 8.43 Partizipationsvarianten bei unsicheren Kostenstrukturen (3) n Wahrheitsgeme Berichterstattung lsst sich exakt zeigen n Wert der Berichterstattung Rolle der Berichterstattung: Auswahl der Parameter von linearen Vertrgen Fixe Entlohnung und Referenzwert sorgen fr Anpassung der erwarteten Zielerreichung Durch Bericht muss Vertrag ausgewhlt werden Berichterstattung ist streng vorteilhaft berlegenheit der Budgetierung im Gegenstromverfahren Kostenziele und Prmien werden partizipativ festgelegt
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  • 8.44 Empirische Ergebnisse n Konsequenzen der Partizipation fr Job Satisfaction und Performance (Brownell/McInnes 1986) Partizipation ist frderlich fr Job Satisfaction Keine einheitlichen Resultate bezglich Partizipation und Performance Motivationsfrdernde Wirkungen der Partizipation konnten nicht nachgewiesen werden Manager versuchen, slack einzubauen