pratique de l’evaluation du controle interne,
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
MENTION GESTION
MEMOIRE DE MASTER II EN GESTION
PARCOURS : Audit et Contrôle
PRATIQUE DE L’EVALUATION
DU CONTROLE INTERNE,
CAS DE L’AGENCE DE LA COMPAGNIE MALGACHE
D’ASSURANCES ET DE REASSURANCES NY HAVANA A
ANKORONDRANO
Présenté par : Mademoiselle AMITSORA JACOBINE
Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL
Dr SOLOFOMIARANA Madame RANDRIANALY
RAPANOEL Tsirinirina Jeanne D’Arc
Année universitaire : 2016-2017
Session : Normal
Date de soutenance : 04 Octobre 2017
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
MENTION GESTION
MEMOIRE DE MASTER II EN GESTION
PARCOURS : Audit et Contrôle
PRATIQUE DE L’EVALUATION
DU CONTROLE INTERNE,
CAS DE L’AGENCE DE LA COMPAGNIE MALGACHE
D’ASSURANCES ET DE REASSURANCES NY HAVANA A
ANKORONDRANO
Présenté par : Mademoiselle AMITSORA JACOBINE
Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL
Dr SOLOFOMIARANA Madame RANDRIANALY
RAPANOEL Tsirinirina Jeanne D’Arc
Année universitaire : 2016-2017
Session : Normal
Date de soutenance : 04 Octobre 2017
I
AVANT PROPOS
Le présent mémoire entre dans le cadre de l'obtention du diplôme de fin d'étude du
cycle Master de l'Université d’Antananarivo, dans le domaine sciences de gestion, mention,
Audit et Contrôle.
L'idée de cette étude est venue du constat des nombres d’agences de la compagnie NY
HAVANA qui se répartissent à Madagascar, les outils de sécurisation des opérations doivent
aussi être rigoureux.
Pourtant, toute entreprise devrait mettre en place une approche objective, systématique et
méthodique d’évaluation de ses processus de gestion des risques, de contrôle et de
gouvernance des entreprises ; mettre en place un processus d’investigation et d’appréciation
des actions de contrôle interne.
L’objectif de notre étude étant de planifier et exécuter la vérification du contrôle
interne entamé par l’assurance. Pour ce faire, deux objectifs spécifiques s’ajoutent à notre
analyse, le premier consiste à vérifier l’efficacité des méthodes de travail et de l’organisation,
à vérifier le suivi du manuel de procédures établies (discipline opérationnelle); le second est
d’assurer l’application des instructions de la direction en vue d’améliorer les performances de
l’entreprise.
En effet, lorsque le changement vient se juxtaposer à un management traditionnel
directif par la simple rédaction d’un texte reprenant les valeurs des seuls dirigeants, les risques
d’échec sont très élevés.
Ainsi des solutions sont proposées pour lever ces obstacles, en particulier ceux qui
sont liés à l'environnement quasi-externe de l’agence. Des difficultés n'ont pas manqué dans
l’élaboration de notre livre. Elles concernent particulièrement la disponibilité de données
fiables et actuelles. Elles concernent également la disponibilité des documents pour leur
consultation. Cette dernière situation nous a obligés à nous contenter des cours parlés que
nous avons pu avoir avec quelques responsables.
II
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, nous tenons à rendre grâce à DIEU de nous avoir donné la santé,
l’intelligence, de courage et la sagesse, dans l’élaboration de ce travail.
En reconnaissance de la contribution effective du Personnel de la faculté DEGS, nous
adressons aussi nos remerciements à :
- Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Président de l’Université
d’Antananarivo et Professeur Titulaire ; de nous avoir permis d’étudier au sein de l’Université
d’Antananarivo.
- Monsieur RAKOTO David Olive Niaina, Maitre de Conférences et Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo ;
de nous avoir accepté au sein de la faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie
de l’Université d’Antananarivo.
- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maitre de conférences et
Chef de Département de la Filière Gestion ; pour les instructions que nous avons obtenu
durant nos études.
- Dr SOLOFOMIARANA RAPANOEL Tsirinirina, Maitre de Conférences;
Encadreur pédagogique; de nous avoirs guidé pendant l’élaboration du livre.
-Madame RANDRIANALY Jeanne D’Arc; encadreur professionnel, Directrice de
l’Agence NY HAVANA Ankorondrano, de nous avoir permis d’intégrer son agence et ses
équipes, et nous avoir bien accueilli.
- Le personnel de l’agence NY HAVANA Ankorondrano, de leur chaleureux accueil,
et coopération tout au long du stage.
- Je saisis également cette occasion favorable pour remercier les administrations de la
filière Gestion, de leur contribution de près ou de loin à l’achèvement de mon année
académique.
- Je remercie particulièrement les parents et ami(e)(s) qui m’ont aidé à réaliser le stage
auprès de l’agence et ceux qui m’ont soutenu moralement et financièrement.
Je tiens, tout particulièrement, à adresser mes vifs remerciements à leur égard. La
clarté de leurs concepts dans tous les travaux d’approche constitue le principal facteur de la
réussite de l’ouvrage.
92
SOMMAIRE AVANT PROPOS REMERCIEMENTS LISTE DES ABREVIATIONS LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES INTRODUCTION PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
Chapitre 1 : Matériels
Section 1: Moyens et Matériels utilisés au sein de l’Agence NY HAVANA
Section 2: Présentation et Renseignements généraux sur la CMAR NY HAVANA
Section 3: Environnement de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano
Chapitre 2 : Méthodes
Section 1: Généralités sur le contrôle interne
Section 2: Démarche de la mise en œuvre de l'évaluation du contrôle interne
Section 3: Méthodologies de recherche et les outils d'analyse et d'évaluation du contrôle
internes
PARTIE II : RESULTATS Chapitre 1 : Description des systèmes et des procédures NY HAVANA
Section 1: Procédure de traitement des assurances et/ou réassurances
Section 2: Traitement des données par le service comptabilité
Chapitre 2: Evaluation du dispositif du contrôle interne de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano (ACT II)
Section 1: Evaluation du dispositif du contrôle interne
Section 2: Rapport d’évaluation du Contrôle interne
PARTIE III DISCUSSIONS Chapitre 1: Discussions
Section 1: Démarche de vérification des hypothèses
Section 2: Les faiblesses du contrôle interne
Chapitre 2: Présentation des solutions relatives aux problèmes détectés lors de l’évaluation du contrôle interne et Recommandations
Section 1: Présentation des solutions par rapport aux faiblesses
Section 2: Recommandations par rapport aux solutions
CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE WEBOGRAPHIE LISTE DES ANNEXES ANNEXES TABLE DES MATIERES
III
III
LISTE DES ABREVIATIONS
ABREVIATIONS DEVELOPPEMENTS
A Autorisation
ACT Agence Centrale
AIRD Assurance Incendie Risque Divers
AP Assurance de Personne
C Contrôle
CMAR Compagnie Malgache d’Assurance et de Réassurance
COSO Committee Of Sponsoring Organisation of the treadway commission
CV Curriculum Vitae
DPE Direction Production et Etude
DP/RH Département Ressources Humaines
DRH Direction des Ressources Humaines
E Enregistrement
F Financière
IAI Institut d’Audit Interne
IFACI Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne
MAMA Mutuel d’Assurance Malagasy
N° Numéro
O Opérationnelle
PME Petites et Moyennes Entreprises
QCI Questionnaire de Contrôle Interne
RC Responsabilité Civil
IV
90
LISTE DES TABLEAUX
Tableau N°01: Liste des outils et matériels utilisés................................................................................. 8 Tableau N°02: Les moyens financiers ..................................................................................................... 9 Tableau N°03: Ossature du guide pour le questionnaire de contrôle interne ........................................ 31 Tableau N°04 : Test de conformité ....................................................................................................... 40 Tableau N°05: Grille de séparation des tâches ...................................................................................... 42 Tableau N°06: Questionnaire de contrôle interne ................................................................................. 45 Tableau N°07: Tableau d’évaluation du contrôle interne ...................................................................... 50 Tableau N°08: Test de permanence de l’application des procédures .................................................... 51 Tableau N°09: Tableau d’évaluation définitive du contrôle interne ..................................................... 53 Tableau N°10: Les risques du contrôle interne ..................................................................................... 55 Tableau N°11: Validation des hypothèses ............................................................................................. 60 Tableau N°12: Modèle de fiche de poste .............................................................................................. 67 Tableau N°13: Modèle de fiche de suivi de stock ................................................................................. 72
V
91
LISTE DES FIGURES
Figure N°01: Logo de la compagnie ..................................................................................................... 12 Figure N°02: Organigramme de l’agence NY HAVANA Ankorondrano ............................................ 15 Figure N°03: Diagramme de circuit de l’activité dans l’agence. .......................................................... 41
VI
1
INTRODUCTION
Le souci du lendemain et de dessin de l’avenir sont deux concepts qui font naitre en
chacun un besoin naturel de sécurité. Ce besoin naturel conduit l’Homme à inventer et à
améliorer sans cesse des moyens originaux de protection sociale et économique basés en
grande partie sur le principe de la solidarité et de la mutualité. Ces mutualités menèrent aux
assurances à primes, dont les premiers vestiges ont été notés au milieu du XIVème siècle.
Une assurance est un moyen de percevoir une compensation si vous risquez de subir
un préjudice. Cette compensation se matérialise la plupart du temps par une somme d'argent,
versée à un particulier, une entreprise ou une association, mais en contrepartie vous devrez
verser une cotisation mensuelle, annuelle ou autre.
Une société d'assurance fournit une prestation lorsqu'un événement indépendant de la
volonté d'un assuré survient. Cela peut concerner la santé, la vie, le travail, les biens ou encore
les habitations, etc. Ainsi, les missions d'une société d'assurance sont de créer des produits
d'assurance pour les assurés mais aussi d'en assurer la gestion et la vente finale. Un contrat
d'assurance est signé entre la société d'assurance et l'assuré, décrivant les droits et obligations
de chaque partie. La prestation est le plus souvent financière et est destinée à un individu, une
association ou une entreprise. Pour obtenir cette prestation, l'assuré doit verser une cotisation
ou une prime tous les mois. Ce versement peut être fixe ou variable.
Le principe est simple, un bateau est affrété aux frais d'un tiers, si ce navire arrive à
bon port avec l'intégralité de la marchandise, le tiers se voit remboursé son prêt avec un taux
d'intérêt bien supérieur au taux d'usure, par contre si le bateau n'arrive pas, le tiers perd
l'intégralité de son prêt.
L’assurance en tant que « secours mutuel » ou « recherche de protection » existait dès
la plus haute Antiquité. Des traces de pratiques s’apparentant à de l’assurance existent
notamment en Mésopotamie, où s’effectuait une répartition entre commerçants des coûts
engendrés par les vols et pillages des caravanes. D’autres exemples sont également présents
en Égypte et dans la Rome antique.
Ce type de prêt adapté au commerce maritime était déjà pratiqué par les Grecs et les
Romains. Les marchands faisaient appel aux banquiers pour financer leurs expéditions
maritimes qui coûtaient souvent très cher. Si le bateau faisait naufrage, les marchands
n’avaient rien à rembourser aux banques ; par contre, s’il arrivait à bon port, le banquier était
remboursé et pouvait recevoir une compensation financière très élevée.
2
Dès lors, il fallut trouver un système permettant au prêteur d’être certain du
remboursement de son prêt. Des banquiers et d’autres commerçants acceptèrent de garantir la
valeur du navire et de ses marchandises en échange d’une somme d’argent fournie au
préalable. L’assurance maritime a continu à se développer dans les ports de la Méditerranée
puis de l’Atlantique.
Plus tard, l'assurance vie et l'assurance santé firent leur apparition sous l'impulsion des
Romains et des Grecs. Cependant, il est important de noter que dans le Moyen Âge, c'était les
guildes qui étaient en charge des frais d'obsèques.
Pour le cas de Madagascar, la première compagnie d’assurance fait son apparition lors
de la colonisation, elles ne sont pas de droit malgache mais des compagnies d’assurances
étrangère qui ont trouvé judicieux d’y implanter une filiale de leur agence mère.
Huit ans après l’obtention de l’indépendance, la première assurance de droit malgache
fait son apparition : la CMAR NY HAVANA fût créée par l’initiative du gouvernement
Malagasy et des assureurs étrangers en 1968.
Le 11 octobre 1968, date de création de NY HAVANA, la première compagnie d’Assurance
de Droit Malgache marque l’avènement du secteur des Assurances Nationales à Madagascar.
Constituée en société, avec un capital équivalent à 24.000.000 Ar, actuels détenu à 50% par
les compagnies d’Assurances étrangères de l’époque, NY HAVANA avait son siège social
Rue Jean Jaurès à Ambatomena – Antananarivo.
Avec la nationalisation, officialisée le 19 juin 1975 par l’ordonnance 75-002, le
monopole des opérations d’assurances a été attribué à l’Etat Malgache qui est devenu
actionnaire majoritaire de NY HAVANA, cependant, en raison du maintien de son statut de
société Anonyme, elle est restée assujettie au Droit commercial.
Depuis 1975, c’est l’immeuble NY HAVANA – sis aux 67 Ha – Antananarivo qui
abrite le siège social de la Compagnie. NY HAVANA ne cesse de s’étendre son activité. Son
réseau commercial, animé par les Agences Centrales, les Agences Générales, et les Bureaux
Directs de la Compagnie, ainsi que par des Courtiers, compte 31 points de vente par le biais
desquels NY HAVANA conseille et assiste ses assurés sur tout le territoire national.
Le 19 mai 2010, l’Assemblée générale mixte des Actionnaires a décidé de porter le
Capital Social de NY HAVANA de 6.848.000.000 Ar à 7.704.000.000 Ar.
L’immeuble d’Antsirabe, inauguré en 2008, à l’occasion du 40ème anniversaire de la
compagnie, le nouvel immeuble de Taolagnaro inauguré en juillet 2010, et le lancement du
chantier de Mahajanga visent simultanément à consolider sa position et son potentiel
financier, tant en donnant corps à sa politique de proximité au bénéfice de sa clientèle.
3
Actuellement, cinq entreprise d’assurances sont implantés à Madagascar telles que :
NY HAVANA, ARO, MAMA, ALLIANZ, et SAHAM dont NY HAVANA et ARO tiennent
la plus grande part de marché.
Toute entreprise devrait mettre en place une approche objective, systématique et
méthodique d’évaluation de ses processus de gestion des risques, de contrôle et de
gouvernance des entreprises ; mettre en place un processus d’investigation et d’appréciation
des actions de contrôle interne.
Le contrôle interne est une notion très importante pour les entreprises1, pour leur
management, et qui a pour but de maitriser au mieux l’ensemble des processus mis en œuvre
par l’entreprise pour réaliser ses objectifs2. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs
en évaluant par une approche systématique et méthodique, ses processus de management de
risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour
renforcer leur efficacité. Du fait de la variété des domaines à couvrir et des missions à
conduire, l’audit interne doit disposer d’une gamme de compétences toujours plus étendue. La
formation permanente constitue un facteur clé de performance au plan individuel et collectif.
Dans les entreprises importantes, il existe souvent un service chargé d’évaluer le
fonctionnement des dispositifs de contrôle interne et de proposer des axes d’amélioration à la
direction : il s’agit de l’audit interne ; Il s'attache notamment à détecter les anomalies, les
fraudes et les risques au sein des organismes et les secteurs d'activité qu'il examine.
Le contrôle interne est envisagé comme un dispositif de la société, défini et mis en
œuvre sous sa responsabilité. Il comprend cinq composantes étroitement liées : la première est
une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des
ressources et des compétences adéquates et s'appuyant sur des systèmes d'information, sur des
procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques appropriés. La deuxième est la
diffusion en interne d'informations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet à chacun
d'exercer ses responsabilités. Le troisième est un système visant à recenser, analyser les
principaux risques identifiables au regard des objectifs de la société et à s'assurer de
l'existence de procédures de gestion de ces risques. Le quatrième est des activités de contrôle
proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et conçues pour réduire les risques
susceptibles d'affecter la réalisation des objectifs. La cinquième est une surveillance
permanente du dispositif de contrôle interne ainsi qu'un examen régulier de son
fonctionnement.
1 https://www.compta-online.com/les-objectifs-controle-interne-f209558,2017 2 https://www.lecoindesentrepreneurs.fr,2017
4
La conception et la mise en œuvre du dispositif de contrôle interne font partie des
attributions de la Direction générale, le personnel quant à lui est en charge du fonctionnement
et de la surveillance du dispositif. L'évaluation du dispositif en elle-même est du ressort des
cadres financiers et des contrôleurs internes.
Le respect des principes, des règles et des méthodes de comptabilisation ne serait pas
suffisant pour atteindre les objectifs d'image s'il n'était complété que par des mesures
destinées à assurer l'exhaustivité et la fiabilité des informations produites. Ainsi, la Direction
Générale devrait engager sa responsabilité sur l'établissement d'une structure de contrôle
interne qu’elle évalue annuellement son efficacité au regard d'un modèle de contrôle interne
reconnu.
Vue la multitude du nombre d’agences de la compagnie NY HAVANA qui se répartit
partout à Madagascar, les outils de sécurisation des opérations doivent aussi être rigoureux.
Une question est alors posée «Quel est le rôle du contrôle interne dans la sécurisation des
opérations d’assurance? Le contrôle interne de l’assurance NY HAVANA est-il efficace?»
Cette question a contribué à la sélection du thème de ce mémoire qui est la «Pratique de
l’évaluation du contrôle interne, cas de l’Agence de la compagnie Malgache d’assurance
et de réassurances NY HAVANA à Ankorondrano»; choisi afin de mettre en exergue la
place du contrôle interne dans la gestion de l’agence NY HAVANA située à Ankorondrano,
afin de sécuriser ses opérations.
L’objectif de notre étude étant de planifier et exécuter la vérification du contrôle
interne entamé par l’assurance. Pour ce faire, deux objectifs spécifiques s’ajoutent à notre
analyse, dont le premier consiste à vérifier l’efficacité des méthodes de travail et de
l’organisation, à vérifier le suivi du manuel de procédure établie (discipline opérationnelle); le
second est d’assurer l’application des instructions de la direction en vue d’améliorer les
performances de l’entreprise.
Pour plus de précision dans cette étude, trois hypothèses relatives aux objectifs fixés
seront posée et il faudrait les vérifier ultérieurement. Dans les hypothèses où l’entreprise suit
convenablement les procédures définies dans l’entreprise. La procédure est bien appliquée
afin de garantir sa performance et son efficacité. La procédure de l’assurance lui permet
d’offrir des services satisfaisants pour leurs clients et pour elle-même.
A l’issue de ces hypothèses, il est souhaité d’atteindre les résultats suivants tels que
l’aboutissement de la pratique de vérification du contrôle interne qui approuvera ou qui
donnera des opinions pour l’amélioration de l’efficacité du contrôle interne poursuivi par
l’agence et de la performance des traitements de ses opérations.
5
Pour mener à bien l’analyse et ainsi répondre à la problématique posée, le plan
IMMRED va être adopté. L’acronyme « IMMRED »signifie : Introduction, Matériels et
Méthodes, Résultats, Discussion. Autrement dit, ce mémoire sera subdivisé en trois grandes
parties dont la partie matériel et méthode, la partie résultat et analyse et la partie
recommandation.
Dans l’élaboration de l’approche, nous allons dans la partie descriptive ou Matériel et
Méthode, faire un descriptif pour donner plus d’informations sur le sujet. Dans la partie
analytique, ou Résultat, seront présenté les résultats relatifs à l’organisation initialement
choisie, et faire une analyse. Dans la partie stratégique, ou discussion, se focalisera sur la
présentation des solutions et recommandations.
L’élaboration du présent ouvrage requiert l’utilisation des matériels et des méthodes
adéquates. Deux chapitres seront ainsi abordés dans cette première partie. Le premier chapitre
exposera les informations générales sur la compagnie. Le deuxième chapitre est relatif au
cadrage théorique de l’étude et la méthodologie adoptée pour la réalisation du présent
mémoire.
Dans la deuxième partie sera abordée deux chapitres relatifs à la Description des
systèmes et des procédures et l’autre chapitre parlera de l’évaluation du dispositif du contrôle
interne de l’agence.
Pour finaliser notre ouvrage, nous entamerons la discussion et recommandation du
résultat que nous avons obtenu tout au long de notre étude sur le sujet et achèverons par la
conclusion générale qui synthétisera tout notre travail.
6
PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
7
Chapitre 1 : Matériels
Ce premier chapitre est consacré à la description des moyens et matériels utilisés et
des éléments essentiellement informatifs, des outils de travail nécessaires dans l’analyse. Il
comporte aussi la présentation générale de la compagnie NY HAVANA, la description de son
environnement.
Section 1: Moyens et Matériels utilisés au sein de l’Agence NY HAVANA La faculté pour mener à bien les différentes missions confiées à une entreprise, repose
sur:
-Une équipe compétente, expérimentée et réactive,
-Des moyens matériels appropriés, entretenus et renouvelés,
-Une aptitude à concevoir des solutions techniques pour s’adapter aux différentes contraintes.
Pour se lancer dans un projet de mémoire, on doit organiser et prévoir non seulement le
temps de travail mais surtout réfléchir à un cadre de recherche ainsi qu’aux ressources
matérielles, humaines et financières qui pourront aider durant tout le processus d’élaboration
et de rédaction du travail.
1-1 Moyens humains
Pour réaliser la mission et accomplir les taches qui nous ont été confiées à l’Agence NY
HAVANA, la collaboration avec certains membres des ressources humaines du l’Agence NY
HAVANA a été nécessaire pour la réalisation du présent ouvrage notamment pendant la
phase de recherche et de confrontation des acquis théoriques avec la situation réelle sur le
terrain.
Il est constant, ou plutôt admis, que, sans moyens, on ne peut rien faire. De ce fait, on a
décidé de se faire aider par plusieurs personnes pour mieux approfondir le thème et pour ne
pas trainer sur les recherches.
1-2 Moyens matériels
Si le facteur humain a une importance prépondérante sur la mise en œuvre des actions,
l'utilisation de matériels adaptés aux tâches à réaliser et en bon état de fonctionnement, a
également son importance.
8
Pour pouvoir effectué des recherches, de nombreux matériels ont été utilisés lesquels sont
donnés par le tableau ci-après :
Tableau N°01: Liste des outils et matériels utilisés
OUTILS UTILITES
Ordinateur : Logiciel Word et Excel Pour la rédaction, pour la recherche sur
internet
Argent Pour le déplacement
Papiers Pour la rédaction
Des cahiers, des stylos, guide d’entretien,
questionnaires
Pour les brouillons, et les enquêtes effectués
Pour la rédaction et l’impression de certains
documents
Téléphone Pour la communication
Tablette électronique et Clé USB
Pour les sauvegardes des données et
l’organisation des tâches
Source : Auteur, (2017)
À l’heure des contraintes budgétaires, on a décidé d’être pragmatiques et on a utilisé des
outils qui sont à notre disposition, sur le Web. Il en existe beaucoup. Un outil comme
« Google » qui nous permet de recevoir des documents. Ces outils ont de nombreux
avantages :
-Favoriser le partage de la même information ;
-Permettre la collaboration active de chacun : par exemple, à partir du texte initial, chacun
grâce à un code (initiales du nom, codes couleur) peut intervenir et donner son avis ;
-Par là même, éviter des déplacements et des réunions coûteux en temps et en argent ;
-Limiter les frais de photocopies et d’envoi par courrier ;
-Ne pas multiplier l’éparpillement de version successive d’un document : tout le monde a le
même document en ligne au même moment.
1-3 Moyens financiers :
Des dépenses sont allouées pour la mise en œuvre de ce mémoire de quelque exemple
sont présente ci-dessous :
9 Tableau N°02: Les moyens financiers
RUBRIQUES QUANTITE MONTANT(Ar)
Cahier de Note 2 4000
Stylo 4 1600
Questionnaire 10 3000
Guide d’entretien 12 20.000
Déplacements 100.000
Droit d’encadrement 1 40000
Droit de soutenance 1 90000
Frais de scolarité 10 550000
Impression et reliure 4 100.000
Sources : Auteur ; 2017
Il a été vu au cours de cette section que nombreux sont les moyens que nous avons
utilisés pour la mise en place et l’élaboration de cet ouvrage.
Section 2: Présentation et Renseignements généraux sur la CMAR NY
HAVANA Comme toutes les entreprises, l’assurance NY HAVANA a des activités, des missions
et des objectifs à atteindre.
2.1 Activités de l’assurance NY HAVANA
L’activité des assurances est actuellement de plus en plus complexe. Pour le cas de
NY HAVANA, elle se focalise sur trois (3) types d’opérations dont :
2-1-1 L’opération d’assurance :
L’opération d’assurance qui est un contrat par lequel une partie, l’assureur, accepte un
risque d’assurance significatif et s’engage vis-à-vis d’une autre partie, le souscripteur à
indemniser le souscripteur ou un autre bénéficiaire au cas où un évènement futur incertain
affecterait défavorablement le souscripteur ou un autre bénéficiaire moyennant le versement
de sommes appelés prime ou cotisations3.
2-1-2 L’opération de réassurances :
L’opération de réassurances c’est une opération par laquelle une société d’assurance
s’assure elle-même auprès d’une autre société pour une partie des risques qu’elle a pris en 3 Source: document interne de la société NY HAVANA,2017
10 charge. C’est « l’assurance de l’assurance » Notamment c’est une opération qui ne concerne
particulièrement que la compagnie NY HAVANA et ses partenaires internationaux.
2-1-3 L’opération financière :
L’opération financière, l’assurance et l’activité financière semblent deux opérations
complémentaires et inséparables. Une compagnie d’assurance accumule des réserves
substantielles appelées provision technique à partir des primes, lui permettant de constituer
des capitaux pouvant être placés d’en retirer des bénéfices.
2.2 Missions de l’assurance NY HAVANA
Les missions de la compagnie d’assurance sont multiples mais la principale consista
en la protection d’une personne en contrepartie d’une prime. NY HAVANA a également pour
mission de contribuer au développement économique de Madagascar. En effet, il est à noter
que la compagnie ne s’engage à garantir un bien que lorsqu’elle estime que ce bien est de
bonne qualité. Cette exigence devient de plus en plus forte lorsque le bien à assurer augmente
de valeur, ce qui est surtout le cas pour les grandes usines, les grands immeubles notamment
ceux destinés à la location, les véhicules des particuliers ou des entreprises … Ainsi, pour
pouvoir bénéficier des services de l’assurance, chaque opérateur doit veiller à ce que le bien
soit de bonne qualité.
2.3 Objectifs de l’assurance NY HAVANA
La CMAR NY HAVANA est une entreprise à but lucratif. Ses objectifs principaux
sont de veiller en priorité aux intérêts spécifiques de sa clientèle, et surtout d’assurer la
protection de sa clientèle contre les risques pouvant survenir.
Cette compagnie vise aussi comme toutes les autres entreprises à augmenter son chiffre
d’affaire et ses bénéfices de 10% que le précédent afin de procéder ensuite à l’investissement.
La compagnie NY HAVANA veille à être plus proche de ses assurés et plus
accessible à tous ceux qui souhaitent assurer leur sécurité, celle de leur famille et les biens
qu’ils possèdent.
Ainsi, elle a aussi pour objectif :
-d’effectuer toutes opérations se rattachant à la participation de la société
-d’effectuer toutes les opérations d’assurances
Ainsi, nous avons défini les activités de l’assurance qui consiste à l’opération
d’assurance et de réassurance et une opération financière; les missions qui consiste
généralement à contribuer au développement économique de Madagascar; et les objectifs de
11 la société qui est d’effectuer toutes les opérations se rattachant à la participation de celle-ci, et
aussi d’effectuer toutes les opérations d’assurances.
2.4 Statut juridique de l’assurance NY HAVANA :
La première compagnie de droit malgache dénommée «compagnie malgache
d’assurances et de réassurances NY HAVANA » a été constituée sous forme de société
anonyme possédant 254 actionnaires environ. Son capital est porté à 7 704 000 000 d’ariary
en 2011. Et par l’application de l’ordonnance n°5 002 du 16 juin 1975, l’Etat est devenu
actionnaire majoritaire détenant plus de 50% du capital social.
2.5 Fiche signalétique
La dénomination sociale de l’entreprise est « compagnie Malgache d’Assurance et de
Réassurance ». La CMAR NY HAVANA est une Société Anonyme régie par la loi n°99-013
du 02 Aout 1999. Elle est siégé actuellement aux zones de 67Ha, dans l’immeuble NY
HAVANA avec une nouveau capital de Ariary 10 700 000 000 qui est entièrement versé. Ce
capital est réalisé par voie d’élévation du montant nominal des 428 000 actions existantes.
La fiche signalétique se présente comme suit :
Dénomination sociale: Compagnie Malgache d’Assurance et de Réassurance
Statut juridique: Société Anonyme
Capital:10 700 000 000 Ariary
Numéro de d’identification fiscal:4000048810 du 20 février 2011
Numéro d’enregistrement au registre du commerce et des sociétés:2003 B 01269
Siège sociale: Zones des 67Ha, dans l’immeuble NY HAVANA
Boite postale: Bp 3881
Contact: (261 20) 22 267 60
E-mail: [email protected]
Site internet: www.nyhavana.mg
Logo: Le logo de Ny Havana représente un bouclier, un trident et deux lances signifiant la
sécurité, la protection, la sérénité de celui qui se refuge derrière de bouclier; la force et la
couleur rouge montre l’agressivité, la force et la victoire.
12
Figure N°01: Logo de la compagnie
Source : CMAR NY HAVANA/ Document interne, 2017
2.6 Les produits offerts par la Compagnie :
Le produit d’assurance est le service offert par l’assureur à l’assuré selon les
dispositions conclus dans le contrat ou police d’assurance. Ainsi, NY HAVANA offre bons
nombres de service à ses clients telle-que :
*L’assurance maritime
*L’assurance terrestre
*L’assurance vie
2.6.1 L’assurance maritime
Dans cette branche se trouve l’assurance maritime et transport. L’assurance maritime
englobe l’ensemble des risques en rapport avec la navigation maritime et fluviale. Par
exemple les embarcations de tous genres peuvent être assurées, de même que les risques
résultant de leur possession ou de leur utilisation à titre occasionnel ou
professionnel.Ellecomprend :
-Les assurances corps navire,
-Les assurances faculté,
-Les assurances bateau de plaisance,
-Les assurances de responsabilité civile des transporteurs maritimes
-Les assurances de responsabilité civile des transporteurs terrestres
13
2.6.2 L’assurance terrestre
Dans cette branche se trouve l’assurance terrestre de dommage. Ces assurances
couvrent les risques liés aux activités génératrices de revenus, les risques découlant
juridiquement de toute action humaine et ceux pouvant affecter les moyens de production ou
les biens.Il existe deux types d’assurance terrestre: les assurances terrestres des biens et les
assurances terrestres de responsabilité civile:
-les assurances terrestres de biens sont composées des:
-Assurances incendies et risques annexes
-Assurances multirisques
-Branche engineering
-Assurances des pertes d’exploitation
-Les assurances terrestres de responsabilité civiles
-R.C des propriétaires d’immeubles
-R.C des propriétaires de chevaux
-R.C des propriétaires de bicyclettes
-R.C des propriétaires de pousse-pousse et voitures non motorisées
-R.C des commerçants et artisans
-R.C des coiffeurs
-R.C Gérants d’hôtes-Restaurants-Bars-Salons de thé-cafés-pizzeria-snacks-cabarets-
night-clubs-dancing
-R.C Gardiennage
-R.C des Garagistes
2.6.3 L’assurance vie
Dans cette branche se trouve l’assurance des personnes. C’est un type d’assurance
conçu pour les « personnes Physiques », au sens juridique du terme. Ainsi, hommes, femmes,
enfants, peuvent bénéficier de la protection que leur souscription procure.
Les assurances des personnes sont composées des:
-Assurances des personnes « Vie »
-Assurances Retraite
-Assurance Vie combinée
-Assurance Prévoyance des Salaires d’Entreprise
-Assurance en cas de Vie (ou Capital diffère revalorisable)
-Assurances des personnes « Non Vie »
14 -Assurance individuelle contre les accidents : Aro Voina isam-batan’olona
-Assurance Santé
A part les services d’assurance, la CMAR NY HAVANA exerce également des opérations de
location d’immeuble, que ce soit à Antananarivo ou dans les provinces.
2.7 Historique de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano (ou L`agence centrale
Tananarive, ACTII)
L`ACTII est située dans l`enceinte de l`ex-village des jeux de la francophonie, dans la
zone industrielle et commerciale d`Ankorondrano. Elle a été créé en décembre 1990 afin de
gérer et de servir au mieux les gros clients, comme Air Madagascar avec lequel, le chiffre
d`affaire s`élève a 1.300.000.000 Fmg.
Apres 14ans d`existence, l`agence à réaliser un portefeuille important de plus de
11.000.000.000 Fmg avec deux sous agence, le cabinet Tojo (Mahamasina) et Dutilleux
Insurance (Ambatoroka)
L`ACTII est rattachée directement au siège, sous le contrôle direct de la direction
commerciale et elle ne propose et ne vende que des polices d`assurances. L`ACTII est
composée en majeur partie de techniciens polyvalents qui sont dirigés par le Directeur de
l`agence et de son Adjoint.
Apres avoir discerné les activités les missions et les objectifs de la compagnie, nous
avons défini le statut juridique de la société NY HAVANA, et ses produits tel que
l’assurance maritime, l’assurance terrestre et l’assurance vie; et enfin son historique depuis sa
création jusqu’à aujourd’hui.
Section 3: Environnement de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano Toute entité, tous les facteurs, internes et externes, ayant une influence sur la
compagnie seront présentés dans ce chapitre.
3.1 Environnement interne
Ce sont des facteurs sur lesquels l’entreprise a la possibilité d’agir. Dans l’environnement
interne de la CMAR NY HAVANA nous allons présenter les ressources humaines de la
compagnie.
15 3.1.1 Ressources humaine de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano
Les ressources humaines sont un service au sein de l'entreprise intervenant dans
différentes fonctions relatives à la gestion du personnel. Les ressources humaines de
l’entreprise constituent les moyens humains que l’entreprise dispose pour mener à bien son
activité pour atteindre ses objectifs.
Un organigramme est la représentation graphique de la structure d'un organisme, d'un
établissement ou d'un service avec ses divers éléments et leurs relations. La structure d'un
organisme, d'un établissement ou d'un service, est la façon suivant laquelle ses différents
organes se situent les uns par rapport aux autres. C'est pourquoi cette représentation graphique
peut aussi être appelée "organigramme de structure". Les ressources humaines seront
présentées dans l’organigramme ci-dessous:
Figure N°02: Organigramme de l’agence NY HAVANA Ankorondrano
Source:NY HAVANA/Document interne,2017
Notons que faute d’existence d’un écrit regroupant les descriptions détailléesdes
fonctions qui devrait refléter ce que les titulaires de ces postes devraient être capables de faire;
nous expliquerons le schéma hiérarchique ci-dessus comme suit:
L’organigramme est composé exhaustivement de 15 employés de l’Agence composé:
16 -Du Directeur d’Agence: A la tête d’agences en assurances, c’est lui qui organise la
planification de l’activité, la gestion administrative et le développementcommercial de ladite
structure.
Sous la direction directe du Directeur d’agence se place:
-Un personnel de service
-Un secrétaire
-LeDirecteur Adjoint:Le directeur général adjoint seconde directement le directeur général.
Il remplace le directeur général et de prend en charge la gestion quotidienne de l’entreprise en
cas d’absence de ce dernier.
Sous la direction du Directeur Adjoint il y a:
-Un Délégué commercial
-Un Comptable
-Une Caissière
Sous la direction d’un Responsable technique terrestre, il y a:
-un producteur Auto,
-un producteur AIRD,
-un agent sinistre AIRD,
Sous la direction d’un Responsable technique maritime, vie, AP, il y a:
-un producteur maritime, vie,
-un producteur AP
- un agent Sinistre maritime, vie, AP
3.2 Environnement externe
Après avoir discerné l’environnement interne de l’assurance, il est nécessaire
d’analyser son environnement interne suivant ses clients, ses concurrents, ses fournisseurs, ses
partenaires et enfin la communication externe au sein de cette compagnie.
L’environnement (contexte) externe dans une entreprise comprend les éléments qui
peuvent avoir une incidence directe ou indirecte, positive ou négative, sur l'entreprise.
3.2.1 Clients de l’assurance NY HAVANA
Acheteur effectif ou potentiel de biens ou de services proposés par une entreprise. Le
client peut être une personne physique ou une personne morale. Pour l’assurance NY
HAVANA l’assuré est le client de la compagnie, toute personne pour le compte de qui est
souscrit le contrat.
17
Grâce à l’amélioration de ses relations de confiance avec ses partenaires dans le
monde entier, NY HAVANA a en ce moment plus de 51000 clients qui mettent en elle leur
entière confiance. Les PME, les institutions financières, les organisations et associations et les
particuliers sont les principaux clients de la compagnie.
3.2.2Concurrent de l’assurance NY HAVANA
La concurrence est un concept économique se définissant par l'existence sur un marché
d'une rivalité entre les vendeurs et/ou les acheteurs d'un même produit. Qu'elle soit parfaite ou
imparfaite, elle joue un rôle majeur dans la stratégie des entreprises. Pour se démarquer de
leurs concurrents directs, ces dernières doivent tout mettre en œuvre afin de proposer des
produits innovants tout en accroissant leur efficacité économique et leur taux de marge.
La libéralisation du marché marquée par l’entrée en lice de deux (02) grandes
compagnies étrangères a fortement eu un impact sur l’environnement de la CMAR NY
HAVANA. Dans le secteur d’assurance et de réassurance, NY HAVANA dispose des
concurrents directs ayant les mêmes activités de la compagnie, comme : ARO, COLINA
Madagascar, ALLIANZ et des concurrents indirects ayant des activités équivalents telle que
MAMA.
3.2.3Fournisseur de l’assurance NY HAVANA
Le fournisseur est la personne ou l’entreprise qui pourvoit quelque chose à une autre
entreprise ou à une communauté. Le terme provient du verbe fournir, qui veut dire alimenter
ou distribuer le nécessaire afin de remplir une fin.
La compagnie NY HAVANA a plusieurs matériels roulants, matériels de bureaux,
matériels informatiques, par conséquent elle possède des fournisseurs telle que : Madauto,
Materauto, Auto diffusion, Chamsul auto-pièces, Telma...
3.2.4 Partenaire de l’assurance NY HAVANA
Le partenariat s’agit d’un minimum de deux parties prenantes qui fournissent leurs
efforts pour accomplir un objectif commun. Le partenariat représente un grand nombre
d’échanges d’informations qui touchent toutes les fonctions d’une entreprise. C’est dans ce
contexte que l’utilisation adéquate de Système d’Information permettra aux entreprises
d’entretenir la meilleure des relations, dans la plus grande des efficacités.
Les quarante années de présence de NY HAVANA sur le marché international lui ont
permis de tisser des liens solides et durables avec ses partenaires en réassurance, dont certains
leaders figurant parmi les dix premiers groupes mondiaux à savoir MUNICH RE, SCOR,
AXA RE…
18
3.2.5La communication externe de l’assurance NY HAVANA
L’évolution de la technologie facilite la communication externe par la présence de
l’Internet, les Mails et les téléphones. Les informations venant de l’extérieur sont reçu par la
secrétaire pour un enregistrement dans le cahier d’enregistrement. Elle saisit ainsi:
- Le numéro de référence du document suivie de la date d’émission,
- L’objet du document,
- Le nom du service émetteur.
Ensuite, elle transmet le document au DRH qui effectue une vérification de la véracité
du document. Pui après, le document passe dans le DP/RH, ce dernier effectue une dernière
vérification. Et enfin les documents sont transmis au service utilisateur.
La communication signifie :
-Implication : communiqué avec ses salariés sur les projets, les clients, la santé de
l’entreprise, c’est une façon simple et efficace de les impliquer, de les motiver.
-Adaptation : aux changements : pour éviter de se heurter à la résistance des salariés, il
faut absolument les informer de l’intérêt des changements décidés par le chef d’entreprise et
en démontrer la pertinence.
-Bonne ambiance : la communication interne joue un rôle déterminant dans
l’établissement d’une bonne entente entre les salariés et entre les salariés et le chef
d’entreprise.
Par exemple, une communication insuffisante ou peu claire sur les liens hiérarchiques
pourra conduire à une mésentente entre collègues. Un manque d’information sur les projets de
l’entreprise contribuera à ce que les salariés se sentent «à l’écart» entraînant ainsi une
démotivation. A l’inverse, une bonne ambiance génère plus de solidarité, des services entre
collègues (décalage des horaires) ou une meilleure volonté lors des périodes qui nécessitent
un effort particulier.
-Disparition des rumeurs : l’expression «il paraît que… » est symptomatique d’un
manque de communication en interne. Communiquer rapidement, c’est anticiper des
problèmes de cet ordre.
Nous avons achevé le premier chapitre consacré à la description des éléments
essentiellement informatifs, des outils de travail nécessaires pour être analysés. Il comporte
donc la présentation générale de la compagnie NY HAVANA, la description de son
environnement. Ce chapitre consistait à nous informer davantage sur la société NY
HAVANA.
19
Chapitre 2 : Méthodes Pour mener à bien l’étude, des méthodes essentielles seront adoptées. Ce chapitre
avance les méthodologies utilisées qui présentent les démarches de vérification du contrôle
interne et les outils qui seront utilisés dans l’élaboration de ce mémoire.
Section 1: Généralités sur le contrôle interne Cette section donnera des informations nécessaires pour une brève connaissance du
contrôle interne. En effet, il existe une large théorie si l’on souhaite une connaissance
intégrale sur le sujet mais les informations ci-dessous ont été jugées importantes à savoir.
1.1 Définition du contrôle interne
Il existe beaucoup de définition du contrôle interne, mais nous allons retenir dans cet
ouvrage l’une d’entre eux.
« Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en oeuvre sous sa
responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et
d'actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui contribue à la maîtrise de
ses activités, à l'efficacité de ses opérations et à l'utilisation efficiente de ses ressources. Le
contrôle interne doit permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques
significatifs, qu'ils soient opérationnels, financiers ou de conformité. » L'Institut de l'Audit
Interne (IAI)4
1.2 Objectifs
Le Contrôle Interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et
d'actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société.
Le dispositif vise plus particulièrement à assurer5:
-La conformité aux lois et règlements;
-L'application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le
Directoire;
-Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à la
sauvegarde de ses actifs;
4 Source : l'Institut de l'Audit Interne (IFACI), http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/definitions-de-l-audit-et-du-controle-internes-78.html; 2017 5 Source :l'Institut de l'Audit Interne (IFACI), http://www.ifaci.com/ifaci/connaitre-l-audit-et-le-controle-interne/definitions-de-l-audit-et-du-controle-internes-78.html; 2017
20 -La fiabilité des informations financières.
Le Contrôle Interne ne se limite donc pas à un ensemble de procédures ni aux seuls
processus comptables et financiers. Il ne recouvre pas non plus toutes les initiatives prises par
les organes dirigeants ou le management comme par exemple : la définition de la stratégie de
la société, la détermination des objectifs, les décisions de gestion, le traitement des risques ou
le suivi des performances.
Le contrôle interne met en œuvre cinq (5) points essentiels pour atteindre ses objectifs qui
sont6 :
1.2.1. Fiabilité de l'information financière
Cet objectif est souvent privilégié car il met l'accent sur l'organisation des fonctions
comptables et financières et sur la capacité de l'entreprise à enregistrer fidèlement ses
opérations et les restituer sous forme d'états de synthèse.
1.2.2. Sauvegarde du patrimoine
L'organisation doit se doter de procédures et mécanismes qui permettent de mettre à
l'abri d'aléas divers son patrimoine corporel et incorporel.
Pour les salariés, le contrôle interne leur procure un environnement professionnel
sécurisé par des procédures, des descriptions de poste. L'harmonie de tous ces éléments
permet d'exercer des responsabilités en parfaite connaissance de leur rôle et de leur
positionnement dans l'enchaînement des activités de l'entreprise.
1.2.3. Respect des lois et application des instructions de la Direction
Le contrôle interne doit permettre à l'entreprise de se conformer aux lois et règlements
en vigueur, ainsi qu'aux instructions de la Direction Générale.
1.2.4. Optimisation des opérations
Le processus du contrôle interne permet d'identifier des insuffisances dans
l'organisation et dans l'exécution des différentes activités de l'entreprise. Ainsi, l'analyse du
processus met en évidence des tâches non effectuées, des activités effectuées par des
personnes ne disposant pas de la compétence ou des informations nécessaires à
6 Source :http://www.memoireonline.com/06/12/5917/Le-contrle-interne-un-outil-de-securisation-des-operations-de-credit-bancaire--cas-de-la-B.html ; 2017
21 l'accomplissement correct de ces tâches ces constatations peuvent ainsi conduire à réorganiser
certaines fonctions, et à automatiser certains contrôles.
1.2.5. Maîtrise des activités
La majorité des objectifs du contrôle interne convergent vers la maîtrise des activités
de l'entreprise et le pilotage efficace de l'organisation. Ainsi, le contrôle interne institue dans
l'entreprise une culture d'autocontrôle à savoir la vérification par chaque collaborateur de la
qualité et de la conformité de son travail. De tout ce qui précède, le contrôle interne doit
permettre de sécuriser les flux financiers de l'entreprise, de fiabiliser l'information comptable
et de prévenir et détecter les risques au sein de l'organisation.
1.3 Les composants du contrôle interne
Le dispositif de Contrôle Interne comprend cinq composantes étroitement liées. Bien
que ces composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en oeuvre peut être
faite de façon différente selon la taille et le secteur d'activité des sociétés. Ces composants
procurent un cadre pour décrire et analyser le Contrôle Interne mis en place dans une
organisation.
Ces cinq composantes sont les suivantes :
- Environnement de contrôle;
- Evaluation des risques;
- Activités de contrôle;
- Information et communications;
- Pilotage.
1.3.1- Environnement de contrôle
L'environnement de contrôle est un élément très important de la culture d'une
entreprise, puisqu'il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrôle.
Il constitue le fondement de tous les autres éléments de Contrôle Interne, en imposant
discipline et organisation.
22
1.3.2- Evaluation des risques
Quel que soit sa taille, sa structure, la nature de ses activités et le secteur économique
dans lequel elle évolue, l'entreprise est confrontée à des risques à tous les niveaux. Ces risques
peuvent mettre en cause sa survie, sa compétitivité au sein du secteur économique, sa
situation financière, son image de marque, la qualité de ses produits, de ses services et de son
personnel. Le risque étant inhérent aux affaires, il appartient aux dirigeants de déterminer le
niveau de risque acceptable et s'efforcer de les minimiser et les maintenir à un certain niveau.
1.3.3- Activités de contrôle
Les activités de contrôle correspondent à l'ensemble des politiques et des procédures
mises en place pour maîtriser les risques et réaliser les objectifs de l'organisation.
Pour être efficaces, les activités de contrôle doivent être appropriées; fonctionner de manière
cohérente, conformément aux plans, tout au long de la période; respecter un équilibre entre
coût et bénéfices; être exhaustives, raisonnables et directement liées aux objectifs du contrôle.
1.3.4- Information et communications
L'information et la communication sont essentielles à la réalisation de l'ensemble des
objectifs du contrôle interne. Elles aident l'organisation à évaluer ses performances et
l'efficacité des opérations.
1.3.5- Pilotage
Les systèmes de Contrôle Interne évoluent avec le temps, ainsi que la manière dont les
contrôle sont appliquées. Ils peuvent se révéler efficaces pendant un certains temps, du fait
qu'ils aient été conçus pour répondre à une situation donnée, et devenir insuffisants une fois la
situation changée. Le management devra donc déterminer si le système de Contrôle Interne
est toujours pertinent et à même de s'appliquer à de nouveaux risques liés à des conditions
nouvelles.
Les opérations de pilotage permettent de s'assurer de l'efficacité et du bon
fonctionnement du système de Contrôle Interne. Ce processus implique l'évaluation critique,
par le personnel approprié, de la manière dont les contrôles sont conçus, des délais
d'exécution et de la façon dont sont prises les mesures nécessaires.
23
1.4 Les principes du contrôle interne
Il s'agit de principes qui ont été jugés importants à citer pour l'entreprise, en vue de
l'efficacité des procédures qui y sont mises en place.
1.4.1 Le principe d'organisation et séparation des fonctions
Il stipule que le manuel de procédures décrit les opérations afin de permettre à chacun
de savoir ce qu'il doit faire, et à quel moment ce dernier doit le faire.
Ce principe soutient que l'organisation doit :
-Etre rationnelle, c'est-à-dire conçue antérieurement aux opérations rationnelles de
l'entreprise,
-Etre adopté et adaptable aux objectifs de l'entreprise,
-Etre vérifiable, concernant la conservation des structures, le respect des circuits mis en place
et l'absence de circuits parallèles,
-Respecter la séparation des fonctions.
A cet effet, dans le cadre de l'évaluation du contrôle interne, l'on doit vérifier s'il existe :
-Un manuel de procédures administratives, financières et comptables adapté à l'entreprise,
-Un manuel d'organisation (dictionnaire de poste) qui comporte les séparations convenables
des fonctions notamment :
-Les fonctions de décisions (ou opérationnelles) ;
-Les fonctions de détentions matérielles des valeurs et des biens ;
-Les fonctions de contrôle
1.4.2 Le principe d'universalité
Ce principe stipule que le système pour être efficace ne doit pas exclure de personnes,
ni tenir de secteur en dehors du système. Il doit s'étendre à tous les membres de l'entreprise.
Toutes les fonctions de l'entreprise, qu'elles que soient les personnes qui les remplissent, sont
soumises aux règles de contrôle interne.
Il s'agit de voir:
-si toutes les personnes se conforment aux procédures ;
-si les procédures sont respectées en tout lieu et en tout temps.
24
1.4.3 Le principe d'indépendance
Ce principe exprime l'idée que les objectifs du contrôle interne (sauvegarde du
patrimoine et amélioration des performances) sont à atteindre indépendamment des méthodes,
procédés et moyens de l'entreprise. Il s'agit de vérifier que le paramétrage des systèmes
automatisés de gestion n'élimine pas certains contrôles. Par exemple :
-La suppression d'une écriture passée,
-Le défaut d'impression possible ou de reconstitution d'information traitée en informatique.
1.4.4 Le principe d'informations et qualité du personnel
Ce principe stipule que l'information qui chemine dans les circuits du contrôle interne
doit être:
-Pertinente, autrement dit adaptée à son objet et à son utilisation. Elle doit être disponible et
accessible dans les temps et lieux voulus,
-Objective, car elle ne doit en aucun cas être « déformée » dans un but particulier,
-Communicable, en d'autres termes, le destinataire doit pouvoir tirer clairement les
informations dont il a besoin à partir des informations reçues,
-Vérifiable, car il doit être possible d'en retrouver les sources grâce à des références
appropriées permettant de justifier l'information et de l'authentifier.
Il s'agit pour le contrôle interne de vérifier si:
-L'information répond à certains critères tels que : la pertinence, l'utilité, l'objectivité, la
communication et la vérifiabilité ;
-La qualité du personnel ne fragilise pas l'application des procédures donc l'information.
1.4.5 Le principe d'harmonie
Ce principe signifie que le système mis en place doit tenir compte des caractéristiques
de l'entreprise et de l'environnement.
Dans le contrôle interne, il s'agit de vérifier s'il y a harmonie entre la taille de l'entreprise, le
volume et le coût de conception puis d'application des procédures.
En ce qui concerne les petites entreprises, la maîtrise que le chef a de son entreprise devrait
lui permettre d'annuler les risques liés au cumul de fonctions du à l'insuffisance du personnel.
25
1.4.6 Le principe d'auto - contrôle
Le principe d'autocontrôle ou d'intégration stipule que les procédures mises en place
doivent permettre le fonctionnement d'un système d'auto - contrôle. La distinction des fonctions de l'entreprise (décision, conservation du patrimoine, comptabilité,
contrôle) est fondamentale sur le plan du contrôle interne, car une séparation des tâches permet de
réaliser un autocontrôle efficace.
1.5 Les limites du contrôle interne
Le dispositif de Contrôle Interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit- il, ne
peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l'entreprise.
La probabilité d'atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe
en effet des limites inhérentes à tout système de Contrôle Interne. Ces limites résultent de
nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de l'exercice de la faculté
de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison d'une défaillance humaine
ou d'une simple erreur.
1.5.1- Jugement
L'efficacité des contrôles sera limitée par le risque d'erreur humaine lors de la prise de
décisions ayant un impact sur les opérations de la société. Les personnes prenantes de telles
décisions devront exercer, dans le laps de temps qui leur est impartis, leur jugement en se
basant sur les informations mise à leur disposition; tout en faisant face aux pressions liées à la
conduite des affaires. Ces décisions peuvent produire des résultats décevant et doivent, dans
l'avenir, être modifiées.
1.5.2- Dysfonctionnements
Les membres du personnel peuvent mal interpréter les instructions et leur jugement
peut être défaillant, ceci va conduire à un dysfonctionnement du système de Contrôle Interne.
Ils peuvent commettre des erreurs par manque d'attention ou à cause de la routine.
Par exemple, un responsable des services comptables chargé d'enquêter sur les
anomalies peut oublier de le faire ou ne pas poursuivre son investigation suffisamment en
profondeur pour prendre les mesures adéquates, il peut être remplacé par un personnel
intérimaire n'ayant pas les compétences requises afin de s'acquitter convenablement de ses
tâches. Des changements dans les systèmes peuvent être introduits avant que le personnel n'ait
reçu la formation nécessaire pour réagir correctement aux premiers signes d'un
dysfonctionnement.
26
1.5.3- Contrôles outrepassés par le management
Le système de Contrôle Interne ne pouvant être plus efficace que les personnes
responsables de son fonctionnement, ceux-ci peuvent l'outrepasser dans le but soit d'en tirer
profit personnellement soit d'améliorer la présentation de la situation financière de l'entreprise
ou de dissimuler la non-conformité aux obligations légales. Ces agissements incorrects
englobent le fait d'accroître fictivement le chiffre d'affaire, rehausser la valeur de la société en
prévision de sa cession ou d'une émission publique d'actions, sous-estimer les prévision de
chiffre d'affaire ou de résultats dans le but d'augmenter une prime liée aux performances... etc.
Ceci dit, les infractions au système de Contrôle Interne ne doivent pas être confondues
avec les interventions du management visant à annuler ou déroger, pour des raisons légitimes,
à des normes et procédures prescrites. Dans le cas de transactions ou d'évènements
inhabituels, de telles interventions sont généralement nécessaires et faites ouvertement en
étant étayées par des documents ou bien les membres du personnel concernés en sont avertis.
1.5.4- Collusion
La collusion entre deux ou plusieurs personnes peut déjouer le système de Contrôle
Interne. Des individus agissant collectivement pour perpétrer et dissimuler une action,
peuvent altérer les informations financières ou de gestion d'une manière qui ne puisse être
détectée par le système.
1.5.5- Ratio Coût/Bénéfice
L'organisation doit comparer les coûts et avantages relatifs aux contrôles avant de les
mettre en place. Lorsque nous cherchons à apprécier l'opportunité d'un nouveau contrôle, il
est nécessaire d'étudier non seulement le risque d'une défaillance et l'impact possible sur
l'organisation, mais également les coûts associés à la mise en place de ce contrôle.
En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du
rapport coût / bénéfice et de ne pas développer des systèmes de Contrôle Interne inutilement
coûteux quitte à accepter un certain niveau de risque.
Ainsi, dans cette section, nous avons pu retenir une définition du contrôle interne
parmi tant d’autre, l’objectif du contrôle interne les composants du contrôle interne, les
principes du contrôle interne, et les limites du contrôle interne. En effet, il a fallu en savoir sur
le contrôle interne pour pouvoir l’évaluer en second lieu.s
27 Section 2: Démarche de la mise en œuvre de l'évaluation du contrôle interne
On peut distinguer plusieurs phases dans l'évaluation du contrôle interne7.nous allons
présenter comment procéder à l’évaluation du contrôle interne8.
2-1-Appréciation de l’existence du contrôle interne
Comprendre les procédures de traitement des données et les contrôles internes manuels et
informatisés mis en place dans l’entreprise :
Prise de connaissance détaillée du système de traitement des données et des contrôles
mis en place par l’entreprise
Vérification par des tests que les procédures telles que décrites et que les contrôles
indiqués sont appliqués
Evaluation des risques d’erreurs qui peuvent se produire dans le traitement des
données en fonction des objectifs que doivent atteindre les contrôles internes
Evaluation des contrôles internes devant assurer la protection des actifs lorsqu’ils
existent des risques de perte de substance
Identification des contrôles internes (points forts) sur lesquels on pourra s’appuyer et
qui lui permettront de limiter ses travaux de vérifications
2-2-Prise de connaissance du dispositif de contrôle interne
Cela consiste à s'assurer qu'il a bien compris le système en vérifiant la description qu'il en a
reçu: il met en œuvre à cette fin des tests de conformité (ou tests de compréhension).
Prise de connaissance des documents existants
Conversation d’approche : description des procédures par le personnel
2-3-Evaluation de l’existence du contrôle interne
Cela incombe à procéder à une première évaluation du contrôle interne ; il le fait normalement
sur la base du questionnaire et de la grille d'analyse.
Analyse des circuits par diagramme
Questionnaires et guides opératoires
Grille d’analyse de contrôle interne
Les résultats de cette évaluation doivent permettre d’identifier les points forts et de dégager
les points faibles
7 Source : cours d’audit approfondi 2016-2017 8 http://www.institut-numerique.org/ii-methodologie-de-recherche-51e903d48083d; 2017
28
2-4-Contrôle de l’application permanente des procédures
La Confirmation de l'application des points forts du système Consiste à chercher à
s'assurer que les points forts sont appliqués de manière permanente. Il met en œuvre à
cette fin, des tests de permanence.
S’assurer que le système décrit existe réellement ; il faut donc :
Sélectionner un nombre limité de transactions
Suivre ces transactions dans le circuit en remontant jusqu’à leur origine et en
descendant à leur dénouement
2-5-Conclusion de l’évaluation du Contrôle interne
L’objectif poursuivi par l’auditeur en appréciant le contrôle interne du client est de
déterminer dans quelle mesure il pourra s’appuyer sur ce contrôle interne pour définir la
nature, l’étendue et le calendrier des travaux. Il pourra aussi, pour orienter sa mission de
contrôle, synthétiser dans une note, pour chaque compte significatif :
Le ou les systèmes comptables qui l’alimentent
le processus de jugement qui l’affecte
les contrôles internes sur lesquels il a décidé de s’appuyer et les conséquences sur
l’étendue des contrôles si les résultats des tests sur ces contrôles internes sont
satisfaisants.
La nature, l’étendue et le calendrier des autres vérifications à effecteur, lorsqu’il n’y a
pas de contrôles internes sur lesquels il puisse s’appuyer, pour qu’il ait la possibilité
de s’assurer qu’il n’y a pas d’erreurs significatives
Si l’auditeur a identifié une faiblesse et qu’aucune procédure de compensation n’a été
décelée, il devrait examiner les conséquences de cette faiblesse :
La faiblesse a-t-elle effectivement conduit à des erreurs ou irrégularités ?
Quelles sont les incidences sur l’expression de l’opinion sur les comptes annuels ?
Par ailleurs, il est essentiel de savoir si les points forts recensés et sur lesquels on s’appuie
ont bien fonctionné comme prévu et sur l’ensemble de la période auditée.
Nous avons vu dans cette section les théories sur la méthode d’évaluation du contrôle
interne d’une entité. Elle nous montre les étapes à suivre pour évaluer le contrôle interne
d’une entreprise.
29 Section 3: Méthodologies de recherche et les outils d'analyse et d'évaluation
du contrôle internes Il existe toute une variété de méthodes et outils permettant l'évaluation du système de
Contrôle Interne, incluant le check list, les questionnaires, les organigrammes, en plus des
publications professionnelles et universitaires qui présentent des techniques quantitatives. Il
existe également des listes identifiant les objectifs génériques de Contrôle Interne.
3-1 Méthodologies de recherche
Le concept se rapporte aux méthodes de recherche permettant d’arriver à certains
objectifs. La méthodologie peut également être appliquée à l’art lorsqu’une observation
rigoureuse est effectuée. La méthodologie est donc tout un ensemble de méthodes régissant
une recherche.
3-1-1 L'entretien
Les cibles de l’entretien sont ceux qui tiennent des postes de responsabilité dans
l’agence, parce qu’il y existe des point de contrôle dont nous pouvons vérifier l’application.
Elle consiste en une conversation avec les responsables et leurs collaborateurs sur la
base d'un guide d'entretien. Il s'agit pour l'auditeur de connaître les étapes des procédures en
interrogeant les différents interlocuteurs sur les moindres détails concernant la réalisation de
leurs tâches respectives.
3-1-2 L'analyse des circuits par diagrammes
C'est la rédaction schématisée de la procédure qui constitue une base pour les tests de
conformité. Les tests de conformité faut-il le rappeler, servent à vérifier que les procédures
sont bien appliquées.
Bien que la présentation du diagramme puisse varier d'un auteur à un autre, l'on retiendra
deux modèles de présentation :
-Le diagramme vertical: le circuit des documents est présenté verticalement et les
services, séparés par un trait horizontal, sont placés les uns en dessous des autres.
Le circuit du document est fait selon l'ordre chronologique, c'est-à-dire, depuis sa création
jusqu'à son archivage ou sa destruction.
-Le diagramme horizontal: la présentation suit le même principe que celui du
diagramme vertical. Toutefois, la circulation des documents entre les services qui sont
juxtaposés les uns à côté des autres se fait horizontalement.
30
3-1-3 Les questions et guides opératoires
Les cibles du questionnaire sont ceux qui tiennent des postes de responsabilité dans
l’agence, à savoir, le comptable ainsi que le responsable de production assurance, ainsi que de
directeur adjoint de l’agence, parce qu’il y existe des points de contrôle dont nous pouvons
vérifier l’application.
Les questionnaires servent d'étalon à l'auditeur. Ils lui permettent, grâce à un grand
nombre d'interrogations précises, d'évaluer si les procédures de l'entreprise auditée
remplissent les objectifs fondamentaux du contrôle interne, en décelant ses forces et ses
faiblesses.
Les questionnaires sont établis à l'aide de guides opératoires9 afin qu'aucune question
essentielle ne soit omise. Les questionnaires doivent être adaptés à la taille et à l'activité de
l'entreprise. En se servant des guides opératoires comme questionnaire (ce qui est parfois le
cas), l'auditeur peut se surprendre en train de poser des questions inadaptées. La liste des
contrôles possibles établie par la compagnie nationale des commissaires aux comptes dans
l'encyclopédie des contrôles comptables, est établie par cycle et permet de réaliser une analyse
quasi exhaustive des procédures de contrôle interne.
Voici l’ossature d’un guide opératoire. Nous nous servons de ce guide pour établir
notre questionnaire adapté à l’agence. Ce guide devra être modifiée pour être plus adapté à
l’agence.
9source :https://www.google.fr/search?q=model+questionnaires+et+guide+op%C3%A9ratoire&oq=model+questionnaires+et+guide+op%C3%A9ratoire&gs_l=psyab.3...65030.66336.0.66716.6.6.0.0.0.0.0.0..0.0....0...1.1.64.psy-ab..6.0.0. uVPNndLaSpU ; 2017
31 Tableau N°03: Ossature du guide pour le questionnaire de contrôle interne
QUESTIONNAIRE CONTRÔLE INTERNE - EVALUATION - SYNTHESE DILIGENCES :
- Analyser les risques liés à l'environnement
de contrôle
- Analyser les risques spécifiques par cycle
OBJECTIF
Mettre en évidence les
faiblesses des
procédures pour cibler
les contrôles
PROCEDURES PAR CYCLE Oui Non
Environnement général de contrôle
Système comptable et informatique
Cycle clients ventes
Cycle stock
Cycle immobilisations
Cycle trésorerie
Cycle achats/fournisseurs
Cycle personnel
Source : Auteur, 2017
3-1-4 Les grilles d'analyse de contrôle interne
Les grilles d'analyses de contrôle interne servent à détecter les cumuls de fonction. Il
s'agit des tableaux à double entrée qui permettent de décomposer la procédure en différentes
opérations assumées par les agents ou les services de l'entreprise. Dans la démarche de
l'auditeur, cette étape revient à identifier les forces et les faiblesses du système examiné.
3-1-5 Le test de conformité ou de compréhension
Le test de conformité ou de compréhension des procédures et des points clés mis en
place est juste. Il consiste à:
-Mettre en œuvre des tests de cheminement permettant de dérouler une procédure complète à
partir de quelques opérations sélectionnées ;
-Réaliser des tests spécifiques sur des procédures particulières paraissant peu claires ;
-Opérer en présence des acteurs intéressés la restitution de la description, en vue de recueillir
leurs commentaires. Cette formule présente l'avantage de la simplicité et implique d'avantage
32 les audités aux travaux de l'auditeur. Elle permet de surcroît, de garantir à l'auditeur qu'il n'a
pas oublié un point important.
Après avoir évalué l'existence d'un dispositif de contrôle interne, l'auditeur testera si ce
dispositif est appliqué de manière permanente.
3-1-6 Le tableau d'évaluation du système
Le tableau résume l'ensemble des constats (forces et faiblesses) décelés à l'aide des
différents outils développés plus haut (les tests de conformité, mémorandums descriptifs, le
diagramme de circulation, les questions et guides opératoires, les grilles d'analyse).
3-2 Les outils d’analyse et d’évaluation du contrôle interne
Les outils s’utilisent lors des techniques mises en œuvre lors de la compréhension et
l’évaluation du contrôle interne.
3-2-1-Un diagramme de circuit
Un diagramme est un mémorandum descriptif. Il permet de schématiser les cycles
d'opérations par des symboles suivants l'organisation administrative. Il affiche une suite
d'opérations faisant apparaître les différents documents, postes de travail, les décisions, les
responsabilités et les opérations.
3-2-2 Grilles d’analyse
Lors d’applications « pratiques », le recours à des grilles préétablies peut aider à
formaliser le jugement relatif aux évaluations du contrôle interne.
Cette évaluation peut se faire soit dans un rapport de synthèse, soit par un tableau
d'évaluation du système précisant l'impact des faiblesses sur les états financiers, les incidences
sur la révision ou les recommandations à faire pour améliorer le système.
3-2-3 Les questionnaires
Les questionnaires sont adressés aux postes de responsabilité dans l’agence. C'est-à-
dire ceux qui exerce des points de contrôle (signature de dossier).
L’objectif des questionnaires est d’évaluer le contrôle interne de l’entreprise. Il est conçu de
telle sorte que les réponses aux différentes questions se font par « OUI » ou par « NON ».
Les réponse « OUI » correspondent aux points forts et indiquent que l’entreprise dispose
théoriquement des mesures appropriées propres à atteindre les objectifs du contrôle interne.
33 Les réponses « NON » correspondent aux points faibles et concernent les failles des
procédures.
Les questionnaires se présentent habituellement sous deux formes : l'une simplifiée qui
ne motive pas d'autres réponses que le oui ou le non, est appelée questionnaires fermés, et
l'autre plus complète, qui entraîne nécessairement des observations détaillées, est dénommé
questionnaires ouverts.
3-2-4 Tableau d’évaluation du système
Le tableau d’évaluation du système intègre les analyses suivantes :
· Les forces du système de contrôle,
· Les faiblesses du système de contrôle,
· Les effets possibles de ces faiblesses,
· L'incidence des faiblesses sur les états financiers,
· L'incidence des faiblesses sur le programme d'audit des comptes,
· Les recommandations à faire à l'entreprise.
Nous avons vu dans cette partie les matériels et des méthodes nécessaires dans
l’élaboration de notre étude. Nous avons exposé les informations générales sur la compagnie,
d’où la présentation de son activité son bref historique, et son statut ainsi que sa structure. Le
deuxième chapitre est relatif au cadrage théorique de l’étude et la méthodologie adopté pour
la réalisation du présent mémoire.
Les généralités sur la compagnie Ny HAVANA ont été exposé, et nous avons pu
savoir son historique ses activités et produit, ses concurrents. En effet, il est nécessaire de bien
connaitre l’entreprise pour pouvoir évaluer son dispositif de contrôle interne.
Dans ce chapitre, nous avons présenté les théories sur les démarches d’évaluation du
contrôle interne et les méthodes utilisées ainsi que les outils. Ces outils permettront d’évaluer
de contrôle interne de l’agence ; tel que le questionnaire de contrôle interne, ainsi que les
grille de séparation des tâches, sans oublier les tableaux qui mettrons en évidence les forces et
faiblesses que nous constaterons à l’issus de nos analyses.
Nous passerons donc à la deuxième partie qui est consacrée à la partie résultats. Cette
partie est considérée comme résultat, elle consiste à analyser les informations que nous avons
recueillies de la compagnie NY HAVANA; par la description de l’existant. Par la suite,
l’analyse des faits et problèmes pour mettre en évidence la situation de la société.
34
PARTIE II : RESULTATS
35
Chapitre 1 : Description des systèmes et des procédures NY
HAVANA Dans ce chapitre ; la description de l’existant ; le système de traitement de dossier et
les procédures appliquées actuellement seront mis en évidence.
Section 1: Procédure de traitement des assurances et/ou réassurances
Cette section exposera la procédure opérationnelle adoptée par l’agence NY
HAVANA.
Nous parlerons de la procédure opérationnelle de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano. La
procédure de traitement de dossiers se fait par plusieurs étapes.
1.1Réception des clients
Le client informe ses besoins à la réception ; il explique la raison de sa venue.
L’agence explique le produit qui répond le plus au besoin du client, il explique au client les
produits susceptibles de l’intéresser le client.
1.2Proposition d’assurance
La proposition d’assurance est un formulaire que le client doit remplir. Ce formulaire
est donné par l’agence après l’explication des produits susceptibles d’intéresser le client.
C’est à partir de ce formulaire que l’agence va commencer à traiter le dossier d’assurance du
client et lui faire un projet d’assurance que le client validera ou non, selon ses réels besoins.
1.3 Décompte de primes
Le projet d’assurance est un brouillon du contrat que l’agence établie avant
l’élaboration du contrat d’assurance. Dans ce brouillon est exposé le fond du contrat; Il y est
établi pour demander la validation par le client avant l’établissement du vrai contrat.
1.4 Transformation du compte
Le projet d’assurance est présenté au client, qu’il lit ensuite pour l’acceptation ou pour
y faire un changement. Si le projet d’assurance est accordé par le client, alors l’agence établit
le contrat d’assurance définitif qui sera alors signé par les deux parties.
Conditions générales : L’assurance dispose de 70 produits. La condition générale est tirée du
code des assurances qui règlemente le contrat entre assuré et assureur. Elles doivent être
inclues dans le contrat à donner au client.
36
1.5 Paiement de la prime
La prime correspondante au contrat est alors payée par le client. La modalité de
paiement dépend de l’accord conclu entre l’agence et le client. Il est alors possible que la
prime n’est pas payée le jour de la signature du contrat. Le client reçoit un reçu de règlement
après son paiement à la caisse. L’original du reçu et du contrat est remis au client.
1.6 Envoi du dossier au comptable
Dans l’établissement du contrat, les primes relatives aux produits demandés sont
calculées. Les calculs relatifs au contrat sont établis au moment de l’élaboration du vrai
contrat d’assurance. Le contrat constitue alors une pièce comptable ; avec laquelle l’opération
est comptabilisée au moment de la signature du contrat.
1.7 Envoi des pièces comptables au siège
Les pièces comptables relatives au contrat d’assurance sont alors transférées au siège
après la comptabilisation. Deux exemplaires sont envoyés au siège, l’une en version physique
et l’autre en version électronique pour plus de sécurité afin de comparer l’exhaustivité des
documents envoyés au siège.
1.8 Contrôle par le siège
La direction technique du siège, aussi appelé Direction Production et Etude (DPE)
contrôle les pièces envoyées par l’agence (Tableau de synthèse d’activité, bordereau
informatisé, Etat des anomalies (relatif à la situation) via électronique et physique. Ainsi la
direction technique contrôle les tarifs appliqués par l’agence, ainsi que la technique
d’assurance adoptée par l’agence dans l’élaboration du contrat d’assurance.
1.9 Bordereau informatisé
Le siège établit un « bordereau informatisé » en trois exemplaires; qui sont envoyés:
-Un à la direction financière
-Un autre exemplaire à la direction commerciale : La direction commerciale établie un écrit
qui informe l’agence des remarques détecté par celle-ci.
- Le troisième exemplaire du bordereau informatisé est renvoyé à l’agence pour contrôle et
vérification, chaque mois, par la direction technique du siège. Ce bordereau contient les
mouvements de caisse ainsi que toutes les opérations d’assurance faite par l’agence, pendant
un mois.
37
1-10 Traitement des écarts
Un tableau de synthèse est envoyé par l’agence à la direction commerciale. Ainsi qu’in
bordereau informatisé est envoyé à la direction commerciale par la direction technique du
siège. La direction commerciale procède à la comparaison de ces deux éléments. Après, cette
direction fait part à l’agence d’une remarque s’il y en a sur les documents qui lui sont
envoyés.
L’agence procède au traitement des écarts détectés par la direction commerciale s’il y
en a. L’agence compare alors les ses chiffres d’affaires réalisés et les chiffres d’affaires sur le
bordereau informatisé. L’agence demande un état des anomalies auprès de la direction
technique qui établit cet état lors de son étude du dossier. L’agence tente alors de réparer les
anomalies
1-11 Virement de fonds
Après avoir réparé l’anomalie qui s’est présentée ; ou s’il n’y a pas eu d’anomalie ; le
fonds généré par l’agence pendant un mois fait l’objet de virement au près du siège.
Dans cette section, nous avons distingué des étapes du système de traitement de
dossiers et les procédures appliqués actuellement.
Section 2: Traitement des données par le service comptabilité Cette section présentera le système de comptabilisation des opérations adoptées par
l’agence. D’après l’entretien que nous avons effectué avec le comptable de l’Agence, la
comptabilité de l’agence se limite à l’enregistrement des encaissements et des décaissements.
Chaque mois l’agence envoi au siège des synthèses du mouvement de sa trésorerie du mois.
2-1 Procédure d’encaissement
La procédure d’encaissement englobe toutes les entrées d’argent de l’Agence.
2-1-1 Réception des pièces comptables
Après que la prime d’assurance a été payée à la caisse, un exemplaire rose du reçu et
un exemplaire rose du contrat est transféré au comptable pour enregistrement.
2-1-2 Comptabilisation
S’il y a eu paiement de la prime à la caisse : l’opération est enregistrée par le
comptable en débitant le compte le compte 570 ou 562, et en créditant le compte 411.
38
Si le paiement de la prime n’a pas eu lieu le comptable garde l’exemplaire rose du
contrat et la facture correspondant à la prime à payer par le client. Le comptable procède au
suivi des impayés.
Le logiciel de comptabilisation est spécifique, c’est-à-dire que la société NY
HAVANA a créé son propre logiciel de comptabilisation.
2-2 Procédure de décaissement
Le décaissement se fait comme suit :
Un demandeur s’adresse au comptable avec sa pièce justificative de dépenses (ex : un
bordereau de commission s’il s’agit d’une demande de paiement de commission) ; et puis le
Visa du comptable permet de valider cette demande après vérification de la pièce.
Accord du directeur : le comptable adresse la pièce dont il a donné le visa au directeur
d’agence qui valide et signe. L’argent peut être retirer à la caisse après l’accord du comptable
et du directeur d’agence.
2-3 Gestion du compte client
La comptabilité s’occupe aussi de la gestion du compte client de l’agence. En effet, les
impayés sont suivis par le comptable. Et il établit aussi les lettres de relances en cas de non
paiements.
2-4 Etablissement des synthèses
Le comptable établit chaque mois des synthèses qui met en évidence les mouvements
de trésorerie de l’agence (voir annexe 1 et annexe 2). C’est une balance nommée « situation
comptable » qui présente des soldes et la nature de mouvements. Il existe aussi une fiche de
trésorerie qui présente les encaissements et décaissements de l’agence pendant le mois.
Dans cette section nous avons présenté la procédure adoptée par le comptable de
l’agence, sa mission consiste à l’enregistrement des dépenses et recettes de l’agence, ainsi que
l’élaboration de synthèses qui seront ensuite envoyées au siège.
Nous avons mis en évidence dans ce chapitre les procédures adoptées par l’agence
dans le traitement de ses données que ce soit par le comptable et aussi par la production
d’assurance.
39
Chapitre 2: Evaluation du dispositif du contrôle interne de
l’Agence NY HAVANA Ankorondrano (ACT II) Dans ce chapitre, nous allons distinguer les étapes de la démarche d’évaluation du
contrôle interne ; et donner notre conclusion sur l'évaluation du contrôle interne.
Section 1: Evaluation du dispositif du contrôle interne Cela consiste à la description des systèmes et procédures, la confirmation de la
compréhension du système, l’évaluation préliminaire du contrôle interne la confirmation de
l’application des points forts du système, l’évaluation définitive du contrôle interne, et le
rapport d’évaluation du contrôle interne.
1-1-Appréciation de l’existence du contrôle interne L'auditeur prend connaissance du contrôle interne de l'entreprise en s'efforçant de saisir
l'ensemble des méthodes et des procédures qui ont trait à son organisation comptable. Il utilise à cette
fin, un mémorandum descriptif ou des diagrammes de circulation.
La description des systèmes et procédures a été faite dans le chapitre précèdent, alors
nous allons tout de suite entamer l’évaluation proprement dite.
1-2-Prise de connaissance du dispositif de contrôle interne
Cette étape consiste à s’assurer que nous avons bien compris le système en vérifiant la
description que nous avons reçu. Nous mettons en œuvre à cette fin des tests de conformité
(ou tests de compréhension). Le test de conformité se présente en un tableau de question
réponse qui confirme la compréhension du système.
La cible de ce test est le responsable de production d’assurance ; car il tient un poste
clé dans la procédure de traitement des assurances dans l’agence. Nous l’avons choisi pour la
raison de son exercice de contrôle sur les contrats d’assurance établi ; en effet, sa signature est
nécessaire dans le contrat.
40 Tableau N°04 : Test de conformité
Questions Réponses
Quels sont les contrôles clés liés au cycle de
l’activité de l’Agence Ny Havana
Ankorondrano?
-Le contrôle du décompte de prime
-Le contrôle de la transformation du contrat
-Le contrôle de la facturation et
comptabilisation
Quels sont les documents relatifs à la
réalisation de l’activité (opération
d’assurance et de réassurance)?
-Proposition d’assurance
-Projet d’assurance
-contrat d’assurance
-Feuille de calcul de la prime d’assurance
-Facture de règlement de la prime
d’assurance
-Reçu de règlement de la prime
-Condition général du produit
Quels sont les documents et supports de
transmission utilisés par l’Agence Ny Havana
Ankorondrano dans le cadre des travaux en
externe?
-Pièces comptable version physique et
électronique à envoyer au siège
-Transmission par voie électronique (par
mail) et utilisation de porte dossier physique
envoyé vers le siège
Quels sont les documents entrant dans le
processus d'établissement d'une facture?
-La police d’assurance (Numéro de la police
d’assurance) signé
A quoi sont destinés chacun des (04) trois
exemplaires d'une facture établie?
-un exemplaire au client (original)
-un exemplaire à la caisse à envoyer ensuite à
la comptabilité (Rouge) et à envoyer au siège
ensuite.
- un exemplaire au dossier du client gardé par
l’agence (jaune)
-un exemplaire reste la souche du carnet de
reçu (Vert)
Qui signe la facture? -Celui qui reçoit le règlement de la prime:
celui qui encaisse l’argent (normalement
c’est la caissière qui le signe)
Source : Auteur, 2017
41
Un diagramme de circulation consiste à saisir l'ensemble des méthodes et des
procédures qui ont trait à l’organisation dans l’agence. Ce diagramme est un mémorandum de
l’activité dans l’agence. Un diagramme est un mémorandum descriptif. Il permet de
schématiser les cycles d'opérations par des symboles suivant l'organisation administrative. Il
affiche une suite d'opérations faisant apparaître les différents documents, postes de travail, les
décisions, les responsabilités et les opérations.
Nous avons observé quelques opérationnels dans l’accomplissement de leurs tâches
afin de nous assurer de la pertinence des propos recueillis. Nous avons utilisé le diagramme
de circuit qui donne une vue globale de l’enchaînement de la procédure. L’élaboration de ce
diagramme a pour avantage d’indiquer rapidement les éléments clés, les flux entrant et sortant
de même que les principales phases. La complexité des opérations y est simplifiée, ce qui
favorise la lecture et la mémorisation visuelle.
Figure N°03: Diagramme de circuit de l’activité dans l’agence.
Clients
Production assurance Comptabilité
Réception des clients
Proposition d’assurance
Feuille de décompte prime
Décompte de prime
Accord du client
Transformation du contrat
Reçus de paiement
Envoi de l’exemplaire rose à
la comptabilité
Paiement de la prime
-Contrat d’assurance
-Attestation d’assurance
-Fiche de situation de trésorerie
-situation comptable
Envoi des pièces comptable au
siège pour vérification
Réception du bordereau
informatisé
Enregistrement de l’opération
Bordereau informatisé
Traitement des écarts
Virement de fond
42
Source : Auteur, 2017
Dans la figure ci-dessus, nous avons pu schématiser les procédures combinées du
traitement des assurances ainsi que le traitement comptable. Nous pouvons voir sur la petite
figure la signification des formes.
Ce diagramme montre les étapes de l’activité de l’Agence (vendre des produits
d’assurance). En effet, les étapes que nous avons identifiées ci-dessus constituent l’activité de
l’agence en général. Nous avons pu établir la démarche depuis la réception des clients
jusqu’au virement des fond récoltés par l’agence pendant un période.
La grille de séparation des tâches complète les autres outils descriptifs. En effet, il permet
de visualiser les différentes tâches et fonctions réalisées pour chaque procédure.
Tableau N°05: Grille de séparation des tâches
Nature Caissière Responsable Production Comptable Secrétaire Directeur Production
Non réalisé
Fonctions A B C D E F Réception O X X
Transcription contrat O X
Rapprochement DAP/BR C X
Vérification facture C X
Comptabilisation E X Ordonnancement A X Etablissement du
chèque F X
Signature du chèque A X X
Paiement du
chèque O X
Source : Auteur, 2017
O : Opérationnelle C : Contrôle E : Enregistrement A : Autorisation F : Financière
Plusieurs documents Début et fin Documents
Décision Processus
43
Le responsable courrier n’existe pas c’est la secrétaire ou la caissière qui prend les
courriers. Le responsable production vérifie et signe les contrats établis par les producteurs de
contrat d’assurance. Le rapprochement entre les demandes d’approvisionnement par le
responsable archive n’est pas vérifié par un responsable après réception, sauf pour les stocks
d’attestation et les séquences.
1-3-Evaluation de l’existence du contrôle interne
Cela consiste à procéder à une première évaluation du contrôle interne ; il se fait
normalement sur la base de questionnaire et de grille d'analyse.
Le questionnaire permet à l’auditeur de réaliser sur chacun des points soumis à son
jugement critique, une observation qui soit la plus complète possible. Pour ce faire, le QCI
devra se composer de bonnes questions à poser pour réaliser cette observation complète.
1-3-1 Méthodes et choix
Nous déterminons à ce stade les points forts théoriques du contrôle interne, les points
faibles du contrôle interne. Nous avons envisagé les diligences d’analyser les risques liés à
l'environnement de contrôle et aussi d’analyser les risques spécifiques par cycle dans
l’objectif de mettre en évidence les faiblesses des procédures pour cibler les contrôles.
1-3-2 Objectifs
Le questionnaire de contrôle interne a pour objectif d’évaluer le système de contrôle
interne appliqué par l’agence. Le questionnaire met en évidence par cycle les questions qui
permettent d’évaluer le degré de contrôle de la procédure appliquée.
Nous avons élaboré ce questionnaire dans le but d’évaluer le contrôle interne existant
au sein de l’agence en vue ’en déduire les forces et faiblesses ; pour ensuite donner des
suggestions par rapport aux faiblesses du contrôle interne. Certaines questions n’ont pas été
répondu mais constaté de nos propres vues, ou déduit de nos entretient avec les responsables.
1-3-3 Cibles et raisons du choix des cibles
Le cible de ces questionnaires de contrôle interne a été le responsable de la production
assurance, ainsi que le directeur adjoint de l’agence, et aussi le responsable de l’archive de
l’agence, sans oublier le comptable de l’agence.
44 La raison pour laquelle nous avons choisis ces cibles est qu’ils tiennent des postes de
contrôle dans le traitement des données (tel que la signature ou, la décision, ou l’autorisation).
Le point commun de ces cibles est qu’ils exercent un certain contrôle dans la mis en œuvre de
la procédure adopté par l’agence.
Notre choix se focalise sur les points de contrôle, car nous estimons qu’il y a plus de
risque si ces points de contrôle ne sont pas convenablement gérés par les responsables.
1-3-4 Traitement des résultats
Nous allons expliquer comment nous procédons dans le traitement de notre résultat sur
l’évaluation de la procédure de l’agence. Nous allons présenter le questionnaire qui a permis
l’évaluation du contrôle interne, dans lequel nous émettrons nos observations.
Nous avons mis la mention « observation » dans le tableau ci-dessous car certaines
questions ont eu des réponses plus ouvertes que d’autres ; nous avons recueilli plus
d’explications car les interviews ont donné plus de précisions dans les réponses. Nous avons
inclus ces réponses dans le questionnaire ci-dessous.
Nous avons établie ce questionnaire pour évaluer le contrôle interne de l’agence (voir
annexe 3). Il est conçu de telle sorte que les réponses aux différentes questions se font par «
OUI » ou par « NON ».
Les réponse « OUI » correspondent aux points forts et indiquent que l’entreprise
dispose théoriquement des mesures appropriées propres à atteindre les objectifs du contrôle
interne. Les réponses « NON » correspondent aux points faibles et concernent les failles des
procédures.
45 Tableau N°06: Questionnaire de contrôle interne
TESTS Observations
OUI NON
RISQUE LIÉ A L'ENVIRONNEMENT GÉNÉRAL DE CONTRÔLE INTERNE
Les contrôles des exercices précédents ont-ils mis en lumière l'existence de nombreuses faiblesses de contrôle interne ?
Oui Nous n’avons pas pu en savoir sur les exercices précédents
Constate-t-on une insuffisance du plan d'organisation, pouvant se traduire notamment par l'absence d'organigramme et de manuel de procédure ? Non
A-t-on relevé certaines situations ou évènements laissant supposer l'existence de fraudes ou d'erreurs conduisant à des anomalies significatives dans les comptes ? Non
L’ancienne caissière a été licenciée pour détournement de fonds de caisse
Un ou plusieurs contrepouvoirs limitent-ils le plein pouvoir de la direction ? Oui
La direction est-elle consciente de la nécessité d'un contrôle interne performant ? Oui
La direction a procédé dernièrement à un contrôle du personnel se traduisant par des questionnaires
Y a-t-il un manuel de procédures ? Oui
Nous n’avons jamais pu en avoirs la preuve visuelle de son existence, malgré notre demande
RISQUE LIÉ AU SYSTÈME COMPTABLE ET INFORMATIQUE
La comptabilité est-elle rigoureusement tenue à jour ? Oui
Parfois i l y a des retards dans l’établissement des états
Le personnel comptable a-t-il une formation appropriée ? Oui Cette information n’a pas été précisée
Y a-t-il des budgets ? Oui C’est le siège qui limite le budget
Y a-t-il une comparaison régulière entre les budgets et les réalisations? Oui
D’après notre entretient, c’est le siège qui le vérifie
46
La société utilise-t-elle les services d'un Expert-comptable ? Oui
Un commissaire aux comptes est passé dernièrement
La direction a-t-elle la maîtrise de la fonction informatique ? Oui
Quoique l’archive de l’agence n’est pas informatisé
Les logiciels utilisés pour le traitement de l'information comptable et financière manquent-ils a priori de fiabilité ?
Oui Le logiciel est élaboré par le personnel de la société lui-même
CYCLE VENTES/CLIENTS : EVALUATION DU RISQUE
Toutes les ventes enregistrées sont-elles réelles et correctement imputées ? Oui Théoriquement oui
Existe-t-il des propositions d’assurance pour les clients ? (c’est comme un bon de commande)
Oui
Les factures numérotées sont-elles numérotées séquentiellement?
Oui
Les propositions d’assurance non transformées en contrat d’assurance font-elles l'objet d'un suivi ?
Oui
L’établissement des contrats d’assurance est-il rapidement effectué après l’acceptation du projet d’assurance par le client?
Oui
La facturation est-elle établie dans les meilleurs délais après la signature du contrat?
Oui Si société alors on établit une facture
Y a-t-il un rapprochement entre la signature du contrat et le paiement de la prime?
Oui La Comptabilité
L'acceptation des nouveaux clients se fait-elle sur la base de leur solvabilité et des renseignements recueillis auprès de tiers ayant traités avec eux?
Non S’il s’affiche dans la liste noire de la banque centrale
Envoie-t-on périodiquement des relevés de comptes aux clients ?
Non
Y a-t-il un suivi régulier de la durée du règlement à crédit fait par client global par un responsable compétent et clairement défini ?
Oui
Y a-t-il un suivi régulier de la valeur des retards de règlement par un responsable compétent et clairement défini ?
Oui
Y a-t-il un suivi régulier du montant des créances douteuses par un responsable compétent et clairement défini ?
Oui
47 Les relances sont-elles faites dans des délais satisfaisants ?
Oui
Les éventuelles annulations de facturation sont-elles approuvées par un responsable clairement défini ?
Oui
Les dossiers des clients sont-ils périodiquement revus et mis à jour ?
Oui
A-t-on mise en place une politique de recouvrement? Oui constaté dans l’avenant
Assure-t-on un contrôle de cohérence de la liasse « Facture – contrat d’assurance proposition d’assurance» préalablement à la comptabilisation?
Oui
Y a-t-il un responsable qui valide le décaissement suite à un sinistre?
Oui Le comptable et le directeur
CYCLE STOCK / EVALUATION DU RISQUE
La fonction de magasinier est-elle distincte des fonctions administratives ? Non
L'accès au stock est-il suffisamment réglementé ? Oui
Parfois le personnel prend des stocks sans signature
La protection physique du stock est-elle suffisante ? Oui
Les stocks sont-ils suffisamment assurés ? Oui
Utilise-t-on des bons d'entrée en stock ? Oui L’agence utilise un cahier pour noter les entrée en stock
Utilise-t-on des bons de sortie de stocks ? Oui
L’agence utilise n cahier pour noter les sorties mais pas la consommation
Les bons de sortie comportent-ils une signature autorisée ? Oui
Existe-t-il des procédures d'inventaire physique satisfaisantes ? Oui
Existe-t-il un inventaire permanent ? Non
48
L'identification des stocks à rotation lente ou insuffisante est-elle assurée ? Oui
L'importance du stock fait-elle l'objet d'un suivi régulier en quantités ? Oui
Seulement le stock des attestations d’assurance et les séquence
Existe-t-il une procédure pour déterminer les provisions pour dépréciation des stocks ? Oui
Des mesures existent-elles qui garantissent l'exactitude arithmétique du stock ? Non
CYCLE BUDGET / EVALUATION RU RISQUE
Y a-t-il des budgets d'investissements ? Oui
Mais des budgets de fonctionnement donné par le siège
Le budget de fonctionnement est-il rapproché à celui réalisés ? Oui Rapproché par le
siège
Y a-t-il un suivi du budget ?
Oui Le directeur financer budget au siège
S’il y en a que devient le montant restant non utilisé du budget ?
Oui Parfois il existe un montant restant. Nous ne le savons pas que devient t il
CYCLE TRÉSORERIE / EVALUATION DU RISQUE
Les séparations de fonction sont-elles suffisantes ? Non
Les reçus comportent-ils la signature d'un responsable compétent et clairement défini ? Oui
Peut signer le reçu de paiement tout ce qui encaisse l’argent de la prime
La signature des pièces de règlement est-elle faite au vu des pièces justifiant la dépense ? Oui
Les espèces en caisse sont-elles maintenues à un niveau minimum ? Oui
Y a-t-il un contrôle régulier des existants en caisse ? Oui
49
Les journaux de trésorerie sont-ils à jour ? Oui
Sont-ils visés régulièrement par un responsable ? Non
Un responsable compétent et clairement défini vise-t-il régulièrement les états de rapprochement ? Oui
Rapprochement entre les états du siège avec celles de l’agence
Existe-t-il des prévisions de trésorerie faisant l'objet d'un suivi régulier ? Non
CYCLE APPROVISIONNEMENT / EVALUATION DU RISQUE
Les commandes de document au près du siège font-elles l'objet d'une procédure d'autorisation ? Oui
Demande d’approvisionnement rempli par le responsable d’archivage
Les commandes en cours font-elles l'objet d'une valorisation régulière ? Oui
La livraison des documents fait-elle l'objet d'un contrôle qualitatif ? Oui
La livraison fait-elle l'objet d'un contrôle quantitatif ? Oui
Ces contrôles sont-ils matérialisés ? Oui
Source ; Auteur, 2017
Le Questionnaire de Contrôle Interne est un outil indispensable pour concrétiser la
phase de réalisation de l’évaluation du contrôle interne. C’est une grille d’analyse dont la
finalité est de permettre à l’auditeur d’apprécier le niveau et d’apporter un diagnostic sur le
dispositif de contrôle interne, de l’entité ou de la fonction auditée.
1-3-5 Résultats
A partir du questionnaire de contrôle interne que nous avons mis en évidence dans le
tableau ci-dessus, nous avons expliqué précédemment que les réponses « OUI »
correspondent aux points forts et indiquent que l’entreprise dispose théoriquement des
50 mesures appropriées propres à atteindre les objectifs du contrôle interne, tandis que les
réponses « NON » correspondent aux points faibles et concernent les failles des procédures.
A cet effet, nous allons présenter les forces et faiblesses du contrôle interne déduit à
partir de l’analyse du questionnaire de contrôle interne faite précédemment. Dans le tableau
suivant sera mise en évidence les force et faiblesses.
Les observations négatives sont considérées comme des points faibles de la procédure
qui nécessite d’être mentionnées.
Tableau N°07: Tableau d’évaluation du contrôle interne
Points forts apparents Points faibles
- L’exécution rapide de l’élaboration du contrat
d’assurance
- L'établissement de la facture dans de brefs
délais
- Affectation de numéro d'ordre séquentiel aux
factures,
- Présence d'une politique de recouvrement
- Présence de contrôle de cohérence de la liasse
« Facture–contrat d’assurance– Proposition
d’assurance »
- Présence d’un envoi périodique des relevés de
comptes aux clients
- Présence de la mise à jour des dossiers des
clients
-Cumul de tâche
- Négligence de la valorisation de la mise
en place d'un manuel de procédures chez le
personnel.
- Mauvais classement des dossiers archives.
-Absence de fiche de stock dans l’archive
-Absence de manuel de procédure
administrative et d’organisation
-Absence de description de poste
-Absence de délai d’expiration
règlementaire des archives.
-Négligence de signature.
-Faiblesse sur le contrôle du reste du
budget non utilisé.
-Faiblesse du règlement intérieur
Source : Auteur, 2017
Dans ce tableau, nous avons pu renfermer les points forts et les points faibles de la
procédure d’après notre questionnaire de contrôle interne.
1-4-Contrôle de l’application permanente des procédures
Le contrôle de permanence porte sur les points supposés fort et nous a permis de
vérifier si ces points sont réellement appliqués et cela de façon régulière. Le tableau ci-
51 dessous informe que les points forts de la procédure sont bien appliqués selon notre
observation physique de la procédure.
Tableau N°08: Test de permanence de l’application des procédures
LES POINTS FORTS DETECTES Applications: oui /non
Observations
- L’exécution rapide de l’élaboration du
contrat d’assurance
Oui L’élaboration du contrat est exécuter rapidement ; Point fort appliqué de façon permanente
- L'établissement de la facture dans de
brefs délais
Oui Facture établie dans les brefs délais ; Point fort appliqué de façon permanente
- Affectation de numéro d'ordre
séquentiel aux factures,
Oui Apparition du numéro d’ordre sur le contrat ; Point fort appliqué de façon permanente
- Présence d'une politique de
recouvrement
Oui Le mode de paiement est affiché sur le contrat d’assurance ; Point fort appliqué de façon permanente
- Présence de contrôle de cohérence de
la liasse « Facture–contrat d’assurance–
Proposition d’assurance »
Oui Les références des documents sont répertoriées dans un « cahier d’ordre » ainsi que la liasse de l’attestation assurance ; Point fort appliqué de façon permanente
- Présence d’un envoi périodique des
relevés de comptes aux clients
Oui Les contrats annuels font l’objet d’un rappel pour renouvellement adressé au client Point fort appliqué de façon permanente
- Présence de la mise à jour des dossiers
des clients
Oui Chaque contrat d’assurance établie est classé dans le dossier du client concerné ; Point fort appliqué de façon permanente
Source : Auteur, 2017
Nous avons mis au point un tableau qui recense les points forts de la procédure. De
cette manière quand nous nous apercevons de la permanence de la procédure tout au long de
notre séjour au sein de l’agence NY HAVANA, nous pouvons alors observer que ces points
forts ont été appliqué de façon permanente.
Dans cette précédente section, nous avons entamé l’évaluation du contrôle interne
proprement dit, en mettant en évidence les étapes propre à l’évaluation du contrôle interne que
nous avons décrit dans la partie matériel et méthode.
52 Section 2: Rapport d’évaluation du Contrôle interne
Dans cette section nous allons avoir l’évaluation définitive du contrôle interne ;
ensuite donner la conclusion de l’évaluation du contrôle interne.
2-1 Evaluation définitive du contrôle interne
A ce stade, l'auditeur est à même de faire la distinction, les points forts et les
faiblesses ; l'ensemble de ces éléments lui fournit les bases de son évaluation définitive du
contrôle interne qu'il porte dans un document de synthèse (ou le tableau d'évaluation du
système).
Ce tableau nous résume en globalité les points généraux à vérifier sur le contrôle
interne de l’agence pour pouvoir émettre le rapport de l’évaluation du contrôle interne de
l’Agence NY HAVANA Ankorondrano. Ce tableau met en évidence les questions qui
permettent d’apprécier le contrôle interne.
2-1-1 Méthodes et choix
Nous utilisons le tableau d’évaluation définitive du contrôle interne pour mettre en
évidence les questions les plus importants à se souvenir dans l’évaluation que nous avons faite
précédemment. Ces points importants doivent être récapitulés pour pouvoir émettre notre
conclusion sur l’évaluation du contrôle interne.
Le tableau est présenté de façon à mettre en évidence le degré de risque encouru en cas
de faiblesse du contrôle interne sur le point concerné.
2-1-2 Objectifs
L’objectif de cette évaluation définitive est de mettre le niveau de risque par rapport
aux points concernés. Elle a aussi pour objectif de récapituler les points essentiels sur le
questionnaire de contrôle interne dans l’ensemble.
2-1-3 Cibles et raisons du choix des cibles
Les cibles sont les mêmes que dans le questionnaire de contrôle interne. Nous avons
choisi les postes de responsabilité car ils exercent et constituent des points de contrôle qu’il
faut évaluer.
53
2-1-4 Traitement des résultats
Le traitement des résultats sont les mêmes que dans celle du questionnaire de
contrôle interne. Les réponses « OUI » correspondent aux points forts et indiquent que
l’entreprise dispose théoriquement des mesures appropriées propres à atteindre les objectifs
du contrôle interne, tandis que les réponses « NON » correspondent aux points faibles et
concernent les failles des procédures.
Nous avons mis la mention « risque » sur le tableau pour montrer le degré de risque
encouru par l’entreprise encas de faiblesse de contrôle interne.
Tableau N°09: Tableau d’évaluation définitive du contrôle interne
ENVIRONNEMENT GÉNÉRAL DE CONTRÔLE INTERNE
Oui/Non
Risques: (faible ; moyenne ; forte)
Observations
L’évaluation du contrôle interne a-t-elle mis en lumière l'existence de nombreuses faiblesses de contrôle interne ?
Oui Moyenne
Constate-t-on une insuffisance du plan d'organisation, pouvant se traduire notamment par l'absence d'organigramme et de manuel de procédure ?
Oui Forte
Le manuel de procédure n’a jamais été montré malgré notre demande de consultation de celui-ci
A-t-on relevé certaines situations ou évènements laissant supposer l'existence de fraudes ou d'erreurs conduisant à des anomalies significatives dans les comptes ?
Non Moyenne
La fraude a été perpétuée par l’ancienne caissière. L’anomalie n’a pas été significative
L’entrée et sortie trésorerie sont-elles bien contrôler? Non Moyenne
Tout le monde peut signer le reçu de paiement de la prime.
La direction est-elle consciente de la nécessité d'un contrôle interne performant ? Oui Faible
Y a-t-il un manuel d'organisation (dictionnaire de poste) qui comporte les séparations convenables des fonctions ?
Non Forte
Il pourrait être difficile de savoir le responsable d’une fraude, faute de diverse manipulation.
Source : Auteur, 2017
Ce tableau met en évidence les risques encouru par l’agence.
54 2-1-5 Résultats
Nous allons présenter le résultat de cette évaluation définitive. Comme nous avons
expliqué dans le traitement des résultats, les réponses « OUI » correspondent aux points forts
et indiquent que l’entreprise dispose théoriquement des mesures appropriées propres à
atteindre les objectifs du contrôle interne, tandis que les réponses « NON » correspondent aux
points faibles et concernent les failles des procédures.
Dans le tableau suivant, les forces et faiblesses ne seront plus présentés car ils sont
déjà mis en évidences dans le résultat de l’évaluation du contrôle interne déduite à partir de
l’élaboration du questionnaire de contrôle interne.
Dans le tableau suivant, nous allons présenter les risques et la justification de leur
niveau, par r apport aux faiblesses du contrôle interne.
Dans la partie « matériels et méthodes » nous avons mentionné les limites du contrôle
interne. Nous avons mentionné que « Le dispositif de Contrôle Interne aussi bien conçu et
aussi bien appliqué soit- il, ne peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des
objectifs de l'entreprise. La probabilité d'atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule
volonté de la société. Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de Contrôle
Interne. Ces limites résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde
extérieur, de l'exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir
en raison d'une défaillance humaine ou d'une simple erreur ».
Ces limites du contrôle interne peuvent être présentées comme des risques encourus
par l’entreprise et seront présenter comme tel dans le tableau suivant. Il est important de
savoir les risques qui pourront éventuellement se réaliser.
55 Tableau N°10: Les risques du contrôle interne
Points faibles du contrôle
interne
Risques liées aux
points faibles
Observations
-Cumul de tâche
Fortes Risque de collusion
- Négligence de la valorisation de
la mise en place d'un manuel de
procédures chez le personnel.
Forte Risque de contrôles outrepassés
par le management
- Mauvais classement des dossiers
archives.
Moyenne Risques de pertes de dossier
-Absence de fiche de stock dans
l’archive
Moyenne Risque de non contrôle
-Absence de manuel de procédure
administrative et d’organisation
Forte Risque de contrôles outrepassés
par le management
-Absence de description de poste Forte Risque de dysfonctionnements
-Absence de délai d’expiration
règlementaire des archives.
Moyenne Risques de pertes de dossier
-Négligence de signature. Forte Risque fraude
-Faiblesse sur le contrôle du reste
du budget non utilisé.
Forte Risque de contrôles outrepassés
par le management
-Faiblesse du règlement intérieur Faible Risque au niveau de l’image de
l’agence
Source : Auteur, 2017
Dans ce tableau nous avons mis en évidence les risques qui pourraient survenir par
rapport aux points faibles, si le contrôle interne n’est pas renforcer.
Le risque de collusion concerne la collusion entre deux ou plusieurs personnes peuvent
déjouer le système de Contrôle Interne. Des individus agissant collectivement pour perpétrer
et dissimuler une action, peuvent altérer les informations financières ou de gestion d'une
manière qui ne puisse être détectée par le système. En effet, le cumul de tâches est exercé
volontairement de façon à être une culture d’entreprise.
Risque de contrôles outrepassés par le management concerne le système de Contrôle
Interne ne pouvant être plus efficace que les personnes responsables de son fonctionnement,
les responsables peuvent l'outrepasser dans le but soit d'en tirer profit personnellement.
56
Risque de dysfonctionnements concerne les membres du personnel qui peuvent mal
interpréter les instructions et leur jugement peut être défaillant, ceci va conduire à un
dysfonctionnement du système de Contrôle Interne. Ils peuvent commettre des erreurs par
manque d'attention ou à cause de la routine. Il est donc nécessaire d’avoir une fiche de poste
pour décrire en détail les tâches pour chaque poste de travail.
2-2 Rapport de l’évaluation du Contrôle interne
Nous avons entamé l’évaluation du contrôle interne de l’Agence de la compagnie NY
HAVANA sise à Ankorondrano, nous avons pu diagnostiquer les forces et faiblesses du
contrôle interne. Selon nos analyses, nous avons pu conclure que le système de contrôle
interne de l’agence présente des faiblesses qui devraient être prises au sérieux pour pouvoir
améliorer le contrôle dans l’agence.
Nous tenons à préciser les points faibles les plus inquiétants, tels que la négligence du
manuel de procédure au sein de l’Agence. En effet, nous avons demandé les manuels de
procédures auprès des responsables mais il semblerait que ces derniers ne sont pas disponibles
jusqu’à la fin de notre passage dans l’agence. Néanmoins, nous avons pu évaluer les méthodes
de travail au cours de notre séjour dans l’Agence et entamer nos précédentes analyses. Nous
souhaitons suggérer l’élaboration de plusieurs manuels de procédure qui permettraient d’avoir
une référence sur la méthode de travail appliquée par le personnel.
Le principe de séparation de fonction n’est pas respecté comme il se doit. Nous
pensons qu’il est préférable que chacun occupe son poste et s’en tient à exercer ses tâches,
mais pas celles des autres. Néanmoins, il est plus tolérable de voir les personnes dont les
tâches sont quasi-similaires d’exercer la permanence (heure continue) telle que les chargés de
productions d’assurance. La tenue d’une fiche de poste est recommandée pour déterminer les
taches réelles de chaque employée, et pour mieux les évaluer.
Au niveau de l’archive, il est fortement suggéré d’informatiser les données, et de faire
une acquisition d’ordinateur. L’amélioration de la tenue des stocks est aussi recommandée,
c’est-à-dire la présentation de la fiche de stock doit contenir les mentions de base.
Nous avons pu entamer dans cette deuxième partie, l’évaluation du contrôle interne
proprement dite. A cet effet, nous avons décrit les procédures appliquées par l’agence dans le
sens pratique. Notons que nous n’avons jamais pu consulter le manuel de procédure dont nous
57 avons demandé auprès des responsables. Deux procédures ont été présentées, la procédure
comptable ainsi que la procédure de production d’assurance (l’assurance automobile) étant
donné que l’assurance automobile est la plus demandé et obligatoire pour les tiers.
A l’issue de notre prise de connaissance des procédures, nous avons pratiqué l’analyse
des points de contrôle interne. Nous avons pratiqué le questionnaire de contrôle interne au
sein de l’agence. Ces questionnaires nous ont aidés à mieux discerner la situation de l’agence,
au sujet du contrôle interne qui s’y appliquait. Nous avons pu dégager les forces et faiblesses
du contrôle interne de cette analyse.
A cet effet, nous avons conclu que le contrôle interne de l’Agence Ny Havana
Ankorondrano est insuffisant ; il comprend des risques qui ne laissent pas indifférent. Ainsi
nous allons donner nos solutions et présenter nos diverses recommandations par rapport aux
faiblesses que nous avons pu constater.
Entamons désormais la troisième et dernière partie de ce mémoire. Après avoir exposé
l’évaluation du contrôle interne de l’Agence Ny havana Ankorondrano, dans cette dernière
partie, nous nous focaliserons sur la présentation des solutions et recommandations.
58
PARTIE III DISCUSSIONS
59
Chapitre 1: Discussions Dans ce chapitre, nous présenterons la démarche de vérification des hypothèses et
nous exposerons les faiblesses du contrôle interne.
Section 1: Démarche de vérification des hypothèses Dans cette section nous exposerons les démarches de vérification de nos hypothèses
qui validerons ou non les hypothèses formulées au départ.
1-1 Hypothèses de départ
Trois hypothèses relatives aux objectifs fixés ont été posées et il est nécessaire de les
vérifier. Rappelons nos hypothèses de départ:
1er hypothèse: l’entreprise suit convenablement les procédures définies dans
l’entreprise.
2ème hypothèse: La procédure est bien appliquée afin de garantir sa performance et son
efficacité.
3ème hypothèse: La procédure de l’assurance lui permet d’offrir des services
satisfaisants pour leurs clients et pour elle-même.
A l’issue de ces hypothèses, il est souhaité d’atteindre les résultats suivants tels que
l’aboutissement de la pratique de vérification du contrôle interne qui approuvera ou qui
donnera des opinions pour l’amélioration de l’efficacité du contrôle interne poursuivi par
l’agence et de la performance des traitements de ses opérations.
1-2 Résultats obtenus de l’évaluation du contrôle interne
Nous allons maintenant comparer les hypothèses par rapport aux résultats que nous
avons obtenus dans notre devoir. Les points essentiels de la conclusion d’évaluation du
contrôle interne seront présentés ci-dessous ; ils constitueront les résultats qui seront
comparés avec les hypothèses. Dans le rapport d’évaluation, les points faibles sont les plus
exposés car ils constituent des risques négatifs pour l’Agence. Nous tenons à mentionner un
point fort vis-à-vis des tiers (clients) en termes de résultat d’analyse. Selon les nos analyses,
voici les résultats que nous avons constaté:
- Négligence du manuel de procédure au sein de l’agence
- Insuffisance du contrôle interne de l’agence.
- Constatation de la satisfaction des clients en général.
60 1-2 Validation ou rejet des hypothèses
Ce tableau résume la validation ou le rejet des hypothèses. Les hypothèses sont
rapprochées avec les résultats que nous avons obtenus. Ce rapprochement a permis de valider
ou de rejeter les hypothèses de départ.
Tableau N°11: Validation des hypothèses
Hypothèses Résultats (variable
indicateurs)
Observations
(décision de rejet
ou de validation)
L’entreprise suit convenablement les
procédures définies dans l’entreprise.
- Négligence du manuel de
procédure au sein de l’Agence
L’hypothèse est
rejetée
La procédure est bien appliquée afin de
garantir sa performance et son
efficacité.
- Insuffisance du contrôle
interne de l’Agence.
L’hypothèse est
rejetée
La procédure de l’assurance lui permet
d’offrir des services satisfaisants pour
leurs clients et pour elle-même.
- Constatation de la
satisfaction des clients en
général.
L’hypothèse est
validée
Source : Auteur, 2017
Dans cette section nous avons présenté les démarches de vérification de nos
hypothèses de départ.
Section 2: Les faiblesses du contrôle interne Dans cette section nous récapitulerons les faiblesses détectées lors de l’évaluation de
ce dernier. Nous allons présenter les points faibles par cycle tel que nous effectuer notre
évaluation du contrôle interne. Les points faibles du contrôle interne sont les suivants :
2-1 Les faiblesses du contrôle interne liées au système comptable et informatique
En ce qui concerne le système comptable et informatique, voici les points faibles que nous
avons détectés :
- La comptabilité ne vérifie pas la fiabilité des pièces comptables fournies
- Le manuel de procédure comptable n’est pas disponible
- Retard au niveau de l’établissement des états
- Le comptable se charge des relances client
- Une opération de contrat enregistré peut être retirée facilement : le risque est qu’un
contrat a été réalisé et payé mais ne figure pas dans l’archive informatique.
61
2-2 Les faiblesses du contrôle interne lié au ventes/clients
Pour celui du cycle vente/client, les points faibles que nous avons détectés sont
presques inexistants. Mais selon notre avis, le risque qui pourrait survenir dans le cycle vente
client est qu’il y a trop de diversification de la manipulation. C’est-à-dire que presque tout le
personnel peut exercer la production du contrat d’assurance ; ce qui implique la possibilité de
ne pas savoir qui a fait une faute.
2-3 Les faiblesses du contrôle interne lié au stock
En ce qui concerne l’archive de l’agence, voici les points faibles que nous avons
détecté :
-Mauvais classement des dossiers-archives : Il est fréquent qu’un dossier disparaisse dans
l’agence ; et que le contrat n’a pas de porte dossier.
-Absence de fiche de stock dans l’archive : le fiche de stock est mal présenter de façon à ce
que cela soit consultable et compréhensible par tous. Des mentions qui devrait y figurer
manque dans la présentation de la fiche de stock tenu par l’archive.
-Absence de délai d’expiration règlementaire des archives
-le responsable de l’archive ne stock pas tous les documents. I s’avère que certain documents
(les plus importants) sont stocké par un autre responsable.
-Le responsable archive ne signe pas la demande d’approvisionnement qu’il élabore, c’est une
autre personne qui le signe.
-L’existence du responsable de l’archive n’est pas révélé faute de son non signature aux
documents de contrôle (bon de sortie, réception des stocks, demande d’approvisionnement).
2-4 Les faiblesses du contrôle interne lié au budget
Le point faible lié au budget est l’inexistence de disposition prise pour les montants
restant non consommer du budget.
2-5 Les faiblesses du contrôle interne lié au trésorerie
En ce qui concerne la trésorerie de l’agence, voici les points faibles que nous avons
détectés :
-Tout le monde peut recevoir un client pour le paiement d’une prime d’assurance.
-Les reçus délivrés à la caisse peuvent être signé par tous.
62
2-6 Les faiblesses du contrôle interne lié l’approvisionnement
En ce qui concerne l’approvisionnement de l’agence, nous avons détecté pris
connaissance que le responsable de l’archive remplie de la demande d’approvisionnement
pour renflouer le stock des documents qu’il n’archive pas (c’est-à-dire les documents garder
par un autre responsable).
2-7 Les faiblesses du contrôle interne lié au personnel
Les faiblesses du contrôle interne lié au personnel sont les suivantes :
-Absence de manuel de procédure administrative et d’organisation
-Absence de description de poste
-Cumul de tâche
2-8 Les faiblesses du contrôle interne lié à l'environnement général de contrôle interne
En ce qui concerne l'environnement général de contrôle interne de l’agence, nous avons
détecté une négligence de la valorisation de la mise en place d'un manuel de procédures
Dans la précédente section, nous avons pu récapituler les faiblesses du contrôle interne
pour mieux appréhender les solutions qui conviennent aux problèmes. Par la suite de cette
section nous présenterons les solutions.
Dans le dernier chapitre, nous allons donner quelques recommandation par rapport aux
solutions énumérées ci-dessus. Recommander c’est donner un avis ou un conseil ; c’est une
invitation à suivre une voie, c’est-à-dire de considérer nos offres ci-dessous.
63
Chapitre 2: Présentation des solutions relatives aux problèmes
détectés lors de l’évaluation du contrôle interne et
Recommandations
Dans ce chapitre nous allons mettre en évidence des solutions par rapport aux
faiblesses du contrôle interne récapitulées précédemment. Les recommandations seront
présentées suivant des solutions proposées.
Section 1: Présentation des solutions par rapport aux faiblesses Cette section présente les solutions que nous proposons pour régler les faiblesses
détectées ci-dessus.
1-1 Les solutions liées au système comptable et informatique
Compte tenu des problèmes que nous avons détectés, nous proposons
-de renforcer de système informatique élaboré par la société lui-même.
-Que Les relances clients doivent être faites par une commerciale
- Il est recommandé de donner plus d’indépendance à l’agence
- Le manuel de procédure doit toujours être disponible et consultable à tout moment.
- Les pièces comptables doivent être fiable, il faut donc que le comptable vérifie qui a signé
les documents qu’i comptabilise. Il est nécessaire que les documents ne changent pas de
signataire.
1-2 Les solutions liées au ventes/clients
Le responsable vente (production assurance) est le seul tenu à élaborer un contrat
d’assurance car en cas de faute, il doit être le responsable des erreurs commis sur son poste de
travail : Il est nécessaire d’élaborer une fiche de poste pour déterminer les tâches de chacun, et
ainsi de responsabiliser chacun selon son devoir dans l’Agence.
1-3Les solutions liées au stock
Compte tenu des problèmes que nous avons détectés, nous proposons
-un délai précis de 5ans avant le rapatriement des anciennes archives : le délai d’expiration
règlementaire est de 5ans selon la loi.
-l’archive doit être informatisé, il est donc suggéré d’acquérir un ordinateur pour stocker les
archives de façon numérique et ainsi d’en avoir une sureté concernant le stockage.
64 -Il est suggéré que le responsable de l’archive signe les documents dont il est tenu de remplir
dans l’exercice de sa fonction.
-Le responsable de l’archive, il doit avoir en archive tous les documents censés y être tel que
l’attestation d’assurance les séquences les reçus non encore utilisé, …
-La tenue d’une fiche de stock est recommandé pour sécuriser l’entré et la sortie en stock : il
est nécessaire d’avoir des mentions basic dans la présentation de la fiche de stock.
-Tout sorti en stock doit faire l’objet de contrôle
-le classement des archives doit être stocké par ordre bien définie (choisi par le responsable de
l’archive)
-les autres responsable ne devrai pas garder des stocks de document ; seul le responsable de
l’archive devrait en être le responsable, vu que c’est lui qui se charge du stockage.
1-4 Les solutions liées au budget
Le budget doit normalement être dépensé en totalité par l’Agence à la fin de la période
convenu.il est suggéré d’établir minutieusement le budget de programme pour ne pas être ni
insuffisant ni excédent mais précise.
1-5 Les solutions liées à la trésorerie
Compte tenu des problèmes que nous avons détectés, nous proposons
-Seule la caissière doit signer le reçu de paiement des primes.
-seule la caissière peut recevoir les clients pour le paiement de la prime.
1-6 Les solutions liées l’approvisionnement
Compte tenu des problèmes que nous avons détecté, nous proposons que le responsable de
l’archive doit mettre sa signature dans la demande d’approvisionnement ; sinon il ne devrait
pas la remplir.
1-7 Les solutions liées au personnel
Compte tenu des problèmes que nous avons détectés, nous proposons
-d’élaborer un manuel de procédure administrative et d’organisation pour mettre en évidence
les postes et tâches affecter à chaque personne de l’Agence.
-les cumuls de tâche ne devraient plus poser de problème car chacun aura un exemplaire de sa
description de ses tâches dans l’Agence.
-Un règlement intérieur devrait être élaboré pour réglementer les cumuls de fonction.
65 -Le règlement intérieur est suggéré pour aussi règlementer les tenues vestimentaires car
l’image de la société en dépende et pour ne pas choquer les clients.
1-8 Les solutions liées à l'environnement général de contrôle interne
Compte tenu des problèmes que nous avons détectés, nous proposons :
-une amélioration du système de contrôle interne par l’application du manuel de procédure
s’il y en a (nous n’avons jamais pu en voir).
-L’élaboration d’un manuel de procédure pour chaque activité dans l’Agence est fortement
recommandé.
-le contrôle doit être effectué de façon matériels (signature, date, nom, imprimé)
-l’utilisation du cahier de transmission doit être plus renforcer.
Dans cette section les solutions ont été présentées, selon les faiblesses détectées du
contrôle interne précédemment. Nombreuses sont les solutions que nous avons énuméré, c’est
ainsi que nous allons par la suite donner dans le chapitre suivante les recommandations que
jugeons les plus importante.
Section 2: Recommandations par rapport aux solutions Les propositions sont présentées selon les solutions que nous avons proposées ci-dessus.
2-1 Les recommandations liées au système comptable et informatique et à
l'environnement général de contrôle interne
Compte tenu des solutions que nous avons envisagées, nous proposons
Puisque la relance des impayés des clients ne devrait pas être la mission du comptable, nous
proposons que l’Agence procède à un recrutement.
La mission d’un responsable commercial consiste à développer le chiffre d’affaires, à
augmenter la productivité et le rendement de l’équipe commerciale. Il forme et anime l’équipe
commerciale dont les objectifs sont fixés conjointement avec la direction générale et suivis
par rapport aux réalisations. Le responsable commercial détermine les orientations
stratégiques, les objectifs à atteindre et les moyens à mettre en place après analyse et
évaluation des différentes composantes du marché. Il supervise l’ensemble des activités
commerciales de l’entreprise.
66
Le recrutement d’une commerciale chargé de clientèle : fait le lien entre l’Agence et sa
clientèle. Sa mission devrait être la suivante :
-il l'accueil et la renseignent ;
- présente les produits, effectuent des démonstrations ;
- fournisse des conseils (chargés de clientèle) ;
- réalise des ventes.
-ils étudient les besoins de la clientèle ;
- élabore des stratégies pour dynamiser les ventes ;
- établisse des listes de prospects ;
- démarche les clients potentiels pour présenter leurs produits et obtenir la signature de
contrats de vente;
- assure le suivi commercial et traitent les réclamations
-élabore les lettres de relances en cas d’impayés des factures.
La procédure de recrutement se présente comme suit
• Définir, avec le directeur des ressources humaines, les missions du poste à pourvoir et le
profil du candidat ;
• Rédiger les annonces d'embauches et assurer leur communication sur les sites internet
spécialisés, dans la presse, ou encore au sein de l'entreprise ;
• Recevoir les CV et sélectionner ceux correspondant au profil demandé ;
• Mener les entretiens d'embauche, faire passer des tests et participer à la sélection des
candidats ;
• Effectuer des évaluations sur l'efficacité des recrutements.
2-2 Les recommandations liées au ventes/clients et au personnel
Il est nécessaire d’élaborer une fiche de poste pour déterminer les tâches de chacun, et
ainsi de responsabiliser chacun selon son devoir dans l’agence. Voici un modèle de fiche de
poste.
67 Tableau N°12: Modèle de fiche de poste
FICHE DE DESCRIPTION DE POSTE N°……….
Etablissement : ……………………………………………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..
IDENTIFICATION DU POSTE
Intitulé du poste
Nature du poste Administration /documentation/technique
IDENTITE DE L’AGENT
Nom-prénom
Statut, corps, catégorie,
grade
PRESENTATION DU SERVICE (à remplir par le N+1)
Mission principale du
service
Composition du service
(effectif)
Positionnement de
l’agent dans
l’organigramme du
service
LES MISSIONS DU POSTE
Mission principale,
raison d’être ou finalité
du poste
Missions et activités
du poste
Mission 1 :
A ce titre il doit :(activités)
-
-
68
Missions et activités du
poste
-
Mission 2 :
A ce titre il doit : (activités)
-
-
-
Mission 3 :
A ce titre il doit : (activités)
-
-
-
Mission 4 :
A ce titre il doit : (activités)
-
-
-
Intérêts, contraintes
difficultés du poste
(facultatif)
-
Champ d’autonomie et
de responsabilité
(facultatif)
Activités Degré d’autonomie
Décide
seul
Décide
après
info
Décide
après
aval
Réalise
Champ des relations
(facultatif) - En interne :
-En externe :
Coopérations et
coordinations à
69
développer
COMPETENCES REQUISES SUR LE POSTE
Profil du poste Les « savoirs » : (de quelles connaissance principales a besoin
l’agent ?)
Les « savoir-faire » : (que doit-il être capable de faire ?)
Les « savoir-faire » comportementaux : (quelles sont les
façons souhaitables d’agir ?)
Date et signature de
l’agent :
Date et signature du supérieur immédiat de l’agent
Date et signature du supérieur hiérarchique :
LES OBJECTIFS DU POSTE ET LES CONTRIBUTIONS ATTENDUES DU TITULAIRE
LES OBJECTIFS DU SERVICE (à remplir par le supérieur hiérarchique) -
-
LES CONTRIBUTIONS ATTENDUES DE L’AGENT
OBJECTIFS DE CONTRIBUTION DANS LE CADRE DE SES MISSIONS ET/OU DE SES ACTIVITES
-
-
Indicateurs :
Moyens :
70
OBJECTIFS DE CONTRIBUTION DANS LE CADRE DES OBJECTIFS DU SERVICE
-
-
Indicateurs :
Moyens :
OBJECTIFS INDIVIDUELS DE PROGRES DANS L’OCCUPATION DU POSTE
-
-
Indicateurs :
Moyens :
Source : cache.media.education.gouv.fr, 26/07/2017
Compte tenu du fait que nous n’avons pas été satisfait quat à la demande de consulter
une fiche de poste, nous en avons déduit que l’agence n’en possède pas. Nous avons donc pris
l’initiative de suggéré ce modèle de fiche de poste.
L’objectif de la fiche de poste est de faire le point sur les compétences requises pour
exercer un emploi. Par son biais, on peut déterminer les critères nécessaires à l'exercice d'un
poste et les qualités requises pour un salarié. Elle lui sert concrètement à connaître ses
missions et activités, ses marges de manœuvre, les moyens mis à sa disposition, sa place dans
l'organigramme. Elle permet aussi au salarié d'être informé des critères objectifs sur lesquels il
sera évalué par son supérieur hiérarchique.
La fiche de poste décrit les missions et activités qui incombent à un agent dans une
structure donnée (service, unité...). Elle précise sa situation au sein de cette structure :
situation fonctionnelle, positionnement hiérarchique, responsabilités exercées, spécificités
(déplacements, horaires…). La fiche de poste a pour but de rendre compte des éléments
caractérisant une situation professionnelle. Chaque année, les missions que doivent réaliser un
salarié sont rédigées. Explications.
71
La fiche de poste sert d'abord à déterminer les rôles et les responsabilités de chacun
dans l'entreprise. Elle aide le directeur de l’agence à suivre les évolutions du poste et sert de
base pour l'entretien annuel d'évaluation. Dans le cadre d'un processus de recrutement, elle
contribue à mettre en lumière les objectifs souhaités et les caractéristiques d'un poste et les
compétences indispensables. Elle permet au collaborateur de connaître son rôle et ses
missions prioritaires, son positionnement dans l'équipe et dans l'organigramme.
2-3 Les solutions liés au stock
Compte tenu des solutions que nous avons présentées, nous proposons la conservation
des archives d’au moins 5ans dans l’agence. Ainsi que l’agrandissement de l’espace pour
l’archive. Nous suggérons aussi l’utilisation d’un ordinateur munie d’un logiciel de gestion
des archives.
En effet, la conservation des archives répond à de multiples intérêts
-Retrouver facilement mes documents : la gestion courante du service nécessite de disposer en
permanence des informations utiles à son activité.
-Gagner de la place : une bonne gestion des documents permet une rationalisation des espaces
physiques et électroniques.
-Répondre aux obligations légales liées à la transparence des activités de l’administration et à
l’archivage : archiver c’est conserver les preuves en cas de contestation.
-Sauvegarder la mémoire et le savoir-faire du service : c’est un moyen pour se souvenir de ce
que l’on a fait et de l’expérience acquise pour agir tout en pérennisant l’histoire du service.
Le cycle de vie de l’information se réfère aux étapes que suit un document ou une
donnée durant toute sa durée d'utilité administrative, de sa création jusqu'à la mise en œuvre
de son sort final (conservation ou destruction).
72 Tableau N°13: Modèle de fiche de suivi de stock
FICHE DE SUIVI DE STOCK N°………
Etablissement : …………………………………………………….
Adresse :……………………………………………………………..
Année d’exercice :…………………………………………………
Date du………………………………..au ……………….…………
Responsable de l’archive :…………………………………………..
Source : Auteur, 2017
Le fiche de suivi de stock permettra de mieux contrôler les entrées et sorties en stock.
Le stock permet à l’entreprise de répondre aux besoins internes. Vu que l’agence
s’approvisionne auprès du siège, il est important se refléter une bonne gestion des stocks en
archive. Nous avons trouvé un moyen d’optimiser le contrôle de ses stocks pour prévenir les
fraudes éventuels faute d’un fort contrôle.
Cette fiche comporte les renseignements de tous ceux qui ont passé aux archives pour
une demande de document. Cela peut prévenir les conflits en cas de faute. L’auteur de la faut
être facilement révéler par exemple, grâce aux informations sur la fiche.
Codes article
Dates provenance/expédi
teur
Lieu /emplacem
ent de stockage
Nom /descripti
on
Article
quantités de stock
signatures
quantités restant en
stock
quantité de commande de l'article
dernier comma
nde
réception article
entrées
sorties responsa
ble d’archive
demandeur
d’article
-
-
-
TOTAL
Signature du responsable d’archivage / cachet de l’agence/ date de signature Code employé du responsable d’archive……………………………….
Compter par………………………. Code de l’employé………………….. Signature
Vérifier par………………………. Code de l’employé………………….. Signature
73
Néanmoins, tous ceux qui passe dans l’archive devrai automatiquement remplir les
mentions avant de prendre quelque chose.
2-4 Les limites des recommandations
Nous allons voir dans cette section les limites qui peuvent se dresser devant les
recommandations que nous avons mises en évidence ; que ce soit des limites techniques, ou
au niveau matériel ou financière.
2-4-1 Limite techniques
L’entrée dans l’ère de la complexité a amené les entreprises à s’intéresser à des
concepts comme le management par les valeurs ou la culture d’entreprise.
-La technique ne garantit pas nécessairement la sureté du contrôle interne.
-L’insertion d’une nouvelle culture d’entreprise dépend de l’accord du siège.
-La conception des manuels de procédure (administrative, comptable...) et des fiches de
description de poste dépend aussi de l’accord du siège.
L’initiative peut survenir auprès de l’agence, mais l’exécution ne sera accordée que
par le siège. Le problème de cette pratique est qu’au sein du siège, on pourrait ne pas
réellement réaliser la nécessité de ces suggestions. Pourtant, l’importance de ces
recommandations pourrait influencer l’accord du siège vis-à-vis de l’application de ces
solutions.
2-4-2 Limite au niveau matériel
Les matériels employés par l’agence viennent du siège, et même le financement du
budget de fonctionnement. Etant donné que le changement requière de nouveau matériel,
l’accord du siège est un impératif qui ne peut être négligé pour l’agence. Cela revient au fait
que l’agence n’est pas autonome financièrement.
-l’acquisition de nouvel machine dépend du siège car l’agence est dépendant du siège.
-l’installation du nouvel logiciel de suivi d’archive dépend aussi de l’accord du siège.
2-4-3 Limites financière
Selon le Grand Larousse universel, l'autonomie c'est la capacité de quelqu'un à être
autonome, à ne pas être dépendant d’autrui ; caractère de quelque chose qui fonctionne ou
évolue indépendamment d'autre chose ; en finance publique, l'autonomie financière est la
situation d'un service public qui, bénéficiant de ressources propres, administre librement ses
dépenses.
74
Compte tenu du fait que l’agence NY HAVANA Ankorondrano est financièrement
dépendant du siège, elle n’a pas d’autonomie de décision. Même si l’agence approuve les
suggestions nous avons avancées, l’application de cette dernière dépend de la décision du
siège. Le désaccord peut être dû au fait que :
-Le financement de ce changement peut coûter cher.
-Ces suggestions peuvent être couteuse et ne pas être soutenu
Dans cette dernière section de notre livre, nous avons mis en avant les
recommandations qui nous semblai les plus importante. Cette recommandation consistait à
donner un modèle de fiche de poste et un modèle de fiche suivi de stock. Nous avons aussi
recommandé le recrutement d’un commercial pour mieux séparer les tâches.
Nous avons aussi exposé les limites qui pourraient faire obstacle à l’application de nos
recommandations. En effet, lorsque le changement vient se juxtaposer à un management
traditionnel directif par la simple rédaction d’un texte reprenant les valeurs des seuls
dirigeants, les risques d’échec sont très élevés. Nous avons exposé le fait de la dépendance de
l’agence envers le siège constitue aujourd’hui un frein pour le plein développement de
l’agence. Peut-être serait-il temps d’accorder à l’agence plus d’autonomie de gestion.
Le changement peut, avant tout, amélioré la motivation et la responsabilisation du
personnel et il lui fait prendre conscience de la nécessité de faire évoluer l’entreprise.
Dans cette dernière partie nous avons mis en évidence nos solutions concernant les
faiblesses du contrôle interne déduit à partir de nos analyses dans la deuxième partie. Les
solutions ont été présentées de façon à répondre le plus possible aux divers problèmes que
nous avons constatés dernièrement.
Les problèmes que nous avons constatés sont au niveau de la méthode. Nous avons
pris nos dispositions de solutionner en énumérant nos suggestions par rapport aux problèmes,
que ce soit d’ordre administrative qu’à la règlementation interne de l’entreprise.
Compte tenu des faiblesses que nous avons constaté, les recommandations que nous
jugeons les plus importante est le fait que nous avons présenté un modèle de fiche de poste
pour que chaque employé puisse détenir l’intégralité de ses mission et tâches au sein de
l’agence. Nous avons aussi présenté une fiche de suivi de stock pour mieux aider le contrôle
sur les stocks de document dans l’agence. Nous avons suggéré l’élaboration des manuels de
procédure pour chaque activité. La mise en place d’un règlement intérieur est aussi
recommandée.
75
CONCLUSION
Le contrôle interne est devenu une nécessité absolue dans une entité pour la bonne
maîtrise des risques et pour assurer une performance durable, c’est pourquoi nous traiterons
dans cette partie l’évolution du dispositif de contrôle interne dans l’histoire, les causes qui ont
mené les nouveaux dirigeants et le législateur à s’intéresser au contrôle interne, les objectifs et
les limites du contrôle interne et nous finirons par étudier l’attitude de l’expert-comptable face
à l’insuffisance ou bien l’absence des procédures de contrôle interne dans une société.
L’objectif de notre étude était de planifier et exécuter la vérification du contrôle
interne entamé par l’assurance. Pour ce faire, deux objectifs spécifiques se sont ajoutées à
notre analyse, dont le premier consistait à vérifier l’efficacité des méthodes de travail et de
l’organisation, à vérifier le suivi du manuel de procédure établies (discipline opérationnelle);
le second est d’assurer l’application des instructions de la direction en vue d’améliorer les
performances de l’entreprise.
A cet effet, trois hypothèses relatives aux objectifs fixés ont été posés et il a fallu les
vérifier de manière à savoir si l’entreprise suit convenablement les procédures définie dans
l’entreprise. Il fallait aussi contrôler si la procédure a été bien appliquée afin de garantir sa
performance et son efficacité ; ainsi que de savoir si la procédure de l’assurance lui permet
d’offrir des services satisfaisant pour leurs clients et pour elle-même.
Cela dit, les hypothèses ont été vérifié et seulement une hypothèse est validé selon
laquelle la procédure de l’assurance lui permet d’offrir des services satisfaisants pour leurs
clients et pour elle-même. Les deus autres hypothèses ont été rejetées car nous avons réalisé
une négligence du manuel de procédure au sein de l’agence, et aussi une insuffisance du
contrôle interne de l’agence.
Nous avons vu dans la première partie les matériels et des méthodes nécessaires dans
l’élaboration de notre étude. Nous avons pu exposer les informations générales sur la
compagnie, d’où la présentation de son activité son bref historique, et son statut ainsi que sa
structure. Le deuxième chapitre était relatif au cadrage théorique de l’étude et la méthodologie
adopté pour la réalisation du présent mémoire.
Dans la deuxième partie de notre livre, nous avons entamé l’évaluation du contrôle
interne de l’Agence de la compagnie NY HAVANA sise à Ankorondrano, nous avons pu
diagnostiquer les forces et faiblesses du contrôle interne. Selon nos analyses, nous avons pu
76 conclure que le système de contrôle interne de l’agence présente des faiblesses qui devrait être
pris au sérieux pour pouvoir améliorer le contrôle dans l’agence.
Le manuel de procédures décrit les opérations afin de permettre à chacun de savoir ce
qu'il doit faire, et à quel moment ce dernier doit le faire. A cet effet, dans le cadre de
l'évaluation du contrôle interne, l'on doit vérifier s'il existe un manuel de procédures
administratives, financières et comptables adapté à l'entreprise, ainsi qu’un manuel
d'organisation (dictionnaire de poste) qui comporte les séparations convenables des fonctions
notamment les fonctions de décisions (ou opérationnelles). Selon le principe de séparation des
fonctions, chaque fonction ne devra pas être piétiné par d’autre.
Nous avons pu entamer dans la deuxième partie, l’évaluation du contrôle interne
proprement dite. A cet effet, nous avons décrit les procédures appliquées par l’agence dans le
sens pratique. Deux procédures ont été présenté, soit la procédure comptable ainsi que la
procédure de production d’assurance spécialement de l’assurance automobile étant donné que
l’assurance automobile est le plus demandé et est obligatoire pour les tiers.
A l’issus de notre prise de connaissance des procédures nous avons pratiquer l’analyse
des points de contrôle interne. Nous avons pratique le questionnaire de contrôle interne au
sein de l’agence. Ces questionnaires nous ont aidés à mieux discerner la situation de l’agence,
au sujet du contrôle interne qui s’y appliquait. Nous avons pu dégager les forces et faiblesses
du contrôle interne de cette analyse.
A cet effet, nous avons conclu que le contrôle interne de l’Agence Ny Havana
Ankorondrano est insuffisante ; c’est dire il comprend des risques qui ne laisse pas
indifférent.
Nous tenons à préciser les points faibles les plus inquiétants, tels que la négligence du
manuel de procédure au sein de l’agence. En effet, nous avons demandé les manuels de
procédures mais il semblera que ces derniers ne sont pas disponibles jusqu’à la fin de notre
passage dans l’agence. Néanmoins, nous avons pu évaluer les méthodes de travail au cours de
notre séjour dans l’agence et entamer nos précèdent analyses. Nous souhaitons suggérer
l’élaboration de plusieurs manuels de procédure qui permettrait d’avoir une référence sur la
méthode de travail appliqué par le personnel.
A travers cette étude, nous avons pu constater que l’évaluation du contrôle Interne mis
en place au sein de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano comportait quelques faiblesses
que nous avons détecter tel que des retards dans l'accomplissement de certaines tâches, et
d’autre point faible du contrôle interne plus significatives tel que l’absence d'une structure
d'audit interne et de contrôle de gestion au sein de l’agence, ce qui rend l'évaluation du
77 dispositif de contrôle Interne difficile ; l’absence de mécanismes permettant l'identification,
l'évaluation et la maîtrise des risques qu'ils soient internes ou externes.
Au niveau de l’archive, il est fortement suggéré d’informatiser les données, et de faire
une acquisition d’ordinateur. L’amélioration de la tenue des stocks est aussi recommandée,
c’est-à-dire la présentation de la fiche de stock doit contenir les mentions de base.
Le principe de séparation de fonction n’est pas respecté comme il se doit. Nous
pensons qu’il est préférable que chacun occupe son poste et s’en tient à exercer ses tâches,
mais pas celles des autres. Néanmoins, il est plus tolérable de voir les personnes dont les
tâches sont quasi-similaires d’exercer la permanence (heure continue) tel que les chargés de
productions d’assurance. La tenue d’une fiche de poste est recommandée pour déterminer les
taches réelles de chaque employée, et pour mieux les évaluer. Il y a aussi un système
d'information mal exploité ou parfois défaillant ; le non-respect de la munition d’un manuel
de procédures et d'organisation du personnel, d’où la non mise à jour des manuels de
procédures ou leur non disponibilité dans certains services ; l’absence de règlement intérieur
régissant le comportement des employées.
A cet effet dans la dernière partie de notre livre, il a été recommandé à la l'entreprise
pour mieux maîtriser ses activités, dans en le recommandant de mettre en place un manuel de
procédure afin d'évaluer régulièrement l'efficacité du système de Contrôle Interne mis en
place et entreprendre les mesures correctives adéquates en temps voulu.
Il faudrait améliorer le système d'information et la communication interne et externe
afin d'éviter les retards de virements et de rapatriements de fonds et d'optimiser la rentabilité
des placements temporaires. Cette amélioration du système d'information doit également
concerner le matériel informatique ainsi que les logiciels de traitement comptable utilisés.
Certains systèmes existants n'étant pas exploités de manière optimale par le personnel, des
formations et des réunions de sensibilisations aux nouvelles technologies de l'information
doivent être menées dans le but d'apporter plus de célérité dans le travail.
Un recrutement est aussi recommandé pour compléter les ressources humaines de
l’agence. En effet, un commercial pourrait promouvoir les ventes de l’agence. A cet effet, le
comptable peut faire le travail de comptable mais pas d’un chargé clientèle qui s’occupe des
impayés. Il faut bien définir chaque poste à l’aide l’élaboration des fiches de poste propre à
chaque poste existant dans l’agence.
Plusieurs informations doivent être renseignées dans la fiche de poste. Le temps de
travail, les conditions statutaires, sa place dans l’organigramme ainsi que le travail à exécuter,
les conditions d’exercice, les éventuels risques professionnels encourus et les moyens
nécessaires à sa réalisation, sa rémunération et ses avantages. Selon les opportunités, la fiche
78 de poste peut également inclure les évolutions possibles du poste. Autant de critères objectifs
qui permettent d’évaluer le travail d’un salarié. La fiche de poste sert à clarifier le travail et
les responsabilités de chacun au travail. Si elle n’a rien d’obligatoire, le manager comme les
Ressources humaines peuvent l’utiliser pour gérer la carrière des collaborateurs. La fiche de
poste doit décrire le plus fidèlement possible le travail à accomplir au quotidien.
Il est aussi suggéré de mettre en place une cellule de Management des risques (une
cellule qui évalue le système de contrôle interne) permettant d'identifier et d'évaluer les
risques internes ou externes pouvant avoir un impact négatif sur la réalisation des objectifs, et
ce afin de les maitriser. Il est essentiel de souligner qu'un dispositif de Contrôle Interne aussi
bien conçu et aussi bien appliqué soit-il, ne peut fournir une garantie absolue quant à la
réalisation des objectifs de l'entreprise. De plus, celui qui est le plus apte à résoudre un
problème est celui dans le problème car il est le mieux informé. De plus, Le contrôle interne
permet de valider et de fiabiliser les procédures afin d’éviter les risques de fraudes et
d’extraire des états financiers qui retrace la réelle situation économique de la société.
Le contrôle interne est défini comme un processus mis en place par le conseil
d’administration, la direction et les gestionnaires d’une entreprise, pour fournir une assurance
raisonnable que les opérations permettent l’atteinte des objectifs établis en matière
d’efficacité, de qualité de l’information financière divulguée et de conformité aux lois et
règlements applicables à l’entreprise.
Mais, au-delà de ces bonnes pratiques, le chef d’entreprise doit jouer un rôle essentiel
dans la définition et la mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne efficace. C’est lui
qui, par son comportement, montre l’exemple et donne le ton de l’entreprise. C’est lui qui,
doit mettre en pratique les valeurs de rigueur et d’efficacité prônées par l’entreprise.
Cela dit, nous proposons une solution qui devrait orchestrer par tous les membres de
l’agence pour être un succès ; nous parlons d’auto évaluation fait par l’agence elle-même.
Afin de sensibiliser le personnel à l’importance des contrôles internes, il faut une
volonté de la direction générale. Si la direction et la gouvernance ne croient pas aux avantages
que peut procurer différents processus internes, les employés n’y intégreront pas. Plus les
procédures sont simples, connues et acceptées, plus le contrôle interne sera efficace.
Dans le jargon du milieu des affaires, on entend souvent dire que pour réussir en
affaires, il faut savoir s’entourer. Il faut s’entourer d’employés fiables et de professionnels
dévoués qui sauront accompagner dans la mise en place de contrôles internes et ainsi
contribuer au succès de l’agence.
L’évaluation du contrôle interne est un processus qui permet de comprendre chacune
des activités de l'organisation et chacun des éléments du Contrôle Interne faisant l'objet de
79 cette évaluation, par le biais d'examinassions théoriques et réelles du fonctionnement du
système, en se basant dans les deux cas de figure sur des tests portant sur les procédures et les
résultats des entretiens avec le personnel concerné. Il est nécessaire également de prendre en
compte le degré d'évolution des objectifs pour mieux apprécier l'implication de chacun au sein
de l'organisation, et leur respect des procédures et de manuels de fonctionnement. Ce
processus permet aussi d’analyser la structure du système de Contrôle Interne est des résultats
des tests effectués, afin de déterminer si le système permet d'obtenir l'assurance raisonnable
quant à la réalisation des objectifs fixés.
Dans une organisation, la Direction Générale, et les opérationnels pour leur domaine
d’activités, doivent définir des objectifs et identifier les risques qui pourraient empêcher
d’atteindre ces objectifs. Afin de couvrir et de maîtriser ces risques, ils doivent mettre en
place des mécanismes visant à les réduire.
Le contrôle du fonctionnement de ces mécanismes est un élément du contrôle interne
qui peut se définir comme un ensemble d’actions répétées permettant l’agence de maîtriser ses
activités. Le contrôle interne fait partie intégrante des opérations quotidiennes.
L’auto-évaluation du contrôle interne va permettre l’agence de s’assurer que le
dispositif de contrôle interne est efficace.
L’auto-évaluation ne dispense pas de réaliser les contrôles, intégrés aux opérations, mais vient
au contraire en vérifier l’existence et la réalisation.
Pour être efficace, une démarche d’auto-évaluation doit intégrer des plans d’action ainsi qu’un
système de suivi de leur mise en œuvre.
De plus, il faut élaborer une cartographie des risques dans l’agence, et il est souhaitable d’en
vérifier la cohérence avec les résultats de l’auto-évaluation du contrôle interne.
L’auto-évaluation est une démarche qui devrait être initiée par la Direction Générale,
supportée par la hiérarchie et mise en œuvre et utilisée par les opérationnels pour évaluer la
qualité de contrôle interne de leurs activités. Elle comprend la méthodologie, les résultats et
les personnes qui la mettent en place.
Contrairement aux contrôles qui se font au rythme des opérations, l’auto-évaluation est une
démarche périodique.
Comme la terminologie l’indique, l’« auto-évaluation » signifie une évaluation par soi-
même de son propre contrôle interne. Chaque employé impliqué dans le processus
opérationnel a toujours la responsabilité de vérifier que les opérations qu’il a traitées le sont
conformément aux objectifs et principes du contrôle interne. L’existence des différents
organes de contrôle ne peut le dispenser de cette tâche essentielle. Les procédures doivent
80 donc prévoir, de manière claire dans le processus opérationnel, les contrôles qu’il convient de
réaliser, la manière de les réaliser et de les valider.
L’auto-évaluation est l’un des éléments de l’évaluation globale de l’organisation. Une
des composantes importantes de la qualité de cette évaluation réside dans la sensibilisation du
personnel de l’organisation au contrôle interne. Le résultat de l’auto-évaluation peut faire
apparaître des zones d’amélioration pour l’organisation. Le rôle de l’auto-évaluation est donc
d’inciter le directeur à s’impliquer dans le processus de contrôle permanent réalisé par les
collaborateurs.
Sensibiliser, promouvoir, et développer une culture de contrôle interne : ces trois
éléments passent nécessairement par une intervention directe de la Direction Générale, et la
sensibilisation en est le premier acte. Bien que ces trois éléments impliquent fortement la
Direction Générale, l’Audit Interne peut intervenir auprès d’elle en proposant des actions
pragmatiques de sensibilisation, de promotion et de développement.
Sensibiliser consiste à faire comprendre que le contrôle interne doit être un acte intégré aux
missions journalières. Il doit être un réflexe
. La mise en place d’un système de contrôle interne est nécessaire pour maîtriser les
risques inhérents à chaque activité, et pour favoriser la pérennité de l’agence. Le système de
contrôle interne doit être adapté aux enjeux de chacune des entités de l’organisation.
Les objectifs de la démarche d’auto-évaluation du contrôle interne varient en fonction des
différents acteurs de l’organisation, car les acteurs ont tous leurs objectifs spécifiques mais
qui répond à l’objectif global de l’agence.
Il existe en effet des limites inhérentes à tout système de contrôle interne. Ces limites
résultent de nombreux facteurs, notamment des incertitudes liées au monde extérieur, de
l'exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison
d'une défaillance humaine ou d'une simple erreur.
Cette étude n'a donné lieu aux résultats que nous escomptions c’est-à-dire d’évaluer le
système de contrôle interne pour pouvoir l’améliorer davantage.
81
BIBLIOGRAPHIE
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contrôle interne efficient, Audit & contrôle interne n°215 ; juin-juillet 2013 ; 32 pages
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Tous droits reselervés ; 2 pages
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VII
82
WEBOGRAPHIE
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www.etudes-et-analyses.com › Administratif › Audit ; 2017
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VIII
83
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Fiche de situation de trésorerie
Annexe 2 : Situation comptable
Annexe 3 : Guides d’entretient remplis et signés
IX
X
Annexe 1 Fiche de situation de trésorerie
XI
Annexe 2 : Situation comptable
XI Annexe 3 : Guides d’entretient remplis et signés
XII
XIII
XIV
XV
XVI
XVII
85
TABLE DES MATIERES
AVANT-PROPOS REMERCIEMENTS SOMMAIRE LISTE DES ABREVIATIONS LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES INTRODUCTION ................................................................................................................................. 1 PARTIE I : MATERIELS ET METHODES ...................................................................................... 6
Chapitre 1 : Matériels ....................................................................................................................... 7
Section 1: Moyens et Matériels utilisés au sein de l’Agence NY HAVANA ............................ 7
1-1 Moyens humains .............................................................................................................. 7
1-2 Moyens matériels .................................................................................................................. 7
1-3 Moyens financiers : ............................................................................................................... 8
Section 2: Présentation et Renseignements généraux sur la CMAR NY HAVANA ............... 9
2.1 Activités de l’assurance NY HAVANA ................................................................................ 9
2.2 Missions de l’assurance NY HAVANA .............................................................................. 10
2.3 Objectifs de l’assurance NY HAVANA .............................................................................. 10
2.4 Statut juridique de l’assurance NY HAVANA : ................................................................. 11
2.5 Fiche signalétique ................................................................................................................ 11
2.6 Les produits offerts par la Compagnie : .............................................................................. 12
2.6.1 L’assurance maritime ................................................................................................... 12
2.6.2 L’assurance terrestre ..................................................................................................... 13
2.6.3 L’assurance vie ............................................................................................................. 13
2.7 Historique de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano (ou L`agence centrale Tananarive, ACTII) ....................................................................................................................................... 14
Section 3: Environnement de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano .................................. 14
3.1 Environnement interne ........................................................................................................ 14
3.1.1 Ressources humaine de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano ................................ 15
3.2 Environnement externe ........................................................................................................ 16
3.2.1 Clients de l’assurance NY HAVANA .......................................................................... 16
3.2.2Concurrent de l’assurance NY HAVANA .................................................................... 17
3.2.3Fournisseur de l’assurance NY HAVANA ................................................................... 17
3.2.4 Partenaire de l’assurance NY HAVANA ..................................................................... 17
3.2.5La communication externe de l’assurance NY HAVANA ........................................... 18
Chapitre 2 : Méthodes ..................................................................................................................... 19
86
Section 1: Généralités sur le contrôle interne ........................................................................... 19
1.1 Définition du contrôle interne ............................................................................................. 19
1.2 Objectifs .............................................................................................................................. 19
1.2.1. Fiabilité de l'information financière ............................................................................ 20
1.2.2. Sauvegarde du patrimoine ........................................................................................... 20
1.2.3. Respect des lois et application des instructions de la Direction .................................. 20
1.2.4. Optimisation des opérations ........................................................................................ 20
1.2.5. Maîtrise des activités ................................................................................................... 21
1.3 Les composants du contrôle interne .................................................................................... 21
1.3.1- Environnement de contrôle ......................................................................................... 21
1.3.2- Evaluation des risques ................................................................................................. 22
1.3.3- Activités de contrôle ................................................................................................... 22
1.3.4- Information et communications .................................................................................. 22
1.3.5- Pilotage........................................................................................................................ 22
1.4 Les principes du contrôle interne ........................................................................................ 23
1.4.1 Le principe d'organisation et séparation des fonctions ............................................... 23
1.4.2 Le principe d'universalité ............................................................................................. 23
1.4.3 Le principe d'indépendance ......................................................................................... 24
1.4.4 Le principe d'informations et qualité du personnel ..................................................... 24
1.4.5 Le principe d'harmonie ................................................................................................. 24
1.4.6 Le principe d'auto - contrôle ........................................................................................ 25
1.5 Les limites du contrôle interne ............................................................................................ 25
1.5.1- Jugement ..................................................................................................................... 25
1.5.2- Dysfonctionnements .................................................................................................... 25
1.5.3- Contrôles outrepassés par le management .................................................................. 26
1.5.4- Collusion ..................................................................................................................... 26
1.5.5- Ratio Coût/Bénéfice .................................................................................................... 26
Section 2: Démarche de la mise en œuvre de l'évaluation du contrôle interne ...................... 27
2-1-Appréciation de l’existence du contrôle interne ................................................................. 27
2-2-Prise de connaissance du dispositif de contrôle interne ...................................................... 27
2-3-Evaluation de l’existence du contrôle interne ..................................................................... 27
2-4-Contrôle de l’application permanente des procédures ........................................................ 28
2-5-Conclusion de l’évaluation du Contrôle interne ................................................................. 28
Section 3: Méthodologies de recherche et les outils d'analyse et d'évaluation du contrôle
internes ......................................................................................................................................... 29
87
3-1 Méthodologies de recherche ............................................................................................... 29
3-1-1 L'entretien .................................................................................................................... 29
3-1-2 L'analyse des circuits par diagrammes......................................................................... 29
3-1-3 Les questions et guides opératoires ............................................................................ 30
3-1-4 Les grilles d'analyse de contrôle interne ...................................................................... 31
3-1-5 Le test de conformité ou de compréhension ............................................................... 31
3-1-6 Le tableau d'évaluation du système ............................................................................ 32
3-2 Les outils d’analyse et d’évaluation du contrôle interne ..................................................... 32
3-2-1-Un diagramme de circuit ............................................................................................. 32
3-2-2 Grilles d’analyse .......................................................................................................... 32
3-2-3 Les questionnaires ....................................................................................................... 32
3-2-4 Tableau d’évaluation du système ................................................................................. 33
PARTIE II : RESULTATS ............................................................................................................... 34 Chapitre 1 : Description des systèmes et des procédures NY HAVANA ................................... 35
Section 1: Procédure de traitement des assurances et/ou réassurances ................................. 35
1.1Réception des clients ............................................................................................................ 35
1.2Proposition d’assurance ........................................................................................................ 35
1.3 Décompte de primes ............................................................................................................ 35
1.4 Transformation du compte .................................................................................................. 35
1.5 Paiement de la prime ........................................................................................................... 36
1.6 Envoi du dossier au comptable ............................................................................................ 36
1.7 Envoi des pièces comptables au siège ................................................................................. 36
1.8 Contrôle par le siège ............................................................................................................ 36
1.9 Bordereau informatisé ......................................................................................................... 36
1-10 Traitement des écarts ........................................................................................................ 37
1-11 Virement de fonds ............................................................................................................. 37
Section 2: Traitement des données par le service comptabilité ............................................... 37
2-1 Procédure d’encaissement ............................................................................................. 37
2-1-1 Réception des pièces comptables ................................................................................. 37
2-1-2 Comptabilisation .......................................................................................................... 37
2-2 Procédure de décaissement ............................................................................................ 38
2-3 Gestion du compte client ..................................................................................................... 38
2-4 Etablissement des synthèses ................................................................................................ 38
Chapitre 2: Evaluation du dispositif du contrôle interne de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano (ACT II) ................................................................................................................. 39
Section 1: Evaluation du dispositif du contrôle interne .......................................................... 39
88
1-1-Appréciation de l’existence du contrôle interne ................................................................. 39
1-2-Prise de connaissance du dispositif de contrôle interne ...................................................... 39
1-3-Evaluation de l’existence du contrôle interne ..................................................................... 43
1-3-1 Méthodes et choix ................................................................................................. 43
1-3-2 Objectifs ....................................................................................................................... 43
1-3-3 Cibles et raisons du choix des cibles ........................................................................... 43
1-3-4 Traitement des résultats .............................................................................................. 44
1-3-5 Résultats ....................................................................................................................... 49
1-4-Contrôle de l’application permanente des procédures ........................................................ 50
Section 2: Rapport d’évaluation du Contrôle interne .............................................................. 52
2-1 Evaluation définitive du contrôle interne ............................................................................ 52
2-1-1 Méthodes et choix ................................................................................................. 52
2-1-2 Objectifs ....................................................................................................................... 52
2-1-3 Cibles et raisons du choix des cibles ........................................................................... 52
2-1-4 Traitement des résultats .............................................................................................. 53
2-1-5 Résultats ....................................................................................................................... 54
2-2 Rapport de l’évaluation du Contrôle interne ....................................................................... 56
PARTIE III DISCUSSIONS ............................................................................................................... 58 Chapitre 1: Discussions ................................................................................................................... 59
Section 1: Démarche de vérification des hypothèses ................................................................ 59
1-1 Hypothèses de départ .......................................................................................................... 59
1-2 Résultats obtenus de l’évaluation du contrôle interne ......................................................... 59
1-2 Validation ou rejet des hypothèses ...................................................................................... 60
Section 2: Les faiblesses du contrôle interne ............................................................................. 60
2-1 Les faiblesses du contrôle interne liées au système comptable et informatique ................. 60
2-2 Les faiblesses du contrôle interne lié au ventes/clients ....................................................... 61
2-3 Les faiblesses du contrôle interne lié au stock .................................................................... 61
2-4 Les faiblesses du contrôle interne lié au budget .................................................................. 61
2-5 Les faiblesses du contrôle interne lié au trésorerie ............................................................. 61
2-6 Les faiblesses du contrôle interne lié l’approvisionnement ................................................ 62
2-7 Les faiblesses du contrôle interne lié au personnel ............................................................. 62
2-8 Les faiblesses du contrôle interne lié à l'environnement général de contrôle interne ......... 62
Chapitre 2: Présentation des solutions relatives aux problèmes détectés lors de l’évaluation du contrôle interne et Recommandations ........................................................................................... 63
Section 1: Présentation des solutions par rapport aux faiblesses ............................................ 63
1-1 Les solutions liées au système comptable et informatique ................................................. 63
89
1-2 Les solutions liées au ventes/clients .................................................................................... 63
1-3Les solutions liées au stock .................................................................................................. 63
1-4 Les solutions liées au budget .............................................................................................. 64
1-5 Les solutions liées à la trésorerie ........................................................................................ 64
1-6 Les solutions liées l’approvisionnement ............................................................................. 64
1-7 Les solutions liées au personnel .......................................................................................... 64
1-8 Les solutions liées à l'environnement général de contrôle interne ...................................... 65
Section 2: Recommandations par rapport aux solutions ......................................................... 65
2-1 Les recommandations liées au système comptable et informatique et à l'environnement général de contrôle interne ........................................................................................................ 65
2-2 Les recommandations liées au ventes/clients et au personnel ............................................. 66
2-3 Les solutions liés au stock ................................................................................................... 71
2-4 Les limites des recommandations ....................................................................................... 73
2-4-1 Limite techniques ......................................................................................................... 73
2-4-2 Limite au niveau matériel ............................................................................................ 73
2-4-3 Limites financière ........................................................................................................ 73
CONCLUSION .................................................................................................................................... 75 BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 81 WEBOGRAPHIE ................................................................................................................................ 82 LISTE DES ANNEXES ...................................................................................................................... 83 ANNEXES ............................................................................................................................................ 84 TABLE DES MATIERES .................................................................................................................. 85