concept d audit et controle interne

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LE CONCEPT D’AUDIT ET DE CONTROLE INTERNE

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Les bases de l'Audit et du CI

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LE CONCEPT DAUDIT ETDE CONTROLE INTERNE

PLANPages

INTRODUCTION4

Partie 1: LE CONCEPT DAUDIT ET DE CONTROLE INTERNE9

I. GnralitsII.Laudit financier et le contrle interne1010

A) Laudit financier10

1. La dfinition 2. Lobjectif de laudit3. Les principes de lauditeur101111

B) Lorganisation dune mission daudit financier12

1. Les diffrentes approches daudit financier2. Les diffrents types de risques daudit3. Les tapes dune mission daudit121314

III.Le contrle interne16

A) Introduction16

1. La dfinition et les objectifs gnraux2. Lutilit du contrle interne3. Les principes dun bon systme de contrle interne161617

B) La mthode dvaluation du systme de contrle interne18

1. Lenvironnement du contrle interne et le cycle oprationnel2. Lvaluation du systme de contrle interne1819

Partie 2: ETUDE DE CAS24

Introduction24

A) Notion gnrale sur les cycles ventes et achats25

1. Le cycle des ventes/clients2. Le cycle des achats/fournisseurs2526

B)CAS 1: La socit S28

B.1 Le cycle des ventes/clientsB.2 Le cycle des achats/fournisseurs2832

C)CAS 2: Le projet P34

C.1 Le cycle de rapprovisionnement de fondsC.2 Les cycles de dcaissements et de passation de march3435

CONCLUSIONBIBLIOGRAPHIE41

TABLE DES ABREVIATIONS

ONGOrganization Non Gouvernementale

PME/PMIPetite Moyenne Entreprise / Petit Moyen Industrie

IFACInternational Federation of Accountants

QCIQuestionnaire de Contrle Interne

CIContrle Interne

PTAPlan de Travail Annuel

RAFResponsable Administratif et Financier

BAPBon A Payer

DRFDemande de Retrait de Fonds

CSCompte Spcial

PVProcs Verbal

DAF/RPMDirecteur Administratif et Financier / Responsable de Passation de March

IDAInternational

BRBordereau de Rglement

DPDDemande de Paiement Direct

BCBon de Commande

INTRODUCTIONL'entreprise, au travers de son activit, poursuit un certain nombre d'objectifs. Leurs ralisations intressent non seulement ceux qui interviennent directement dans sa gestion, mais galement ceux qui, d'une manire ou d'une autre, contribuent son financement ou sont intresss par ses performances. A cet gard, l`tablissement des comptes annuels des entreprises est un moyen de contrle dont les enjeux sont importants. L'importance de disposer des donnes financires fiables implique la ncessit de lintervention dune tierce personne qui est charge de vrifier les tats financiers produits par les dirigeants de lentit. Il sagit dune personne qualifie appele lauditeur .Ainsi, lauditeur est mandat pour mettre une opinion sur les documents financiers de lentreprise pour rpondre aux besoins des utilisateurs ventuels.Laudit seffectue selon une dmarche logique et structure au moyen de techniques tablies et appliques de manire universelle par des professionnels comptents et aviss. Etant un lment fondamental contribuant la fiabilit des comptes annuels, le dispositif de contrle interne mis en uvre par lentreprise intresse galement les auditeurs. Son apprciation fait partie des procdures daudit.Enfin, illustrons ces notions et concepts de base par des tudes de cas dans la dernire partie.Partie 1: LE CONCEPT DAUDIT ET DE CONTROLE INTERNE I. GENERALITESLaudit dans son acceptation plus large peut se dfinir comme procd systmatiques et objectif visant obtenir des lments probants concernant des assertions relatives des informations conomiques ou des vnements afin dvaluer le degr de conformit de ces assertions aux critres tablis et communiquer les rsultats de cette valuation (Daprs lAudit Concepts Committee USA)[footnoteRef:1]. [1: Source: laudit externe: manuel daudit financier lusage des praticiens et des entreprises: RINDRA, Mai 1989 (page 22)]

Cette dfinition, un peu complexe, prsente lintrt davoir un caractre gnral applicable toutes les catgories daudit et dintroduire les lments clefs dans la nature de laudit: une mthodologie, une indpendance, une ralisation par rapport des assertions, une communication des rsultats.Laudit couvre des domaines illimits notamment si on se base sur ces dfinitions au sens large du terme. En fait, si on se rfre son origine historique et aux pratiques les plus habituelles, laudit le plus courant est laudit financier.Dans la prsente partie, abordons la notion de laudit financier avant de prsenter celle du contrle interne.II. LAUDIT FINANCIER ET LE CONTROLE INTERNEA) LAUDIT FINANCIER1- La dfinitionEn faisant la synthse des dfinitions concernant laudit financier, on peut retenir la suivante propose par lAssociation Technique dHarmonisation de cabinet daudit et de conseil (ATH)1: laudit financier est lexamen auquel procde un professionnel comptent et indpendant, en vue dexprimer une opinion motive sur la fidlit avec laquelle les comptes annuels dune entit traduisent sa situation la date de clture et ses rsultats pour lexercice considr, en tenant compte du droit et des usages du pays o lentreprise a son sige.En effet, comme dans lensemble des professions qui sappuie sur une ensemble de thories et mthodes qui constitue en quelque sorte une science (les rgles de lart) dans le domaine de la validation, on retrouve donc la base de lauditing cinq (5) lments: Une thorie Une expertise Un statut Une rglementation Une culture.Ces deux derniers font lobjet des normes sur le plan international, qui sont lies lthique et la qualification de lauditeur (inspir des normes IFAC).2- Lobjectif de laudit financierLaudit financier a pour objectif de permettre aux auditeurs de donner une opinion si les tats financiers prpars par la direction sont sincres et donnent une image fidle sur tous les aspects significatifs de sa situation financire, conformment une norme comptable.Ce souci dobjectivit sapplique non seulement au niveau des techniques mises en uvre mais aussi, et surtout, au niveau de lauditeur lui-mme dont lindpendance garantit une neutralit absolue.3- Les principes de laudit financierPour excuter sa mission, lauditeur doit entreprendre un contrle tout en respectant certaines normes dfinies par lassociation des praticiens.Ces normes supposent llaboration dune planification et dun programme de travail dtaill en tenant compte des lments vrifier.

B) LORGANISATION DUNE MISSION DAUDIT FINANCIER1- Les diffrentes approches daudit financierLa mthodologie utilise pour la ralisation de laudit financier a volu suite aux diffrentes recherches et amliorations opres par les spcialistes en la matire. On peut les classer en trois grandes catgories: lapproche transactionnelle, lapproche par le systme et lapproche par le risque.i. Approche par les comptes: (approche transactionnelles)Lapproche transactionnelle est celle utilise par les auditeurs auparavant: elle consiste vrifier toutes les transactions sans exception. Lanalyse est faite opration par opration. Cette approche est adapte aux entreprises de petite taille dont le nombre de transactions est moindre. Principaux reproches: Carence au niveau de lassertion dexhaustivit Incertitude concernant la permanence des traitements Incapacit apprcier la fiabilit des documents internesii. Approche par le systme: (approche systmique)Lapproche par le systme consiste: Dabord, valuer le contrle interne existant dans lentreprise. Cest en fonction du rsultat de cette analyse que la mthode de vrification des transactions est dtermine; Ainsi, si le contrle interne est fiable, on ne vrifie quun chantillon des transactions pour confirmer le montant du solde inscrit dans chaque compte correspondant; Sinon, le nombre de transactions quon va vrifier est beaucoup plus important.Le schma suivant montre la ralisation de ces deux approches ci-dessus:SERVICES INTERNES DE LENTREPRISECOMPTABILITECOMPTES

ANNUELS

PRODUCTION DIRECTION COMMERCIAL PERSONNEL JOUNAUX GRAND LIVRE BALANCES

APPROCHE TRANSACTIONNELLE

APPROCHE PAR LE SYSTEME

On a remplac lapproche transactionnelle par lapproche systmique, car la premire nest plus applicable dans les entreprises actuelles o le nombre doprations par jour devient trop important.iii. Approche par le risqueC'est celle par laquelle on considre que l'entreprise ne comprend essentiellement qu'un ensemble de risques. Dans la ralisation des travaux de vrification, lauditeur identifie notamment les risques de non atteinte des objectifs pour chaque assertion. Par exemple, pour sassurer de lassertion dexhaustivit, lauditeur sassure quil ny a aucun risque domission ou de doublon.Lapproche consiste ainsi orienter laudit sur les zones risque dune faon rationnelle. En effet, certains comptes peuvent comporter beaucoup plus de risque dinexactitude par rapport aux autres comptes.2- Les diffrents types de risque dauditLe risque daudit est le risque que lauditeur exprime une opinion inapproprie sur des tats financiers errons de faon significative. En effet, le risque daudit peut tre class en 4 catgories suivant leur nature, savoir: le risque inhrent, le risque li au contrle interne, le risque danomalie significative, et, le risque de non dtection.Ainsi, les diffrents risques numrs ci-dessus peuvent tre additionns de la manire suivant:Risque inhrent + Risque de non contrle + Risque danomalie significative + Risque de non dtection = Risque daudit.

3- Les tapes dune mission dauditL'auditeur, avant d'effectuer quelque contrle que ce soit, doit s'informer largement sur tous les aspects significatifs de la vie de l'entreprise elle-mme, ainsi que sur l'volution de son environnement afin de dterminer les domaines sensibles (c'est--dire risques), sur lesquels portera en priorit l'audit.Dune manire gnrale, une mission daudit comporte les tapes suivantes:

Prise de connaissance de la documentation externe

Prise de connaissance de la documentation interne, entretiens, visite des lieuxAcquisition dune connaissancegnrale de lentreprise

Utilisation des diagrammes mmorandumRptition des circuits pour sassurer de lexistence et de la ralit du systme

Points forts du systmeExamen et valuation des procdures

FaiblessesFaiblessesdapplicationde conceptionFaiblesses du systmePoints forts du systmeAllgement du programme de Renforcement du programme devrifications directesvrification (ventuellement testscomplmentaires)Programme adaptTests pour sassurer que les points forts sont appliqus

Examen des comptes

Selon les cas et parfois de manire complmentaire:Tests de cohrence (revus de linformation, comparaisons par calcul)Tests de validation par la documentation interneTests de validation par confirmation extrieureTests de validation par inspection physique

Revue des principes comptablesExamen des vnements aprs bilanExamen de la prsentation et de linformation complmentaireRevue des papiers de travailEmission de lopinion

- ACQUISITION DUNE CONNAISSANCE GENERALE DE LENTREPRISE:Le rviseur peut prendre connaissance du systme: Par la lecture du livre des procdures de l'entreprise, aprs s'tre assur qu'il est jour; Par l'interview du personnel de l'entreprise; Par l'observation de l'excution des travaux (expdition de marchandises, saisie sur console informatique, etc.).- EXAMEN ET EVALUATION DES PROCEDURES:Durant cette phase lauditeur tudie et value les systmes comptables et les contrles internes en vigueur dans le but de reprer les contrles sur lesquels il pourra sappuyer pour dfinir ensuite la nature, ltendue et le calendrier des autres procds daudit appliquer. La planification de laudit doit comporter, entre autres, les tapes suivantes: Une tude du systme et des conventions comptables ainsi que les procds de contrle interne en usage; Une apprciation du degr de confiance accorder au contrle interne.L'auditeur tablit un document de synthse sur lequel ses conclusions sont reportes. Ce document permettra d'tablir un rapport sur le contrle interne qui sera un instrument de dialogue avec l'entreprise.- EXAMEN DES COMPTES:Cette tape consiste notamment obtenir et vrifier les lments appuyant la comptabilit dont les documents justificatifs des oprations, les justificatifs de soldeCest lissue de cette phase que lauditeur peut mettre une opinion sur lensemble des tats financiers dune entit.

III. LE CONTROLE INTERNE

A) INTRODUCTION

1- La dfinition et les objectifs gnrauxLe contrle interne est le plan dorganisation et lensemble coordonn de toutes les mthodes et procdures adoptes au sein dune socit afin de sassurer de: La protection des actifs; La prcision et la fiabilit des informations gnres par les diffrents systmes; Lefficacit oprationnelle de lexploitation; Le maintien des lignes de conduite dfinies par la direction.Les objectifs gnraux ci-dessus peuvent eux-mmes, pour une meilleure analyse, se dcomposer en un ensemble dobjectifs propres chacun des principaux cycles dactivits de la socit.

2- Lutilit du contrle interneLe contrle interne revt une double importance, tant pour lauditeur que pour la socit.a. Pour lauditeurL'auditeur a besoin dapprcier le contrle interne dans la mesure o le nombre importants d'oprations traites par l'entreprise rend impossible de vrifier toutes les oprations constitutives des comptes annuels.De cela, l'auditeur doit rechercher dans le systme mis en place les contrles effectifs sur lesquels il pourra s'appuyer pour limiter ses travaux de contrle des comptes.En bref, l'valuation du contrle interne permet l'auditeur de dterminer dans quelles mesures il pourra s'appuyer efficacement sur les procdures existantes au sein de l'entreprise.b. Pour la socitLe contrle interne est un dispositif de la socit, dfini et mis en uvre sous sa responsabilit.

Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procdures et dactions adapts aux caractristiques propres de chaque socit qui : contribue la matrise de ses activits, lefficacit de ses oprations et lutilisation efficiente de ses ressources, et doit lui permettre de prendre en compte de manire approprie les risques significatifs, quils soient oprationnels, financiers ou de conformit.Le dispositif vise plus particulirement assurer : la conformit aux lois et rglements ; lapplication des instructions et des orientations fixes par la direction gnrale ou le directoire ; le bon fonctionnement des processus internes de la socit, notamment ceux concourant la sauvegarde de ses actifs ; la fiabilit des informations financires.En effet, le contrle interne ne se limite pas un ensemble de procdures ni aux seuls processus comptables et financiers. Il ne recouvre pas non plus toutes les initiatives prises par les organes dirigeants ou le management comme la dfinition de la stratgie de la socit, la dtermination des objectifs, les dcisions de gestion, le traitement des risques ou le suivi des performances.3- Les principes dun bon systme de contrle interneLes dmarches de contrle interne sappuient sur un ensemble de principes : Une organisation claire, des missions et des responsabilits explicites ; Des procdures formalises, claires, comprises et appliques, adaptes lenjeu, prennes ; Des procdures permettant des recoupements dinformations ; Une grande importance accorde la comptence et lintgrit du personnel et tout ce qui peut les renforcer, en particulier pour les postes sensibles ; Des sparations de fonction et, en particulier une sparation des fonctions de dcision, de protection et de conservation des actifs, de comptabilisation ; Un retour dexprience rgulier sur ce qui marche et ne marche pas dans le fonctionnement de chaque processus et dans la tenue des objectifs de contrle interne.Bien entendu, ces principes ne sont pas rigides et le contexte de mise en uvre doit tre pris en compte.

B) LA METHODOLOGIE DEVALUATION DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE1- Lenvironnement du contrle interne et le cycle oprationnelDeux tapes sont considres pour valuer le systme de contrle interne: lanalyse de lenvironnement du contrle interne et lanalyse du cycle oprationnel.Lenvironnement du contrle interne est constitu des lments qui peuvent avoir des influences sur la qualit globale du contrle interne au sein dune entit comme lexistence dune fonction daudit interne, lorganisation gnrale incluant la dfinition des tches Ce domaine intresse les auditeurs du fait quil permet davoir une valuation prliminaire du contrle interne au sein de cette entit. Par ailleurs, toutes les oprations de mme nature ayant subi un traitement rptitif sont regroupes dans ce quon appelle cycle oprationnel. On recense notamment le cycle des achats/fournisseurs, le cycle des ventes/clients En effet, plusieurs cycles peuvent exister dans une entit selon la nature de son activit. Le tableau suivant prsente les diffrents cycles qui peuvent exister dans une socit commerciale et dans un projet de dveloppement:Socit commercialeProjet

Ventes/ClientRapprovisionnement de fonds

Achats/FournisseursDcaissement + Passation de March

Paie & PersonnelPaie & Personnel

ImmobilisationsImmobilisations + Passation de March

TrsorerieTrsorerie

Comptabilit gnraleComptabilit gnrale

Gnralement, lauditeur sintresse au cycle significatif. Le systme comptable et le traitement informatique font parties des lments analyser galement en matire daudit financier.Lanalyse du cycle oprationnel permet ainsi dvaluer latteinte ou non des objectifs de contrle interne au sein dune entit.La suite de cet ouvrage tudie particulirement lanalyse des cycles oprationnels.

2- Lvaluation du systme de contrle interneElle comporte les tapes suivantes: La description Lanalyse Les tests La conclusiona)La descriptionCette tape consiste retracer les procdures existantes dans l'entit. Cette description est faite par cycle et a pour objectif principal didentifier lexistence ou non des points de contrle. Ce qui permet de comprendre correctement le systme afin de l'valuer. Par exemple, dans le cycle vente, l'auditeur peut dcrire la procdure depuis l'mission de la facture de vente jusqu' lencaissement des recettes correspondantes.Les informations qui permettent de cette description sont obtenues partir des manuels des procdures (s'ils existent) des entretiens approfondies avec le personnel concern ou encore des questionnaires.Sur un plan gnral, il existe deux moyens pour dcrire les procdures: Le narratif, qui est un descriptif littraire des procdures; Le diagramme de circulation des documents (ou flow-chart) tabli l'aide des symboles prdfinis et qui donne une image graphique de l'ensemble des oprations.Etant un mmorandum descriptif, le diagramme permet de schmatiser les cycles d'oprations par des symboles suivants l'organisation administrative. Il affiche une suite d'oprations faisant apparatre les diffrents documents, postes de travail, les dcisions, les responsabilits et les oprations.Bien que la prsentation du diagramme puisse varier d'un auteur un autre, l'on retiendra deux modles de prsentation: Le diagramme vertical: le circuit des documents est prsent verticalement et les services, spars par un trait horizontal, sont placs les uns en dessous des autres. Le circuit du document est fait selon l'ordre chronologique, c'est--dire, depuis sa cration jusqu' son archivage ou sa destruction.

Le diagramme horizontal: la prsentation suit le mme principe que celui du diagramme vertical. Toutefois, la circulation des documents entre les services qui sont juxtaposs les uns ct des autres se fait horizontalement. Pour cela, l'auditeur choisit une opration reprsentative et retrace son cheminement suivant l'ordre indiqu dans le flow-chart ou dans la description narrative, tout en s'assurant du respect des documents correspondant l'opration. Exemple: pour le circuit achat fournisseur, l'auditeur peut poursuivre une opration d'achat depuis la demande d'achat jusqu'au rglement de la facture en s'assurant de l'existence du bon de commande, du bon de rception et de la facture.Aussi, l'auditeur peut contacter les diffrents excutants dans les oprations contrles pour confirmer leurs droulements.b)LanalyseCette tape a pour objectif didentifier les forces et les faiblesses du systme de contrle interne existent. Pour cela, il suffit de voir pour chaque cycle oprationnel si les objectifs de contrle interne sont atteints et les activits de contrle qui devraient exister existent. Une valuation prliminaire prcde le test permettent lvaluation finale du contrle interne.A ce stade, lauditeur doit se faire une opinion sur laptitude du systme satisfaire les objectifs de contrle interne spcifique au cycle examin. Alors, l'auditeur va chercher dgager les points forts et les points faibles thoriques du contrle interne. A cette fin, l'auditeur utilise en gnral des questionnaires de contrle interne (Q.C.I). Ce sont des questionnaires ferms qui impliquent des rponses exigent une rponse "oui" ou "non".Exemple de questionnaire ferm dans le cycle "vente-client" :- Toutes les marchandises livres sont elles factures ?- Toutes les marchandises livres correspondent elles des marchandises commandes ?Si la rponse ces 2 questions est positive (oui), a constitue une force thorique du systme de contrle interne, thorique parce que l'auditeur ne s'est pas encore assur de son application relle. Si, par contre, la rponse est ngative (non), a traduit une faiblesse du contrle interne qu'il convient par la suite de l'examiner plus prcisment.

Etant un outil complmentaire aux diagrammes dans lvaluation du contrle interne, le QCI permet de sinterroger sur laptitude du systme rpondre aux objectifs de contrle spcifique chaque cycle tudi.En outre, une analyse de la sparation des fonctions incompatibles est faite en distinguant les fonctions suivantes: les fonctions oprationnelles, les fonctions enregistrements, les fonctions autorisation, la protection et la conservation.c)Le testAfin de sassurer de la bonne description du systme, il est ncessaire de tester quelques transactions travers ce systme.En gnral quatre (04) ou cinq (05) transactions suffisent. Sil y a plusieurs genres de transactions dcrites sur un mme graphique (exemple: vente export et vente local), il sera slectionn autant de transactions pour chaque catgories dopration. Ce type de vrification doit tre refait au dbut de chaque mission rcurrente pour sassurer que le systme na pas t modifi. Cest ce quon appelle: un test de cheminement. Pour chaque point fort recens, il appartient lauditeur deffectuer un test de fonctionnement permettant de confirmer leur application dune faon permanente. Ce qui permet lauditeur de limiter ltendue des contrles des comptes.d)La conclusionVrification du fonctionnement du systme et tude des faiblesses: Etude des faiblesses: l'auditeur effectue une tude complmentaire afin de mesurer l'impact ventuel de la faiblesse sur les comptes annuels. Vrification du fonctionnement du systme (tests de fonctionnement): l'objectif est de savoir si les points forts que l'on a recenss et sur lesquels l'on pourra s'appuyer pour limiter les travaux de contrle des comptes, sont appliqus effectivement et de manire permanente. Pratiquement, il convient donc de vrifier, en effectuant des sondages, la correcte mise en uvre de la procdure et des contrles prvus par l'entreprise.

Pour ce faire, on utilise la feuille de liaison, qui reprend les principaux lments de force et de faiblesses identifies dans la description du systme et dans le QCI. Elle donne une synthse dvaluation prliminaire sur la qualit du contrle interne. Elle joue donc un rle primordial entre la dfinition des caractristiques thoriques du contrle interne et leur validation pratique.N.B : Tout point fort non appliqu est considr comme une faiblesse.

Pour donner sa conclusion sur la qualit du contrle interne, lauditeur effectue un recoupement des forces et faiblesses et identifie les forces sur lesquelles il va sappuyer ou accorder plus dimportance.Les consquences sur les programmes de vrification seront thoriquement qualifies partir de la feuille de liaison. Le tableau suivant prsente un exemple de feuille de liaison:Objectif du CIRfForcesFaiblessesImpact sur auditRf Programme de travail

Ainsi, dans la colonne impact sur audit, lauditeur devra se prononcer sur limpact des forces et des faiblesses sur le programme daudit. Au fait, il permet de rpondre la question suivante: peut-on sappuyer sur le contrle interne de lentit ou non?.Lensemble des qualifications devra, pour chaque systme considr, donner lieu une synthse de risque de contrle.

Le schma suivant rcapitule les tapes suivre lors de lanalyse du systme de contrle interne:

Tests de cheminementDescription des systmes

Evaluation des contrles internes

FaiblesseForce

Dcision sur les faiblesses

Erreurs non matriellesErreurs matriellesTests de conformit

Evaluation des rsultatsEvaluation de limpact

SatisfaisantsNon satisfaisants

Procds de corroboration limits

Procds de corroboration tendus ou spcifiques

CONCLUSION

Cette partie de louvrage a permis notamment de prsenter les diffrentes tapes pour mener bien une valuation du contrle interne. La partie suivante prsente des tudes de cas qui permettent dillustrer les thories prsentes prcdemment.

Partie 2:ETUDE DE CASINTRODUCTION

Afin dillustrer les parties thoriques dtailles dans la partie prcdente, deux cas pratiques sont prsents: il sagit dune tude effectue durant la ralisation du stage partir des dossiers de travail du cabinet et de la participation des missions daudit.En gnral, ce sont les cycles achat et vente qui constituent les cycles plus importants dans toute entit. Ainsi, les objectifs et les principaux caractristiques de ces cycles sont dtaills avant de prsenter les existants et les analyses de la socit S et du projet P.

A) NOTION GENERALE SUR LES OPERATIONS DES CYCLES VENTES ET ACHATS

1. LE CYCLE DES VENTES/CLIENTS

Description et principales caractristiques du contrle interne:Ce cycle se rapporte aux ventes de marchandises et/ou de produits fabriqus ou transforms par l'entreprise et de prestations de services fournies des tiers. Ces oprations sont celles que l'entreprise effectue titre principal pour l'obtention d'un revenu.Elles vont couvrir aussi bien les fonctions situes en amont de la vente (lacceptation, le traitement et lexcution da la commande, et la facturation) que les fonctions en aval (suivi des comptes clients, recouvrement et encaissement des crances).Les principaux objectifs de contrle interne du cycle ventes:Ils sont regroups autour de trois (03) assertions essentielles: Toutes les marchandises expdies (ou services rendus) sont correctement factures et enregistres; Tous les montants facturs sont recouvrables; Les recettes sont correctement enregistres.

Spcificit dun projet de dveloppement en matire de revenu:Le rapprovisionnement de fonds, assimilable un financement de projet ou Project finance consiste rassembler, combiner et structurer les divers apports de fonds ncessaires des investissements de grande envergure privs, publics ou mixtes, en s'assurant de leur viabilit financire. Toutefois, il ne peut pas tre compar des produits dans les socits commerciales du fait que le financement dans un projet sert primordialement couvrir les dpenses de fonctionnement de lentit, bien dfini au pralable dans son PTA (Plan de Travail Annuel).

2. LE CYCLE DES ACHATS/FOURNISSEURS

Description et principales caractristiques du contrle interne :Les oprations relatives aux achats et charges engobent tous les achats de biens et services consomms par lentreprise au cours de son activit. Par dfinition, la procdure dachat est constitue par lensemble des marches suivre ou rgles et formes quil convient dobserver pour effectuer un achat. On rencontre gnralement les phases suivantes pour le cycle achats: le dclenchement de la commande, la rception et lacceptation des livraisons (ou des services reus), lenregistrement des achats, le paiement des factures.

Principaux objectifs du contrle interne :Les objectifs peuvent tre regroups de la faon suivante: Toutes les charges et dettes sont enregistres, Toutes les charges et dettes enregistres correspondent des faits rels, Les achats sont enregistrs dans le bon exercice, Les paiements sont correctement suivis.

Spcificit dans le cas dun projet de dveloppement:La ralisation des achats seffectue partir dune passation de march.La passation de march signifie lobtention de services par contrat (tels que des services de consultant, la production de matriels dinformation). Concernant ces contrats, il est exig que le Gouvernement suive les procdures de passation des marchs de la Banque Mondiale. Il sagit des procdures standard qui ont t vrifies dans plus de 100 pays et estimes valables et efficientes. Les dpenses de fonctionnement telles que les cots encourus par lorganisation datelier, ltablissement de rapports, les communications, etc., peuvent tre effectues par des achats directs dans le commerce en se servant des procdures normales du Gouvernement. Elles ne sont gnralement pas comptes comme oprations de passation des marchs, mais tous les rcpisss et justificatifs de dpenses sont ncessaires et doivent tre gards aux fins de vrification.Le Comit de Pilotage devrait procder une valuation priodique de la qualit des consultants, et sils nont pas une bonne performance, il faut rsilier les contrats. Une autre manire de garder le contrle de qualit est de signer un contrat temps partiel et de faire une prolongation possible sous rserve de performance satisfaisante.

B) CAS 1: COMPAGNIE DE RESTAURATION ETDHOTELLIERE S

B.1.LE CYCLE DES VENTES/CLIENTSa-PrsentationLes principales recettes de lhtel sont: Les ventes dhbergements Les ventes de restaurations Les ventes de bar Les ventes de locations de salle de runion Les ventes de Transports Aroports / Ville / Aroport la demande des clients Les ventes de Tlcommunications (Tlphones, Fax,) Les prestations de blanchisseriesNotons que les connexions Internet sont offertes aux clients de lhtel.b-Services intervenants*Administration des ventes: traitement et suivi de l'excution de la commande*Approbation des crdits: pour approbation avant le traitement des commandes. Possibilit d'assurer galement le contentieux*Expdition: doit s'assurer qu'aucune livraison ne peut tre faite sans autorisation*Facturation: tablissement des factures (rattach au service comptabilit)*Comptabilit clients: enregistrement et suivi des comptes individuels

c-Revue du cycleLa description ainsi que lanalyse des forces et faiblesses du systme de contrle interne sont prsents dans les tableaux suivants.c-1Gestion des commandesRecettesDescriptionsRisquesContrles

HbergementsLes rservations des chambres se font gnralement par tlphones et sont consignes par le Chef Rception sur Fiche de Rservation. Des confirmations par e-mail sont ensuite demandes aux clients pour sassurer que toutes les informations pertinentes sont exactes. Les clients Socit envoient leurs Bons de Commandes pour confirmations.Ces rservations sont ensuite entres dans le systme informatique.Solvabilit des clients

FacturesFiches de RservationsBons de commandesMails

Restauration/BarLes Commandes sont prises par les serveurs.Consommation non facture aux clientsFacturesVrifis par les responsables pour prparation des commandes.

Location salleLes commandes sont prises par la responsable Commerciale et enregistres par la rception au niveau du systme informatique.Utilisation des salles non facture aux clientsFactures

BlanchisseriesDes fiches de blanchisseries sont remplies par les clients et sont vrifis par les femmes de chambres accompagnes par la gouvernante lors des ramassages des linges salles et nettoyage des chambres.Services rendus non facturs aux clientsFacturesFiches de blanchisserie

c-2Facturation, retour de marchandises, avoirsRecettesDescriptionsRisquesContrles

HbergementsUne fois les rservations saisies dans le systme informatique, les cls magntiques douverture des chambres sont configures pour la dure des sjours des clients.Le systme calcule automatiquement les sjours facturables aux clients selon les donnes saisies.FacturesFiches de RservationsBons de commandesMails

Restauration/BarLes factures sont dites ds que les consommations sont termines. Les montants facturs sont vrifis par rapport aux encaissements rels de la journe par le responsable Restaurant bar. Les commandes des clients sont entres dans le systme informatique non par saisies mais en pointant les menus affichs la machine du prpos au bar/restaurant.FacturesDaily consolidated revenue center sales detail

Location salleGestion des commandesFactures

BlanchisseriesLes montants des services de blanchisseries sont facturs dans la facture du client en entrant les donnes dans le systme informatique.FacturesFiches de blanchisserie

c-3EncaissementsDescriptionRisqueContrles

A chaque fin de service, chaque responsable remet dans une enveloppe pr imprim les dtails de ces ventes journaliers. Ces encaissements sont vrifis au pralable par le chef de service en vrifiant sur le systme que les versements soient cohrents avec les montants facturs affichs sur ltat rcapitulatif des ventes journalier. 2 responsables pour chaque dposent par la suite ces enveloppes dans le coffre prs de la rception les enveloppes avec leurs contenus en sassurant que ce qui sont inscrits sur les enveloppes sont cohrents avec leurs contenus. Ils signent en 2 un cahier de dcharges pour ce versement.Le lendemain, le RAF et le chef de rception ouvrent ensemble le coffre en dpouillant leurs contenus et signent ensemble un cahier de dcharge pour sassurer que ce qui est prlev sur les enveloppent sont cohrents avec leurs contenus. Il est la charge du RAF deffectuer les versements.Absence de cahier de dchargesEnveloppes signes et vises pour vrifications.

c-4Mise jour du fichier clientDescriptionRisqueContrles

Les clients de lhtel paient gnralement au comptant la date de leurs dparts. Nanmoins, il existe des clients en qui lhtel a effectu des conditions de rglements prfrentiels (au crdit aprs leurs dparts).Au niveau du systme informatique, les crances clients sont mis jours automatiquement et temps rels selon les dures de leurs sjours et suivant leurs consommations au Restaurant/bar.A chaque fin du mois, le systme fait ressortir la liste des crances clients et sur cette base, le RAF effectue une criture de rgularisations sur les Chiffres daffaires.Suivi des rgle-ments ultrieursListes des dbiteurs divers tablies chaque fin du mois.

B.2.LE CYCLE DES ACHATS/FOURNISSEURSa-PrsentationLes catgories dachats au niveau de lhtel sont: Matires premires pour blanchissage Produits dentretien Combustibles Imprim dexploitation et administratif Produits daccueil de lhtel Carburant Ustensile de cuisine Uniformes et habillements du personnel Petit matriel technique Fourniture de bureau Dcoration diverse Nourriture Cafterie, petit djeuner, boulangerie Vins et boissons alcoolises Boissons gazeuses et non alcoolises.b-Services intervenants Services initiateurs de la commande: mission, demande dachat (nature et montant), ils ne peuvent les envoyer directement aux fournisseurs Services achats: tablissement des bons de commande, ngociation des prix, choix des fournisseurs, surveillance des dlais de livraison Service rception: contrle de la conformit livraison-commande (quantit et prix) Service stock: rception des marchandises et enregistrement correspondant. Conserve et protge les stocks Service comptable: enregistrement des factures aprs approbation et contrle arithmtique Service trsorerie: factures en paiement aprs approbation par les personnes comptentes (approbation facture, date et moyen de paiement).

c-Revue du cycleLe tableau suivant rcapitule la description ainsi que les risques et forces identifis:FonctionsDescriptionsRisquesContrles

AchatsUn bon de commande pr-numrot est tabli systmatiquement lors de chaque approvisionnement faire au niveau du service demandeur.Les bons de commandes signs sont ensuite valids par le directeur dtablissement.Indpendance du serviceValidation du chef de service du demandeurApprobation du directeur gnral

Traitement des comptes fournisseursLes fournisseurs sont grs sur le logiciel SAGE SAARI. Ils sont individualiss. Toutefois, il nexiste pas de dlai de rglement concernant le paiement des fournisseurs. Les dettes sont acquittes au fur et mesure de la disponibilit quoffre la trsorerie et de lexigence des fournisseurs.Fonction dindpendance de la comptabilit gnraleLe suivi du solde des comptes fournisseurs est effectu directement par le responsable administratif et financier.

DcaissementsLe paiement des fournisseurs est soit par chque soit en espces. Un BAP du directeur dtablissement est toujours ncessaires avant chaque rglement.Les paiements par chque font toujours lobjet dune double signature, le RAF et le directeur dtablissement.Les paiements en espces sont approuvs par le RAF.BAP du directeur dtablissementDouble signature des chques par le RAF et le Directeur dtablissementApprobation du RAF pour les paiements en espces.

Mise jour du fichier des fournisseursLa mise jour du fichier matre des fournisseurs est assure par le RAF dans le logiciel comptable SAGE SAARI. La mise jour est effectue en prsence des pices justificatives du paiement telles que les copies des chques et les factures avec Bon A Payer (BAP) du directeur dtablissement. La mise jour est effectue en prsence des pices justificatives du paiement telles que les copies des chques et les factures avec bon payer du directeur dtablissement.

C)CAS 2: LE PROJET PC.1.LE CYCLE DE REAPPROVISIONNEMENT DE FONDS (compte spcial)C.1.1.DescriptionLes retraits sur le montant autoris et les retraits ultrieurs en vue de reconstituer le Compte Spcial (rapprovisionnement) peuvent tre effectus comme suit :Pour les retraits sur le montant autoris, le projet P prsente la Banque Mondiale une Demande de Retrait de Fonds. Sur la base de celle-ci, la Banque mondiale, au nom du Projet, retire du compte de Crdit et dpose au Compte Spcial le montant que le Projet a demand.Les dossiers de la demande comprennent les pices suivantes: Une demande de retrait de fonds (DRF) prtablie par la Banque Mondiale en trois modles et numrote la main par le Projet suivie de la rfrence du CS (exemple 001 CSA); FORMULAIRE 1903 3F / 1904.2F selon le montant des contrats, marchs; FORMULAIRE 1903 11 reprsentant le montant total couvrant des dpenses prcdentes; Etat de rapprochement bancaire du Compte Spcial; Etat rcapitulatif des dpenses ; Etat certifi des dpenses ; Photocopie certifie des relevs bancaires; Pices justificatives certifies ou originales de ces diffrentes dpenses (Bon de commande, Factures annules par les tampons de paiement, de certification de service fait, denregistrement comptable, Convention ou contrat, Dcision, PV, Non objection).La priodicit de rapprovisionnement est en fonction de la disponibilit des fonds estims suffisants par le Projet. Comme pour la signature du CS, les personnes y dsignes seront aptes pour excuter les tches de rapprovisionnement, savoir: en priode transitoire, le directeur excutif et son adjoint en labsence de mise en place du DAF/RPM et du coordonnateur national; le DAF/RPM lors de sa mise en place et le directeur excutif ou son adjoint pour co-signature des formulaires jusqu larrive du coordonnateur national.

ProcduresNProcdures Intervenants

1Etablissement des documents ci-dessus, signature et soumission au coordonnateur nationalDAF/RPM

2Vrification puis co-signature du formulaireCoordonnateur national

3Envoi au service de dcaissement du Bureau de reprsentation de la Banque MondialeDAF/RPM

4Classement des exemplaires par numro chronologique de la demande de retrait de fonds (DRF)DAF/RPM

5Rception de lavis de crdit de la Banque et enregistrement comptableDAF/RPM

C.1.2.AnalyseLes problmes qui peuvent survenir ce cycle sont les dtournements de fonds et les retards dans le rglement des dpenses courantes. Pour la matrise de ces risques, l'entit doit veiller ce que l'autorisation d'approvisionnement soit donne par des personnes nommes cet effet, qu'une double signature soit exige pour les retraits de fonds. Les demandes d'approvisionnement doivent tre traites le plus rapidement possible.

C.2.LES CYCLES DE DECAISSEMENT ET DE PASSATION DE MARCHEC.2.1.Descriptiona)Le cycle de passation des marchsIl dcrit dans les grandes lignes les tapes majeures impliques dans lengagement de consultants et lapprovisionnement en quipement par contrat.Etape 1. Publier un Avis Gnral de Passation des Marchs Tous les contrats majeurs du projet feront lobjet dun Avis Gnral de Passation des Marchs publi dans un Development Business, une publication des Nations Unies relative la Passation des Marchs (disponible par abonnement ou par lInternet) qui jouit dune large utilisation auprs des consultants et fournisseurs potentiels de la Banque Mondiale et des projets financs par les agences des Nations Unies. Lquipe de la Banque Mondiale apportera son assistance au projet P dans linsertion de cet avis.

Etape 2. Identifier la Mthode de Passation des MarchsEn gnral, les mthodes de passation des marchs utiliser par le projet peuvent comporter ce qui suit: Pour les Services de Consultant:A. Consultants Individuels, Slection base sur la ComptitionB. Consultants Individuels, Slection par entente directeC. Cabinet, Slection fonde sur la Qualit et le CotD. Cabinet, Slection base sur les Qualifications des ConsultantsE. Cabinet, Slection par entente directeF. Cabinet, Slection au moindre cotLa passation des marchs des Services de Consultant suivra les Directives de Slection et dEmploi des Consultants par les emprunteurs de la Banque Mondiale (version la plus rcente 2004, mise jour en Octobre 2006).Le plan de passation des marchs indique la mthode de passation des marchs utiliser pour chaque contrat de projet. Les contrats les plus urgents sont ceux des personnes suivantes: Coordinateur National Directeur Administratif et Financier et Responsable de Passation des Marchs (DAF/RPM) Expert International de Normes Expert International de Calibration Satellitaire Contrat pour les activits additionnelles du projet

Etape 3. Demande de lavis de non objection de la banque mondialePour tous les contrats qui sont lists dans le plan de passation de marchs comme ncessitant dun non objection pour les Termes De Rfrence (TDR) (mme si les contrats eux-mmes se situent sous le seuil du non objection) le projet doit obtenir un non objection aux termes de rfrence des consultants. Ce non objection est gnralement donn dans les 1-3 jours de la rception.

Etape 4. Signature des contrats/marchsLe Directeur excutif du projet est le premier signataire des contrats et/ou marchs passs dans le cadre de son activit. En cas dabsence de ce dernier, ladjoint au Directeur du projet signera lesdits contrats/marchs.b)Le cycle des dcaissementsToutes dpenses engages ou payes au niveau de la comptabilit du Projet doivent tre lies au budget.Les dcaissements suivront la procdure de la Banque Mondiale conformment au Manuel de dcaissement de lIDA.Il existe les principaux types de dcaissement IDAsuivants : Paiement sur compte spcial Paiement direct par lIDA Engagements spciauxLes deux premiers types de dcaissement sont les plus couramment utiliss.i. Paiement sur compte spcialIl est ouvert un compte spcial auprs dune Banque commerciale accrdite par la Banque Mondiale. Le projet P est la seule habilite faire fonctionner ce compte spcial selon les directives du manuel des dcaissements de la Banque Mondiale.Une avance initiale fixe dans laccord de crdit est dpose dans ce compte. Ce compte sera rapprovisionn hauteur des dcaissements effectus par le projet et justifis.Aprs que la Banque Mondiale a reu des pices tablissant de manire qu'elle juge satisfaisante qu'un Compte Spcial a t dment ouvert (Nota: Aprs la signature de lAccord de Crdit), une Lettre de dcaissement prcisera les procdures suivre pour retirer les fonds du crdit). Les personnes signataires du compte spcial seront les suivantes: En priode transitoire, le DAF/RPM et le coordonnateur national ntant pas encore recruts, le directeur excutif du projet et son adjoint seront les signataires du CS (Compte Spcial). Leur nomination ce titre sera effectue par dcision ministrielle. Lors de la mise en place du DAF, le DAF sera obligatoirement le premier signataire. Le co-signataire sera le directeur excutif du projet. En labsence de ce dernier, son adjoint le remplacera.

Lors de la mise en place du coordonnateur national, le DAF/RPM sera obligatoirement le premier signataire. Le coordonnateur national sera le second signataire. En labsence de celui-ci, le directeur excutif le remplacera. En cas de non disponibilit du coordonnateur national et du directeur excutif, ladjoint du directeur excutif peut signer leur place.Nonobstant les commentaires ci-dessus, les procdures normales de dcaissement seront les suivantes. Il convient donc dy modifier les signataires selon les cas qui se prsentent:Procdures NProcduresIntervenants

1Rception puis vrification des pices justificatives des dpenses engages (exhaustivit, montant total, certification du service fait, etc.):Pour les dpenses de fonctionnement: factures, bon de commande/contrats, factures pro formas de 3 fournisseurs au moins, PV de comparaison de prix des fournisseurs, bons de livraison/rceptionPour les dpenses de formation: lettre dinvitation de lorganisme formateur, avis de non objection de la banque mondiale si lextrieur, attestation dinscription la formation, tat des dpenses de formation, support de formation, billet de transport, justificatif de per diem peru et dhbergement si ncessaire, etc.Pour les contrats dassistance technique: contrat, factures, avis de non objection de la banque si ncessaire, etc.DAF/RPM

2Etablissement et signature dun bordereau de rglement (BR) numrot la main en 3 exemplairesEtablissement et signature dune lettre daccompagnement en 3 exemplaires lintention de la Banque du compte spcial et indiquant particulirement la catgorie de dpenses, le montant, le bnficiaire et son compte bancaireApposition du tampon de bon payer sur les factures et annulation des copiesPuis, soumission au coordonnateur national de tous ces documents rassemblsDAF/RPM

3Vrification des documents puis co-signature du BR et de la lettre daccompagnement Coordonnateur national

4Envoi la Banque pour paiement de deux jeux complets des documents: 1 gard par la Banque, 1 retournDAF/RPM

5Enregistrement comptable et classement du 3e exemplaire des documents par squence chronologique de numroDAF/RPM

6Rception du 3e exemplaire retourn et annulation du paiement dans la facture (tampon de paiement: pay par BR N, date, montant, % de prise en charge par le bailleur)Enregistrement et classement DAF/RPM

ii. Paiements DirectsLes paiements se font directement auprs du service de dcaissement de la Banque Mondiale Washington. Ce mode de paiement est conseill pour des factures dun montant estim important et pouvant grever la situation du compte spcial.Les procdures se prsentent comme suit: Le DAF/RPM recense les oprations entrant dans le cadre de cette procdure et saisit les informations suivantes: Le numro dengagement de la dpense; La date et la rfrence de la facture; Le numro du contrat, march et les volets concerns ainsi que le montant d.Le DAF/RPM constitue alors le dossier suivant, le signe et le soumet au contrle et visa du coordonnateur national: Formulaire 1903.1F indiquant le montant total de la factureet attribution dun numro suivi de la mention DPD (demande de paiement direct). Exemple 005 DPD; Dossiers relatifs aux dpenses (Factures, Marchs, Caution, Avis de non objection,); Bon de livraison; Envoi du document la Banque mondiale Washington; Rception de lavis de paiement et annulation du paiement dans la facture par la mention PAYE PAR PAIEMENT DIRECT DU ).Enregistrement comptable du paiement:NB: Les cas sur les attributions de tches du directeur excutif et/ou de son adjoint restent valides en cas de la prise de fonction non encore effective du DAF/RPM et du coordonnateur national.iii. Engagements SpciauxLes engagements spciaux peuvent tre considrs comme un autre type de paiement direct.

Le DAF/RPM procde la constitution de dossiers suivants relatifs aux engagements spciaux, appose la mention bon pour paiement et soumet au contrle et visa du coordonnateur national : Formulaire 1931.1F (formulaire dengagement) indiquant le montant de la facture, Trois (03) exemplaires de facture proforma, Lettre de crdit (ou crdit documentaire), Contrat, march ou BC Non objection de la Banque Mondiale.Tout ce dossier est envoy la Banque Mondiale. Pour la suite de lopration entre la Banque Primaire et la Banque Mondiale, il faut se reporter la procdure dengagement spcial dcrite dans le Manuel de dcaissement de la Banque.C.2.2.AnalyseLes risques lis cette procdure sont le risque de fournisseurs potentiels non consults, absence de vritable mise en concurrence des fournisseurs, les pertes des offres des fournisseurs, le risque de non respect des termes de la commande par le fournisseur, le risque de consultation fausse et le risque de collusion. Face ces risques, le projet P doit conformment aux bonnes pratiques, formaliser les demandes de prix et les bons des commandes, enregistrer toutes les offres reues, procder par appel d'offre, avoir une liste des fournisseurs de l'entreprise et la mettre rgulirement mise jour.

CONCLUSIONA travers cette tude et lapplication de ces procdures, nous avons pu constater que le dispositif de Contrle Interne mis en place au sein de la socit S et du projet P comportait quelques lacunes (non respect des rgles en vigueur, absence de contrle et de suivi systmatique, etc.). La cration dun service de vrification interne savre tre utile pour une gestion efficace de lactivit de lentit.Au terme de notre tude, il reste important de savoir que les risques au niveau de l'entreprise ne sont pas ngliger. D'o la ncessit de l'valuation du contrle interne en vue de mieux apprcier les procdures existantes ou celles mettre en place pour viter que des dfaillances soient facteurs de consquences hmorragiques pour l'entreprise. Comme tout systme, le dispositif de contrle interne doit faire l'objet d'une surveillance permanente. Il s'agit de vrifier sa pertinence et son adquation aux objectifs de la socit.Toutefois, le dispositif de contrle interne aussi bien conu et aussi bien appliqu soit-il ne peut fournir une garantie absolue quant la ralisation des objectifs de la socit.Quelle que soit la qualit de leur conception, les systmes de contrle interne et de gestion des risques comportent des limites telles que leur vulnrabilit face des manuvres visant contourner ou enfreindre les contrles en vigueur. Par consquent, il n'est pas possible de garantir la pleine efficacit des procdures de contrle interne et de gestion des risques malgr tous les soins et efforts dploys en ce sens.