pratique de l’evaluation du controle interne,

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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE MENTION GESTION MEMOIRE DE MASTER II EN GESTION PARCOURS : Audit et Contrôle PRATIQUE DE L’EVALUATION DU CONTROLE INTERNE, CAS DE L’AGENCE DE LA COMPAGNIE MALGACHE D’ASSURANCES ET DE REASSURANCES NY HAVANA A ANKORONDRANO Présenté par : Mademoiselle AMITSORA JACOBINE Sous l’encadrement de : ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL Dr SOLOFOMIARANA Madame RANDRIANALY RAPANOEL Tsirinirina Jeanne D’Arc Année universitaire : 2016-2017 Session : Normal Date de soutenance : 04 Octobre 2017

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MENTION GESTION
PARCOURS : Audit et Contrôle
PRATIQUE DE L’EVALUATION
ANKORONDRANO
Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL
Dr SOLOFOMIARANA Madame RANDRIANALY
Année universitaire : 2016-2017
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
MENTION GESTION
PARCOURS : Audit et Contrôle
PRATIQUE DE L’EVALUATION
ANKORONDRANO
Sous l’encadrement de :
ENCADREUR PEDAGOGIQUE ENCADREUR PROFESSIONNEL
Dr SOLOFOMIARANA Madame RANDRIANALY
Année universitaire : 2016-2017
I
AVANT PROPOS
Le présent mémoire entre dans le cadre de l'obtention du diplôme de fin d'étude du
cycle Master de l'Université d’Antananarivo, dans le domaine sciences de gestion, mention,
Audit et Contrôle.
L'idée de cette étude est venue du constat des nombres d’agences de la compagnie NY
HAVANA qui se répartissent à Madagascar, les outils de sécurisation des opérations doivent
aussi être rigoureux.
Pourtant, toute entreprise devrait mettre en place une approche objective, systématique et
méthodique d’évaluation de ses processus de gestion des risques, de contrôle et de
gouvernance des entreprises ; mettre en place un processus d’investigation et d’appréciation
des actions de contrôle interne.
L’objectif de notre étude étant de planifier et exécuter la vérification du contrôle
interne entamé par l’assurance. Pour ce faire, deux objectifs spécifiques s’ajoutent à notre
analyse, le premier consiste à vérifier l’efficacité des méthodes de travail et de l’organisation,
à vérifier le suivi du manuel de procédures établies (discipline opérationnelle); le second est
d’assurer l’application des instructions de la direction en vue d’améliorer les performances de
l’entreprise.
En effet, lorsque le changement vient se juxtaposer à un management traditionnel
directif par la simple rédaction d’un texte reprenant les valeurs des seuls dirigeants, les risques
d’échec sont très élevés.
Ainsi des solutions sont proposées pour lever ces obstacles, en particulier ceux qui
sont liés à l'environnement quasi-externe de l’agence. Des difficultés n'ont pas manqué dans
l’élaboration de notre livre. Elles concernent particulièrement la disponibilité de données
fiables et actuelles. Elles concernent également la disponibilité des documents pour leur
consultation. Cette dernière situation nous a obligés à nous contenter des cours parlés que
nous avons pu avoir avec quelques responsables.
II
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, nous tenons à rendre grâce à DIEU de nous avoir donné la santé,
l’intelligence, de courage et la sagesse, dans l’élaboration de ce travail.
En reconnaissance de la contribution effective du Personnel de la faculté DEGS, nous
adressons aussi nos remerciements à :
- Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Président de l’Université
d’Antananarivo et Professeur Titulaire ; de nous avoir permis d’étudier au sein de l’Université
d’Antananarivo.
- Monsieur RAKOTO David Olive Niaina, Maitre de Conférences et Doyen de la
Faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’Antananarivo ;
de nous avoir accepté au sein de la faculté de Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie
de l’Université d’Antananarivo.
- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maitre de conférences et
Chef de Département de la Filière Gestion ; pour les instructions que nous avons obtenu
durant nos études.
- Dr SOLOFOMIARANA RAPANOEL Tsirinirina, Maitre de Conférences;
Encadreur pédagogique; de nous avoirs guidé pendant l’élaboration du livre.
-Madame RANDRIANALY Jeanne D’Arc; encadreur professionnel, Directrice de
l’Agence NY HAVANA Ankorondrano, de nous avoir permis d’intégrer son agence et ses
équipes, et nous avoir bien accueilli.
- Le personnel de l’agence NY HAVANA Ankorondrano, de leur chaleureux accueil,
et coopération tout au long du stage.
- Je saisis également cette occasion favorable pour remercier les administrations de la
filière Gestion, de leur contribution de près ou de loin à l’achèvement de mon année
académique.
- Je remercie particulièrement les parents et ami(e)(s) qui m’ont aidé à réaliser le stage
auprès de l’agence et ceux qui m’ont soutenu moralement et financièrement.
Je tiens, tout particulièrement, à adresser mes vifs remerciements à leur égard. La
clarté de leurs concepts dans tous les travaux d’approche constitue le principal facteur de la
réussite de l’ouvrage.
SOMMAIRE AVANT PROPOS REMERCIEMENTS LISTE DES ABREVIATIONS LISTE DES TABLEAUX LISTE DES FIGURES INTRODUCTION PARTIE I : MATERIELS ET METHODES
Chapitre 1 : Matériels
Section 1: Moyens et Matériels utilisés au sein de l’Agence NY HAVANA
Section 2: Présentation et Renseignements généraux sur la CMAR NY HAVANA
Section 3: Environnement de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano
Chapitre 2 : Méthodes
Section 1: Généralités sur le contrôle interne
Section 2: Démarche de la mise en œuvre de l'évaluation du contrôle interne
Section 3: Méthodologies de recherche et les outils d'analyse et d'évaluation du contrôle
internes
PARTIE II : RESULTATS Chapitre 1 : Description des systèmes et des procédures NY HAVANA
Section 1: Procédure de traitement des assurances et/ou réassurances
Section 2: Traitement des données par le service comptabilité
Chapitre 2: Evaluation du dispositif du contrôle interne de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano (ACT II)
Section 1: Evaluation du dispositif du contrôle interne
Section 2: Rapport d’évaluation du Contrôle interne
PARTIE III DISCUSSIONS Chapitre 1: Discussions
Section 1: Démarche de vérification des hypothèses
Section 2: Les faiblesses du contrôle interne
Chapitre 2: Présentation des solutions relatives aux problèmes détectés lors de l’évaluation du contrôle interne et Recommandations
Section 1: Présentation des solutions par rapport aux faiblesses
Section 2: Recommandations par rapport aux solutions
CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE WEBOGRAPHIE LISTE DES ANNEXES ANNEXES TABLE DES MATIERES
III
III
AP Assurance de Personne
COSO Committee Of Sponsoring Organisation of the treadway commission
CV Curriculum Vitae
DP/RH Département Ressources Humaines
E Enregistrement
F Financière
IFACI Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne
MAMA Mutuel d’Assurance Malagasy
N° Numéro
O Opérationnelle
RC Responsabilité Civil
LISTE DES TABLEAUX
Tableau N°01: Liste des outils et matériels utilisés................................................................................. 8 Tableau N°02: Les moyens financiers ..................................................................................................... 9 Tableau N°03: Ossature du guide pour le questionnaire de contrôle interne ........................................ 31 Tableau N°04 : Test de conformité ....................................................................................................... 40 Tableau N°05: Grille de séparation des tâches ...................................................................................... 42 Tableau N°06: Questionnaire de contrôle interne ................................................................................. 45 Tableau N°07: Tableau d’évaluation du contrôle interne ...................................................................... 50 Tableau N°08: Test de permanence de l’application des procédures .................................................... 51 Tableau N°09: Tableau d’évaluation définitive du contrôle interne ..................................................... 53 Tableau N°10: Les risques du contrôle interne ..................................................................................... 55 Tableau N°11: Validation des hypothèses ............................................................................................. 60 Tableau N°12: Modèle de fiche de poste .............................................................................................. 67 Tableau N°13: Modèle de fiche de suivi de stock ................................................................................. 72
V
91
LISTE DES FIGURES
Figure N°01: Logo de la compagnie ..................................................................................................... 12 Figure N°02: Organigramme de l’agence NY HAVANA Ankorondrano ............................................ 15 Figure N°03: Diagramme de circuit de l’activité dans l’agence. .......................................................... 41
VI
1
INTRODUCTION
Le souci du lendemain et de dessin de l’avenir sont deux concepts qui font naitre en
chacun un besoin naturel de sécurité. Ce besoin naturel conduit l’Homme à inventer et à
améliorer sans cesse des moyens originaux de protection sociale et économique basés en
grande partie sur le principe de la solidarité et de la mutualité. Ces mutualités menèrent aux
assurances à primes, dont les premiers vestiges ont été notés au milieu du XIVème siècle.
Une assurance est un moyen de percevoir une compensation si vous risquez de subir
un préjudice. Cette compensation se matérialise la plupart du temps par une somme d'argent,
versée à un particulier, une entreprise ou une association, mais en contrepartie vous devrez
verser une cotisation mensuelle, annuelle ou autre.
Une société d'assurance fournit une prestation lorsqu'un événement indépendant de la
volonté d'un assuré survient. Cela peut concerner la santé, la vie, le travail, les biens ou encore
les habitations, etc. Ainsi, les missions d'une société d'assurance sont de créer des produits
d'assurance pour les assurés mais aussi d'en assurer la gestion et la vente finale. Un contrat
d'assurance est signé entre la société d'assurance et l'assuré, décrivant les droits et obligations
de chaque partie. La prestation est le plus souvent financière et est destinée à un individu, une
association ou une entreprise. Pour obtenir cette prestation, l'assuré doit verser une cotisation
ou une prime tous les mois. Ce versement peut être fixe ou variable.
Le principe est simple, un bateau est affrété aux frais d'un tiers, si ce navire arrive à
bon port avec l'intégralité de la marchandise, le tiers se voit remboursé son prêt avec un taux
d'intérêt bien supérieur au taux d'usure, par contre si le bateau n'arrive pas, le tiers perd
l'intégralité de son prêt.
L’assurance en tant que « secours mutuel » ou « recherche de protection » existait dès
la plus haute Antiquité. Des traces de pratiques s’apparentant à de l’assurance existent
notamment en Mésopotamie, où s’effectuait une répartition entre commerçants des coûts
engendrés par les vols et pillages des caravanes. D’autres exemples sont également présents
en Égypte et dans la Rome antique.
Ce type de prêt adapté au commerce maritime était déjà pratiqué par les Grecs et les
Romains. Les marchands faisaient appel aux banquiers pour financer leurs expéditions
maritimes qui coûtaient souvent très cher. Si le bateau faisait naufrage, les marchands
n’avaient rien à rembourser aux banques ; par contre, s’il arrivait à bon port, le banquier était
remboursé et pouvait recevoir une compensation financière très élevée.
2
Dès lors, il fallut trouver un système permettant au prêteur d’être certain du
remboursement de son prêt. Des banquiers et d’autres commerçants acceptèrent de garantir la
valeur du navire et de ses marchandises en échange d’une somme d’argent fournie au
préalable. L’assurance maritime a continu à se développer dans les ports de la Méditerranée
puis de l’Atlantique.
Plus tard, l'assurance vie et l'assurance santé firent leur apparition sous l'impulsion des
Romains et des Grecs. Cependant, il est important de noter que dans le Moyen Âge, c'était les
guildes qui étaient en charge des frais d'obsèques.
Pour le cas de Madagascar, la première compagnie d’assurance fait son apparition lors
de la colonisation, elles ne sont pas de droit malgache mais des compagnies d’assurances
étrangère qui ont trouvé judicieux d’y implanter une filiale de leur agence mère.
Huit ans après l’obtention de l’indépendance, la première assurance de droit malgache
fait son apparition : la CMAR NY HAVANA fût créée par l’initiative du gouvernement
Malagasy et des assureurs étrangers en 1968.
Le 11 octobre 1968, date de création de NY HAVANA, la première compagnie d’Assurance
de Droit Malgache marque l’avènement du secteur des Assurances Nationales à Madagascar.
Constituée en société, avec un capital équivalent à 24.000.000 Ar, actuels détenu à 50% par
les compagnies d’Assurances étrangères de l’époque, NY HAVANA avait son siège social
Rue Jean Jaurès à Ambatomena – Antananarivo.
Avec la nationalisation, officialisée le 19 juin 1975 par l’ordonnance 75-002, le
monopole des opérations d’assurances a été attribué à l’Etat Malgache qui est devenu
actionnaire majoritaire de NY HAVANA, cependant, en raison du maintien de son statut de
société Anonyme, elle est restée assujettie au Droit commercial.
Depuis 1975, c’est l’immeuble NY HAVANA – sis aux 67 Ha – Antananarivo qui
abrite le siège social de la Compagnie. NY HAVANA ne cesse de s’étendre son activité. Son
réseau commercial, animé par les Agences Centrales, les Agences Générales, et les Bureaux
Directs de la Compagnie, ainsi que par des Courtiers, compte 31 points de vente par le biais
desquels NY HAVANA conseille et assiste ses assurés sur tout le territoire national.
Le 19 mai 2010, l’Assemblée générale mixte des Actionnaires a décidé de porter le
Capital Social de NY HAVANA de 6.848.000.000 Ar à 7.704.000.000 Ar.
L’immeuble d’Antsirabe, inauguré en 2008, à l’occasion du 40ème anniversaire de la
compagnie, le nouvel immeuble de Taolagnaro inauguré en juillet 2010, et le lancement du
chantier de Mahajanga visent simultanément à consolider sa position et son potentiel
financier, tant en donnant corps à sa politique de proximité au bénéfice de sa clientèle.
3
Actuellement, cinq entreprise d’assurances sont implantés à Madagascar telles que :
NY HAVANA, ARO, MAMA, ALLIANZ, et SAHAM dont NY HAVANA et ARO tiennent
la plus grande part de marché.
Toute entreprise devrait mettre en place une approche objective, systématique et
méthodique d’évaluation de ses processus de gestion des risques, de contrôle et de
gouvernance des entreprises ; mettre en place un processus d’investigation et d’appréciation
des actions de contrôle interne.
Le contrôle interne est une notion très importante pour les entreprises1, pour leur
management, et qui a pour but de maitriser au mieux l’ensemble des processus mis en œuvre
par l’entreprise pour réaliser ses objectifs2. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs
en évaluant par une approche systématique et méthodique, ses processus de management de
risques, de contrôle, et de gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour
renforcer leur efficacité. Du fait de la variété des domaines à couvrir et des missions à
conduire, l’audit interne doit disposer d’une gamme de compétences toujours plus étendue. La
formation permanente constitue un facteur clé de performance au plan individuel et collectif.
Dans les entreprises importantes, il existe souvent un service chargé d’évaluer le
fonctionnement des dispositifs de contrôle interne et de proposer des axes d’amélioration à la
direction : il s’agit de l’audit interne ; Il s'attache notamment à détecter les anomalies, les
fraudes et les risques au sein des organismes et les secteurs d'activité qu'il examine.
Le contrôle interne est envisagé comme un dispositif de la société, défini et mis en
œuvre sous sa responsabilité. Il comprend cinq composantes étroitement liées : la première est
une organisation comportant une définition claire des responsabilités, disposant des
ressources et des compétences adéquates et s'appuyant sur des systèmes d'information, sur des
procédures ou modes opératoires, des outils et des pratiques appropriés. La deuxième est la
diffusion en interne d'informations pertinentes, fiables, dont la connaissance permet à chacun
d'exercer ses responsabilités. Le troisième est un système visant à recenser, analyser les
principaux risques identifiables au regard des objectifs de la société et à s'assurer de
l'existence de procédures de gestion de ces risques. Le quatrième est des activités de contrôle
proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et conçues pour réduire les risques
susceptibles d'affecter la réalisation des objectifs. La cinquième est une surveillance
permanente du dispositif de contrôle interne ainsi qu'un examen régulier de son
fonctionnement.
4
La conception et la mise en œuvre du dispositif de contrôle interne font partie des
attributions de la Direction générale, le personnel quant à lui est en charge du fonctionnement
et de la surveillance du dispositif. L'évaluation du dispositif en elle-même est du ressort des
cadres financiers et des contrôleurs internes.
Le respect des principes, des règles et des méthodes de comptabilisation ne serait pas
suffisant pour atteindre les objectifs d'image s'il n'était complété que par des mesures
destinées à assurer l'exhaustivité et la fiabilité des informations produites. Ainsi, la Direction
Générale devrait engager sa responsabilité sur l'établissement d'une structure de contrôle
interne qu’elle évalue annuellement son efficacité au regard d'un modèle de contrôle interne
reconnu.
Vue la multitude du nombre d’agences de la compagnie NY HAVANA qui se répartit
partout à Madagascar, les outils de sécurisation des opérations doivent aussi être rigoureux.
Une question est alors posée «Quel est le rôle du contrôle interne dans la sécurisation des
opérations d’assurance? Le contrôle interne de l’assurance NY HAVANA est-il efficace?»
Cette question a contribué à la sélection du thème de ce mémoire qui est la «Pratique de
l’évaluation du contrôle interne, cas de l’Agence de la compagnie Malgache d’assurance
et de réassurances NY HAVANA à Ankorondrano»; choisi afin de mettre en exergue la
place du contrôle interne dans la gestion de l’agence NY HAVANA située à Ankorondrano,
afin de sécuriser ses opérations.
L’objectif de notre étude étant de planifier et exécuter la vérification du contrôle
interne entamé par l’assurance. Pour ce faire, deux objectifs spécifiques s’ajoutent à notre
analyse, dont le premier consiste à vérifier l’efficacité des méthodes de travail et de
l’organisation, à vérifier le suivi du manuel de procédure établie (discipline opérationnelle); le
second est d’assurer l’application des instructions de la direction en vue d’améliorer les
performances de l’entreprise.
Pour plus de précision dans cette étude, trois hypothèses relatives aux objectifs fixés
seront posée et il faudrait les vérifier ultérieurement. Dans les hypothèses où l’entreprise suit
convenablement les procédures définies dans l’entreprise. La procédure est bien appliquée
afin de garantir sa performance et son efficacité. La procédure de l’assurance lui permet
d’offrir des services satisfaisants pour leurs clients et pour elle-même.
A l’issue de ces hypothèses, il est souhaité d’atteindre les résultats suivants tels que
l’aboutissement de la pratique de vérification du contrôle interne qui approuvera ou qui
donnera des opinions pour l’amélioration de l’efficacité du contrôle interne poursuivi par
l’agence et de la performance des traitements de ses opérations.
5
Pour mener à bien l’analyse et ainsi répondre à la problématique posée, le plan
IMMRED va être adopté. L’acronyme « IMMRED »signifie : Introduction, Matériels et
Méthodes, Résultats, Discussion. Autrement dit, ce mémoire sera subdivisé en trois grandes
parties dont la partie matériel et méthode, la partie résultat et analyse et la partie
recommandation.
Dans l’élaboration de l’approche, nous allons dans la partie descriptive ou Matériel et
Méthode, faire un descriptif pour donner plus d’informations sur le sujet. Dans la partie
analytique, ou Résultat, seront présenté les résultats relatifs à l’organisation initialement
choisie, et faire une analyse. Dans la partie stratégique, ou discussion, se focalisera sur la
présentation des solutions et recommandations.
L’élaboration du présent ouvrage requiert l’utilisation des matériels et des méthodes
adéquates. Deux chapitres seront ainsi abordés dans cette première partie. Le premier chapitre
exposera les informations générales sur la compagnie. Le deuxième chapitre est relatif au
cadrage théorique de l’étude et la méthodologie adoptée pour la réalisation du présent
mémoire.
Dans la deuxième partie sera abordée deux chapitres relatifs à la Description des
systèmes et des procédures et l’autre chapitre parlera de l’évaluation du dispositif du contrôle
interne de l’agence.
Pour finaliser notre ouvrage, nous entamerons la discussion et recommandation du
résultat que nous avons obtenu tout au long de notre étude sur le sujet et achèverons par la
conclusion générale qui synthétisera tout notre travail.
6
7
Chapitre 1 : Matériels
Ce premier chapitre est consacré à la description des moyens et matériels utilisés et
des éléments essentiellement informatifs, des outils de travail nécessaires dans l’analyse. Il
comporte aussi la présentation générale de la compagnie NY HAVANA, la description de son
environnement.
Section 1: Moyens et Matériels utilisés au sein de l’Agence NY HAVANA La faculté pour mener à bien les différentes missions confiées à une entreprise, repose
sur:
-Des moyens matériels appropriés, entretenus et renouvelés,
-Une aptitude à concevoir des solutions techniques pour s’adapter aux différentes contraintes.
Pour se lancer dans un projet de mémoire, on doit organiser et prévoir non seulement le
temps de travail mais surtout réfléchir à un cadre de recherche ainsi qu’aux ressources
matérielles, humaines et financières qui pourront aider durant tout le processus d’élaboration
et de rédaction du travail.
1-1 Moyens humains
Pour réaliser la mission et accomplir les taches qui nous ont été confiées à l’Agence NY
HAVANA, la collaboration avec certains membres des ressources humaines du l’Agence NY
HAVANA a été nécessaire pour la réalisation du présent ouvrage notamment pendant la
phase de recherche et de confrontation des acquis théoriques avec la situation réelle sur le
terrain.
Il est constant, ou plutôt admis, que, sans moyens, on ne peut rien faire. De ce fait, on a
décidé de se faire aider par plusieurs personnes pour mieux approfondir le thème et pour ne
pas trainer sur les recherches.
1-2 Moyens matériels
Si le facteur humain a une importance prépondérante sur la mise en œuvre des actions,
l'utilisation de matériels adaptés aux tâches à réaliser et en bon état de fonctionnement, a
également son importance.
8
Pour pouvoir effectué des recherches, de nombreux matériels ont été utilisés lesquels sont
donnés par le tableau ci-après :
Tableau N°01: Liste des outils et matériels utilisés
OUTILS UTILITES
Ordinateur : Logiciel Word et Excel Pour la rédaction, pour la recherche sur
internet
questionnaires
Pour la rédaction et l’impression de certains
documents
Pour les sauvegardes des données et
l’organisation des tâches
Source : Auteur, (2017)
À l’heure des contraintes budgétaires, on a décidé d’être pragmatiques et on a utilisé des
outils qui sont à notre disposition, sur le Web. Il en existe beaucoup. Un outil comme
« Google » qui nous permet de recevoir des documents. Ces outils ont de nombreux
avantages :
-Favoriser le partage de la même information ;
-Permettre la collaboration active de chacun : par exemple, à partir du texte initial, chacun
grâce à un code (initiales du nom, codes couleur) peut intervenir et donner son avis ;
-Par là même, éviter des déplacements et des réunions coûteux en temps et en argent ;
-Limiter les frais de photocopies et d’envoi par courrier ;
-Ne pas multiplier l’éparpillement de version successive d’un document : tout le monde a le
même document en ligne au même moment.
1-3 Moyens financiers :
Des dépenses sont allouées pour la mise en œuvre de ce mémoire de quelque exemple
sont présente ci-dessous :
RUBRIQUES QUANTITE MONTANT(Ar)
Stylo 4 1600
Questionnaire 10 3000
Déplacements 100.000
Sources : Auteur ; 2017
Il a été vu au cours de cette section que nombreux sont les moyens que nous avons
utilisés pour la mise en place et l’élaboration de cet ouvrage.
Section 2: Présentation et Renseignements généraux sur la CMAR NY
HAVANA Comme toutes les entreprises, l’assurance NY HAVANA a des activités, des missions
et des objectifs à atteindre.
2.1 Activités de l’assurance NY HAVANA
L’activité des assurances est actuellement de plus en plus complexe. Pour le cas de
NY HAVANA, elle se focalise sur trois (3) types d’opérations dont :
2-1-1 L’opération d’assurance :
L’opération d’assurance qui est un contrat par lequel une partie, l’assureur, accepte un
risque d’assurance significatif et s’engage vis-à-vis d’une autre partie, le souscripteur à
indemniser le souscripteur ou un autre bénéficiaire au cas où un évènement futur incertain
affecterait défavorablement le souscripteur ou un autre bénéficiaire moyennant le versement
de sommes appelés prime ou cotisations3.
2-1-2 L’opération de réassurances :
L’opération de réassurances c’est une opération par laquelle une société d’assurance
s’assure elle-même auprès d’une autre société pour une partie des risques qu’elle a pris en 3 Source: document interne de la société NY HAVANA,2017
10 charge. C’est « l’assurance de l’assurance » Notamment c’est une opération qui ne concerne
particulièrement que la compagnie NY HAVANA et ses partenaires internationaux.
2-1-3 L’opération financière :
L’opération financière, l’assurance et l’activité financière semblent deux opérations
complémentaires et inséparables. Une compagnie d’assurance accumule des réserves
substantielles appelées provision technique à partir des primes, lui permettant de constituer
des capitaux pouvant être placés d’en retirer des bénéfices.
2.2 Missions de l’assurance NY HAVANA
Les missions de la compagnie d’assurance sont multiples mais la principale consista
en la protection d’une personne en contrepartie d’une prime. NY HAVANA a également pour
mission de contribuer au développement économique de Madagascar. En effet, il est à noter
que la compagnie ne s’engage à garantir un bien que lorsqu’elle estime que ce bien est de
bonne qualité. Cette exigence devient de plus en plus forte lorsque le bien à assurer augmente
de valeur, ce qui est surtout le cas pour les grandes usines, les grands immeubles notamment
ceux destinés à la location, les véhicules des particuliers ou des entreprises … Ainsi, pour
pouvoir bénéficier des services de l’assurance, chaque opérateur doit veiller à ce que le bien
soit de bonne qualité.
2.3 Objectifs de l’assurance NY HAVANA
La CMAR NY HAVANA est une entreprise à but lucratif. Ses objectifs principaux
sont de veiller en priorité aux intérêts spécifiques de sa clientèle, et surtout d’assurer la
protection de sa clientèle contre les risques pouvant survenir.
Cette compagnie vise aussi comme toutes les autres entreprises à augmenter son chiffre
d’affaire et ses bénéfices de 10% que le précédent afin de procéder ensuite à l’investissement.
La compagnie NY HAVANA veille à être plus proche de ses assurés et plus
accessible à tous ceux qui souhaitent assurer leur sécurité, celle de leur famille et les biens
qu’ils possèdent.
Ainsi, elle a aussi pour objectif :
-d’effectuer toutes opérations se rattachant à la participation de la société
-d’effectuer toutes les opérations d’assurances
Ainsi, nous avons défini les activités de l’assurance qui consiste à l’opération
d’assurance et de réassurance et une opération financière; les missions qui consiste
généralement à contribuer au développement économique de Madagascar; et les objectifs de
11 la société qui est d’effectuer toutes les opérations se rattachant à la participation de celle-ci, et
aussi d’effectuer toutes les opérations d’assurances.
2.4 Statut juridique de l’assurance NY HAVANA :
La première compagnie de droit malgache dénommée «compagnie malgache
d’assurances et de réassurances NY HAVANA » a été constituée sous forme de société
anonyme possédant 254 actionnaires environ. Son capital est porté à 7 704 000 000 d’ariary
en 2011. Et par l’application de l’ordonnance n°5 002 du 16 juin 1975, l’Etat est devenu
actionnaire majoritaire détenant plus de 50% du capital social.
2.5 Fiche signalétique
La dénomination sociale de l’entreprise est « compagnie Malgache d’Assurance et de
Réassurance ». La CMAR NY HAVANA est une Société Anonyme régie par la loi n°99-013
du 02 Aout 1999. Elle est siégé actuellement aux zones de 67Ha, dans l’immeuble NY
HAVANA avec une nouveau capital de Ariary 10 700 000 000 qui est entièrement versé. Ce
capital est réalisé par voie d’élévation du montant nominal des 428 000 actions existantes.
La fiche signalétique se présente comme suit :
Dénomination sociale: Compagnie Malgache d’Assurance et de Réassurance
Statut juridique: Société Anonyme
Numéro de d’identification fiscal:4000048810 du 20 février 2011
Numéro d’enregistrement au registre du commerce et des sociétés:2003 B 01269
Siège sociale: Zones des 67Ha, dans l’immeuble NY HAVANA
Boite postale: Bp 3881
E-mail: [email protected]
Site internet: www.nyhavana.mg
Logo: Le logo de Ny Havana représente un bouclier, un trident et deux lances signifiant la
sécurité, la protection, la sérénité de celui qui se refuge derrière de bouclier; la force et la
couleur rouge montre l’agressivité, la force et la victoire.
12
Figure N°01: Logo de la compagnie
Source : CMAR NY HAVANA/ Document interne, 2017
2.6 Les produits offerts par la Compagnie :
Le produit d’assurance est le service offert par l’assureur à l’assuré selon les
dispositions conclus dans le contrat ou police d’assurance. Ainsi, NY HAVANA offre bons
nombres de service à ses clients telle-que :
*L’assurance maritime
*L’assurance terrestre
*L’assurance vie
2.6.1 L’assurance maritime
Dans cette branche se trouve l’assurance maritime et transport. L’assurance maritime
englobe l’ensemble des risques en rapport avec la navigation maritime et fluviale. Par
exemple les embarcations de tous genres peuvent être assurées, de même que les risques
résultant de leur possession ou de leur utilisation à titre occasionnel ou
professionnel.Ellecomprend :
-Les assurances de responsabilité civile des transporteurs maritimes
-Les assurances de responsabilité civile des transporteurs terrestres
13
2.6.2 L’assurance terrestre
Dans cette branche se trouve l’assurance terrestre de dommage. Ces assurances
couvrent les risques liés aux activités génératrices de revenus, les risques découlant
juridiquement de toute action humaine et ceux pouvant affecter les moyens de production ou
les biens.Il existe deux types d’assurance terrestre: les assurances terrestres des biens et les
assurances terrestres de responsabilité civile:
-les assurances terrestres de biens sont composées des:
-Assurances incendies et risques annexes
-Assurances multirisques
-Branche engineering
-Les assurances terrestres de responsabilité civiles
-R.C des propriétaires d’immeubles
-R.C des propriétaires de chevaux
-R.C des propriétaires de bicyclettes
-R.C des propriétaires de pousse-pousse et voitures non motorisées
-R.C des commerçants et artisans
-R.C des coiffeurs
night-clubs-dancing
2.6.3 L’assurance vie
Dans cette branche se trouve l’assurance des personnes. C’est un type d’assurance
conçu pour les « personnes Physiques », au sens juridique du terme. Ainsi, hommes, femmes,
enfants, peuvent bénéficier de la protection que leur souscription procure.
Les assurances des personnes sont composées des:
-Assurances des personnes « Vie »
-Assurance en cas de Vie (ou Capital diffère revalorisable)
-Assurances des personnes « Non Vie »
14 -Assurance individuelle contre les accidents : Aro Voina isam-batan’olona
-Assurance Santé
A part les services d’assurance, la CMAR NY HAVANA exerce également des opérations de
location d’immeuble, que ce soit à Antananarivo ou dans les provinces.
2.7 Historique de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano (ou L`agence centrale
Tananarive, ACTII)
L`ACTII est située dans l`enceinte de l`ex-village des jeux de la francophonie, dans la
zone industrielle et commerciale d`Ankorondrano. Elle a été créé en décembre 1990 afin de
gérer et de servir au mieux les gros clients, comme Air Madagascar avec lequel, le chiffre
d`affaire s`élève a 1.300.000.000 Fmg.
Apres 14ans d`existence, l`agence à réaliser un portefeuille important de plus de
11.000.000.000 Fmg avec deux sous agence, le cabinet Tojo (Mahamasina) et Dutilleux
Insurance (Ambatoroka)
L`ACTII est rattachée directement au siège, sous le contrôle direct de la direction
commerciale et elle ne propose et ne vende que des polices d`assurances. L`ACTII est
composée en majeur partie de techniciens polyvalents qui sont dirigés par le Directeur de
l`agence et de son Adjoint.
Apres avoir discerné les activités les missions et les objectifs de la compagnie, nous
avons défini le statut juridique de la société NY HAVANA, et ses produits tel que
l’assurance maritime, l’assurance terrestre et l’assurance vie; et enfin son historique depuis sa
création jusqu’à aujourd’hui.
Section 3: Environnement de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano Toute entité, tous les facteurs, internes et externes, ayant une influence sur la
compagnie seront présentés dans ce chapitre.
3.1 Environnement interne
Ce sont des facteurs sur lesquels l’entreprise a la possibilité d’agir. Dans l’environnement
interne de la CMAR NY HAVANA nous allons présenter les ressources humaines de la
compagnie.
15 3.1.1 Ressources humaine de l’Agence NY HAVANA Ankorondrano
Les ressources humaines sont un service au sein de l'entreprise intervenant dans
différentes fonctions relatives à la gestion du personnel. Les ressources humaines de
l’entreprise constituent les moyens humains que l’entreprise dispose pour mener à bien son
activité pour atteindre ses objectifs.
Un organigramme est la représentation graphique de la structure d'un organisme, d'un
établissement ou d'un service avec ses divers éléments et leurs relations. La structure d'un
organisme, d'un établissement ou d'un service, est la façon suivant laquelle ses différents
organes se situent les uns par rapport aux autres. C'est pourquoi cette représentation graphique
peut aussi être appelée "organigramme de structure". Les ressources humaines seront
présentées dans l’organigramme ci-dessous:
Figure N°02: Organigramme de l’agence NY HAVANA Ankorondrano
Source:NY HAVANA/Document interne,2017
Notons que faute d’existence d’un écrit regroupant les descriptions détailléesdes
fonctions qui devrait refléter ce que les titulaires de ces postes devraient être capables de faire;
nous expliquerons le schéma hiérarchique ci-dessus comme suit:
L’organigramme est composé exhaustivement de 15 employés de l’Agence composé:
16 -Du Directeur d’Agence: A la tête d’agences en assurances, c’est lui qui organise la
planification de l’activité, la gestion administrative et le développementcommercial de ladite
structure.
Sous la direction directe du Directeur d’agence se place:
-Un personnel de service
-LeDirecteur Adjoint:Le directeur général adjoint seconde directement le directeur général.
Il remplace le directeur général et de prend en charge la gestion quotidienne de l’entreprise en
cas d’absence de ce dernier.
Sous la direction du Directeur Adjoint il y a:
-Un Délégué commercial
-Un Comptable
-Une Caissière
Sous la direction d’un Responsable technique terrestre, il y a:
-un producteur Auto,
-un producteur AIRD,
-un agent sinistre AIRD,
Sous la direction d’un Responsable technique maritime, vie, AP, il y a:
-un producteur maritime, vie,
3.2 Environnement externe
Après avoir discerné l’environnement interne de l’assurance, il est nécessaire
d’analyser son environnement interne suivant ses clients, ses concurrents, ses fournisseurs, ses
partenaires et enfin la communication externe au sein de cette compagnie.
L’environnement (contexte) externe dans une entreprise comprend les éléments qui
peuvent avoir une incidence directe ou indirecte, positive ou négative, sur l'entreprise.
3.2.1 Clients de l’assurance NY HAVANA
Acheteur effectif ou potentiel de biens ou de services proposés par une entreprise. Le
client peut être une personne physique ou une personne morale. Pour l’assurance NY
HAVANA l’assuré est le client de la compagnie, toute personne pour le compte de qui est
souscrit le contrat.
17
Grâce à l’amélioration de ses relations de confiance avec ses partenaires dans le
monde entier, NY HAVANA a en ce moment plus de 51000 clients qui mettent en elle leur
entière confiance. Les PME, les institutions financières, les organisations et associations et les
particuliers sont les principaux clients de la compagnie.
3.2.2Concurrent de l’assurance NY HAVANA
La concurrence est un concept économique se définissant par l'existence sur un marché
d'une rivalité entre les vendeurs et/ou les acheteurs d'un même produit. Qu'elle soit parfaite ou
imparfaite, elle joue un rôle majeur dans la stratégie des entreprises. Pour se démarquer de
leurs concurrents directs, ces dernières doivent tout mettre en œuvre afin de proposer des
produits innovants tout en accroissant leur efficacité économique et leur taux de marge.
La libéralisation du marché marquée par l’entrée en lice de deux (02) grandes
compagnies étrangères a fortement eu un impact sur l’environnement de la CMAR NY
HAVANA. Dans le secteur d’assurance et de réassurance, NY HAVANA dispose des
concurrents directs ayant les mêmes activités de la compagnie, comme : ARO, COLINA
Madagascar, ALLIANZ et des concurrents indirects ayant des activités équivalents telle que
MAMA.
3.2.3Fournisseur de l’assurance NY HAVANA
Le fournisseur est la personne ou l’entreprise qui pourvoit quelque chose à une autre
entreprise ou à une communauté. Le terme provient du verbe fournir, qui veut dire alimenter
ou distribuer le nécessaire afin de remplir une fin.
La compagnie NY HAVANA a plusieurs matériels roulants, matériels de bureaux,
matériels informatiques, par conséquent elle possède des fournisseurs telle que : Madauto,
Materauto, Auto diffusion, Chamsul auto-pièces, Telma...
3.2.4 Partenaire de l’assurance NY HAVANA
Le partenariat s’agit d’un minimum de deux parties prenantes qui fournissent leurs
efforts pour accomplir un objectif commun. Le partenariat représente un grand nombre
d’échanges d’informations qui touchent toutes les fonctions d’une entreprise. C’est dans ce
contexte que l’utilisation adéquate de Système d’Information permettra aux entreprises
d’entretenir la meilleure des relations, dans la plus grande des efficacités.
Les quarante années de présence de NY HAVANA sur le marché international lui ont
permis de tisser des liens solides et durables avec ses partenaires en réassurance, dont certains
leaders figurant parmi les dix premiers groupes mondiaux à savoir MUNICH RE, SCOR,
AXA RE…
3.2.5La communication externe de l’assurance NY HAVANA
L’évolution de la technologie facilite la communication externe par la présence de
l’Internet, les Mails et les téléphones. Les informations venant de l’extérieur sont reçu par la
secrétaire pour un enregistrement dans le cahier d’enregistrement. Elle saisit ainsi:
- Le numéro de référence du document suivie de la date d’émission,
- L’objet du document,
- Le nom du service émetteur.
Ensuite, elle transmet le document au DRH qui effectue une vérification de la véracité
du document. Pui après, le document passe dans le DP/RH, ce dernier effectue une dernière
vérification. Et enfin les documents sont transmis au service utilisateur.
La communication signifie :
-Implication : communiqué avec ses salariés sur les projets, les clients, la santé de
l’entreprise, c’est une façon simple et efficace de les impliquer, de les motiver.
-Adaptation : aux changements : pour éviter de se heurter à la résistance des salariés, il
faut absolument les informer de l’intérêt des changements décidés par le chef d’entreprise et
en démontrer la pertinence.
-Bonne ambiance : la communication interne joue un rôle déterminant dans
l’établissement d’une bonne entente entre les salariés et entre les salariés et le chef
d’entreprise.
Par exemple, une communication insuffisante ou peu claire sur les liens hiérarchiques
pourra conduire à une mésentente entre collègues. Un manque d’information sur les projets de
l’entreprise contribuera à ce que les salariés se sentent «à l’écart» entraînant ainsi une
démotivation. A l’inverse, une bonne ambiance génère plus de solidarité, des services entre
collègues (décalage des horaires) ou une meilleure volonté lors des périodes qui nécessitent
un effort particulier.
-Disparition des rumeurs : l’expression «il paraît que… » est symptomatique d’un
manque de communication en interne. Communiquer rapidement, c’est anticiper des
problèmes de cet ordre.
Nous avons achevé le premier chapitre consacré à la description des éléments
essentiellement informatifs, des outils de travail nécessaires pour être analysés. Il comporte
donc la présentation générale de la compagnie NY HAVANA, la description de son
environnement. Ce chapitre consistait à nous informer davantage sur la société NY
HAVANA.
19
Chapitre 2 : Méthodes Pour mener à bien l’étude, des méthodes essentielles seront adoptées. Ce chapitre
avance les méthodologies utilisées qui présentent les démarches de vérification du contrôle
interne et les outils qui seront utilisés dans l’élaboration de ce mémoire.
Section 1: Généralités sur le contrôle interne Cette section donnera des informations nécessaires pour une brève connaissance du
contrôle interne. En effet, il existe une large théorie si l’on souhaite une connaissance
intégrale sur le sujet mais les informations ci-dessous ont été jugées importantes à savoir.
1.1 Définition du contrôle interne
Il existe beaucoup de définition du contrôle interne, mais nous allons retenir dans cet
ouvrage l’une d’entre eux.
« Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en oeuvre sous sa
responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et
d'actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société qui contribue à la maîtrise de
ses activités, à l'efficacité de ses opérations et à l'utilisation efficiente de ses ressources. Le
contrôle interne doit permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques
significatifs, qu'ils soient opérationnels, financiers ou de conformité. » L'Institut de l'Audit
Interne (IAI)4
1.2 Objectifs
Le Contrôle Interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous sa
responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de procédures et
d'actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque société.
Le dispositif vise plus particulièrement à assurer5:
-La conformité aux lois et règlements;
-L'application des instructions et des orientations fixées par la Direction Générale ou le
Directoire;
-Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux concourant à la
sauvegarde de ses actifs;
20 -La fiabilité des informations financières.
Le Contrôle Interne ne se limite donc pas à un ensemble de procédures ni aux seuls
processus comptables et financiers. Il ne recouvre pas non plus toutes les initiatives prises par
les organes dirigeants ou le management comme par exemple : la définition de la stratégie de
la société, la détermination des objectifs, les décisions de gestion, le traitement des risques ou
le suivi des performances.
Le contrôle interne met en œuvre cinq (5) points essentiels pour atteindre ses objectifs qui
sont6 :
1.2.1. Fiabilité de l'information financière
Cet objectif est souvent privilégié car il met l'accent sur l'organisation des fonctions
comptables et financières et sur la capacité de l'entreprise à enregistrer fidèlement ses
opérations et les restituer sous forme d'états de synthèse.
1.2.2. Sauvegarde du patrimoine
L'organisation doit se doter de procédures et mécanismes qui permettent de mettre à
l'abri d'aléas divers son patrimoine corporel et incorporel.
Pour les salariés, le contrôle interne leur procure un environnement professionnel
sécurisé par des procédures, des descriptions de poste. L'harmonie de tous ces éléments
permet d'exercer des responsabilités en parfaite connaissance de leur rôle et de leur
positionnement dans l'enchaînement des activités de l'entreprise.
1.2.3. Respect des lois et application des instructions de la Direction
Le contrôle interne doit permettre à l'entreprise de se conformer aux lois et règlements
en vigueur, ainsi qu'aux instructions de la Direction Générale.
1.2.4. Optimisation des opérations
Le processus du contrôle interne permet d'identifier des insuffisances dans
l'organisation et dans l'exécution des différentes activités de l'entreprise. Ainsi, l'analyse du
processus met en évidence des tâches non effectuées, des activités effectuées par des
personnes ne disposant pas de la compétence ou des informations nécessaires à
6 Source :http://www.memoireonline.com/06/12/5917/Le-contrle-interne-un-outil-de-securisation-des- operations-de-credit-bancaire--cas-de-la-B.html ; 2017
21 l'accomplissement correct de ces tâches ces constatations peuvent ainsi conduire à réorganiser
certaines fonctions, et à automatiser certains contrôles.
1.2.5. Maîtrise des activités
La majorité des objectifs du contrôle interne convergent vers la maîtrise des activités
de l'entreprise et le pilotage efficace de l'organisation. Ainsi, le contrôle interne institue dans
l'entreprise une culture d'autocontrôle à savoir la vérification par chaque collaborateur de la
qualité et de la conformité de son travail. De tout ce qui précède, le contrôle interne doit
permettre de sécuriser les flux financiers de l'entreprise, de fiabiliser l'information comptable
et de prévenir et détecter les risques au sein de l'organisation.
1.3 Les composants du contrôle interne
Le dispositif de Contrôle Interne comprend cinq composantes étroitement liées. Bien
que ces composantes soient applicables à toutes les sociétés, leur mise en oeuvre peut être
faite de façon différente selon la taille et le secteur d'activité des sociétés. Ces composants
procurent un cadre pour décrire et analyser le Contrôle Interne mis en place dans une
organisation.
- Environnement de contrôle;
- Evaluation des risques;
- Activités de contrôle;
- Information et communications;
1.3.1- Environnement de contrôle
L'environnement de contrôle est un élément très important de la culture d'une
entreprise, puisqu'il détermine le niveau de sensibilisation du personnel au besoin de contrôle.
Il constitue le fondement de tous les autres éléments de Contrôle Interne, en imposant
discipline et organisation.
1.3.2- Evaluation des risques
Quel que soit sa taille, sa structure, la nature de ses activités et le secteur économique
dans lequel elle évolue, l'entreprise est confrontée à des risques à tous les niveaux. Ces risques
peuvent mettre en cause sa survie, sa compétitivité au sein du secteur économique, sa
situation financière, son image de marque, la qualité de ses produits, de ses services et de son
personnel. Le risque étant inhérent aux affaires, il appartient aux dirigeants de déterminer le
niveau de risque acceptable et s'efforcer de les minimiser et les maintenir à un certain niveau.
1.3.3- Activités de contrôle
Les activités de contrôle correspondent à l'ensemble des politiques et des procédures
mises en place pour maîtriser les risques et réaliser les objectifs de l'organisation.
Pour être efficaces, les activités de contrôle doivent être appropriées; fonctionner de manière
cohérente, conformément aux plans, tout au long de la période; respecter un équilibre entre
coût et bénéfices; être exhaustives, raisonnables et directement liées aux objectifs du contrôle.
1.3.4- Information et communications
L'information et la communication sont essentielles à la réalisation de l'ensemble des
objectifs du contrôle interne. Elles aident l'organisation à évaluer ses performances et
l'efficacité des opérations.
1.3.5- Pilotage
Les systèmes de Contrôle Interne évoluent avec le temps, ainsi que la manière dont les
contrôle sont appliquées. Ils peuvent se révéler efficaces pendant un certains temps, du fait
qu'ils aient été conçus pour répondre à une situation donnée, et devenir insuffisants une fois la
situation changée. Le management devra donc déterminer si le système de Contrôle Interne
est toujours pertinent et à même de s'appliquer à de nouveaux risques liés à des conditions
nouvelles.
Les opérations de pilotage permettent de s'assurer de l'efficacité et du bon
fonctionnement du système de Contrôle Interne. Ce processus implique l'évaluation critique,
par le personnel approprié, de la manière dont les contrôles sont conçus, des délais
d'exécution et de la façon dont sont prises les mesures nécessaires.
23
1.4 Les principes du contrôle interne
Il s'agit de principes qui ont été jugés importants à citer pour l'entreprise, en vue de
l'efficacité des procédures qui y sont mises en place.
1.4.1 Le principe d'organisation et séparation des fonctions
Il stipule que le manuel de procédures décrit les opérations afin de permettre à chacun
de savoir ce qu'il doit faire, et à quel moment ce dernier doit le faire.
Ce principe soutient que l'organisation doit :
-Etre rationnelle, c'est-à-dire conçue antérieurement aux opérations rationnelles de
l'entreprise,
-Etre vérifiable, concernant la conservation des structures, le respect des circuits mis en place
et l'absence de circuits parallèles,
-Respecter la séparation des fonctions.
A cet effet, dans le cadre de l'évaluation du contrôle interne, l'on doit vérifier s'il existe :
-Un manuel de procédures administratives, financières et comptables adapté à l'entreprise,
-Un manuel d'organisation (dictionnaire de poste) qui comporte les séparations convenables
des fonctions notamment :
-Les fonctions de détentions matérielles des valeurs et des biens ;
-Les fonctions de contrôle
1.4.2 Le principe d'universalité
Ce principe stipule que le système pour être efficace ne doit pas exclure de personnes,
ni tenir de secteur en dehors du système. Il doit s'étendre à tous les membres de l'entreprise.
Toutes les fonctions de l'entreprise, qu'elles que soient les personnes qui les remplissent, sont
soumises aux règles de contrôle interne.
Il s'agit de voir:
-si toutes les personnes se conforment aux procédures ;
-si les procédures sont respectées en tout lieu et en tout temps.
24
1.4.3 Le principe d'indépendance
Ce principe exprime l'idée que les objectifs du contrôle interne (sauvegarde du
patrimoine et amélioration des performances) sont à atteindre indépendamment des méthodes,
procédés et moyens de l'entreprise. Il s'agit de vérifier que le paramétrage des systèmes
automatisés de gestion n'élimine pas certains contrôles. Par exemple :
-La suppression d'une écriture passée,
-Le défaut d'impression possible ou de reconstitution d'information traitée en informatique.
1.4.4 Le principe d'informations et qualité du personnel
Ce principe stipule que l'information qui chemine dans les circuits du contrôle interne
doit être:
-Pertinente, autrement dit adaptée à son objet et à son utilisation. Elle doit être disponible et
accessible dans les temps et lieux voulus,
-Objective, car elle ne doit en aucun cas être « déformée » dans un but particulier,
-Communicable, en d'autres termes, le destinataire doit pouvoir tirer clairement les
informations dont il a besoin à partir des informations reçues,
-Vérifiable, car il doit être possible d'en retrouver les sources grâce à des références
appropriées permettant de justifier l'information et de l'authentifier.
Il s'agit pour le contrôle interne de vérifier si:
-L'information répond à certains critères tels que : la pertinence, l'utilité, l'objectivité, la
communication et la vérifiabilité ;
-La qualité du personnel ne fragilise pas l'application des procédures donc l'information.
1.4.5 Le principe d'harmonie
Ce principe signifie que le système mis en place doit tenir compte des caractéristiques
de l'entreprise et de l'environnement.
Dans le contrôle interne, il s'agit de vérifier s'il y a harmonie entre la taille de l'entreprise, le
volume et le coût de conception puis d'application des procédures.
En ce qui concerne les petites entreprises, la maîtrise que le chef a de son entreprise devrait
lui permettre d'annuler les risques liés au cumul de fonctions du à l'insuffisance du personnel.
25
1.4.6 Le principe d'auto - contrôle
Le principe d'autocontrôle ou d'intégration stipule que les procédures mises en place
doivent permettre le fonctionnement d'un système d'auto - contrôle. La distinction des fonctions de l'entreprise (décision, conservation du patrimoine, comptabilité,
contrôle) est fondamentale sur le plan du contrôle interne, car une séparation des tâches permet de
réaliser un autocontrôle efficace.
1.5 Les limites du contrôle interne
Le dispositif de Contrôle Interne aussi bien conçu et aussi bien appliqué soit- il, ne
peut fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs de l'entreprise.
La probabilité d'atteindre ces objectifs ne relève pas de la seule volonté de la société. Il existe
en effet des limites inhérentes à tout système de Contrôle Interne. Ces limites résultent de
nombreux facteurs, notamment des incertitudes du monde extérieur, de l'exercice de la faculté
de jugement ou de dysfonctionnements pouvant survenir en raison d'une défaillance humaine
ou d'une simple erreur.
1.5.1- Jugement
L'efficacité des contrôles sera limitée par le risque d'erreur humaine lors de la prise de
décisions ayant un impact sur les opérations de la société. Les personnes prenantes de telles
décisions devront exercer, dans le laps de temps qui leur est impartis, leur jugement en se
basant sur les informations mise à leur disposition; tout en faisant face aux pressions liées à la
conduite des affaires. Ces décisions peuvent produire des résultats décevant et doivent, dans
l'avenir, être modifiées.
1.5.2- Dysfonctionnements
Les membres du personnel peuvent mal interpréter les instructions et leur jugement
peut être défaillant, ceci va conduire à un dysfonctionnement du système de Contrôle Interne.
Ils peuvent commettre des erreurs par manque d'attention ou à cause de la routine.
Par exemple, un responsable des services comptables chargé d'enquêter sur les
anomalies peut oublier de le faire ou ne pas poursuivre son investigation suffisamment en
profondeur pour prendre les mesures adéquates, il peut être remplacé par un personnel
intérimaire n'ayant pas les compétences requises afin de s'acquitter convenablement de ses
tâches. Des changements dans les systèmes peuvent être introduits avant que le personnel n'ait
reçu la formation nécessaire pour réagir correctement aux premiers signes d'un
dysfonctionnement.
26
1.5.3- Contrôles outrepassés par le management
Le système de Contrôle Interne ne pouvant être plus efficace que les personnes
responsables de son fonctionnement, ceux-ci peuvent l'outrepasser dans le but soit d'en tirer
profit personnellement soit d'améliorer la présentation de la situation financière de l'entreprise
ou de dissimuler la non-conformité aux obligations légales. Ces agissements incorrects
englobent le fait d'accroître fictivement le chiffre d'affaire, rehausser la valeur de la société en
prévision de sa cession ou d'une émission publique d'actions, sous-estimer les prévision de
chiffre d'affaire ou de résultats dans le but d'augmenter une prime liée aux performances... etc.
Ceci dit, les infractions au système de Contrôle Interne ne doivent pas être confondues
avec les interventions du management visant à annuler ou déroger, pour des raisons légitimes,
à des normes et procédures prescrites. Dans le cas de transactions ou d'évènements
inhabituels, de telles interventions sont généralement nécessaires et faites ouvertement en
étant étayées par des documents ou bien les membres du personnel concernés en sont avertis.
1.5.4- Collusion
La collusion entre deux ou plusieurs personnes peut déjouer le système de Contrôle
Interne. Des individus agissant collectivement pour perpétrer et dissimuler une action,
peuvent altérer les informations financières ou de gestion d'une manière qui ne puisse être
détectée par le système.
1.5.5- Ratio Coût/Bénéfice
L'organisation doit comparer les coûts et avantages relatifs aux contrôles avant de les
mettre en place. Lorsque nous cherchons à apprécier l'opportunité d'un nouveau contrôle, il
est nécessaire d'étudier non seulement le risque d'une défaillance et l'impact possible sur
l'organisation, mais également les coûts associés à la mise en place de ce contrôle.
En outre, lors de la mise en place des contrôles, il est nécessaire de tenir compte du
rapport coût / bénéfice et de ne pas développer des systèmes de Contrôle Interne inutilement
coûteux quitte à accepter un certain niveau de risque.
Ainsi, dans cette section, nous avons pu retenir une définition du contrôle interne
parmi tant d’autre, l’objectif du contrôle interne les composants du contrôle interne, les
principes du contrôle interne, et les limites du contrôle interne. En effet, il a fallu en savoir sur
le contrôle interne pour pouvoir l’évaluer en second lieu.s
27 Section 2: Démarche de la mise en œuvre de l'évaluation du contrôle interne
On peut distinguer plusieurs phases dans l'évaluation du contrôle interne7.nous allons
présenter comment procéder à l’évaluation du contrôle interne8.
2-1-Appréciation de l’existence du contrôle interne
Comprendre les procédures de traitement des données et les contrôles internes manuels et
informatisés mis en place dans l’entreprise :
Prise de connaissance détaillée du système de traitement des données et des contrôles
mis en place par l’entreprise
Vérification par des tests que les procédures telles que décrites et que les contrôles
indiqués sont appliqués
Evaluation des risques d’erreurs qui peuvent se produire dans le traitement des
données en fonction des objectifs que doivent atteindre les contrôles internes
Evaluation des contrôles internes devant assurer la protection des actifs lorsqu’ils
existent des risques de perte de substance
Identification des contrôles internes (points forts) sur lesquels on pourra s’appuyer et
qui lui permettront de limiter ses travaux de vérifications
2-2-Prise de connaissance du dispositif de contrôle interne
Cela consiste à s'assurer qu'il a bien compris le système en vérifiant la description qu'il en a
reçu: il met en œuvre à cette fin des tests de conformité (ou tests de compréhension).
Prise de connaissance des documents existants
Conversation d’approche : description des procédures par le personnel
2-3-Evaluation de l’existence du contrôle interne
Cela incombe à procéder à une première évaluation du contrôle interne ; il le fait normalement
sur la base du questionnaire et de la grille d'analyse.
Analyse des circuits par diagramme
Questionnaires et guides opératoires
Grille d’analyse de contrôle interne
Les résultats de cette évaluation doivent permettre d’identifier les points forts et de dégager
les points faibles
28
2-4-Contrôle de l’application permanente des procédures
La Confirmation de l'application des points forts du système Consiste à chercher à
s'assurer que les points forts sont appliqués de manière permanente. Il met en œuvre à
cette fin, des tests de permanence.
S’assurer que le système décrit existe réellement ; il faut donc :
Sélectionner un nombre limité de transactions
Suivre ces transactions dans le circuit en remontant jusqu’à leur origine et en
descendant à leur dénouement
2-5-Conclusion de l’évaluation du Contrôle interne
L’objectif poursuivi par l’auditeur en appréciant le contrôle interne du client est de
déterminer dans quelle mesure il pourra s’appuyer sur ce contrôle interne pour définir la
nature, l’étendue et le calendrier des travaux. Il pourra aussi, pour orienter sa mission de
contrôle, synthétiser dans une note, pour chaque compte significatif :
Le ou les systèmes comptables qui l’alimentent
le processus de jugement qui l’affecte
les contrôles internes sur lesquels il a décidé de s’appuyer et les conséquences sur
l’étendue des contrôles si les résultats des tests sur ces contrôles internes sont
satisfaisants.
La nature, l’étendue et le calendrier des autres vérifications à effecteur, lorsqu’il n’y a
pas de contrôles internes sur lesquels il puisse s’appuyer, pour qu’il ait la possibilité
de s’assurer qu’il n’y a pas d’erreurs significatives
Si l’auditeur a identifié une faiblesse et qu’aucune procédure de compensation n’a été
décelée, il devrait examiner les conséquences de cette faiblesse :
La faiblesse a-t-elle effectivement conduit à des erreurs ou irrégularités ?
Quelles sont les incidences sur l’expression de l’opinion sur les comptes annuels ?
Par ailleurs, il est essentiel de savoir si les points forts recensés et sur lesquels on s’appuie
ont bien fonctionné comme prévu et sur l’ensemble de la période auditée.
Nous avons vu dans cette section les théories sur la méthode d’évaluation du contrôle
interne d’une entité. Elle nous montre les étapes à suivre pour évaluer le contrôle interne
d’une entreprise.
29 Section 3: Méthodologies de recherche et les outils d'analyse et d'évaluation
du contrôle internes Il existe toute une variété de méthodes et outils permettant l'évaluation du système de
Contrôle Interne, incluant le check list, les questionnaires, les organigrammes, en plus des
publications professionnelles et universitaires qui présentent des techniques quantitatives. Il
existe également des listes identifiant les objectifs génériques de Contrôle Interne.
3-1 Méthodologies de recherche
Le concept se rapporte aux méthodes de recherche permettant d’arriver à certains
objectifs. La méthodologie peut également être appliquée à l’art lorsqu’une observation
rigoureuse est effectuée. La méthodologie est donc tout un ensemble de méthodes régissant
une recherche.
3-1-1 L'entretien
Les cibles de l’entretien sont ceux qui tiennent des postes de responsabilité dans
l’agence, parce qu’il y existe des point de contrôle dont nous pouvons vérifier l’application.
Elle consiste en une conversation avec les responsables et leurs collaborateurs sur la
base d'un guide d'entretien. Il s'agit pour l'auditeur de connaître les étapes des procédures en
interrogeant les différents interlocuteurs sur les moindres détails concernant la réalisation de
leurs tâches respectives.
3-1-2 L'analyse des circuits par diagrammes
C'est la rédaction schématisée de la procédure qui constitue une base pour les tests de
conformité. Les tests de conformité faut-il le rappeler, servent à vérifier que les procédures
sont bien appliquées.
Bien que la présentation du diagramme puisse varier d'un auteur à un autre, l'on retiendra
deux modèles de présentation :
-Le diagramme vertical: le circuit des documents est présenté verticalement et les
services, séparés par un trait horizontal, sont placés les uns en dessous des autres.
Le circuit du document est fait selon l'ordre chronologique, c'est-à-dire, depuis sa création
jusqu'à son archivage ou sa destruction.
-Le diagramme horizontal: la présentation suit le même principe que celui du
diagramme vertical. Toutefois, la circulation des documents entre les services qui sont
juxtaposés les uns à côté des autres se fait horizontalement.
30
3-1-3 Les questions et guides opératoires
Les cibles du questionnaire sont ceux qui tiennent des postes de responsabilité dans
l’agence, à savoir, le comptable ainsi que le responsable de production assurance, ainsi que de
directeur adjoint de l’agence, parce qu’il y existe des points de contrôle dont nous pouvons
vérifier l’application.
Les questionnaires servent d'étalon à l'auditeur. Ils lui permettent, grâce à un grand
nombre d'interrogations précises, d'évaluer si les procédures de l'entreprise auditée
remplissent les objectifs fondamentaux du contrôle interne, en décelant ses forces et ses
faiblesses.
Les questionnaires sont établis à l'aide de guides opératoires9 afin qu'aucune question
essentielle ne soit omise. Les questionnaires doivent être adaptés à la taille et à l'activité de
l'entreprise. En se servant des guides opératoires comme questionnaire (ce qui est parfois le
cas), l'auditeur peut se surprendre en train de poser des questions inadaptées. La liste des
contrôles possibles établie par la compagnie nationale des commissaires aux comptes dans
l'encyclopédie des contrôles comptables, est établie par cycle et permet de réaliser une analyse
quasi exhaustive des procédures de contrôle interne.
Voici l’ossature d’un guide opératoire. Nous nous servons de ce guide pour établir
notre questionnaire adapté à l’agence. Ce guide devra être modifiée pour être plus adapté à
l’agence.
9source :https://www.google.fr/search?q=model+questionnaires+et+guide+op%C3%A9ratoire&oq=model+que stionnaires+et+guide+op%C3%A9ratoire&gs_l=psyab.3...65030.66336.0.66716.6.6.0.0.0.0.0.0..0.0....0...1.1.64. psy-ab..6.0.0. uVPNndLaSpU ; 2017
31 Tableau N°03: Ossature du guide pour le questionnaire de contrôle interne
QUESTIONNAIRE CONTRÔLE INTERNE - EVALUATION - SYNTHESE DILIGENCES :
- Analyser les risques liés à l'environnement
de contrôle
OBJECTIF
Environnement général de contrôle
Système comptable et informatique
3-1-4 Les grilles d'analyse de contrôle interne
Les grilles d'analyses de contrôle interne servent à détecter les cumuls de fonction. Il
s'agit des tableaux à double entrée qui permettent de décomposer la procédure en différentes
opérations assumées par les agents ou les services de l'entreprise. Dans la démarche de
l'auditeur, cette étape revient à identifier les forces et les faiblesses du système examiné.
3-1-5 Le test de conformité ou de compréhension
Le test de conformité ou de compréhension des procédures et des points clés mis en
place est juste. Il consiste à:
-Mettre en œuvre des tests de cheminement permettant de dérouler une procédure complète à
partir de quelques opérations sélectionnées ;
-Réaliser des tests spécifiques sur des procédures particulières paraissant peu claires ;
-Opérer en présence des acteurs intéressés la restitution de la description, en vue de recueillir
leurs commentaires. Cette formule présente l'avantage de la simplicité et implique d'avantage
32 les audités aux travaux de l'auditeur. Elle permet de surcroît, de garantir à l'auditeur qu'il n'a
pas oublié un point important.
Après avoir évalué l'existence d'un dispositif de contrôle interne, l'auditeur testera si ce
dispositif est appliqué de manière permanente.
3-1-6 Le tableau d'évaluation du système
Le tableau résume l'ensemble des constats (forces et faiblesses) décelés à l'aide des
différents outils développés plus haut (les tests de conformité, mémorandums descriptifs, le
diagramme de circulation, les questions et guides opératoires, les grilles d'analyse).
3-2 Les outils d’analyse et d’évaluation du contrôle interne
Les outils s’utilisent lors des techniques mises en œuvre lors de la compréhension et
l’évaluation du contrôle interne.
3-2-1-Un diagramme de circuit
Un diagramme est un mémorandum descriptif. Il permet de schématiser les cycles
d'opérations par des symboles suivants l'organisation administrative. Il affiche une suite
d'opérations faisant apparaître les différents documents, postes de travail, les décisions, les
responsabilités et les opérations.
3-2-2 Grilles d’analyse
Lors d’applications « pratiques », le recours à des grilles préétablies peut aider à
formaliser le jugement relatif aux évaluations du contrôle interne.
Cette évaluation peut se faire soit dans un rapport de synthèse, soit par un tableau
d'évaluation du système précisant l'impact des faiblesses sur les états financiers, les incidences
sur la révision ou les recommandations à faire pour améliorer le système.
3-2-3 Les questionnaires
Les questionnaires sont adressés aux postes de responsabilité dans l’agence. C'est-à-
dire ceux qui exerce des points de contrôle (signature de dossier).
L’objectif des questionnaires est d’évaluer le contrôle interne de l’entreprise. Il est conçu de
telle sorte que les réponses aux différentes questions se font par « OUI » ou par «