enjeux de la pratique de l’audit interne au sein d’une
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UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
MENTION GESTION
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER
PARCOURS : COMPTABILITE AUDIT ET CONTROLE
ENJEUX DE LA PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE AU SEIN
D’UNE ENTREPRISE DE TRAVAUX PUBLICS :
Cas de la société SOGEA SATOM
Présenté par :
RAKOTONIAINA Maminarindra
Sous l’encadrement de :
Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel :
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Madame LALASOA Catherine,
Maître de Conférences, Responsable de la Mention Gestion Date de soutenance : 17 Décembre 2018
Chef Comptable
Année universitaire 2017/2018
Session Décembre 2018
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
MENTION GESTION
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER
PARCOURS : COMPTABILITE AUDIT ET CONTROLE
ENJEUX DE LA PRATIQUE DE L’AUDIT INTERNE AU SEIN
D’UNE ENTREPRISE DE TRAVAUX PUBLICS :
Cas de la société SOGEA SATOM
Présenté par :
RAKOTONIAINA Maminarindra
Sous l’encadrement de :
Encadreur Pédagogique : Encadreur Professionnel :
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Madame LALASOA Catherine,
Maître de Conférences, Chef du Département Gestion Chef Comptable
Année universitaire 2017/2018
Session Décembre 2018
i
REMERCIEMENTS
Tout d’abord nous tenons à remercier DIEU de nous avoir donné la bénédiction, la santé et la
force pendant la période qui nous parait difficile.
Nous tenons aussi à remercier tous ceux qui nous ont aidés pour la réalisation de ce mémoire.
Nous nous adressons bien sûr à :
- Monsieur RAMANOELINA René Armand Panja, Professeur Titulaire, Président de
l’université d’Antananarivo, pour nous avoir permis de poursuivre nos études en tout
épanouissement au sein de l’université d’Antananarivo.
- Monsieur RAKOTO David Olivaniaina, Maître de Conférences, Doyen de la faculté de
Droit, d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’université d’Antananarivo, qui veille
toujours au bien être et au développement de notre faculté.
- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Maître de Conférences,
Responsable de la Mention Gestion, notre encadreur pédagogique qui ne cesse de rendre
meilleur notre Département et qui nous a guidé et corrigé lors de la réalisation de ce présent
mémoire.
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire et Directeur du Centre
d’Etudes et de Recherches en Gestion, qui ne cesse d’apporter ses compétences afin de
développer la filière Gestion.
- Tous les Enseignants du Département Gestion, qui ont assuré la transmission de leur
savoir tout au long de notre formation.
Nous aimerons également adresser nos profondes gratitudes et remerciements aux
responsables et au personnel de la société SOGEA SATOM. Surtout Monsieur Adrien
PERROTTA le Directeur Administratif et Financier qui nous a autorisés à effectuer ce stage
et aussi Madame LALASOA Catherine le Chef Comptable et encadreur professionnel.
Mes vifs remerciements vont maintenant à mes parents et ma famille qui m’ont soutenu
moralement et financièrement sans se décourager tout au long de cette étude. Ainsi, toute
personne qui a contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce mémoire jusqu’à la phase
finale.
ii
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS………….………………………………………………………..….…...i
LISTE DES ABREVIATIONS.………………………………………………………..….….iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES……..………….…………………..……………….vi
INTRODUCTION GENERALE….…….…….………………………………...……………..1
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES ........................................................................ 6
Section 1 : Matériels ................................................................................................................... 7
Section 2 : Cadre théorique du thème ...................................................................................... 11
Section 3 : Les méthodes .......................................................................................................... 20
CHAPITRE II : RESULTATS ................................................................................................. 28
Section 1 : Outil fondamental de l'audit interne : le contrôle interne ....................................... 29
Section 2 : L’audit interne dans la gestion de l'entreprise ........................................................ 46
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS .............................. 57
Section 1 : Discussions ............................................................................................................. 58
Section 2 : Proposition de solutions ......................................................................................... 68
CONCLUSION GENERALE……….……….….………………...………………………….74
BIBLIOGRAPHIE….………….………………………………………………………….….vii
ANNEXES…………………….………..…………………………………………………....viii
TABLE DES MATIERES…………..………………………………………………………...ix
iii
LISTE DES ABREVIATIONS
ACH : Journal Achat
AMF : Autorité des Marchés Financiers
AS400 : logiciel comptable
B** : Journal Banque
BC : Bon de Commande
BL : Bon de Livraison
BTP : Bâtiment Travaux Publics
C** : Journal Caisse
CA : Chiffre d’Affaires
CAR : Carrière
CDR : Cadre de Référence
CC : Chef Comptable
CCA : Charges constatées d’avance
CI : Centre d’Imputation Analytique
CIF : Code d’Identification Fiscal
CGI : Code Général des Impôts
COBYS : logiciel comptable
COCO: Criteria on Control Committee
COR: Journal de Correction
COSO: Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
DA : Demande d’Approvionnement
DAF : Directeur Administratif et Financier
iv
Dag : Directeur d’Agence
DGI : Direction Générale des Impôts
DP : Décompte Provisoire
FAP : Frais à Payer
FRAP : Feuille de révélation et d’analyse des problèmes
GESTIM : Logiciel de gestion d’immobilisation intégré dans COBYS
HSE : Hygiène Sécurité Environnement
IFACI : Institut Français de l’Audit et du Contrôle Interne
IIA : Institute of Internal Auditors
IR : Impôt sur les Revenus
IRSA : Impôt sur les Revenus Salariaux et Assimilés
ISO: International Organization for Standardization
JNL: Journal
LIA : Journal de Liaison fournisseurs
Li2 : Journal de Liaison trésorerie
LSE : Les Spécialistes de l’Energie
MA : Marché
MCR : Marchandises en cours de route
MEC : Mécanique
MUT : Mutation interne
NIF: Numéro d’Identification Fiscale
ODG : Opérations diverses
OHADA : Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
OHSAS: Occupational Health and Safety Assessment Series
v
PCG : Plan Comptable Général
PL : Poids Lourd
PU : Prix Unitaire
RAF : Responsable Administratif et Financier
RAI : Responsable de l’Audit Interne
RM : Responsable Matériel
SA : Situation Administrative
SATELIT : Logiciel de rapprochement du Service Achat
SAV : Service Après-Vente
SC : Service Comptabilité
SGE-C : Société Générale d’Entreprise de Construction
SI : Situation Interne
SPC : Southern Pipelines Contractor
SOGEMAT : Logiciel de gestion de matériels
STAT : Numéro Statistique
TEB : Transfert Entree Batch
TP : Travaux Publics
TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée
VTE : Journal Vente
V2A : Edition sur COBYS
vi
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES
Tableau n°1 : Les cibles pour l’entretien…..............................................................................24
Tableau n°2 : Récapitulatif de l’échantillonnage……………………………………………..25
Tableau n° 3 : Gestion et évaluation des risques du service comptabilité....…………………49
Tableau n°4 : Solutions et actions du service comptabilité………………………………..…52
Tableau n°5 : Taux d’encaissement…………………………………………………………..54
Tableau n°6 : Gestion de non-conformité……………………………………………………55
Figure n°1 : Modélisation des variables……………………………………………………...25
Figure n°2 : Roue de Deming………………………………………………………………..59
1
INTRODUCTION GENERALE
Par les temps qui courent, le phénomène de mondialisation est multidimensionnel et
touche tous les domaines de la vie économique, culturelle, environnementale et sociale,
jusqu’aux relations entre les Etats et les nations des cinq continents. La mondialisation se
caractérise surtout par l’intensification des relations par-delà des frontières, favorisée par une
libéralisation rapide et des progrès des technologies de l’information, dans les domaines du
commerce, des flux financiers et de l’investissement direct étranger. Tout cela a contribué à
faire de la poursuite du développement et de la préservation de la stabilité interne et externe
des tâches aussi difficiles que délicates. D’un côté, la mondialisation offre des promesses de
croissance du commerce et de l’investissement international ; de l’autre, elle accroît les
risques d’instabilité et de marginalisation. De ce fait tout est lié en formant un processus
provoquant une panne générale en cas de faiblesse. C’est dans cet environnement qui
s’interfère qu’évolue Madagascar, une île immense et un Etat africain en voie de
développement qui a traversé une crise politique, et par conséquent l’économie de la Grande
île a régressé. Face à cette situation, chaque entreprise cherche des solutions pour beaucoup
plus rentabiliser ses investissements et pour répondre aux vraies attentes de ses clients ou aux
attentes des marchés ciblés. Pour atteindre cet objectif, l’entreprise doit se tourner vers la
gestion de son environnement interne et son système d’exploitation pour la production d’un
produit ou de service.
L’entreprise qui peut être définie comme « toute organisation dont l'objet est de
pourvoir à la production, à l'échange ou à la circulation des biens et des services...c'est l'unité
économique dans laquelle sont groupés et coordonnés les facteurs humains et matériels de
l'activité économique.»1 En tant qu’organisation orientée vers la réalisation d’un objectif
prédéfini, chaque entreprise a sa propre méthode pour la production d’un bien. Et c’est à ce
niveau qui différencie les méthodes adoptées d’une entreprise par rapport à une autre.
L’entreprise qui est constituée de moyens humains et matériels se trouve dans un
environnement de plus en plus complexe où il est difficile de se faire une place et il est encore
plus difficile de la garder. C’est pourquoi il est essentiel que chaque responsable maîtrise ses
activités pour atteindre les objectifs fixés. Les objectifs sont l'expression des finalités
d'entreprise. Un objectif est un résultat précis à atteindre dans un délai déterminé. Il est défini
quantitativement et qualitativement. La formulation d'un objectif s'accompagne de la
définition des moyens à mettre en œuvre. Une prévision est une indication de ce qui pourra
1 TRUCHY Henri, cité par CRUZEN, Cours d'économie politique, 4ème éd. Wesmael Charlier, Bruxelles, 1970, p.77
2
être l'activité future de l'entreprise compte tenu de son activité passée. Elle résulte d'un calcul,
elle matérialise généralement une tendance. Pour atteindre un objectif à atteindre qui traduit
une volonté de modifier l'évolution naturelle de l'entreprise, une prévision est nécessaire.
La fixation d'objectifs incite l'entreprise à être plus dynamique, plus volontaire et mieux
organisée. Les résultats atteints doivent être confrontés aux objectifs visés : les écarts sont
mesurés et analysés de façon à mettre en œuvre des actions correctives. Les objectifs sont
essentiels et vitaux dans la gestion d'une entreprise. Manquer d'objectifs ou ne pas les avoir
clairement en tête, rend très difficile la tâche du manager. La détermination de l'objectif est le
début du processus managérial. Pour qu'un effort physique ou mental puisse être utilisé
intelligemment, il doit être dirigé vers un but ou un objectif. Mais très souvent, nous assistons
malheureusement, à l'ignorance de ceci. Il est donc important pour un manager de se
remémorer périodiquement ses objectifs et de se demander effectivement si ses actions
concourent à leurs réalisations. De plus, l'importance de l'objectif apparaît encore de façon
impérieuse quand on opère dans un environnement dynamique et changeant. Ainsi, certains
objectifs doivent aussi changer : quand l'entreprise devient plus importante et augmente le
champ de ses opérations c'est-à-dire quand l'entreprise croît à travers l'ajout d'une nouvelle
ligne des produits ou l'adoption d'un nouveau canal de distribution ou l'extension
géographique de son marché ; quand l'entreprise décide de se débarrasser de certaines de ses
activités en se recentrant ; quand les conditions de la concurrence changent.
Une des conditions essentielles de la survie d'une entreprise ou plus généralement
d'une organisation réside dans la capacité de ses membres à agir de manière cohérente et
efficiente pour atteindre les objectifs poursuivis par l'organisation. Cette impérative de la
coordination des comportements peut être obtenue par différents moyens. Pour assurer une
bonne coordination et un bon déroulement des activités de l’entreprise, le dirigeant doit garder
un œil sur toutes les tâches qui doivent se dérouler de manière appropriée, mais cela ne reste
possible que dans les petites entreprises. Quand la taille de l’entreprise augmente, cela devient
inadapté ; la direction doit mettre en place des dispositifs qui permettent de surmonter
l’impossibilité d’appliquer la supervision directe et apporter plus de transparence dans la
manière de gérer et d’organiser. Le choix de ces dispositifs qu’on appelle contrôle interne,
vise à garantir la qualité de l'organisation à travers la performance. Il est souhaitable de tester
et d’évaluer périodiquement l'efficacité et la pertinence de tel ou tel aspect du contrôle
interne, ce processus s’appelle audit interne. La fonction d’audit interne est récente car son
apparition (ou sa réapparition, diraient certains) remonte à la crise économique de 1929 aux
Etats-Unis.
3
Les entreprises subissaient la récession économique et l’ordre du jour était aux économies de
toute nature. Il a fallu ratisser les comptes en vue d’une réduction des charges. Certaines
entreprises plus précisément les grandes sociétés utilisaient les services des auditeurs externes
qui ont pour mission la certification des comptes, bilans et états financiers. Là comme
ailleurs, il fallait chercher le moyen de réduire le montant des dépenses et s’aviser que pour
mener à bien leurs travaux de certification les auditeurs externes devaient se livrer à de
nombreuses tâches : inventaires de toute nature, analyses de comptes, sondages divers et
variés. De ce fait, on suggère de faire assumer certains de ces travaux préparatoires par le
personnel de l’entreprise. Les cabinets d’audit externe donnèrent leur accord sous la condition
d’une certaine supervision. Ainsi ces cadres venant de l’entreprise effectuaient des travaux
d’audit, au sens où on l’entendait alors, mais internes puisque membres à part entière de la
société. Ils participaient aux travaux courants des auditeurs externes sans toutefois en établir
les synthèses et les conclusions. On pourrait dire qu’ils étaient des sous-traitants des auditeurs
externes, ils permirent d’atteindre l’objectif initialement fixé : l’allégement des charges des
entreprises ; ainsi le mot est né.
Actuellement, l’audit interne couvre un domaine de plus en plus vaste dans lequel il
s’intéresse à plusieurs fonctions et organisations au sein de l’entreprise. L’audit interne
consacre l'essentiel de ses activités à l'analyse des risques et des déficiences existants dans le
but de donner des conseils, de donner des recommandations, de mettre en place des
procédures ou encore de proposer de nouvelles stratégies, en un mot l'audit interne comprend
toutes les missions qui ont pour but d'améliorer la performance de l'entreprise. Cela nous
mène à se poser la question : « Comment l’audit interne peut aider l’entreprise à
accomplir ses objectifs poursuivis ? » En effet, il est important d’essayer de répondre à cette
question. D’où le thème d’étude que nous avons choisi s’intitule : « Enjeux de la pratique de
l’audit interne au sein d’une entreprise de travaux publics : cas de la société SOGEA
SATOM ». Le choix de ce sujet est motivé par un souci majeur d’apporter des éclairages sur
le fonctionnement, le déroulement et l’application de l’audit interne dans la société ; pour
permettre aux dirigeants de décider s’il faut mettre en place la fonction d’audit interne ou non
et aussi d’avoir une idée sur la manière dont ils devront apprécier leurs dispositifs de contrôle
interne, afin de prévenir les risques éventuels. Pour la société SOGEA SATOM, l’intérêt est
de prendre en compte les propositions émises après évaluation de son système de contrôle
interne mais aussi de permettre à la société de comprendre et d’expliquer les avantages que
l’audit interne pourrait apporter, vu la grandeur et la situation de l’entreprise. Pour nous, le
4
choix de ce sujet permet également de mettre en pratique les acquis pendant les cours tout en
approfondissant nos recherches sur le système de contrôle interne et l’audit.
L’objectif global de ce mémoire est de démontrer que l’audit interne tient une
grande place dans l’organisation d’une entreprise. En effet, la fonction d’audit interne
intervient sur tous les processus d’une organisation, elle est donc par nature une fonction
ouverte sur toutes les autres. Hormis cette préoccupation qui constitue l’ossature de cette
étude, d’autres aspects du problème méritent d’être évoqués pour mieux y répondre. Ce sont
les objectifs spécifiques qui sont tout d’abord l’identification de l’audit interne, ensuite
déduire le rôle que joue l’audit interne dans la réalisation des objectifs fixés par
l’entreprise.
De ce fait, nous avons les deux hypothèses suivantes qui correspondent chacun aux objectifs
spécifiques donnés :
L’audit interne est une fonction majeure du système de contrôle interne de
l’entreprise ;
L’efficacité de l’audit interne assure la qualité de l’information affectant à la
prise de décision et à l’amélioration des processus.
Pour mener à bien le travail, nous avons effectué un stage de 4 mois au sein de l’entreprise
SOGEA SATOM sise à Borosy Talatamaty- Ambohidratrimo. Le stage effectué est scindé en
deux niveaux : primo, un stage en tant que gestionnaire au sein du chantier RNP4
Maevatanana ; secundo, à l’Agence. Le stage est l’aspect pratique de la recherche que nous
avons choisi pour la validation de ce mémoire de fin d’étude. Le stage est fait dans le but de
résoudre la problématique posée et de confirmer ou d’infirmer les hypothèses citées ci-dessus.
Il aide à donner des informations nécessaires à l’élaboration de ce travail mais aussi de
comprendre les techniques sur le plan professionnel.
Pour rédiger un mémoire, nous avons toujours besoin d’un plan à suivre. La
méthodologie adoptée par ce présent mémoire repose sur la méthode « IMMRED » :
Introduction, Matériels et Méthodes, Résultats et Discussions et proposition de solutions.
Pour mieux articuler nos études, nous allons développer successivement les différents
chapitres et sections. En premier lieu, nous allons détailler la partie matériels et méthodes ;
ensuite les résultats ; et enfin les discussions et proposition de solutions.
5
Le premier chapitre intitulé « Matériels et Méthodes » est divisé en trois sections à savoir les
matériels utilisés pour les collectes de données, les cadres théoriques du thème et les
méthodes. Nous exposerons en premier les présentations générales de l’entreprise qui
regroupe la zone d’étude. Dans la zone d’étude nous évoquons tout ce qui concerne
l’entreprise SOGEA SATOM : son historique, son organigramme. Quant aux cadres
théoriques, elles concernent les généralités sur l’audit interne. Ensuite dans les méthodes,
nous révélerons la méthodologie de la recherche et la méthodologie d’approche. La
méthodologie regroupe les recueils des données primaires et secondaires et les méthodes de
traitement des données.
Le deuxième chapitre est focalisé sur les résultats obtenus lors de la recherche sur terrain. Les
résultats déterminent l’idée générale du thème par le détail de tout ce que l’audit interne
pourra apporter à la situation actuelle de l’entreprise. Ce chapitre est divisé en deux sections à
savoir l’outil fondamental l’audit interne : le contrôle interne. Ensuite, l’audit interne dans la
gestion de l’entreprise.
« Les discussions et proposition de solutions » font l’objet du troisième chapitre. Dans les
discussions, nous exprimerons l’aspect analytique de ce travail en analysant les résultats
obtenus et en faisant des diagnostics. Et dans la dernière section, nous donnerons des
propositions de solutions.
CHAPITRE I : MATERIELS ET
METHODES
6
La méthodologie englobe tous les moyens utilisés tout au long de notre étude afin d’aboutir
aux résultats de notre recherche. Dans ce premier chapitre intitulé, nous allons mettre en
évidence les matériels et les méthodes utilisés lors de la réalisation de ce mémoire de fin
d’étude. Afin de mener à bien l’élaboration dudit mémoire, nous avons jugé utile de réunir
toutes les ressources nécessaires relatives à notre thème. Cette étape est cruciale pour que l’on
puisse comprendre la vraie nature de la société et son mode de fonctionnement.
Tout d’abord, dans la première section, il est question des matériels qui regroupent tous les
moyens utilisés pour obtenir des informations utiles à l’élaboration de ce présent mémoire.
Ensuite, le cadrage théorique sera l’objet de la deuxième section. Et enfin, les méthodes qui
sont les chemins à suivre pour achever le devoir.
7
Section 1 : Matériels
Dans cette section, la description du matériel, sujet exacte de ce mémoire est
nécessaire afin d’induire à une bonne compréhension du thème. Nous allons présenter en
premier lieu la société SOGEA SATOM qui est l’issu de l’intervention effectué c'est-à-dire le
stage. Ensuite annoncer les documents et outils issus de nos propres moyens, de nos propres
recherches et documents recueillis. Des outils qui nous ont aussi permis d’effectuer la
présentation de la zone d’étude qui est le lieu de stage et d’inspecter les documents de travail.
1.1. Présentation de la société SOGEA SATOM
Etant donné que notre mémoire est axé sur la pratique de l’audit interne au sein de la
société SOGEA SATOM il est important de situer la zone d’étude en question à travers son
historique, son organisation et ses activités. Ainsi nous allons étaler l’aspect organisationnel
de cette société d’une manière générale.
1.1.1. Ancrage historique dans les territoires
SOGEA SATOM est une succursale de VINCI Construction International Network,
division de VINCI Construction du groupe VINCI sise à 9 Place de l’Europe, 92500 Rueil
Malmaison - France, acteur mondial des métiers des concessions et de la
construction. L’aventure africaine de SOGEA SATOM a commencé dans les années 1930, au
Maroc, avec l’ouverture de l’usine de Sidi Bouknadel et la fourniture des premiers tuyaux
d’adduction d’eau de Rabat. Elle s’est poursuivie en plein cœur du continent en 1948, lorsque
Sogea s’est implantée au Gabon, puis en 1951, avec la signature des premiers contrats de
travaux routiers de Satom au Niger et au Tchad. L’ancienneté et la solidité des liens qui
unissent Sogea Satom à l’Afrique, la complémentarité des expertises et des compétences, la
transmission des savoir-faire, le brassage culturel propice au partage et à l’enrichissement
mutuel font de Sogea Satom un partenaire durable et responsable des pays africains. Présente
depuis plus de 70 ans sur le continent africain, Sogea Satom est aujourd’hui un acteur
incontournable du BTP en Afrique. Afrique du Nord, Afrique équatoriale, Afrique centrale et
de l’est, Afrique du sud, Sogea Satom est présente dans plus de 20 pays à travers son réseau
de filiales et emploie plus de 15 000 collaborateurs. Ses principales entités sont : Algérie,
Bénin, Burundi, Burkina Faso, Cameroun, Congo, République Démocratique du Congo,
Gabon, Guinée Equatoriale, Kenya, Madagascar, Mali, Maroc, Niger, Ouganda, Rwanda,
Sénégal, Tchad, Togo ; Dumez Maroc ; Sobea Gabon ; SGE-C Congo ; SPC (Afrique du sud);
LSE (Sénégal).
8
SOGEA SATOM est présent à MADAGASCAR depuis environ 30 ans. Sogea Satom
intervient dans le domaine de la construction. De la conception à la réalisation, SOGEA
SATOM apporte son expertise nationale et internationale. SOGEA SATOM une société par
action simplifiée, l’agence de Madagascar se situe à Antananarivo, Borosy Talatamaty-
Ambohidratimo. Elle est dotée d’un numéro statistique 41001 11 1985 0 00029, NIF
3000052387, CIF N° 0028457/DGI-F du 24/05/16 et d’un numéro au registre du commerce
2479/2002B00187. Elle emploie actuellement 1 018 travailleurs permanents et 300
travailleurs temporaires. Le chiffre d’affaires de la société en 2016 est de 28 000 000 000
MGA, en 2017 de 36 500 000 000 MGA, en 2018 de 75 000 000 000 MGA (provisoire).
1.1.2. Organisation de la société SOGEA SATOM
La société SOGEA SATOM agence de Madagascar est dirigée par un directeur
d’agence qui assure la réalisation des objectifs généraux de l’entreprise. Pour ce faire, il doit
s'assurer du bon développement de la succursale sur le marché local et de la bonne rentabilité
de celle-ci, pour le siège social. Ses missions sont donc comparables à celles du directeur de
la société, mais au niveau de la succursale : il élabore la stratégie et veille à sa bonne
application, choisit les produits et les services fournis, ainsi que le marché ciblé.
La société SOGEASATOM est dotée aussi d’un Directeur Administratif et Financier
ou d’un Responsable Administratif et Financier qui est garant de la pérennité financière, de la
transparence et de la fiabilité des comptes, le DAF ou RAF travaille en étroite collaboration
avec la direction générale. Il conseille la direction sur les choix stratégiques. Il coordonne et
supervise les services de la comptabilité, le service du personnel, l’administration, les services
généraux.
Le service comptabilité s’occupe de la tenue et du suivi de la Comptabilité Générale et
Analytique. Il en dresse les documents comptables réglementaires. Ce service assure le
contrôle et la vérification des engagements des opérations budgétaires ; saisie et de traitement
comptable ; travaux de fin d’exercice ; établissement des états de synthèse; Élaboration du
rapport financier annuel ; la vérification et le contrôle des contrats, marchés, bons de
Commande ainsi que leur imputation ; traitement comptable et saisie des écritures relatives
aux Opérations ; établissement des déclarations fiscales.
Le service achat a pour missions stratégiques de : piloter l’amélioration continue au travers
des relations fournisseurs, protéger l’entreprise (gestion des ruptures d’approvisionnement,
litiges, incidents …). Le cœur du métier consiste en premier lieu à satisfaire les besoins
internes, en obtenant la meilleure performance des fournisseurs (Qualité, Coût, Délais,
9
Services) et en optimisant les coûts complets. Le service transit en collaboration avec le
service achat est chargé d’accomplir pour autrui toutes formalités nécessaires aux
déplacements géographiques des marchandises. Ce service transit permet à la société SOGEA
SATOM d’être dépendante des transitaires externes.
Le service personnel s'occupe principalement : du calcul des rémunérations et indemnités du
personnel ; de l'établissement des déclarations pour la sécurité sociale et les contributions ; de
la gestion des dossiers administratifs du personnel (formations, accidents du travail, maladies
professionnelles, congés et absences).
Le service HSE (Hygiène Sécurité Environnement) est le garant des conditions de travail
optimales pour les employés et de l’impact des activités de l’entreprise sur
l’environnement. Ses missions consistent à définir, piloter et optimiser la politique d’hygiène,
sécurité et environnement, évaluer et prévenir les risques professionnels et environnementaux
de l’entreprise, mettre en place des programmes de prévention pour les employés, assurer la
formation du personnel, améliorer leurs connaissances, se tenir informé des nouvelles
réglementations.
Le service matériel est dirigé par un responsable matériel qui définit et coordonne les
opérations de maintenance du matériel fixe (station de concassage et centrale d´enrobés), du
matériel mobile (engins TP et PL), du matériel dédié bâtiment (grues à tour, mobiles,
armoires, etc.) en collaboration avec les responsables travaux. Il organise le travail de l’équipe
en fonction du planning d´intervention. La mise en service des matériels, la maintenance, le
suivi des sous-traitants, des transports et les relations avec les autorités locales. Il établit et
propose en liaison avec le directeur du matériel les plans d´investissements et participe à
l´élaboration de technologies nouvelles.
Dans le domaine du chantier, les travaux sont sous la direction d’un directeur de travaux qui
le responsable d'un chantier de grande envergure ou de plusieurs chantiers, il assure la gestion
humaine, technique, comptable et commerciale de son périmètre. Le directeur de travaux
supervise les conducteurs de travaux et les chefs de chantiers. Le conducteur de travaux est le
responsable de l'organisation d’un chantier, de la conduite de travaux et de la coordination des
moyens humains et matériels. Le chef de chantier veille à la réalisation des travaux de son
périmètre et à la coordination des moyens humains et matériels.
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1.1.3. Activités de l’entreprise
SOGEA SATOM intervient dans 4 secteurs d’activité : la route et le terrassement,
l’hydraulique, le génie civil et le bâtiment. Pour la route et le terrassement, SOGEA SATOM
intervient dans la construction des routes, de l’étude du tracé jusqu’à la pose de la
signalisation, en passant par la reconnaissance géotechnique, le terrassement, l’assainissement
et la maintenance. Ses équipes connaissent le terrain et maîtrisent les techniques spécifiques
de terrassement et de revêtement des routes africaines. Forts de cette expérience, elle déploie
également un savoir-faire multimétier dans l’aménagement des voiries urbaines.
Pour l’hydraulique, l’expertise en travaux hydrauliques de SOGEA SATOM permet d’assurer
l’accès à l’eau et à l’assainissement aux populations sur tous les territoires. Elle propose des
solutions intégrées pour les réseaux hydrauliques et les systèmes de traitement d’eau :
dimensionnement, réalisation et rénovation de prises d’eau en lac ou barrage, de réservoirs de
stockage, de stations de pompage ou de surpression, de stations de traitement des eaux potable
et usées, de réseaux d’adduction d’eau et d’assainissement…
Pour le génie civil, SOGEA SATOM couvre l’ensemble des métiers du génie civil. Elle
adapte ses réponses techniques à la spécificité de chaque projet et à sa situation géographique.
Ses équipes interviennent en conception, pilotage et réalisation d’ouvrages d’art,
d’infrastructures de transport, d’ouvrages hydrauliques ou industriels à forte technicité : ponts
et viaducs, centrales thermiques, châteaux d’eau, grands équipements énergétiques,
cimenteries…
Pour le bâtiment, SOGEA SATOM assure la conception, la construction et la réhabilitation de
tous types de bâtiments : logements, bureaux, ouvrages industriels ou fonctionnels. Réactives
et polyvalentes, ses équipes sont en mesure d’intervenir en partenariat local, en entreprise
générale ou dans le cadre de projets clés en main. Son offre conjugue le sur-mesure et les
innovations techniques dans le cadre de la construction de grands projets : hôpitaux, écoles,
universités, hôtels, équipements sportifs ou culturels. Son expertise en conception-
construction garantit l’optimisation financière et la performance qualitative des ouvrages
réalisés.
Voici quelques réalisations et des travaux en cours à Madagascar : RN 35 : Réhabilitation de
chaussée entre Mahambo et Morondava Aep Ambalavao, RN 6 : Réhabilitation entre
Mampikony et Port-Bergé, RN 5 : 2 Ponts en béton précontraint à Ifontsy Nord et Sud, RN 7 :
Travaux de chaussée sur le plateau de Horombe, Ambatovy (en cours), Rocade Antananarivo
(en cours).
11
1.2. Documents utilisés
Le stage effectué au sein de la société SOGEA SATOM nous a permis d’avoir des
informations précises et d’augmenter nos connaissances. Nous avons effectué des recherches
en consultant des documents y afférents, des affichages sur le lieu, et des renseignements
obtenus lors de l’entretien avec les chefs hiérarchiques de la société.
Comme outils théoriques, nous avons procédé à des prises de note sur des cahiers et
des blocs notes durant notre stage au sein de la société SOGEA SATOM. Nous avons
également visité divers sites web de la société et consulté une brochure intitulée « Construire
et réussir ensemble ».
Section 2 : Cadre théorique du thème
L’objet de cette section est de faire le cadrage théorique du thème en donnant les
généralités, le champ d’application de l’audit interne et la notion de contrôle interne.
2.1. Généralités sur l’audit interne
Il n'existe pas d'audit interne et plus habituellement d'audit sans système de contrôle
interne. En effet, l'objectif général de l'audit interne a pour but de confirmer si les ambitions
de contrôle interne sont atteintes.
2.1.1. Définition de l’audit interne
Le terme audit2 vient du latin audire, c’est-à-dire « écouter ». Les Romains
employaient ce terme pour désigner un contrôle au nom de l’empereur sur la gestion des
provinces. Il fut introduit par les Anglo-Saxons au début du XIIIème siècle pour la gestion.
Par définition, l’audit est une expertise professionnelle effectuée par un agent compétent et
impartial aboutissant à un jugement par rapport à une norme sur les états financiers, le
contrôle interne, l'organisation, la procédure, ou une opération quelconque d'une entité.
L'audit est un moyen d'apporter une amélioration continue au sein des entreprises ou services
audités. Il peut intervenir dans plusieurs branches comme en matière comptable ou financière,
mais aussi dans des domaines plus inattendus comme en matière environnementale.
Quant à l'audit interne, c’est une profession née aux États-Unis en 1930.Au fil des
années, le champ d'investigation de l'audit interne a été élargi : du domaine purement
financier, il s'est étendu à l'ensemble des grandes fonctions et opérations des organisations.
2 Cours théorique sur « l’audit général », 4ème année, 2017
12
L'Institute of Internal Auditors (IIA), dont l'une des missions est d'élaborer les normes et les
pratiques professionnelles, a donné en 1999 une définition de l'audit interne, adaptée par
l’IFACI3 (Institut français de l’audit et du contrôle interne) en ces termes : « L’audit interne
est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance sur le
degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer et contribue à
créer de la valeur ajoutée. Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par
une approche systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de
contrôle et de gouvernement d’entreprise et en faisant des propositions pour renforcer son
efficacité.» L'audit interne est exercé dans différents environnements juridiques et culturels
ainsi que dans des organisations dont l'objet, la taille, la complexité et la structure sont divers.
Parfois aussi appelé inspection générale, l'audit interne se structure aujourd'hui autour d'un
ensemble de bonnes pratiques professionnelles partagées au niveau international. L'audit
interne a ainsi vocation à porter sur l'ensemble des activités ou processus opérationnels et
stratégiques de l'organisation. Il joue un rôle de contrôle et de conseil pour ses dirigeants,
constitue un levier de performance et d'amélioration des processus et permet notamment aux
grandes organisations de vérifier que les entités sont bien en adéquation avec la stratégie du
groupe.
L'audit Interne dépend hiérarchiquement du responsable de l’organisation (président, directeur
général) et fonctionnellement du groupement d'expertise, émanation du conseil de gestion. Le
Responsable de l'Audit Interne (RAI) est donc indépendant du centre décisionnel de la
préparation, par exemple de l'état-major financier. C'est ce rattachement au comité d'audit qui
donne la possibilité au RAI de noter de façon autonome les fonctions de la plupart des
directions et de tout le personnel. Cette autonomie organisationnelle se manifeste à de
nombreux égards comme lors de la définition autonome des objectifs de la fonctionnalité et
des procédures d'audit, du rattachement hiérarchique (« reporting line ») indépendant de toute
autre direction ou présence et du droit de communication.
2.1.2. Code de déontologie de l’audit interne
Le Code de déontologie a pour but de promouvoir une culture de l’éthique au sein de
la profession d’audit interne. Compte tenu de la confiance placée en l’audit interne pour
donner une assurance objective sur les processus de gouvernance, de management des risques,
et de contrôle, il était nécessaire que la profession se dote d’un tel code. Le Code de
3Elisabeth Bertin, Audit interne : enjeux et pratique à l’international, Groupe Eyrolles, 2007, Paris, 320p, ISBN 978-2-212-53970-7
13
déontologie va au-delà de la définition de l’audit interne et inclut deux composantes
essentielles :
Des principes pertinents pour la profession et pour la pratique de l’audit interne ;
Des règles de conduite décrivant les normes de comportement attendues des auditeurs
internes (normes de qualification et normes de fonctionnement). Ces règles sont une
aide à la mise en œuvre pratique des principes et ont pour but de guider la conduite
éthique des auditeurs internes.
Il est attendu des auditeurs internes qu’ils respectent et appliquent les principes4 suivants :
- Intégrité : l’intégrité des auditeurs internes est à la base de la confiance et de la
crédibilité accordées à leur jugement.
- Objectivité : les auditeurs internes montrent le plus haut niveau d’objectivité
professionnelle en collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à
l’activité ou au processus examiné. Les auditeurs internes évaluent de manière
équitable tous les éléments pertinents et ne se laissent pas influencer dans leur
jugement par leurs propres intérêts ou par autrui.
- Confidentialité : les auditeurs internes respectent la valeur et la propriété des
informations qu’ils reçoivent ; ils ne divulguent ces informations qu’avec les
autorisations requises, à moins qu’une obligation légale ou professionnelle ne les
oblige à le faire.
- Compétence : les auditeurs internes utilisent et appliquent les connaissances, les
savoir-faire et expériences requis pour la réalisation de leurs travaux.
2.1.3. Notion de contrôle interne
Le contrôle interne n'est pas une fonction, c'est un ensemble de dispositions. On
débusque cependant dans plusieurs firmes des contrôleurs internes et peut-être une prestation
de contrôle interne. Nous allons définir le contrôle interne et dégager ses principes.
2.1.3.1. Définition du contrôle interne
Les définitions du contrôle interne sont nombreuses, mais l’accord se fait sur l’essentiel.
Les quatre référentiels : COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission), COCO (Criteria on Control Committee), Turnbull, CDR AMF (le Cadre de
Référence de l’Autorité des Marchés Financiers) ; permettent d’étudier ce que l’on doit savoir
sur le contrôle interne.
4 IIA, Cadre de référence internationale des pratiques professionnelles - Edition 2017
14
Selon le COSO (1992)5 : « Le contrôle interne est un processus mis en œuvre par le
conseil d’administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation, destiné à fournir
une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs suivants :
- réalisation et optimisation des opérations ;
- fiabilité des informations financières ;
- conformité aux lois et aux réglementations en vigueur. »
Pour le COCO (1995)6 : « Le contrôle interne est constitué des éléments d’une
organisation (y compris les ressources, les systèmes, les processus, la culture, la structure, et
les tâches) qui collectivement aident les gens à réaliser les objectifs de l’organisation qui font
partie des trois catégories suivantes :
- efficacité et efficience du fonctionnement ;
- fiabilité de l’information interne et externe ;
- conformité aux lois, aux règlements et aux politiques internes. »
Celle du Turnbull (1999)7 est la suivante : « Un système de contrôle interne englobe les
politiques, processus, tâches, comportements et autres aspects d’une entreprise qui, combinés:
- facilitent l’efficacité et l’efficience des opérations en aidant la société à répondre de
manière appropriée aux risques commerciaux, opérationnels, financiers, de
conformité et tout autre risque, afin d’atteindre ses objectifs ; ceci inclut la protection
des actifs contre un usage inapproprié, la perte et la fraude, et l’assurance que le
passif est identifié et géré ;
- aident à assurer la qualité du reporting externe et interne ce qui nécessite de conserver
les enregistrements appropriés et de maintenir des processus qui génèrent un flux
d’informations pertinentes et fiables en provenance de l’intérieur et de l’extérieur de
l’organisation ;
- aident à assurer la conformité aux lois et règlements ainsi qu’aux politiques internes
relatives à la conduite des affaires. »
Enfin, selon le CDR AMF (2007), « le contrôle interne est un dispositif de la société,
défini et mis en œuvre sous sa responsabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de
5 Elisabeth Bertin, Audit interne : enjeux et pratique à l’international, Groupe Eyrolles, 2007, Paris, 320p, ISBN 978-2-212-53970-7 6 Ibidem. 7 Ibidem
15
comportements, de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques propres de chaque
société qui :
- contribue à la maîtrise de ses activités, à l’efficacité de ses opérations et à
l’utilisation efficiente de ses ressources ;
- doit lui permettre de prendre en compte de manière appropriée les risques
significatifs, qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité. »
Le dispositif vise plus particulièrement à assurer : la conformité aux lois et aux règlements,
l’application des instructions et des orientations fixées par la direction générale ou le
directoire, le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment ceux
concourant à la sauvegarde de ses actifs, la fiabilité des informations financières. Et les trois
points fondamentaux à savoir sur le contrôle interne sont :
- la qualité organisationnelle
- la compétence du personnel
- l’efficacité des méthodes et procédures
2.1.3.2. Principes
Le contrôle interne repose sur un certain nombre de règles de conduite ou de préceptes
dont le respect lui conférera une qualité satisfaisante. Ces règles se résument en sept principes
qui sont :
Le principe d’organisation : reposant sur l’existence d’organigramme, de procédure et de
méthode des diverses activités de l’entreprise. L’organisation doit mettre en évidence les
diverses tâches des services et des membres du personnel.
Le principe d’intégration : les procédures mises en place doivent permettre le fonctionnement
d’un système d’autocontrôle. Cette sorte d’autocontrôle est mise en œuvre par des
recoupements qui permettent d’assurer la fiabilité de la procédure ou de suivi d’une
information ou moyen de renseignements émanant des sources différentes ou d’élément
identique traité par des voies différentes, par des contrôles réciproques et par des moyens
techniques qui corrigent et réduisent l’intervention humaine.
Le principe de permanence : se basant sur le fait que l’entreprise n’a ni l’intention ni
l’obligation de se mettre en liquidation ou réduire sensiblement l’étendue de ses activités et
qu’elle doit être protégée.
16
Le principe d’universalité : signifiant que le contrôle interne concerne toutes les personnes
dans l’entreprise en tout temps et en tout lieu.
Le principe d’information : l’information doit répondre à certains critères tels que la
pertinence, l’utilité, l’objectivité, la communicabilité. La pertinence suppose que
l’information doit être adaptée à son objet et a son utilisation. L’utilité : l’information doit
répondre à une question posée et permet de prendre une décision en connaissance de cause.
L’objectivité : l’information ne doit pas être déformée volontairement dans un but particulier.
La communicabilité : le destinataire peut tirer clairement sans ambiguïté les informations dont
il a besoin.
Le principe d’harmonie : signifiant l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de
l’entreprise et de son environnement.
Le principe d’indépendance : impliquant que les objectifs du contrôle interne sont à atteindre
indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise.
2.1.4. Missions de l’audit interne
La mission d’Audit Interne apporte un soutien pour l’atteinte les objectifs en évaluant les
processus de management des risques, de contrôle interne, de gestion et de gouvernance de
l’entreprise publique ou entreprise privée.
À partir des objectifs du contrôle interne qui viennent d’être indiqués, peuvent être
associées différentes missions :
- Audit opérationnel
- Audit financier
- Audit de la stratégie
La mission d’audit opérationnel est plus tournée vers l’efficacité de l’organisation et le
respect des procédures écrites mises en place. L’auditeur interne doit procéder à un examen
systématique des activités ou des processus d’une entité en vue d’évaluer l’organisation et ses
réalisations et identifier les pratiques jugées non économiques, improductives et inefficaces,
enfin de proposer des solutions d’amélioration et de s’assurer éventuellement de leur suivi.
Dans le cadre d’une mission d’audit financier, orientée sur la fiabilité des informations
financières et la protection des actifs matériels, humains et financiers, l’auditeur interne doit
s’assurer, en relation avec les auditeurs externes, que les procédures de contrôle interne
comptables sont fiables. Il ne s’agit nullement ici d’une mission de certification des comptes.
17
A ces deux premières missions traditionnelles s’ajoute une mission d’audit de la stratégie.
Ici, l’auditeur doit identifier les risques associés aux objectifs et aux grandes orientations
stratégiques définies par l’organisation et évaluer la conformité ou la cohérence d’ensemble
entre ce qui avait été dit et ce qui est fait dans le but d’apprécier la performance des
réalisations.
2.2. Le champ d’application de l’audit interne
L’audit interne a pour champ d’application à toutes les organisations et à toutes les
fonctions de la société.
2.2.1. Applications à toutes les organisations
Les sociétés sont naturellement les premières imputées, peu importe leur dimension.
L'audit interne touche aussi bien les grandes que les petites et moyennes entreprises,
évidemment. Dans les grands groupes internationaux ou dans les entreprises évoluant
strictement sur le territoire national, le service ou la direction de l’audit interne peut être
rattaché soit à la direction générale, soit au conseil d’administration ou au comité d’audit, et
enfin à une direction opérationnelle.
2.2.1.1. Le rattachement du service d’audit interne à la direction générale
Dans le cas des rattachements à la direction générale, l’avantage se situe dans la très
haute fluidité du renseignement diffusé de l'audit interne vers la direction générale, et dans la
vivacité et les prises de décision. Pour Jacques Renard (2006)8, un tel rattachement permet
aux auditeurs internes « d’exercer pleinement leur rôle de conseillers du management,
dialoguant avec la direction générale et tous les échelons hiérarchiques ».Dans ce cas, il
incombe à la direction générale et au responsable du budget de créer un compte rendu sur le
contrôle interne et non au contexte. En effet, la responsabilité de la production du rapport sur
le contrôle interne incombe au président du conseil d’administration ou de surveillance.
L’inconvénient de ce rattachement est de sous-entendre que le service d’audit interne est le
gendarme de la direction, ce qui ne rend pas bien compte de son rôle véritable dans le
processus de management des risques, de production et d’élaboration de l’information
financière et non financière. Par ailleurs, un tel rattachement, dans le cadre des groupes
internationaux peut, si le dirigeant est opportuniste, priver les membres du conseil
d’administration d’informations sur la gestion des filiales.
8Jacques Renard, Théorie et pratique de l’audit interne, Groupe Eyrolles, 2010, 7ème édition, 470 p, ISBN 978-2-212-54497-8
18
2.2.1.2. Le rattachement au conseil d’administration ou au comité d’audit
Dans le cadre d’une bonne gouvernance, le rattachement au conseil d’administration
permet justement de réduire l’asymétrie d’information pouvant exister entre les dirigeants et
les représentants des actionnaires (le conseil d’administration). Il ne s’agit pas de priver la
direction générale d’un outil de management, mais plutôt, dans le contexte législatif actuel
français, de doter le conseil d’administration d’un outil d’identification et d’évaluation des
risques, dont il devra faire état dans un rapport exigé par la loi sur la sécurité financière, joint
au rapport de gestion. Par ailleurs, le dialogue avec la direction générale et les échelons
hiérarchiques ne serait pas non plus rompu. Selon le référentiel COSO, le champ
d’application ne change pas puisque l’auditeur interne exerce son art sur les activités
financières et non financières. Il semble même que le rattachement de l’auditeur interne au
conseil d’administration ou au comité serait de nature à apaiser les tensions qui auraient pu
apparaître entre l’auditeur externe et le dirigeant, dans une relation d’agence pure, et
instaurerait un climat de confiance entre les principaux acteurs de la gouvernance.
2.2.1.3. Le rattachement à une direction opérationnelle
Cette dernière solution place le service d’audit interne sous l’autorité d’une direction
opérationnelle, généralement la direction administrative et financière. Ce positionnement,
visant à situer l’audit interne à un niveau moins élevé que les directions opérationnelles, peut
nuire à son efficacité, tant sur le plan national qu’international, lorsqu’il doit se déplacer dans
des filiales notamment. Mais il est important de garder à l'esprit que ce rattachement dévoile,
tout de même, l'avantage d'un plus grand suivi technique du département ou de la présence
d'audit interne.
2.2.2. Applications à toutes les fonctions
Son application à toutes les fonctions s’exerce pour le plus grand profit de tous c'est-à-
dire toutes les fonctions de l’entreprise. Ce sont : la fonction financière et comptable, la
fonction commerciale et logistique, la fonction production, la fonction informatique et pas
seulement l’informatique de gestion, les fonctions de gestion et la fonction managériale.
2.2.2.1. La fonction financière et comptable
La comptabilité, la trésorerie sont bien évidemment inscrites au plan d’audit interne,
mais avec des objectifs complémentaires par rapport à ceux assignés aux auditeurs externes.
L’audit externe certifie les comptes tandis que l’audit interne évalue les données financières et
la comptabilité de l’entreprise.
19
2.2.2.2. La fonction commerciale et logistique
Le marketing, les ventes, la publicité, le stockage, les transports, tous ces secteurs
seront explorés par l'auditeur interne. On perçoit que dans cette approche le style économique
et comptable n'est pas seul concerné. L'universalité des objectifs de l'audit interne conduit à
étudier l'ensemble des autres apparences de la fonctionnalité : relations commerciales et
publicité, solvabilité du client, qualité des expéditions, exploration des contacts.
2.2.2.3. La fonction production
Au sens le plus large du terme, c’est-à-dire incluant aussi bien l’examen des
installations de fabrication, que celui de la production, de la maintenance, des
investissements, de la sécurité industrielle. C'est-à-dire l’auditeur interne est présent aussi
bien dans les usines et sur les chantiers que dans les bureaux. Sans doute la réunion d’un
certain nombre de conditions est-elle nécessaire pour parvenir à cette situation, en particulier
l’exigence d’une culture technique, à tout le moins pour les entreprises à haute technologie.
Mais si on veut donner à la fonction la plénitude de sa dimension on comprend bien qu’il est
nécessaire que l’équipe d’audit interne soit composée d’auditeurs de toutes origines et de
toutes formations, ce qui est d’ailleurs préconisé par les normes professionnelles.
2.2.2.4. La fonction informatique et pas seulement l’informatique de gestion
L’auditeur informatique qui est un informaticien formé à la méthodologie et aux outils
d’audit interne, exerce son talent dans cinq directions fondamentales :
- L’audit des centres informatiques, et pas seulement les centres informatiques de
gestion mais également l’informatique industrielle, l’informatique de « process »
comme disent les Anglo-Saxons, c’est-à-dire celle qui concourt la fabrication
automatise.
- L’audit de la bureautique plus précisément sa diversité et sa complexité.
- L’audit des réseaux informatiques est nécessaire pour les deux points antérieurs, cet
audit exige de la part des auditeurs un niveau de compétence technique assez élevé.
C’est-à-dire que toutes les équipes d’audit ne sont pas en mesure d’aborder ces
questions, il leur faut alors trouver des solutions de substitution.
- L’audit des systèmes en exploitation et des logiciels applicatifs. Ce domaine recouvre
ici l’ensemble des autres fonctions de l’entreprise dans la mesure où celles-ci font
largement appel à l’informatique. L’audit informatique est alors – dans ce cas
particulier – une spécificité de chacune des fonctions.
20
- L’audit des systèmes en développement qui présente les mêmes caractéristiques que le
précédent puisqu’il se situe en amont de l’exploitation. Il faut ici souligner que le rôle
de l’auditeur ne peut pas et ne doit pas se confondre avec celui des responsables en
charge du développement. Là comme ailleurs, l’auditeur n’est pas celui qui fait les
choses, mais celui qui regarde comment les choses sont faites.
2.2.2.5. Les fonctions de gestion
Ce vocable englobe tout ce qui a pu être oublié dans l’énumération antérieure. La
gestion du personnel, au sens le plus large et dans toutes ses composantes, logistique générale
de l’entreprise, depuis le nettoyage des bureaux jusqu’à l’archivage en passant par le
gardiennage et l’imprimerie, toutes ces activités doivent être inscrites au programme de travail
de l’auditeur interne.
2.2.2.6. La fonction managériale
Dans cette fonction, l’auditeur interne doit vaincre deux obstacles. Premièrement,
l’obstacle créé par la direction générale elle-même qui, si elle ne connaît pas bien la fonction,
ou pire encore, si elle s’en fait une idée fausse. Et l’obstacle créé par l’auditeur interne lui-
même qui aura à veiller à ne pas porter de jugement sur la nature de l’action de la direction, ce
qui va rendre sa tâche difficile.
Section 3 : Les méthodes
Cette section mettra en relief l’ensemble des procédés utilisés pour l’obtention des
données nécessaires à la recherche. Il s’agit d’énoncer les différents outils de collecte de
données, ses sources ainsi que la démarche de vérification des hypothèses.
3.1. Méthodologie de la recherche
Pour assurer la fiabilité des hypothèses retenues, nous avons collecté des données
suivant l’axe de recherche et ensuite ces données ont été analysées selon différentes
techniques d’analyse.
3.1.1. Recueil de données primaires
Nous avons effectué un stage au sein de la société SOGEA SATOM pour recueillir les
informations supplémentaires et fiables pour la rédaction de ce mémoire. Durant ce stage,
deux techniques de collectes de données ont été utilisées. La première, c’est l’observation
durant la période de stage. La seconde étant l’entretien qui s’effectue par le contact direct
avec les responsables de l’entreprise.
21
3.1.1.1. L’observation directe et participative
Par définition, « l’observation est une expérience de sélection et de recueil
d'informations sur un phénomène, un objet d'étude, une action ou un comportement
d’individu, en vue de dégager des hypothèses ou de vérifier celles découlant d'observations
antérieures ». Pour pouvoir obtenir un maximum d’information afin de finir le travail, une
enquête sur terrain s’avère nécessaire. Le stage est un cursus obligatoire pour tout étudiant
voulant terminer avec succès ses études. Nous avons obtenu un stage de quatre mois auprès de
la société SOGEA SATOM. Ce stage effectué au niveau de cette société nous a permis de
nous familiariser avec son environnement, puis de mettre en œuvre les différents cours suivis
au niveau de notre université afin d’élaborer les propositions de solutions nécessaires et enfin
de réaliser notre mémoire de fin d’études. La méthodologie du stage consiste à planifier à
l’avance les travaux à effectuer et à les repartir dans le temps. En effet, pour que le stage se
déroule dans les meilleures conditions possibles (avancement des travaux, acquisition du
maximum d’informations), il nous a fallu une bonne stratégie de recherche et savoir gérer son
temps tout en gardant et en suivant le thème choisi.
L’observation nous a permis d’avoir des données de bases de communication. Ainsi, les faits
et gestes du personnel, les moyens et les matériels utilisés, et toutes les choses qui évoquent la
communication. Cette méthode est très importante pour faire les visites des lieux et nous
renseigne sur l’ambiance générale existant dans l’entreprise. Ainsi les informations obtenues
sont essentiellement des informations primaires et internes. La recherche vise l’accroissement
des connaissances de cette société. Elle consiste à poser des questions telles que :
qui ?comment ? parce que notre but est de comprendre, d’expliquer des phénomènes en les
reliant à des théories.
Une simple observation n’est jamais très suffisante pour tout comprendre et pour avoir toutes
les données nécessaires. Ainsi nous l’avons complétée avec une autre méthode qui est
l’entretien pour éviter que les données reçues ne soient pas erronées et permettant que le
résultat obtenu reflète les faits existants.
3.1.1.2. L’entretien
L’entretien est une action d'échanger des propos avec une ou plusieurs personnes;
conversation suivie sur un sujet. Tous les membres de l’entreprise quelques soient leurs
spécialités et leurs niveaux hiérarchiques peuvent contribuer à une meilleur connaissance de
l’environnement de la société. Ce qui nous a conduits à les interviewer permettant ainsi la
description des divers processus appliqués. L’entretien de recherche vise à recueillir auprès de
22
quelques personnes bien choisies des renseignements utiles à la recherche. Dans ce genre
d’entretien, l’enquêteur ne doit jamais se transformer en un juge d’instruction pour éviter une
situation inacceptable afin d’obtenir le maximum d’informations. L’entretien se classifie sur
la plus ou moins grande liberté laissée à la personne interrogée c’est-à-dire de sa directivité.
3.1.2. Recueil de données secondaires
Le recueil des données secondaires a pour but de donner les informations qui sont déjà
des résultats des recherches des chercheurs auparavant. Elle s’effectue de la manière
suivante : en premier, la consultation des documents écrits comme les livres et ouvrages. Et le
second, les recherches sur différents sites web pour enrichir nos connaissances sur le thème
choisi.
Pour mieux cerner le thème, il faut recourir à des études documentaires et
bibliographiques. Ces dernières sont faites par la consultation des différents livres et ouvrages
concernant le thème d’étude. Les livres et ouvrages sont des outils incontournables pour
l’acquisition des connaissances et évidemment le renforcement de celle-ci. Ainsi, pour mener
à bien le travail nous avons consulté des centres de documentations, des bibliothèques et des
documents qui existent au sein de la société SOGEA SATOM tels que les textes régissant
l’établissement en question, l’organigramme, la procédure et la liste du personnel, les
documents et formulaires considérés comme documents de travail internes. Les livres
consultés sont à priori axés sur le thème du mémoire. Nous avons effectué ces recherches afin
que nous puissions avoir de plus amples informations sur le rappel théorique de l’audit
interne, ainsi son fonctionnement auprès d’une entreprise privée et une entreprise publique.
Ces derniers sont très utiles sur la réalisation de notre travail. Cela permet aussi de
comprendre le thème traité.
Or, les recherches bibliographiques ne suffisent pas car elles présentent des lacunes, entre
autres l’ancienneté des livres, la disponibilité de ces derniers. Donc pour parfaire le travail, il
est indispensable de recourir à une autre méthode de recherche : cette méthode est la
webographie. Elle se fait par la consultation des divers articles et des sites donnant des
informations concernant des renseignements d’actualités, en général et le thème d’étude en
particulier. Elle a pour avantage de donner beaucoup d’informations surtout des informations
récentes. Mais il présente aussi des inconvénients tels que les coûts engendrés par la
recherche, les documents non téléchargeables.
23
3.1.3. Traitement des données
La rédaction est faite à l’aide de l’outil informatique pour le traitement de texte et les
tableaux. Nous avons utilisé Microsoft Word 2010 pour la saisie des données. Word est le
logiciel phare de la suite Bureautique Microsoft Office. C'est l'un des logiciels les plus utilisés
dans le monde et permet de rédiger des lettres, rapports et tous types de documents texte.
Word permet de mettre en page les documents, de générer des sommaires, de numéroter
automatiquement des pages, corriger la grammaire et l'orthographe, de créer des schémas, de
faire du publipostage. Mais on a recours aussi au Microsoft Excel pour la création des
tableaux.
3.2. Méthodologie d’approche
Pour mieux cerner l’objectif de l’étude, il a fallu choisir la méthode d’approche la plus
appropriée à notre recherche. Nous avons ainsi opté pour l’approche hypothético-déductive et
nous allons présenter les étapes de la réalisation de l’enquête.
3.2.1. Démarche de l’enquête
L’enquête effectuée au sein de la société SOGEA SATOM se divise en deux étapes :
la réalisation de l’entretien et l’échantillonnage. L’entretien et l’échantillonnage nous
permettent de montrer les cibles dans cette société.
3.2.1.1. Réalisation de l’entretien
L’entretien est la technique de collecte des données utilisées pour avoir de plus amples
informations rapides et efficaces.
Nous avons effectué des entretiens individuels auprès du DAF, d’un Directeur de chantier, de
cinq (5) cadres dirigeants ou chefs de services qui sont la comptabilité, le personnel, l’achat,
hse (hygiène sécurité environnement), le matériel, et de six (6) agents de maitrise pour
l’importance de leurs tâches et leurs avis sur le système existant. Ces entretiens se sont
déroulés dans leur bureau respectif. Nous avons utilisé un entretien semi directif c’est-à-dire
basé sur le guide d’entretien qui n’est autre que le questionnaire. L’avantage de ce type
d’entretien est de donner aux interviewés la possibilité d’exprimer leurs opinions en toutes
libertés. La formulation des questions se faisait en deux types de questionnaires, à savoir les
questionnaires ouverts et les questionnaires fermés. Le premier a pour but d’avoir des idées
plus élargies de la part des enquêtés. Tandis que le second nécessite des réponses par oui ou
par non. Les questionnaires (Cf. annexe I) sont élaborés dans une première partie sur les
connaissances générales de l’entreprise c'est-à-dire des questions qui nous permettent de
dégager les généralités sur la Direction, le service et l’équipe, et aussi de connaitre l’idée de
24
l’interviewé. La deuxième partie sera axée sur le thème d’étude. Les réponses du
questionnaire feront ensuite l’objet de classification et d’analyse des résultats obtenus. En
effet, les réponses ont pour but d’éclaircir le thème mais surtout plus de précision sur la
problématique posée au début de ce travail.
Tableau n°1 : Les cibles pour l’entretien
CIBLE INTERET IMPORTANCE
DAF
Enrichissement des données et incitation des dirigeants sur l’importance de notre
étude
Orientation pour la réalisation de notre étude
Chefs de service et Directeur de chantier
Faciliter la collecte et l’analyse des données
Précision et assurance des informations
Cadres de maitrise
Faciliter la collecte et l’analyse des données
Précision et assurance des informations
Source : Auteur, 2018
Ce tableau montre notre cible pour l’entretien qui est composée, d'une part, du DAF de la
société SOGEA SATOM pour les idées et informations autour de notre sujet, et du fait qu’il
est le manager, premier responsable pour les bons ou mauvais résultats obtenus puis, les
cadres dirigeants et le Directeur de chantier en tant qu’encadreur et chef de service, et les
cadres de maitrises de cette société en tant que chefs d’équipe et exécutants.
3.2.1.2. Echantillonnage
Nous n’avons pas le temps de faire l’entretien à tout le membre du personnel. Mais
pour avoir suffisamment d’autres informations pour notre thème, nous avons administré un
questionnaire plutôt fermé (Cf. annexe I) en même temps. La méthode d’échantillonnage est
une méthode complémentaire en justifiant l’importance de l’audit interne sur la performance
de la société SOGEA SATOM ainsi que sa mise en place pouvant apporter une gestion saine
et transparente. Nous sommes tenus à élaborer un questionnaire plutôt fermé, étant donné que
nous ne faisons que vérifier certains éléments du contrôle interne. Pour ce faire, des objectifs
sont fixés pour regrouper les éléments en un ensemble cohérent. Les informations collectées à
partir de cette méthode sont des compléments d’informations afin que nous puissions
25
développer notre travail. Nous avons fait une sélection des agents enquêtés suivant leur
responsabilité.
Tableau n°2 : Récapitulatif de l’échantillonnage
CARACTERISTIQUES QUESTIONS
Directeur 6 Chefs de service et agents de maitrise
22
Source : Auteur, 2018
Ce tableau montre la cible de cette étude qui est composée, d'une part, de quelques
responsables de la société SOGEA SATOM à savoir le Directeur Administratif et Financier,
et d’autre part le Chef Comptable, le Responsable Achat et quatre agents de maitrise du
service comptabilité. Nous avons enquêté au total six questionnaires pour le Directeur c'est-à-
dire le DAF et vingt-deux questionnaires aux cadres dirigeants ou chefs de service et aux
agents de maitrise.
3.2.2. Approche hypothético-déductive
En ce qui concerne l’approche méthodologique, nous avons utilisé l’approche
« hypothético-déductive ». La spécificité de cette méthode est qu’elle permet au chercheur
d’axer ses recherches sur une question générale. Ensuite, elle peut émettre des décisions ou
des inductions à partir des connaissances théoriques déjà acquises sur le domaine de
recherche, et peut ainsi formuler des hypothèses. Mais avant, il est important de poser des
questions de recherche spécifiques afin d’obtenir les réponses y afférentes et exprimer les
bonnes hypothèses. Ces dernières seront ensuite testées pour pouvoir les valider ou les
affirmer dans le résultat de notre recherche.
Figure n°1 : Modélisation des variables
Source : Auteur, 2018
PRATIQUE DE L’AUDIT
INTERNE
VARIABLE DEPENDANTE
VARIABLE MODERATRICE
FIABILITE :
Efficacité des opérations
Qualité des informations
Respect des lois et règlements
Facilité à la prise de décision
Prévention des risques
26
La figure nous montre l’enjeu de l’audit interne à l’environnement interne de l’entreprise. La
fiabilité des processus opérationnels et stratégiques d’une entreprise dépend de la pratique de
l’audit interne.
L’audit interne donne à une organisation une assurance sur le degré de maîtrise de ses
opérations. En examinant ce qui permet l’exercice de cette maîtrise, l’existence du contrôle
interne est important et en recommandant ce qu’il convient de faire pour l’améliorer. Le
contrôle interne apparaît donc comme le socle sur lequel s’appuie la maîtrise des opérations
d’une entité quelle qu’elle soit et la notion à partir de laquelle se définit la fonction d’audit
interne dont la finalité est l’amélioration constante des contrôles internes de toutes natures.
Ceux-ci constituent donc la matière sur laquelle va travailler l’auditeur interne. Dans notre
cas, le contrôle interne repose sur les procédures et les dispositifs implantés. L’audit interne
est une fonction importante à l’évaluation, à la justification et à la révision des systèmes et
procédures de contrôle interne afin de garantir l’authenticité des informations, la protection du
patrimoine, le respect des lois, des normes et des règlements.
La mission de l’audit interne est d’accroître et préserver la valeur de l’organisation en
procurant avec objectivité une assurance, des conseils et des points de vue fondés sur une
approche par les risques. Grâce à la qualité de l’information que l’audit interne procure aux
différents rattachements hiérarchiques, les dirigeants pourront prévoir les risques auxquels
confronte l’entreprise afin de prendre une bonne décision. Cela permettra à la société d’être
efficace et efficiente dans ses opérations et d’être régulière c’est-à-dire conforme aux lois,
normes, directives et règlements.
27
Conclusion partielle
Le premier chapitre a été consacré aux matériels et méthodes utilisés dans l’élaboration de ce
mémoire. Nous avons présenté en tant que partie prenante dans la section « matériels »notre
zone d’étude qu’est la société SOGEA SATOM, entreprise privée de travaux publics et qui
constitue le cadre théorique du thème.
Dans les « méthodes » utilisées nous avons en premier lieu, la méthodologie de la recherche.
Cette méthodologie de recherche évoque surtout le recueil des données primaires à partir de
l’observation directe et participative et à travers des entretiens. Mais il y a aussi les données
secondaires que nous avons collectées à partir de l’analyse documentaire et aussi dans la
webographie. Quant au traitement des données, Word est l’outil informatique utilisé.
Dans la partie méthodologie d’approche nous avons opté pour l’approche hypothético-
déductive en présentant la figure démontrant la modélisation des variables. La pratique de
l’audit interne constitue la variable modératrice et la fiabilité comme variable dépendante.
Maintenant, le deuxième chapitre de l’étude est consacré aux résultats obtenus lors de la
descente sur terrain pour l’aspect pratique.
CHAPITRE II :
RESULTATS OBTENUS
28
Le deuxième chapitre de ce travail intitulé consistera à donner les résultats obtenus.
Ces résultats sont obtenus grâce à l’observation directe et participative. Dans ce chapitre, nous
étalerons les résultats des questionnaires élaborés et d’autres questions survenus pendant le
stage au sein de la société SOGEA SATOM.
L’organisation est un système où combinent méthodes, procédures, normes et indicateurs. La
normalisation, la standardisation et l’informatisation des activités sont la base d’une bonne
organisation. Le suivi et la mesure de l’évolution du travail s’avèrent indispensables. Un bon
contrôle permet l’optimisation des ressources. C’est dans ce deuxième chapitre que nous
allons aborder l’organisation de la société SOGEA SATOM à travers son système de contrôle
interne qui est l’outil fondamental de l’audit interne. Et en second lieu, il s’avère primordial
de mentionner l’importance de la pratique de l’audit interne dans la gestion de l’entreprise.
29
Section 1 : Outil fondamental de l’audit interne : le contrôle interne
Dans cette section nous allons parler de l’organisation de la société SOGEA SATOM
afin de s’assurer de la protection de son patrimoine et de la performance de ses activités. Nous
allons apporter ce qui concerne les procédures mises en place à l’agence et les dispositifs
instaurés sur un chantier.
1.1. Système de contrôle interne existant à l’agence
Le contrôle interne existant à l’agence se base sur les procédures mises en place dans
le service comptabilité et achat. Nous allons parler de l’organisation et procédure comptable
ensuite des procédures d’achat.
1.1.1. L’organisation et procédure comptable
L’organisation et procédure comptable définit comment une entité gère sa comptabilité
à travers le partage des rôles et des responsabilités de chaque intervenant, en définissant les
règles de comptabilisation et de contrôle des informations comptables et financières.
1.1.1.1. La comptabilisation
Les activités dans la comptabilisation sont de : recevoir et collecter les documents,
vérifier les documents, procéder à l’imputation des documents, comptabiliser dans COBYS
(logiciel comptable), classer, les analyser.
Réception et collecte :
Toutes écritures comptables ne peuvent être saisies sans pièces justificatives. Il y a deux types
de pièces : primo, les documents externes qui doivent passer par le Secrétariat : factures,
contrats, avis de débit, avis de crédit, relevés bancaires. Ces pièces reçoivent un numéro
chronologique à la réception. Après lecture du RAF et Dag, elles sont transmises au service
comptabilité. Secundo, les documents internes, il existe un calendrier d’arrêté des
informations à remonter au service comptabilité, à chaque fin du mois, venant des chantiers,
du service Mécanique, du contrôle de gestion, tels : état des stocks, notes de débit interne,
location interne, décompte provisoire, caisse, SI-SA (situation interne - situation
administrative).
Vérification :
Les vérifications portent sur :
Les documents externes : sur l’authenticité des achats : BC (bon de commande) -BL (bon de
livraison) signés par les personnes autorisées - facture originale, sur les opérations : quantité x
30
PU -base de calcul de TVA - application de la remise, sur les mentions fiscales obligatoires :
Droit – Date- NIF- STAT- TVA, sur les termes des accords passés ou contrats, sur les
doublons.
Les documents internes : concordance des reports n-1, repris en début de période n ;prix-
quantité-opérations ; les mouvements d’entrées et de sortie / achats comptabilisés / cessions
comptabilisées ; les différences dans les Entrées et les Sorties se corrigent par un FAP (frais à
payer) ou MCR (marchandise en cours de route) ou CCA (charges constatées d’avance) ;
ventilation des DP dans le but de dégager les montants des travaux mensuels, les avances et
leur remboursement, les retenues de garantie et leur restitution, la TVA collectée.
Imputation :
Le service comptabilité se base sur le Plan comptable OHADA, le Dictionnaire Comptable
OHADA, les instructions du Siège pour définir ses imputations. Le CGI (code général des
impôts) reste aussi un guide à tenir en compte. Les charges s’imputent à partir de la nature de
la charge. Chaque charge est rattachée à une rubrique, puis affectée à un centre d’imputation
analytique (le chantier qui doit supporter la charge). Les centres d’imputations sont créés par
le SC, à chaque nouveau Marché. Il commence par MA (MARCHE) et suivi de 4 caractères
numériques (le deuxième caractère identifie l’année – les 2 derniers chiffres indiquent le
nombre de marché gagné en une année) et diffusé à toute entité. Le centre d’imputation
«CARRIERE» par CAR****, et le service « MECANIQUE » par MEC****. Il en est de
même des produits. Le compte 758*** est utilisé pour toutes les cessions. La nature des
cessions est identifiée à partir des rubriques, exemple : cessions de gasoil : 758 600 / 3112 –
Rubrique Gasoil ; cessions de concassés : 758 600 /2412 – Rubrique Gabion. Pour les
opérations n’ayant pas de caractères de charges ou de produits, l’imputation est un compte de
bilan. Le choix doit être fait dans un compte de la classe 1 à 5.
Comptabilisation dans COBYS
Le journal d’achat (ACH) enregistre les factures des fournisseurs de même que les Avoirs.
Le journal de vente (VTE) enregistre les DP et les factures faites aux tiers, généralement les
sous- traitants.
Le journal de liaison fournisseurs (LIA) enregistre les opérations d’achat avec le Siège. Le
TBE ou TRANSFERT ENTREE BATCH est déjà envisagé pour éviter les saisies manuelles
de ces factures.
31
Le journal de liaison trésorerie (Li2) enregistre les opérations de trésorerie avec le Siège. Le
TEB ou « TRANSFERT ENTREE BATCH » est déjà envisagé pour éviter les saisies
manuelles de ces factures. Les opérations inter-territoires font l’objet d’une facturation qui se
fait via un logiciel « ND Sogea Satom ». L’émetteur sera Madagascar ; le récepteur sera le
Pays bénéficiaire de la prestation. La facture est numérotée et codifiée automatiquement. Le
montant facturé, est pour le cas de Madagascar, libellé en euros (suivant le taux du jour de
l’opération). La facture est à faire signer par le RAF ; après signature, la facture et toutes ses
pièces justificatives sont scannées pour être rattachées à la facture. L’enregistrement
comptable de cette facture se fait aussi dans le JNL-LI2.
Le journal de correction (COR) enregistre toutes les écritures d’inventaire d’une période telles
que : les FAP, les CCA, les écarts SI/SA, les MCR, les stocks, les provisions
Le journal de mutation (MUT) enregistre les opérations inter-chantiers, repris par des notes de
débit.
Le journal de trésorerie (CAISSE ET BANQUE) – C** Et B** enregistre les mouvements
d’Entrées et de Sorties de la Banque ou de la Caisse. La Banque s’identifie par B** - la
Caisse par C**, les deux caractères suivant peuvent être tous alphabétiques ou
alphanumériques.
Le journal d’opérations diverses (ODG) : toutes les opérations qui n’ont pas été identifiées
dans les JNL (journal) précédents sont à saisir dans le JNL ODG, à savoir les régularisations,
les annulations, les corrections, …
Les analyses :
Les analyses des comptes se font : pour les comptes généraux, à partir du grand livre général
des comptes, des balances auxiliaires et de la balance générale. Pour l’analytique, à partir de
V2A (édition analytique par chantier).
Classement :
Après chaque saisie, les pièces de saisies sont classées dans les classeurs spécifiques par
journaux :
- ACH : classeur par ordre alphabétique des fournisseurs de couleur bleue pour 2018
par exemple. Dans chaque classeur, les pièces sont classées par ordre chronologique
croissant de numéro de saisie comptable.
32
- B** (banque), autant de classeurs que de banques, de couleur grise pour 2018. Dans
chaque classeur, les pièces sont classées par ordre chronologique croissant de saisie
comptable.
- C** (caisse), autant de classeurs que de caisse, de couleur jaune pour 2018. Dans
chaque classeur, les pièces sont classées par ordre chronologique croissant de saisie
comptable.
- COR-MUT-ODG, de couleur verte pour 2018. Dans chaque classeur, les pièces sont
classées par ordre chronologique croissant de saisie comptable.
- LIA et LI2, de couleur rouge pour 2018.Dans chaque classeur, les pièces sont classées
par ordre chronologique croissant de saisie comptable.
1.1.1.2. La vérification de la comptabilité analytique
Les activités sont : d’arrêter les saisies des pièces, éditer la V2A, analyser les comptes 6 et 7
et les centres analytiques, analyser les lignes par centres d’imputation, comparaison des lignes
du V2A avec les documents de gestion et valider.
Arrêt des saisies des comptes :
Les saisies d’une période sont terminées lorsque toutes les opérations relatives à cette période
sont passées : les achats, les ventes, les banques - les caisses, les abonnements, les correctifs,
les comptes de liaison avec le Siège.
Edition V2A :
L’édition se fait sur COBYS. Ce document fait apparaître les mouvements des Produits et des
Charges relatifs à une période, puis le résultat, par centre d’imputation. Les Produits et les
Charges sont identifiés par des rubriques, et les rubriques de même famille sont regroupées en
ligne. Selon les paramètres, cette édition peut être synthétisée ou détaillée.
Analyse des lignes :
Vérifier dans chaque ligne : si les charges ou les produits sont à leur place, s’il n’y a pas de
mouvement manquant, s’il n’y pas de mouvement de trop. Auxquels cas il faut corriger les
erreurs par : CCA, FAP, MUT c’est-à-dire réaffectation sur un autre centre d’imputation,
annulation, modification de la pièce.
Comparaison des lignes V2A avec les documents de gestion :
33
Les lignes cibles sont : le gasoil, les concassés, les sous – traitants, la location externe et
interne, les consommables tels que : fer, ciment, bitume, géotextile, gabions…… selon les
spécificités des travaux à réaliser par chantier. Les différences sont à expliquer, à analyser,
puis à corriger. Dans ce cas, il y a des modifications à faire dans les saisies : ajustement des
chiffres, changement des rubriques, ajout d’écritures, modification de pièce. Parfois, les
différences justifiées sont gardées comme telles car le comptable et le contrôleur de gestion
ont chacun leur conception qui n’est pas fausse du tout.
Validation :
Le Chef comptable valide les comptes et il informe ensuite le RAF du travail effectué.
1.1.1.3. Traitement des factures
Les activités sont de : réceptionner les factures locales, réceptionner les factures
étrangères, comptabiliser, valider le paiement, payer la facture et archiver.
Réception de la facture :
Toutes les factures fournisseurs locaux accompagnés des BC et BL et factures de sous-
traitance ou location de matériels avec attachement afférent, doivent être enregistrées, datées
et numérotées chronologiquement au secrétariat et paraphées pour visa lecture par la
Direction. Ces factures sont transmises ensuite au service comptabilité.
Toutes les factures fournisseurs étrangers avec le grand livre du compte de liaison
fournisseurs sont reçues du Siège par mail au Chef Comptable et RAF tous les vendredis.
Elles doivent être passées à la signature pour visa lecture également.
Enregistrement comptable :
- Pour les factures locales
Avant l’enregistrement des factures, le service comptabilité procède aux tâches suivantes :
-Vérification du fonds de la facture qui doit être au nom de SOGEA SATOM.
-Vérification de l’identité fiscale du fournisseur : NIF – STAT- CIF- Adresse- Prix en Ariary.
Il faut éviter de passer commande auprès des fournisseurs non identifiés fiscalement.
-Rapprochement des quantités et prix sur le BC original signé par les personnes habilitées :
Mécanique : RM (Responsable matériel) et Dag (Directeur d’agence), Agence : RAF et DAg,
Chantier : Dag et RAF ou RM, et le BL original signé – cacheté par le réceptionnaire et le
34
magasinier par rapport à la facture, afin de vérifier la conformité de la commande. La copie
du BC est acceptée en cas de livraison partielle.
-Vérifier les signatures des deux parties contractantes, à savoir le Responsable du Chantier et
l’Entrepreneur titulaire sur les attachements afférents à la facture de sous-traitance ou location
matériel.
-Faire figurer l’imputation comptable de la facture dans le « cachet compta » apposée sur la
facture : dans la colonne comptes généraux, l’imputation comptable selon la nature de charge
à retrouver dans le dictionnaire Comptable OHADA et la TVA déductible (Art . 06.01.22 du
C.G.I), dans le centre d’imputation l’imputation analytique et le montant dans la colonne
Montant. Chaque fournisseur est auxiliarisé en 6 alphanumériques.
Le service comptabilité procède à l’enregistrement des écritures dans le journal achat du
logiciel AS400.
-L’échéance de règlement de la facture doit être enregistrée au moment de la saisie comptable.
-Cet enregistrement est utile pour qu’il y ait une trace dans le document comptable et
l’archivage, même en cas d’anomalie : exemple retour de marchandise constaté par un bon de
retour ou expédition du magasin attaché avec la facture originale pour non-conformité ou
différence de prix.
-L’annotation de demande d’avoir est à apposer sur la facture, et le comptable établit la
demande d’avoir par courrier auprès du fournisseur. La facture en anomalie ne peut être
débloquée, tant que l’avoir n’est pas régularisé.
-Les factures comptabilisées sont numérotées chronologiquement et suivent la règle de circuit
de validation pour paiement, jusqu’au classement final.
-Afin de faciliter le suivi de validation pour paiement des factures, il est important
d’enregistrer les factures comptabilisées dans le tableau « suivi envoi facture », les faire
copier et établir le « Bordereau d’Envoi ».
- Pour les factures étrangères
A partir du grand livre du compte de liaison fournisseur, le Chef Comptable récupère les
factures sur DEMAT (logiciel) en deux exemplaires : premier exemplaire à envoyer au
service achat et transit, deuxième exemplaire pour lecture par RAF et DAg puis retour au
service comptabilité. Le Chef Comptable impute les factures suivant comptes généraux et
35
centre d’imputation ; SATELIT (logiciel) est un outil indispensable pour ce faire, également
pour les factures BOLLORE (transitaire) et les frets ; et les enregistre sur AS400. Les factures
enregistrées sont rangées directement dans « classeur 188100 ».
Validation pour paiement :
- Facture locale
Il existe trois étapes d’envoi de facture pour validation dont le bordereau d’envoi à numéro
identique.
-Envoi au service achat : facture originale + BC original + BL original. La date et signature de
l’opérateur de l’achat sont à apposer dans la case « Achat / Matériel » du cachet compta sur la
facture pour approbation paiement, même s’il y a anomalie, après vérification sur SATELIT.
Concernant les achats du service matériel, la facture doit être contresignée par le RM.
-Envoi au chantier : copie facture+ copie BC+ copie BL. Le Responsable du Chantier signe
dans la case « chantier/ matériel » du cachet compta après vérification du gestionnaire du
chantier.
-Envoi au RAF ou Dag : lorsque les validations du service achat et du Responsable du
chantier sont réunies l’approbation pour bon à payer du RAF ou Dag est à finaliser.
Les factures validées par tous les responsables sont à conserver dans le « classeur fournisseur
à payer » de couleur noire en attendant la date d’échéance.
- Facture étrangère
Les factures étrangères sont validées par le Siège.
Paiement des factures :
- Facture locale
Pour le paiement à crédit : éditer les tiers en cours sur AS400 à chaque 26 du mois, trier les
factures échues par fournisseurs à régler à la fin du mois, vérifier finalement les signatures «
bon à payer » de tous les responsables sur chaque facture ainsi que les originaux des BC et BL
sont obligatoires, vérifier le doublon de facturation, récapituler les fournisseurs à payer avec
leurs montants respectifs sur une liste figurant dans un tableau excel mentionnant leur mode
de règlement par chèque ou virement ou traite, connaitre le solde de chaque compte bancaire
avant paiement, établir la fiche de banque (carnet à 2 souches, à 2 couleurs) en séparant
individuellement la référence du fournisseur, le montant à décaisser ainsi que le numéro du
chèque ou virement, établir les ordres de paiement par fournisseur, vérification et validation
36
des fiches de banques et ordre de paiement effectués par le Chef Comptable, signature des
ordres de paiements par le RAF et le Dag, copier l’ordre de paiement et préparer le reçu de
règlement à acquitter par le fournisseur.
Pour le paiement au comptant : La fiche de dépense demandant le règlement doit être signée
par le RAF ou le Dag.
- Facture étrangère
Les factures sont réglées directement par le Siège.
Archivage :
Le comptable fait la saisie du décaissement par fiche de banque dans le journal banque ou
journal traité sur AS400. Les fiches de banques accompagnées de copie du chèque de
règlement, ou d’ordre de virement ou traite avec reçus de règlement afférents sont archivées
dans le classeur de banque et les factures acquittées dans les classeurs fournisseurs payés.
1.1.1.4. Procédure de caisse et banque
Cette procédure s’applique sur les opérations de Caisse et Banque de l’Agence et
Chantiers.
Gestion de la caisse :
Il faut distinguer la caisse de l’Agence et les caisses sur chantiers. L’opération est retracée par
le caissier dans un carnet de caisse pré-numéroté à double souche. Cette opération doit avoir
en amont le « bon à payer » du DAg ou du RAF à l’Agence, et du Directeur de chantier sur le
chantier. Le caissier est responsable de la tenue de caisse. Il consigne ses mouvements dans
un brouillard de caisse. Pour des raisons de sécurité, l’entreprise fait appel à une société de
transport de fonds ou à défaut aux éléments de la Gendarmerie pour approvisionner la caisse.
Ces fonds sont gardés dans un coffre-fort scellé en fin de journée et les week-ends.
- Les recettes
A l’Agence, l’approvisionnement se fait par quinzaine sur la base d’une demande
d’approvisionnement à soumettre au RAF. L’approvisionnement s’effectue par chèque établi
à l’ordre du caissier. Il y a aussi, les encaissements des factures des tiers (rarement) et les
régularisations des avances du personnel.
Sur chantier, l’approvisionnement du chantier est basé également sur une demande effectuée
par le caissier et approuvé par le Directeur de chantier, et approuvé encore par le RAF.
37
L’approvisionnement du chantier s’effectue au départ de l’Agence par une mise à disposition
au nom de l’agent administratif, disponible auprès de la banque la plus proche du chantier.
Une copie de l’ordre de virement est envoyée par mail au caissier du chantier pour
information.
- Le décaissement
Toute sorte de caisse doit avoir au préalable une autorisation du DAg ou RAF à l’Agence ; du
Directeur de chantier sur chantier. Pour les demandes de sortie de caisse à justifier : une fiche
de dépense mentionnant le nom du demandeur, le montant demandé, l’imputation et le visa du
responsable du service concerné sont présentés à la Direction (Dag – RAF – Chef Comptable)
pour approbation. Cette fiche de dépense visée est ensuite présentée au caissier pour
paiement. Une pièce de Bon de caisse provisoire est établie et visée par le demandeur au
moment de la sortie de caisse. Ce bon sera justifié dans un délai d’une semaine. Au- delà de
ce délai, chaque bon non justifié est transféré au service du personnel, à titre d’avance à
réduire sur le salaire du demandeur. Sur présentation de facture ou pièce justificative visée par
le responsable du service concerné, le caissier établit une fiche de caisse et la fait signer par le
bénéficiaire pour acquis. Pour les autres dépenses, une fois que le document a été visé par le
DAg ou le RAF, le caissier établit une fiche de caisse et paie, puis fait signer le bénéficiaire
pour acquis. Il peut lui demander ses pièces d’identité. Aucune sortie d’argent n’est autorisée
sans la signature du DAg ou du RAF. Le caissier de l’Agence n’est pas autorisé à saisir les
fiches de caisse de l’Agence sur COBYS.
A L’Agence, les fiches de caisse, le brouillard de caisse et l’inventaire physique de caisse sont
regroupés dans des parapheurs et remis au RAF et DAg pour visa.
Pour les chantiers, les fiches de caisse, le brouillard de caisse, l’inventaire physique de caisse,
déjà visés par le Directeur de chantier, sont envoyés à l’Agence chaque fin de semaine. Le
caissier de l’Agence impute les fiches de caisse et saisit les fiches de caisse sur COBYS.
Les fiches de caisse des chantiers, le brouillard de caisse et l’inventaire physique de caisse
sont regroupés dans des parapheurs et remis au RAF et DAg pour visa. Après visa du RAF et
du DAg, le classement de dossier se fait dans un classeur par caisse et par ordre
chronologique.
Gestion de la banque :
38
Toute opération de Banque est retracée dans un carnet de Banque pré-numéroté à double
souche. Les recettes de la banque concernent les encaissements des décomptes provisoires,
l’appel de fonds auprès du Siège et l’encaissement des factures tiers.
Pour les paiements, ils s’effectuent par chèque, virement ou traite. Aucun paiement ne peut
s’effectuer sans le Bon à payer du DAg ou du RAF. Tout moyen de paiement est signé en
double signature. La délégation de pouvoir de signature est donnée par le Siège.
Pour le suivi bancaire, les relevés bancaires sont consultés sur internet de chaque Banque, cas
de BMOI- BNI et par mail quotidiennement avec BOA-BFV. Un rapprochement bancaire se
fait par semaine sur COBYS. Il s’agit d’un lettrage des comptes auxiliarisés des banques par
rapport au relevé bancaire à une même période. Ceci nous permet d’avoir la situation de
trésorerie. Cette situation est transmise au RAF. Pour prévoir à l’avance les frais bancaires, un
tableau d’échelle d’intérêt est effectué mensuellement pour chaque banque. Ceci comprend :
la commission plus forte découverte, calculée sur le découvert le plus haut du mois et les
commissions de mouvement, calculé sur les mouvements débiteurs dans le mois. Les intérêts
débiteurs et intérêts créditeurs dont les taux sont en accord au préalable avec chaque banque.
Les carnets de chèque vierges sont classés dans un coffre-fort scellé en fin de journée et les
week-ends. Après visa de la Direction, le classement de dossier se fait dans un classeur par
banque et par ordre chronologique.
1.1.2. Les procédures d’achat
Les activités sont : la demande d'approvisionnement, le traitement de la demande
d'approvisionnement, le traitement du bon de commande, le circuit de réception des
commandes et le circuit d'expédition sur chantier.
1.1.2.1. La demande d’approvisionnement
Le processus achat commence toujours par l'expression du besoin par un client interne
qui est formulé par une « Demande d'approvisionnement ». La demande d’approvisionnement
doit au minimum contenir les renseignements suivants : nom du demandeur, nom du
responsable, date, chantier, imputation comptable, délai de livraison, la criticité, références (si
connues), quantités, désignation.
Il y 3 niveaux de criticité d'approvisionnement : Normal, Rapide et Critique. L'utilisation du
niveau critique doit rester exceptionnel (matériel de production immobilisé / arrêt de
chantier).Le service achat n'a pas vocation, et ne peut pas compenser un manque
d'organisation et prévision de ses clients internes.
39
Pour tous les achats concernant du matériel, il est également obligatoire de mentionner les
informations suivantes : N° Parc, Type, N° Série / N° Moteur.
Le client interne doit ensuite faire valider sa demande par son responsable. Si la demande
d'approvisionnement est validée, elle doit être transmise au service achat soit par mail
(version signée et scannée) ; soit par transfert de fichier SOGEMAT ; soit par transmission de
la version papier originale.
1.1.2.2. Le traitement de la demande d’approvisionnement
Les étapes du traitement de la DA sont le suivi des DA, la vérification des stocks, la
consultation de prix et le choix du fournisseur.
Le suivi des DA :
A réception des DA émises par les clients internes, le service achat doit s'assurer que la DA
puisse être suivie. Pour cela, les étapes sont : la Saisie sur SOGEMAT : le logiciel
SOGEMAT permet de suivre les différents niveaux d'avancement de la DA
(BC/Livraison/Facture/...). Il faut donc les saisir dès réception. Si la DA n'est pas
suffisamment renseignée, le service achat doit demander des précisions au client interne.
La création du dossier mère : le dossier mère retracera la vie de la demande
d'approvisionnement. Il est nommé par le numéro de DA SOGEMAT, et archivera les
documents suivants : DA origine, DA SOGEMAT, tableau de synthèse des offres, BC, BL.
Les dossiers mère sont classés par chantier et numéro de DA. Ils sont archivés chaque année
par le service achat.
Chaque soir, le service achat effectue un transfert des DA SOGEMAT vers le logiciel de
rapprochement SATELIT.
La vérification des stocks :
Avant de lancer une éventuelle consultation externe, le service achat doit vérifier si le besoin
exprimé peut être satisfait par des produits actuellement en stocks. Pour cela, il effectue une
consultation de SOGEMAT, et la vérification au magasinier de l'existence de ce stock. Si les
pièces sont disponibles en stock, le magasinier procède à l'expédition au client interne.
Si les pièces sont disponibles partiellement en stock, le magasinier procède à l'expédition des
produits concernés, et le service achat lance une consultation de prix pour les besoins non
satisfaits. Si les pièces ne sont pas disponibles, le service achat lance une consultation de prix.
40
La consultation de prix :
La consultation de prix est la première étape qui matérialisera un achat. Elle a pour objectif de
comparer les produits et leurs prix auprès des différents fournisseurs de la place, et de vérifier
leur disponibilité (délai de livraison). En général, le service achat doit consulter les
fournisseurs locaux, ainsi que le service achat du siège. Toutefois, en cas de besoin ayant un
niveau « Critique », les fournisseurs locaux seront priorisés.
Les demandes de prix sont basées sur un document extrait de SOGEMAT, envoyé aux
fournisseurs. Pour chaque besoin, il est nécessaire d'obtenir 3 cotations de fournisseurs
différents. Toutefois, certains produits spécifiques dont les fournisseurs sont uniques sur la
place, seront exemptés, sur validation de la direction, de cette triple comparaison. Les
fournisseurs sous contrat sont aussi exemptés de comparaison.
Le choix du fournisseur :
Afin de faciliter le choix du responsable, le service achat présente une synthèse des offres qui
répertorie par fournisseurs les produits et leur prix, ainsi que les délais de livraison. Le choix
du fournisseur sera acté par la signature de ce tableau par le responsable du demandeur et le
service achat peut enclencher la commande. Le tableau est archivé dans le dossier mère.
1.1.2.3. Le traitement du bon de commande
Si le choix s'est porté sur un fournisseur local, le bon de commande est le seul
document qui matérialise la confirmation d'un achat. Ainsi, il ne peut être signé que par les
personnes habilitées par la Direction. Le BC répertorie les informations suivantes : N° BC, N°
DA, imputation Demandeur, nom du fournisseur retenu, références, désignation et prix
unitaires des produits commandés, niveau d'urgence, conditions de paiements Lieu de
livraison. Il doit être transmis en original à nos fournisseurs afin qu'il soit mentionné sur les
bons de livraison et joint aux factures. Une copie du BC doit être classée dans le dossier mère.
Si le choix s'est porté sur un fournisseur présenté par le service achat du siège ou la
centrale d'achat d'Afrique du Sud, le service achat ne crée pas de BC. Il confirme simplement
l'achat par mail au service concerné.
1.1.2.4. Le circuit de réception des commandes
Lors de la livraison, le livreur doit passer au service achat pour récupérer la DA
SOGEMAT afin que le magasinier puisse procéder à la vérification. Le magasinier suit le
procédé suivant : la réception des commandes et contrôle de la conformité des marchandises ;
41
la vérification des références, de la qualité et de la quantité ; signature du bon de livraison
par le Magasinier ; transmission du bon de livraison au service achat pour classement dans le
dossier-mère. Saisie des bons de livraison sur SATELIT.
En cas de livraison non conforme, le magasinier déclenche une non-conformité. Si le
magasinier constate la non-conformité d'un article (qualité, erreur de références, quantité,
etc.), il informe de suite le service achat par le biais du formulaire de retour de marchandise
afin qu'il puisse suivre le dossier. Le Responsable Achat est tenu de suivre les étapes suivant
en cas de non- conformité.
Si la commande est locale : retour de l'article non-conforme chez le fournisseur (Formulaire
de retour de marchandise), réclamation auprès du fournisseur via téléphone et mail,
réclamation d'une note d'avoir correspondant suivi par le service achat et le service
comptabilité, remplacement de l'article ou annulation de la commande.
Si la commande est auprès du Siège : retour ou non de l'article non-conforme auprès du Siège,
remplacement de l'article ou annulation de la commande.
Report de toutes les informations sur SATELIT pour mettre à jour les données.
1.1.2.5. Le circuit d’expédition sur chantier
Au niveau de la base Tana, les étapes à suivre sont les suivantes : chargement des
articles à expédier sur chantier ; établissement d'un Bordereau d'expédition en 4 exemplaires
contenant les informations sur la désignation des pièces, la quantité et le numéro de la DA
d'origine et SOGEMAT. Le bordereau doit être signé par le chauffeur, l'expéditeur et visé par
le responsable de l'expédition (Responsable Matériel) ; établissement d'un bon de transfert
pour suivi des pièces envoyées à partir de SOGEMAT ; remontée d'informations (copie
Bordereau d'expédition) au Service Achat pour pointage du Dossier mère ; classement des
accusée de réception reçues du chantier (Bordereau d'expédition « rose » avec visa Reçu du
Demandeur ; saisie des bordereaux d'expédition sur SATELIT.
Au niveau du chantier : réception des pièces par le magasinier du chantier, vérification
des marchandises qui seront remises au Demandeur ; renvoi du second feuillet du bordereau
« rose » d'expédition signé par le Demandeur à la base Tana, en guise d'accusée de réception
(exemplaire rose).
42
1.2. Dispositifs sur chantier
Un dispositif est un ensemble de mesures prises et de moyens mis en œuvre. Pour le
maintien de la sécurité sur chantier de la gestion, la société SOGEA SATOM a pris des
mesures qui sont la gestion des assurances et l’affectation de personnel compétent technique
et d’un gestionnaire.
1.2.1. Gestion des assurances
Les principales polices d'assurances exigées sur le chantier par le contrat de marché sont :
l’assurance tous risques chantiers, l’assurance responsabilité civile, l’assurance contre les
accidents et l’assurance civile décennale pour les ouvrages.
L'assurance Tous risques chantiers :
C'est une assurance conçue pour les projets de construction de tous genres, offrant une
protection complète aussi bien contre les dommages causés à l'ouvrage, aux équipements
utilisés pour l'exécution des travaux et aux matériels de chantier que contre les dommages
matériels et corporels causés aux tiers du fait de l'exécution des travaux. Les garanties du
contrat s'exercent au cours des deux périodes suivantes : période des travaux : cette période
débute à la première ouverture de chantier, ou au premier ordre de service de chaque marché.
Elle s'achèvera à la dernière réception provisoire de chaque marché. Elle pourra être
prolongée automatiquement et sans surprime dans la limite de 36 mois ; période de
maintenance : cette période débute à la dernière date de réception provisoire et s'achève
12mois fermes plus tard mais cela peut varier selon le contrat.
La prime provisionnelle est calculée en début d'exercice sur 75% du CA Chantier
prévisionnel. Le taux de prime annuel est fixé actuellement à 2.18 ‰du chiffre d'Affaire
Chantiers. Une régularisation sur le CA réel déclaré est effectuée en fin d'exercice après
parution de la liasse fiscale.
L'assurance Responsabilité Civile :
Cette assurance garantit les conséquences pécuniaires de la responsabilité pouvant incomber à
l'assuré en raison des dommages corporels, matériels et immatériels causés aux tiers, tant
avant qu'après réception des travaux ou livraison des produits fournis dans le cadre des
activités déclarées quel que soit le fondement juridique. La période de la garantie est
inférieure ou égale à douze mois. L'échéance principale est fixée au 31 Décembre de chaque
année. Le contrat se reconduira d'année en année par tacite reconduction, sauf résiliation par
43
l'une ou l'autre des parties, par lettre recommandée ou par déclaration contre récépissé,
moyennant le respect d'un préavis de un mois avant échéance.
La prime nette provisionnelle est calculée par application d'un taux contractuel actuellement
calculé à 0.5 ‰ sur 100% du chiffre d'affaire prévisionnel déclaré. Elle est révisable en plus
ou en moins, au taux de 0.5 ‰ du chiffre d'affaire hors taxe, réalisé au cours de l'année
d'assurance écoulée.
L'assurance du personnel contre les accidents :
Cette assurance garantit tous les accidents dont le personnel peut être victime sans autres
réserves. Le contrat est conclu pour la durée indiquée aux conditions particulières. A son
expiration, et à défaut d'indication contraire aux conditions particulières, il est reconduit
automatiquement, d'année en année, sauf dénonciation par l'une ou l'autre des parties, un mois
au moins avant la date d'échéance principale. Le souscripteur doit payer annuellement et
d'avance à l'assureur une prime dont le montant et la date d'échéance principale sont
fixés aux conditions particulières.
L'assurance civile décennale pour les ouvrages :
Cette assurance garantit exclusivement les dommages matériels subis par les gros ouvrages
désignés aux conditions particulières du contrat, dans les limites fixées aux conditions
générales et particulières, et sous réserve des exclusions énumérées dans le contrat. Les
garanties du présent contrat sont subordonnées au contrôle des travaux effectués par
l'organisme technique agrée dont le souscripteur s'engage à respecter les conditions. La
garantie s'applique pendant une période de 10ans à compter de la réception et après que
l'Assureur ait été mis en possession du procès-verbal de réception et que les primes aient été
totalement réglées.
La prime est calculée, par application du ou des taux prévus aux conditions particulières, sur
le montant du coût définitif, taxes comprises, des gros ouvrages assurés.
1.2.2. Mis en place du personnel compétent
Pour assurer l’administration et la gestion du chantier, la société SOGEA SATOM
envoie un gestionnaire ou un agent administratif et un personnel responsable du bureau
d’études sur chaque chantier. L’agent administratif est relation directe avec le chef de
chantier. Il a pour mission de : assurer la gestion administrative du chantier, assurer les
moyens de commodités du personnel, assister le chef de chantier pour améliorer les
44
conditions du travail sur chantier, transmettre efficacement les éléments de gestion
administrative du personnel à la DAF, transmettre les tableaux de bord financiers requis.
Le Gestionnaire de Chantier est le représentant de l’entreprise sur les chantiers qui lui ont été
attribués. Fonction à responsabilité, le rôle du gestionnaire de chantier est fondamental. Il
s’assure de l’exécution correcte et du bon avancement des travaux conformément au contrat
signé avec le client et au cahier des charges remis par l’architecte du projet. Il veille
également à la maîtrise des coûts et au respect des délais. La construction durable implique
notamment, le choix des bons matériaux et leur bonne mise en œuvre, la réduction des
nuisances sonores et de la pollution, la gestion des déchets, l’évaluation de l’impact
environnemental d’une nouvelle construction. Il a aussi pour mission de récolter les
informations sur les dépenses et recettes du chantier. Pour se faire, il doit faire des suivis
comme le suivi personnel, le suivi carburant, le suivi sous-traitant, le suivi du stock des
matériaux, la situation interne et la situation administrative de l’entreprise c’est-à-dire la
production journalière. Toutes les informations récoltées par le gestionnaire de chantier
doivent être remontées à l’agence.
Le responsable du bureau d’études sur chantier est un ingénieur chargé de réaliser des
dossiers techniques, avant-projets ou études d’exécution, pour établir le coût et les plans
détaillés de l’ouvrage à construire. Son rôle est de permettre à l’entreprise de préparer son
offre financière et technique, définir la méthode de construction, en prenant en compte la
sécurité ou encore étudier les détails techniques de la construction et établir les plans. Pour
finir, dans la phase de chantier, le chef de bureau d’études est chargé de produire les plans
d’exécution de l’ouvrage. Dans l’administration et pour la maîtrise d’œuvre ou d’ouvrage, il
est intégré à tout le processus de conception et de construction. C’est lui et son équipe qui
déterminent quel type d’ouvrage est adapté au problème posé, le dimensionne, en prévoit le
coût prévisionnel, et sa méthode de construction. Ensuite, après avoir mené des études plus
détaillées, il prépare les dossiers de consultation des entreprises puis participe au jugement
des offres.
1.3. Objectifs du contrôle interne
Le contrôle interne a des objectifs permanents qui sont : la fiabilité et l’intégrité des
informations financières et opérationnelles, l’efficacité et l’efficience des opérations, la
protection du patrimoine, le respect des lois, des règlements et contrats.
45
1.3.1. La fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles
La représentation de la société se reflète dans les informations qu'elle offre en dehors et qui
touchent ses occupations et ses performances. Il reste essentiel que tout soit en position pour
que l'équipement à construire des renseignements marche sans erreur et sans omission, et ce
de même bien dans les secteurs technologiques et commerciaux que dans la branche
financière. Plus précisément, les informations doivent être fiables, exhaustives, pertinentes et
disponibles.
1.3.2. L’efficacité et l’efficience des opérations
La considération est appréciée dans les audits d'efficacité. Dans laquelle on se pose les
questions : Est-ce que les moyens dont dispose l’entreprise sont utilisés de façon optimale ?
A-t-elle les moyens de sa politique ? Le sens efficacité est un élément très important que le
contrôle interne doit prendre en compte pour permettre aux activités de l’entreprise de croître
et de prospérer.
1.3.3. La protection du patrimoine
Un bon système de contrôle interne doit cibler à sauvegarder le patrimoine de la société. Il
faut élargir la notion et ne saisir par-là pas uniquement les actifs immobilisés de toute sorte,
les stocks, les actifs immatériels, mais aussi deux autres composants non moins primordiaux :
les individus, qui forment le point le plus irremplaçable du patrimoine de la société et on
rejoint là l'idée de crainte, au sens le plus importante de l'expression : sécurité, crainte sociale;
puis l’image de la société qui est capable de se détruire par un drame fortuit dû à une
médiocre maîtrise des manœuvres (les accidents, connus de tous). Finalement, et pour être
approfondi, on peut joindre au sein de cet inventaire des actifs qui seront valablement
sécurisés par la méthode de validation interne, la technique (aussi bien technique que de
gestion) et les caractéristiques secrètes de la société.
1.3.4. Le respect des lois, règlements et contrats
Cela comprend les mesures législatives et réglementaires, mais elles ne se limitent pas aux
lois, règlements et contrats (il peut y avoir des mesures individuelles ou conjoncturelles). Les
systèmes de contrôle interne doivent éviter que les audits de conformité n’indiquent que des
faiblesses ou des fautes, ou des insuffisances dues à la disparition de respect des directives.
Les raisons premières de ce phénomène ont la liberté d'être plusieurs : mauvaise
communication, anomalie de gestion, confusions des travaux. Quoi qu'il en soit la qualité du
contrôle interne est en cause.
46
Section 2 : L’audit interne dans la gestion de l’entreprise
La fonction d’audit interne donne à l’entreprise une assurance sur le degré de maitrise
des risques, lui apporte des conseils dans le but de créer de la valeur ajouté. Dans cette
section, nous allons présenter ce que l’audit interne pourra apporter à la société SOGEA
SATOM.
2.1. La maitrise des risques
La notion du risque est inhérente à la vie des organisations. En conséquence, ces dernières ont
cherché à maîtriser la part d’incertitude et à pallier par des contrôles et procédures,
notamment afin de protéger le patrimoine de l’entreprise et atteindre les quatre objectifs
permanents d’une entreprise : économie, efficacité, efficience et sécurité.
La notion de risque implique la coexistence d’un aléa et d’un enjeu :
Aléa : événement, phénomène, danger ou probabilité d’un événement qui peut
affecter notre environnement.
Enjeu : personne, bien, équipement, environnement susceptibles de subir les
conséquences de l’événement.
Ce concept est appliqué au domaine de l’entreprise Sogea Satom où l’aléa par exemple
consiste dans la difficulté de prévoir quelle sera l’évolution du marché et des besoins des
clients sur la qualité de service, quelles sont les nouvelles innovations techniques ou
matériels. Quant à l’enjeu, celui-là est la manière d’arriver au gain espéré ou d’éviter la perte
soit par l’investissement, par le maintien de l’activité.
Les risques au sein de la société Sogea peuvent être classés selon trois niveaux à savoir :
Niveau 1 : Risques élevés (actions prioritaires)
Niveau 2 : Risques moyens (actions sont envisagées)
Niveau 3 : Risques faibles (situation acceptable)
Le risque est généralement lié à trois concepts qui sont : le facteur de risque, la criticité et la
vulnérabilité.
- le facteur de risque : c’est l’élément qui peut mener à l’apparition du risque ;
- la criticité : c’est la combinaison de la gravité et de la probabilité d’un risque ;
47
- la vulnérabilité : c’est les pertes dues à l’accomplissement d'un événement aléatoire frappant
une ressource de l’entreprise.
2.1.1. Gestion et maitrise des risques
Toute activité économique est porteuse de risques qui peuvent mettre en péril
l’entreprise, son fonctionnement, sa rentabilité, son développement ou sa pérennité. Devant
cette présence continue de risques, le rôle du chef d’entreprise est d’identifier les risques
encourus par son entreprise, d’évaluer leurs conséquences ainsi que leur gravité, et de mettre
en œuvre des actions visant à les maitriser du mieux possible.
Le processus de la gestion des risques se décompose en quatre grandes étapes :
Etape n°1 : L’identification et la caractérisation des risques
Etape n°2 : L’évaluation des risques
Etape n°3 : Le traitement des risques
Etape n°4 : Le suivi et le contrôle des risques
2.1.1.1. L’identification et la caractérisation des risques
Le préalable à toute démarche de gestion des risques consiste à répertorier, de manière
la plus exhaustive possible, tous les événements générateurs de risques. Il en résulte alors, une
liste de risques possibles, qu’il convient ensuite de classifier selon différentes typologies de
causes (techniques, humaines, réglementaires,…), de façon à définir par la suite des actions de
maîtrise adaptées à chaque risque.
2.1.1.2. L’évaluation des risques
Cette seconde étape consiste :
A évaluer d’une part dans la mesure du possible, la probabilité d’apparition de chaque
risque recensé.
A estimer d’autre part la gravité des conséquences directes et indirectes de ce risque
sur l’entreprise.
Une fois les risques évalués, il convient ensuite de les hiérarchiser, de manière à distinguer les
risques acceptables des risques non acceptables pour l’entreprise. Le but de cette
hiérarchisation est d’apprécier l’impact de chacun des risques détectés et de déterminer
globalement le niveau d’exposition aux risques de l’entreprise. Ainsi, grâce à cette
quantification, le Directeur d’agence ou le DAF pourra se forcer sur les risques prépondérants
et définir les actions à mener en priorité pour les maitriser.
48
2.1.1.3. Le traitement des risques
La gestion des risques consiste également à les traiter, c’est-à-dire définir et mettre en
œuvre les dispositions appropriées pour les ramener à un niveau acceptable et les rendre ainsi,
plus supportables pour l’entreprise. Il existe plusieurs techniques de gestions des risques qui
peuvent être mises en place et parmi ces techniques on a :
- L’évitement : là le choix consiste à savoir est-ce-que l’entreprise peut éliminer un service ou
une activité qu’elle considère trop risqué ?
- La prévention ou la modification : c’est de prendre des mesures pour réduire les probabilités
qu’une menace ne survienne. La question qu’il faut se poser est : l’entreprise pourra-t-elle
modifier l’activité de manière à contenir dans les limites de l’acceptable un danger donné et
les dommages éventuels pouvant en résulter?
-L’atténuation : quelles mesures mettre en place pour atténuer l’incidence des menaces qui
pourraient se produire?
-La conservation : certains risques sont inhérents aux activités de l’entreprise. Pour cela cette
dernière peut accepter ou conserver une partie ou la totalité d’un risque et de ses
conséquences.
-Le transfert (partage) : l’entreprise peut décider de transférer un risque à un de ses tiers ou
fournisseurs, comme par exemple mettre le transport d’une marchandise sous la responsabilité
du fournisseur pour éviter tous les risques liés à la transportation. Après l’examen de toutes
les options possibles et de tous les risques, l’organisation détermine à partir de ce moment-là
quelles techniques de gestion du risque offrent le meilleur rapport efficacité. Pour cela,
l’entreprise doit mettre en œuvre un plan de gestion des risques et déterminer en termes réels
et pratiques la façon dont elle s’y prend pour que l’option choisie produise des résultats
probants.
2.1.1.4. Le suivi et le contrôle des risques
Au cours du temps, la liste des risques potentiels doit être réajustée. Certains risques
peuvent disparaitre, d’autres apparaître ou d’autres encore, considérés initialement comme
faibles, peuvent devenir inacceptables pour l’entreprise. C’est pourquoi il est important de
procéder périodiquement au suivi et au contrôle des risques encourus. Ainsi, l’objet de cette
quatrième étape est de mettre à jour la liste initiale des risques identifiés, d’affiner les
caractéristiques des risques déjà connus, de contrôler l’application des actions de maîtrise,
49
d’apprécier leur efficacité et de surveiller le déclenchement des événements redoutés et leurs
conséquences.
Tableau n° 3 : Gestion et évaluation des risques du service comptabilité
Source: Processus S3 du service comptabilité, 2018
2.1.2. Le rôle de l’audit interne dans la maîtrise des risques
L’importance de la gestion du risque pour la gouvernance d’entreprise efficace est de
plus en plus largement reconnue. Les organisations doivent impérativement identifier tous les
risques sociaux, déontologiques, environnementaux, financiers et opérationnels auxquels elles
sont exposées et expliquer comment elles les maintiennent à un niveau acceptable. Dans le
même temps, l’utilisation de référentiels de gestion intégrée des risques de l’entreprise s’est
répandue, car les organisations comprennent que ces cadres sont plus efficaces que les
approches moins coordonnées. L’audit interne est une activité indépendante qui apporte des
Partie intéressée Contexte Risque Opportunité
Irrégularités des factures: absence Difficultés d'enregistrer les factures ; Fichier Excel pour
de pièce justificative/ duplicata ; retard d'approbation des factures ainsi que détecter les doublons
négligence d'envoi des contrats avec leur paiement ; double paiement ; des fournisseurs
les sous traitants au service comptabilité ; perte de la déductibilité de la TVA ;
retard de signature de paiement perte de temps pour rechercher les documents ;
méconnaissance des termes du contrat entrainant
le non respect de la Trésorerie
Difficulté des banques à fournir les documents Dépassement des lignes de découvert; dépassement
en temps voulu ; délais de facturation client ; des lignes de caution; retard dans les dépôts d'offre
réceptions définitives non suivies par les de soumission
chantiers; retard de paiement des clients
Augmentation des effectifs ; retard dans la Paie non effectuée à la date prévue Paie par virement
transmission des états de paie ; effectivité dématérialisé
des comptes en banques même après
remise du RIB
CHANTIERS ET Retard de réception des documents Réduction des délais de traitement et d'analyse des Logiciel SOGEMAT
AUTRES SERVICES données entrainant la non fiabilité des comptes de devenu MAHNET
fin de mois
Retard de réception des données venant des Clôture comptable ; retard de prise de décision
chantiers ; manque de vigilance sur la fiabilité par la Direction
et complétudes des données collectées et
remontées par les chantiers
CHANTIERS
Identification des contextes Impact du contexte
FOURNISSEUR
BANQUE
SALARIE
50
conseils et une assurance objectifs. Concernant le management des risques, son principal rôle
consiste à donner au Conseil, l’assurance objective que la gestion des risques est efficace. Des
travaux de recherche ont montré que les membres du conseil et les auditeurs internes
s’accordent à dire que les deux activités d’audit interne les plus porteuses de valeur ajoutée
pour les organisations sont les suivantes : apporter l’assurance objective que les principaux
risques sont bien gérés et apporter l’assurance que le cadre de la gestion des risques et du
contrôle interne fonctionnent correctement.
2.2. Un outil d’aide à la prise de décision
La décision est une activité qui consiste à délibérer en vue de choisir des moyens
adéquats pour atteindre des buts préalablement définis et qui aboutit à une action. Elle est
considérée comme le choix réalisé un moment donné dans un contexte précis, en tenant
compte des contraintes et des objectifs à atteindre.
2.2.1. Les étapes de la décision
La prise de décision passe par différentes étapes que nous essayerons de résumer en
cinq étapes principales à savoir : identification des problèmes, recherche des solutions, choix
d’une ou plusieurs solutions, mise en œuvre de la solution et enfin le contrôle.
2.2.1.1. Identification des problèmes
C’est la phase où on fait appel aux capacités de compréhension pour bien comprendre
les problèmes auxquels l’entreprise Sogea Satom doit faire face ; ce qui amène à faire une
analyse détaillée de la situation. L'objectif de cette étape est de circonscrire le problème à
résoudre. Cette étape comprend essentiellement l'établissement des premiers contacts avec
l'entreprise et la discussion du problème à l'origine de l'idée de substitution d'un solvant.
L'entreprise explicite les raisons motivant son désir d'éliminer le solvant incriminé : santé,
sécurité, environnement, réglementation, coûts ou autres.
2.2.1.2. Recherche des solutions
Cette phase consiste à faire une évaluation des risques et les faire comparer aux
moyens dont dispose l’entreprise pour faire un classement des solutions possibles.
L’information est la base du travail. Cette phase d’information a trois objectifs principaux :
- Mettre le groupe à niveau : avant d’aller plus loin il faut que tous les membres du
groupe aient un niveau minimum d’information. Il faudra pour cela apporter
l’ensemble des informations déjà connues sur le sujet.
51
- Faire approprier le sujet par le groupe : c’est généralement lorsque l’on
commence à apporter de l’information sur un sujet que le groupe prend
réellement conscience que ce sujet existe, qu’il peut être utile à traiter. Cela est
vrai même si les personnes ont reçu une information préalable par écrit.
- Mettre le groupe en projet : enfin, c’est grâce à l’apport d’information que les
questionnements, les réflexions et les idées vont commencer à affluer dans les
esprits, et donner aux personnes l’envie d’aller plus loin.
Les éléments d’information à apporter au groupe pourront être de plusieurs ordres :
description de l’état de situation du sujet, description des enjeux du sujet, description des
éventuelles familles de possibilités déjà identifiées pour avancer.
2.2.1.3. Choix d’une ou plusieurs solutions
C’est la phase où les compétences du décideur jouent un grand rôle pour un choix
décisif puisque c’est l’étape où on met en place une décision. Lorsque les participants ont
toute l’information sur un sujet, ils sont prêts à travailler. Cette étape est d’une importance
vitale car elle prépare la validation finale. C’est d’elle que dépendra la facilité avec laquelle
une décision de bonne qualité sera finalement prise. En effet, si les membres du groupe
reconnaissent leur travail, leurs réflexions, leurs avertissements, leurs doutes, dans la
proposition qu’ils auront à valider, cette phase de validation a toutes les raisons de se passer
dans d’excellentes conditions.
Le principe général de cette étape est d’alterner trois phases : recueil et confrontation d’idées
sans limitations ; élaboration collective de propositions. Il peut s’agir d’élaborer ou de décrire
des stratégies d’action, des vues d’ensemble, des orientations, des valeurs communes ; test des
propositions élaborées.
Ces trois phases devront boucler autant de fois que nécessaire avant de donner lieu à une
proposition finale pouvant être mise en validation.
2.2.1.4. Mise en œuvre de la solution
C’est le moment où il y a la passation de l’ordre aux exécuteurs et leur donner tous les
moyens nécessaires pour la réalisation de la mission. Une fois le choix effectué, l'application
de la décision choisie est d'une importance vitale. Pour appliquer cette décision, il faut d'abord
la communiquer aux personnes concernées et obtenir leur engagement vis-à-vis de celle-ci.
Ces décisions s'appliquent en faisant intervenir une planification, une organisation et une
direction efficace.
52
2.2.1.5. Contrôle ou phase de suivi
Après la prise d’une décision et le passage de l’ordre d’exécution, il y a lieu de suivre
le degré d’exécution de l’ordre et d’avancement des travaux pour faire une comparaison des
résultats par rapport aux provisions. Cette dernière étape doit permettre de mesurer l’atteinte
des objectifs de départ et d’apporter des corrections éventuelles. Un bilan des divers aspects
reliés à la nouvelle procédure est rassemblé et comprend notamment la qualité technique et la
qualité administrative, en comparaison avec la situation antérieure.
Tableau n°4 : Solutions et actions du service comptabilité
Source : Processus S3 du service comptabilité, 2018
Planification
Partie Moyens en place pour répondre Contextes non maîtrisés Moyens supplémentaires Action
intéressée aux risques et opportunités à mettre en place
Rejeter les factures incomplètes ; Regrouper les demandes de Réviser le circuit d'approbation des factures en mettant des
rappeler aux approbateurs des paiement des différents services délais de validation ; sensibiliser les chantiers pour le
factures les délais de validation ; en J-1 respect des procédures des contrats de sous - traitance ;
enregistrer les contrats envisager de recruter une personne en charge de réceptions
des factures et de leurs envois pour validation ; clarifier par
note de service le fonctionnement des demandes de
paiements urgents
Surveiller les lignes de crédit ; Disponibilité des gestionnaires Suivre un tableau des réceptions Créer le tableau de suivi des réceptions ; organiser une
fichier exigible ; des comptes ; définitives réunion trimestrielle pour planifier les réceptions de
indicateurs découverts ; organiser circuit de paiement des clients chantier ; sensibiliser les responsables des chantiers aux
une rencontre avec les banques ; réceptions provisioires et définitives des travaux afin de
réévaluer les lignes et améliorer le libérer les lignes de caution
fonctionnement ; évaluer les banques
Réception des pointages hebdomadaire ; Problème bancaire sur Demander un retour systématique aux banques après chaque
souscription de plus de 95% des salariés l'ouverture du compte du salarié ; virement de paie
à un établissement bancaire Disponibilité des gestionnaires
des comptes
Calendrier annuel des reporting Respect du calendrier annuel des Logiciel Demander aux chantiers les sources de problèmes ;
chantiers ; formation et sensibilisation reporting chantiers ; resensibiliser les équipes sur le respect du calendrier annuel
des nouveaux gestionnaires de chantiers non respect des modèles des reporting chantiers et sur la fiabilité des données
avant de rejoindre le poste ; fichiers remontées ; formation sur l'utilisation des logiciels ;
uniformisés concernant les bases de impliquer la Direction de sensibiliser les Responsables de
suivi et les rencontres chantier aux respects des délais et fiabilité des infos à
transmettre
Réponse de l'organisme
FOURNISSEUR
BANQUE
SALARIE
CHANTIERS
53
2.2.2. Le rôle de l’audit interne dans la prise de décision
Des milliers de décisions sont prises chaque jour dans l’entreprise, chacune d’entre
elles se situe à différents niveaux hiérarchiques, en vue d’atteindre des objectifs déterminés.
Compte tenu de la complexification et de l’instabilité de l’environnement de l’entreprise, les
décideurs sont obligés de collecter une multitude d’informations. Les systèmes d'information
produisent, entre autres, des données opérationnelles, financières ou encore liées au respect
des obligations légales et réglementaires, qui permettent de gérer et contrôler l'activité. Ces
systèmes traitant non seulement les données produites par la direction mais également celles
qui sont liées à son environnement externe, sont nécessaires à la prise de décisions
pertinentes. A cet effet, l’auditeur interne joue un rôle principal dans l’entreprise dans la
mesure où il met à la disposition de l’équipe dirigeante les informations nécessaires à la prise
de décision pertinentes, il permet également aux responsables et aux dirigeants de cette
entreprise de s’assurer de la qualité et de la fiabilité des informations fournies. Dans ce cas-là,
l’auditeur interne leur donne une assurance sur l’application de leurs décisions. C’est donc
dans ce sens, que l’audit interne aide les responsables d’une entreprise à la prise de décision
en mettant à leur disposition des informations fiables et crédibles.
2.3. Un facteur d’efficacité et de conformité
L’existence d’une fonction d’audit interne assure l’efficacité des opérations afin
d’atteindre les objectifs de l’entreprise et la conformité des procédures internes aux lois et
règlements. Nous allons présenter en premier lieu l’efficacité ensuite la conformité.
2.3.1. L’efficacité
Lorsqu'on parle d'audit d'efficacité, on va plus simplement, englobant à la fois les notions
d'efficacité et d'efficience. Il est toutefois utile de décomposer en rappelant le sens des deux
termes :
L'efficacité, dont le critère est l'atteinte des objectifs fixés, et plus régulièrement la
réponse adéquate à l'attente ;
L'efficience, dont le critère est de faire le mieux possible, ce qui exige la meilleure des
qualités quant aux connaissances (le savoir), aux techniques (le savoir-faire), aux
comportements (le savoir être) et à la communication (le faire savoir).
L'efficience est donc très largement imprégnée par la culture. Là où règne une expansion
importante, lorsque l'entreprise est en plein croissance et qu'il s'agit d'éliminer au maximum
freins et facteurs de ralentissement, l'appréciation d'efficacité se fait le plus souvent en terme
d'allégement et de simplification en conservant les risques considérés comme acceptables. Au
54
contraire, lorsque l'entreprise est en position de moindre croissance, la culture est la plus
qu'une conservation des acquis qu'une culture de développement, et lorsqu'à fortiori la
situation est celle de tous les dangers, l'appréciation d'efficacité se fait en terme d'affinement
des règles et procédures, de meilleures définitions des responsabilités, de l’atteinte de la
valeur cible.
Ces indicateurs de qualité permettent de mesurer la performance du processus dans le service
comptabilité : le respect des délais des reporting interne avec une valeur cible égale à 100%,
le respect des délais des reporting siège avec une valeur cible égale à 100%, le taux respect de
délai de déclaration fiscale avec une valeur cible de 100% et le respect des prévisions de
trésorerie avec une valeur cible de 90%. Il s’agit ici d’atteindre l’objectif qui est de 100% ou
90% c'est-à-dire l’efficacité.
Tableau n°5 : Taux d’encaissement
Unité monétaire : K EUROS
MOIS MENSUEL CUMUL ECART
Prévision Réel % Prévision Réel % Mensuel Cumulé
Janvier 1 494,58 1 057,56 70,76 1 494,58 1 057,56 70,76 - 29,24 - 29,24
Février 1 420,57 2 741,73 193,00 2 915,16 3 799,30 130,33
93,00
30,33
Mars 1 071,12 1 508,78 140,86 3 986,27 5 308,07 133,16
40,86
33,16
Avril 1 728,22 9 52,08 55,09 5 714,50 6 260,15 109,55 - 44,91
9,55
Mai 3 805,76 6 234,34 163,81 9 520,26 12 494,49 131,24
63,81
31,24
Juin 1 673,82 5 02,93 30,05 11 194,08 12 997,42 116,11 - 69,95
16,11
Juillet 1 374,96 1 883,90 137,01 12 569,04 14 881,32 118,40
37,01
18,40
Août 1 658,59 730,40 44,04 14 227,63 15 611,72 109,73 - 55,96
9,73
Septembre 2 203,05 749,15 34,01 16 430,68 16 360,86 99,58 - 65,99 - 0,42
Octobre 2 749,79 540,54 19,66 19 180,48 16 901,40 88,12 - 80,34 - 11,88
Novembre 3 561,95 - - 22 742,43 16 901,40 74,32 -
100,00 - 25,68
Décembre 4 666,32 - - 27 408,75 16 901,40 61,66 - 100,00 - 38,34 Source: Processus S3 Reporting endettement, 2018
Le tableau montre le taux d’encaissement pour chaque mois de l’année 2018 avec un objectif
fixé à 90%. Il y a des valeurs qui ne sont pas atteintes et d’autres dépassent l’objectif.
55
2.3.2. La conformité
Un Audit de conformité est une démarche par laquelle, l’auditeur sur la base d'un
référentiel vérifie le respect des exigences qui s'appliquent au système ou au processus audité.
Un référentiel se définira donc comme un ensemble de prescription (Normes, Directives,
Procédures) s'imposant à une organisation ou retenue par elle et auxquelles un auditeur va se
reporter pour comparer ce qu'il va constater à ce qui devrait être. Donc l’auditeur vérifie la
bonne application des règles, procédures, descriptions de poste, organigrammes, systèmes
d’information c'est-à-dire il va comparer la règle et la réalité. Les références de l'audit
doivent être exprimées en termes d'exigences qualitatives et quantitatives à respecter
permettant de constituer des points de comparaison et d'orienter l'action d'une manière
efficace. L’auditeur, s’étant informé sur tout ce qui devrait être, signale au responsable les
distorsions, les non-applications (évitables ou inévitables) les mauvaises interprétations des
dispositions établies ; il en analyse les causes et les conséquences et recommande ce qu’il
convient de faire pour qu’à l’avenir les règles soient appliquées.
Cet audit de conformité est également capable de s’appeler audit de régularité mais la
méthode reste identique : confronter la réalité au référentiel proposé.
Tableau n°6 : Gestion de non-conformité
N° Non-conformité Type non Date de Date de Quantité Coût N° action
Conformité détection livraison détectée corrective
44 Facture Bonnet n°102966,
COMPTA-NC 27/06/2018 0
le BC renseigne pas le
Qualité 100%
chantier demandeur
45 DA n°2965 du 22/2/18 pour
COMPTA-NC 27/06/2018 18/06/2018 0
une commande de 25 carnets
Qualité 100%
de bon de caisse provisoire
livraison en date du
18/06/18 pour 50 carnets
46 Jovenna a transmis un BC
COMPTA-NC 27/06/2018 0
ultérieurement à une facture
Qualité 100%
déjà reçue Source : Processus S3 du service comptabilité, 2018
56
Conclusion partielle
Dans ce deuxième chapitre, l’accent a été mis sur le système de contrôle interne établi
au sein de la société SOGEA SATOM. Ce système de contrôle interne se réalise dans tous les
services de cette société, mais le plus accentué se manifeste au sein du service de la
comptabilité Ainsi nous avons obtenu que ce contrôle se base surtout sur la protection du
patrimoine c’est-à-dire l’ensemble des ressources matérielles et humaines. Mais ce contrôle
assure aussi la fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles. Le même
contrôle repose aussi sur le bon fonctionnement des processus internes de la société et sur la
conformité aux lois et règlements.
Enfin, nous avons démontré dans la dernière section, la corrélation entre l’audit interne et la
performance, et cela en mettant l’accent sur la contribution de l’audit interne à l’analyse et
maîtrise des risques, au processus décisionnel et au maintien de l’efficacité des procédures,
des directives, des normes et des démarches. Nous constatons qu’à travers ses différentes
activités, l’audit interne joue un rôle majeur.
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET PROPOSITION DE
SOLUTIONS
57
Les divers résultats obtenus se focalisent sur les deux hypothèses. Les résultats
obtenus lors de la descente sur terrain feront l’objet d’une appréciation et d’une analyse ou
interprétation afin de mieux les comprendre et d’en tirer des conclusions. Ainsi le dernier
chapitre s’intitule « discussions et proposition de solutions ».
Dans ce dernier chapitre, notre intérêt est de démontrer l’efficacité du système de contrôle
interne appliqué au sein de la société SOGEA SATOM. Pour se faire les discussions reposent
sur l’appréciation et l’évaluation du contrôle interne et sur l’analyse des risques. Néanmoins
certaines failles méritent d’être analysées afin de nous permettre d’avancer des améliorations
au niveau du système de la société. Parmi lesquelles nous avançons la mise en place d’un
service d’audit interne et la création d’un centre de formation.
58
Section 1 : Discussions
Cette section consiste à démontrer les points positifs que nous avons observés lors de
notre stage au sein la société SOGEA SATOM d’une part, et à évoquer certains faits qui
méritent d’être améliorés dans l’application du système, d’autre part.
1.1. Appréciation et évaluation du système contrôle interne de la société SOGEA
SATOM
Nous allons aborder le respect des références de la procédure comptable, la
justification des comptes et l’évaluation des fournisseurs.
1.1.1. Le respect des références de la procédure de comptabilisation
Les opérations comptables de la société SOGEA SATOM suivent les normes logiques
ci-après : norme ISO 9001, norme OHSAS 18001, norme ISO 14001, plan comptable
OHADA, dictionnaire comptable OHADA et le Code Général des Impôts (Madagascar). Ce
sont des références spécifiques à la société constituant un atout au niveau de la procédure.
L’utilisation du système informatisé à travers le logiciel SATELIT et COBYS favorise la
mise en réseau des données. Chaque service existant au sein de la société suive aussi le trio de
norme : ISO 9001 V 2015, OHSAS 18001 V 2007 et ISO 14001 V 2015. La pratique de
l’audit interne permet de maintenir l’application de ces normes et de les contrôler en
permanence afin d’atteindre l’efficacité des opérations et d’être conforme aux lois, normes et
règlements.
Actuellement la société SOGEA SATOM agence de Madagascar venait d’avoir la
certification ISO 9001. La norme ISO 9001 est internationale et généraliste. Elle constitue un
guide pour le management et l’organisation d’une entreprise ou d’un organisme, sans définir
des solutions toutes faites. Ainsi chacun peut l’adapter à sa culture et à ses propres bonnes
pratiques. L’ISO 9001 est une norme internationale de système de management, reconnue
comme la norme de référence au niveau mondial. Elle permet ainsi à un organisme de se faire
valoir sur les marchés nationaux et internationaux. Un guide qui donne des éléments de base
pour le pilotage d’une entreprise, des orientations reconnues comme étant les bonnes
pratiques pour satisfaire ses clients et s’améliorer.
Pour déterminer si le système de management de la qualité est mis en œuvre et entretenu de
manière efficace, l’audit interne peut donner une assurance car il s'intéresse à l'efficacité du
système afin de maintenir la certification. L'audit de processus consiste maintenant à s'assurer
que toutes les étapes de la boucle d'amélioration PDCA (Planifier, Faire, Contrôler,
59
Améliorer) du processus ont bien été mises en œuvre. C'est à dire que la planification du
processus est pertinente et conforme à la politique générale, que les besoins en ressources et
les activités critiques pour la qualité ont été identifiés, que des indicateurs pertinents
permettent de réaliser une analyse de données pertinente, et enfin que le principe
d'amélioration est correctement mis en œuvre pour atteindre les résultats escomptés. Voilà
donc en quoi l'audit de processus devient un audit d'efficacité : on s'assure, de façon
indépendante, que le processus s'améliore effectivement (résultats constatés) ou qu'il est apte
à s'améliorer (dispositions mises en place visant à donner confiance).L'efficacité n'est donc
pas une notion floue ou abstraite, qui serait évaluée par un auditeur spécialisé. L'efficacité est
définie a priori par l'organisme lorsqu'il définit les critères d'efficacité de ses processus.
L'auditeur ne fait que constater que l'efficacité est atteinte ou qu'elle est en passe de l'être. A
défaut, l'auditeur identifie les risques que cette efficacité ne soit pas atteinte, à travers
l'identification et l'évaluation des éventuels écarts aux exigences de la norme portant sur les
différentes étapes de la mise en œuvre de la boucle PDCA (Planifier, Faire, Contrôler,
Améliorer).
Figure n°2 : Roue de Deming
Source : Certification qualité sécurité environnement, 2018
La norme ISO 14001 s'applique aux aspects environnementaux que l'organisme peut
maîtriser et sur lesquels il est censé avoir une influence. En ce sens, elle n'instaure pas en elle-
même de critères spécifiques de performance environnementale. Elle permet la certification
par un organisme agréé. La norme ISO 14001 repose sur le principe d'amélioration continue
de la performance environnementale par la maîtrise des impacts liés à l'activité de l'entreprise.
Celle-ci prend un double engagement de progrès continu et de respect de la conformité
60
réglementaire. Elle permet de bien structurer la démarche de mise en place d'un système de
management environnemental, d'en assurer la traçabilité et d'y apporter la crédibilité
découlant de la certification par un organisme extérieur accrédité. Le principe de la norme
ISO 14001 se divise en quatre parties : prévoir, faire, prouver et contrôler, corriger et réagir.
Elle implique l'entreprise dans un engagement de réduction des nuisances, d'amélioration
continue et fournit en annexe un guide pour son application. Elle introduit des exigences de
communication interne et externe aux parties intéressées, de prévention des situations
d'urgence et de capacité à réagir face à celles-ci. La norme ISO 14001 est un des éléments du
trio ISO 9001 (qualité), ISO 14001 (environnement), OSHAS 18001 (sécurité).
La norme OSHAS 18001, une spécification britannique OHSAS 18001 pour
Occupational Health and Safety Assessment Series (Séries d’évaluations de la Santé et de la
Sécurité au travail) qui précise les règles pour la gestion de la santé et la sécurité dans le
monde du travail. Cette norme a pour objectif de : maîtriser le management de la santé et de la
sécurité, garantir leur conformité réglementaire, améliorer continuellement les performances
dans ces domaines, améliorer le dialogue social en donnant une référence, impliquer chacun.
L’OHSAS 18001 définit un système de management de la santé et de la sécurité au travail
avec comme objectif global l’amélioration continue. OHSAS 18001 porte sur les principaux
éléments suivants : planification pour l'identification des dangers, ainsi que l'évaluation et la
gestion des risques ; structure et responsabilité ; formation, présentation et compétence ;
consultation et communication ; gestion opérationnelle ; préparation aux situations d'urgence
et solutions ; mesure, suivi et amélioration des performances. L’OHSAS 18001 apporte une
valeur ajoutée en aidant les dirigeants à déterminer les priorités et mieux définir leurs moyens
pour maîtriser les impacts et les risques liés à leur activité. Cette norme incite à réfléchir avant
d’agir et à se remettre en cause, même si le danger paraît anodin.
Le plan comptable OHADA (Organisation pour l'Harmonisation en Afrique du Droit des
Affaires) qui est subdivisé en 9 classes de comptes dont 5 classes de compte de bilan, 3
classes de comptes de charges et de produits et 1 classe réservée aux opérations de la
comptabilité des engagements ainsi qu'à la comptabilité analytique de gestion :
- Classe 1 : comptes de ressources durables (capitaux propres et dettes financières)
- Classe 2 : comptes de l'actif immobilisé (charges immobilisées et immobilisations
incorporelles, corporelles et financières)
- Classe 3 : comptes de stocks
- Classe 4 : comptes de tiers (créances de l'actif circulant et dettes du passif circulant)
61
- Classe 5 : Comptes de trésorerie (titres de placement, valeurs à encaisser, comptes
bancaires et caisse)
- Classe 6 : comptes de charges des activités ordinaires (charges d'exploitation et
charges financières)
- Classe 7 : comptes de produits des activités ordinaires (produits d'exploitation et
produits financiers)
- Classe 8 : comptes des autres charges et des autres produits (participations des
travailleurs, subventions d'équilibre, etc.)
- Classe 9 : comptabilité analytique de gestion et particularités comptables
1.1.2. Justification des comptes
Les justifications des comptes se font bi-annuellement, à la clôture de Mai et à la clôture de
Novembre, et doivent être transmises au Siège, pour le mois de Mai, au plus tard 20 Juillet ;
pour Novembre, au plus tard le 20 Janvier de n+1. Les vérifications s’appliquent à l'ensemble
des comptes de la comptabilité générale de la classe 1 à la classe 5, et en comptabilité en
monnaie locale (6A4) et en devises (6A3). Les activités sont de : justifier les comptes, valider
les justificatifs de compte, monter les documents de justificatifs, envoyer les justifications de
compte.
Justification des comptes :
- Classe 1
188*** Comptes de liaison :
Les fournisseurs et trésorerie : les soldes des comptes de liaison fournisseur et trésorerie
doivent être réciproque et de sens contraire avec les soldes du Siège, c'est-à-dire si
localement, le solde est débiteur, le solde du Siège est de même montant mais créditeur.
L’inter établissement : le solde des comptes inter établissement sont de même montant, mais
de sens contraire, c'est-à-dire que si en comptabilité devises le solde est créditeur de 100 000
euros, en monnaie locale il sera de 100 000 x 3500= 350 000 000 Ariary débiteur. (3500=taux
de clôture m- - taux communiqué sur Vinci.net)
19**** Comptes de provisions :
Ils doivent être justifiés et conformes avec les états de provision de la Liasse de gestion.
- Classe 2
20**** à 24**** Comptes d'Immobilisations et 28**** Comptes d'amortissements :
62
GESTIM (logiciel) donne les Entrées et les Sorties d'une période et de l'exercice comptable,
de même que les Amortissements. Les chiffres communiqués par GESTIM sont à comparer
avec les soldes de COBYS ; s'il y a différence, il faut les expliquer ou apporter les corrections.
275***= Comptes de dépôts et cautionnements :
La justification des comptes de dépôts et cautionnements permet de faire lever des cautions ou
de les renouveler selon le cas.
- Classe 3
321*** Compte de stocks :
Les soldes doivent être conformes avec les états de stocks communiqués par l'Exploitation et
le Service Mécanique sur base de SOGEMAT. Les états de stocks doivent être signés par
l'émetteur de l'état.
338*** Compte marchandises en cours de route :
Ce compte enregistre les factures reçues, mais dont les marchandises ne sont pas encore
livrées. En période Fast close, il ne faut pas mouvementer ce compte, il est préférable de le
mouvementer dans le compte de stock.
392*** Compte de provisions de dépréciation de stocks :
SOGEMAT fait apparaître la dépréciation des stocks qu'il gère. Mais le taux de dépréciation à
prendre en considération lors de la clôture d'une période reste à l'appréciation du RAF {tant
pour les stocks de consommables que des pièces de rechange). Il doit être justifié et conforme
avec les états de provision de la Liasse de gestion.
- Classe 4
La classe 4 englobe les comptes de tiers à savoir :
401*** Fournisseurs :
Il faut justifier et expliquer un fournisseur débiteur. Il faut indiquer la date de libération des
retenues de garantie, le chantier correspondant.
411*** Clients :
Les comptes de TIERS sont auxiliarisés dans COBYS et ils sont rapprochés avec les relevés
des fournisseurs et des Clients.
63
42**** Personnel :
Les comptes de personnel sont rapprochés avec ANAEL.
43**** Organismes sociaux :
Les comptes sont rapprochés avec ANAEL (logiciel).
44**** Comptes avec l'Etat :
Les comptes d'impôts : TVA-IRSA-Acompte IR- IR. Il y a les calendriers de dates de
paiements, de date de déclaration, imposées par la Direction générale des impôts, et il faut y
veiller.
47**** Débiteurs divers et Créditeurs divers :
Les Débiteurs divers ou Créditeurs divers doivent être justifiés, et il faut être sûr de la façon
dont ils pourront être soldés, sinon les porter en charge directement pour le cas des débiteurs,
et en produits pour les créditeurs.
49**** Comptes de provisions sur les tiers :
Les comptes de provisions doivent être justifiés et conforme avec les états de provisions de la
Liasse de gestion.
- Classe 5
521*** Banque :
Les soldes de banques sont rapprochés systématiquement avec les relevés bancaires.
571*** Caisse :
Les soldes de caisse sont justifiés par rapport au journal de caisse du chantier et au PV de
caisse dûment visés par l'Agent Administratif du chantier et du Responsable de chantier.
Validation des justifications des comptes
Chaque comptable prépare les justifications des comptes suivant la répartition des tâches
donnée par le CC. Le CC vérifie les justificatifs effectués ; si correction, à refaire. Après
validation du CC, les justificatifs sont adressés au RAF qui vérifie lui aussi. S'il y a
correction, retour à CC, puis retour au comptable. Les justificatifs approuvés sont signés par
CC en premier, puis par le RAF et enfin par le Directeur d'Agence.
64
Montage des documents
Après signature du CC, du RAF et du DAg, les justificatifs des comptes sont scannés, y
compris les pièces justificatives qui vont avec. Le scan se fait par ordre de classification des
comptes de 1 à 5 suivant le PCG et enregistrer dans un dossier. Les originaux de ces mêmes
documents sont montés sous forme de livre et classés au service comptabilité.
Envoi des documents
La phase finale des tâches consiste à envoyer les documents scannés au Siège à Paris. Le RAF
en est chargé de l’exécution.
1.1.3. Evaluation des fournisseurs
L'évaluation des fournisseurs est un élément de maîtrise et de pilotage du processus
achat et plus précisément, de gestion de la relation fournisseurs et prestataires. Cette
évaluation doit être considérée comme un outil de discussion pour une mise en place
d'amélioration continue de la relation client / fournisseur. Les principaux objectifs de ces
évaluations sont : d'aider lors de la consultation, dans le choix des prestataires et des
fournisseurs ; de réagir auprès des fournisseurs/prestataires dont le résultat d'évaluation n'est
pas satisfaisant pour qu'ils puissent s'améliorer constamment, ou bien carrément rompre la
collaboration entre les deux parties et que SOGEA SATOM puisse en tirer profit. Afin de
procéder à une évaluation des prestataires et fournisseurs pertinente, nous devons dans un
premier temps définir une méthode qui permettra une homogénéité du jugement. Ainsi, nous
commencerons par définir des familles de tiers regroupant des fournisseurs/prestataires de
même type, puis nous affecterons à chacune des familles des critères d'évaluation. Ces critères
seront pondérés les uns par rapport aux autres pour refléter au mieux leur importance dans
l'évaluation de chacune des familles. Enfin, nous étudierons une méthode d'évaluation qui
permettra de prendre des décisions vis-à-vis de nos partenaires, le cas échéant.
Définir les familles de prestataires et fournisseurs :
Regrouper les fournisseurs et prestataires dans des « famille » permettant de mieux évaluer en
fixant des critères appropriés, et pouvant effectuer des comparaisons intéressantes au sein
d'une même famille. Les familles de fournisseurs créées sont les suivantes : loueur de
matériels et engins, gardiennage, sous-traitants (BE/Travaux/ Réparations/Géotechnique ...),
fournisseurs de matériaux et consommables, fournisseurs de pièces de rechange et fourniture
mécanique, fournisseurs de carburants et lubrifiants, prestataires en télécommunication,
banques, assurances, fret et douanes
Définir les critères d'évaluation :
65
L'évaluation des fournisseurs et prestataires doit être faite à partir des critères établis et clairs
pour tous les évaluateurs. Les critères sélectionnés sont: qualité : capacité du fournisseur à
fournir un produit ou un service conforme à la demande et aux normes, coût: Compétitivité du
produit ou de la prestation sur le marché, réactivité: capacité du fournisseur/prestataire à
répondre au besoin dans le meilleur délai, SAV: capacité du fournisseur/prestataire à traiter
les réclamations, santé et sécurité : capacité du fournisseur à respecter les normes de santé et
sécurité au travail en vigueur chez SOGEA SATOM Madagascar, environnement : capacité
du fournisseur/prestataire à respecter les normes environnementales en vigueur
Etablir les pondérations des critères par famille :
Pour affiner l'évaluation des différentes familles, une pondération des critères est mise en
place selon l'importance qu'ils ont pour la famille.
Sélectionner les fournisseurs et prestataires à évaluer :
SOGEA SATOM Madagascar ayant un nombre important de fournisseurs et prestataires, il a
été décidé de n'évaluer que les fournisseurs/prestataires répondants aux critères de sélections :
le fournisseur/prestataire a eu une activité commerciale avec SOGEA SATOM Madagascar
durant l’exercice d’évaluation ; l'activité entre le prestataire/fournisseur et SOGEA SATOM a
été significative sur la période.
Evaluer les fournisseurs et prestataires :
L'évaluation des prestataires et fournisseurs s'effectue en plusieurs étapes: mise à jour de la
liste des fournisseurs à évaluer: le copilote avec le soutien du service comptabilité qui fournira
les chiffres d’affaires des différents prestataires et fournisseurs, mettra à jour la liste ; choix
de l'évaluateur: le service achat et le RAF demanderont au «consommateur privilégié» du
fournisseur/prestataire de l'évaluer ; l'évaluation initiale consiste à donner pour chaque
critère, une note comprise entre 0 et 5. De cette notation est calculée une moyenne pondérée
en fonction du poids des différents critères. Si la moyenne est supérieure à 2,5 : le
prestataire/fournisseur est considéré comme « habilité ». Si la moyenne est inférieure à 2,5 : le
fournisseur est considéré comme « non habilité », et devra être l'objet d'une dérogation
attribuée par le Dag ou le RAF pour pouvoir continuer à travailler avec SOGEA SATOM
Madagascar. Cette dérogation devra être attribuée durant la réunion de validation.
La synthèse : cette synthèse a pour objectif de faire apparaitre les fournisseurs/prestataires qui
ne satisfont pas les critères de qualité fixé par SOGEA SATOM Madagascar.
66
La réunion de validation : cette réunion organisée annuellement aura pour objectif de discuter
ou valider ou invalider les évaluations initiales, et attribuer une dérogation à un
prestataire/fournisseur le cas échéant.
1.2. Analyse des risques
Ces risques seront étudiés sur terrain c’est-à-dire sur chantier mais aussi relativement à
l’exécution des tâches.
1.2.1. Les risques sur chantier
Le montage d’une opération de construction est une aventure humaine formidable.
Pour se faire, l’opération mobilise des moyens financiers et humains, de la créativité et du
savoir-faire, qui sont exponentiels en fonction de l’ampleur du projet. Le chemin qui mène du
projet au résultat est souvent long, tortueux et difficile. Les dommages les plus redoutés
susceptibles d’affecter le chantier peuvent s’agir : d’un glissement de terrain, d’une
inondation, d’une tempête, d’un effondrement, d’un affaissement de dalle, de la chute d’une
grue ou de la fausse manœuvre d’un engin, d’un accident de voiture ; d’un incendie qui est la
cause principale des sinistres en cours de chantier, à la suite d’un mégot mal éteint, d’une
soudure mal réalisée, d’un projecteur de chantier placé trop près de la charpente. L’incendie
est un risque particulièrement sensible à la fin du chantier, dans la mesure où : l’accès n’est
pas totalement dégagé pour permettre l’accès des secours, les bornes d’incendie, les
détecteurs de chaleur et de fumée ne sont pas encore opérationnelles. L’incendie peut ainsi
conduire à un sinistre maximum possible, c’est à dire au pire scénario imaginable entraînant
l’épuisement total de la garantie d’assurance.
Un contrat Tous Risques Chantier permet d’apporter une garantie globale à concurrence du
coût total du chantier. C’est un contrat sur-mesure souscrit chantier par chantier, qui garantit
en tout sauf les dommages accidentels affectant le chantier au cours de sa réalisation. Le tout
sauf signifie que le contrat garantit tous les événements, sauf ceux figurant aux exclusions. La
garantie est par conséquent très large.
Bénéficiaires de la garantie :
L’entreprise et leurs sous-traitants intervenants sur le chantier, mais aussi les concepteurs, les
fabricants pour la mise en œuvre de leur produit sur le chantier, la maîtrise d’ouvrage et le
conducteur d’opération avec renonciation à recours contre ces derniers responsables des
dommages garantis, y compris leurs propres assureurs.
Événements garantis :
67
Les fausses manœuvres, négligences, impacts, bris, détériorations, défauts de construction,
effondrements, incendies, explosions, chutes de la foudre, vols ou tentatives de vols,
tempêtes, ouragans et cyclones, catastrophes naturelles, attentats, vandalismes, sabotages,
poids de la neige, chutes de grêle, grèves, mouvements populaires, dégâts des eaux, erreurs de
conception.
Biens garantis :
L’ouvrage lui-même, mais aussi : les matériaux sur chantier, les ouvrages provisoires, les
échafaudages nécessaires à l’exécution des travaux, les appartements témoins, et au cas par
cas selon les besoins : le matériel et outillage, les baraques de chantiers, les plans, devis,
documents techniques, administratifs et comptables.
Frais pris en charge :
Les mesures de confortement, de démolition, de déblaiement, les réparations provisoires, les
honoraires des hommes de l’art, les frais d’heures de travail, les frais de transport, de
déplacement et d’hébergement, les frais d’accès, les frais de nettoyage, et au cas par car selon
les besoins les frais de transport express par tous moyens y compris l’avion, les frais d’heures
de travail en dehors des heures normales.
1.2.2. Risques relatifs à l’exécution des tâches
Le risque inhérent
Dans notre cas, le risque inhérent est lié au manque de personnel qualifié en audit.
Effectivement, en dehors de tâches comptables le personnel du service comptabilité est aussi
chargé de certaines missions d’audit lesquelles ne devraient être cumulées. De ce fait, il est
fort possible que le solde d’un compte ou d’une catégorie de transactions comporte des
erreurs significatives isolées ou cumulées à des erreurs dans d’autres soldes ou catégories de
transactions, nonobstant les contrôles internes existants.
Le risque lié au contrôle
Le risque lié au contrôle est le risque d’une erreur significative dans un solde du compte ou
dans une catégorie de transactions, isolées ou cumulée à des erreurs dans d’autres soldes ou
catégories de transactions, ne soit ni prévenue ou détectée, et corrigée en temps voulu par les
systèmes comptables et de contrôle interne. En tant que succursale, la société SOGEA
SATOM peut être exposée à ce type de risque car l’absence de l’auditeur implique
logiquement le manque de contrôle et de vérification au niveau local.
Le risque lié à la circulation des informations
68
Pour mener à bien les tâches d’audit les informations utiles doivent être communiquées à
temps et à jour. Nous avons constaté que certaines informations du système ne sont pas mises
à jour ce qui risque d’affecter la prise de décision.
Section 2 : Proposition de solutions
L’analyse de ces risques nous amène à proposer des solutions afin d’améliorer
l’organisation générale de l’entreprise. Ces propositions vont ainsi porter sur : la mise en
place du service d’audit interne, l’instauration du service de communication et la création
d’un centre de formation.
2.1. Mis en place d’un service d’audit interne
L’audit interne assiste les agents de l’organisation dans l’exercice de leurs fonctions. Pour ce
faire, il leur fournit des informations, des appréciations, des recommandations, des avis et des
informations concernant les activités examinées. Pour atteindre cet objectif, l’entreprise doit
positionner la structure d’audit interne dans son organigramme. Le service d’audit interne se
présente aussi comme un mécanisme de gouvernance d’entreprise afin de privilégier d’une
part, la résolution du conflit entre dirigeant et actionnaire et de prévenir d’autre part, le
mauvais comportement des agents pouvant handicaper la hausse de la valeur ajoutée.
L’audit interne permettrait aux dirigeants de la Filiale d’avoir une vision globale par rapport
aux activités des différents départements de la Société étant donné qu’il fait partie des outils
d’aide à la décision les plus performants. L’existence de ce service favoriserait également
l’élimination des anomalies et des défaillances en temps réels. A part cela, cette démarche
contribue aussi à la motivation du personnel vue que l’existence de ce service éliminera le
cumul de fonction constaté au sein du service comptabilité.
2.1.1. Le manuel d’audit interne
Il s’agit d’un guide technique pour organiser, planifier et mener les missions qui sont confiées
à l’auditeur interne. Ce guide décrit l’approche à suivre pour la conduite d’une mission
d’audit interne, l’organisation des dossiers et des papiers de travail, les techniques
particulières d’audit (échantillonnage et audit informatique par exemple). Le manuel
comporte l’organigramme de la division audit interne et ses fiches de fonctions, décrit les
procédures d’établissement des programmes d’activités et des budgets, de la gestion de la
documentation d’audit, de contrôle des travaux (feuille de temps etc.)
69
2.1.2. Le plan d’audit interne
Le plan d’audit interne doit être établi en commun accord avec les centres de responsabilités
de l’entité. Une consultation préalable de chaque unité devrait permettre d’identifier les
risques associés aux procédures, d’évaluer leurs importances et de planifier, en conséquence
l’intervention. Le plan d’activité sera approuvé en dernier ressort par la direction générale et
prend alors force exécutoire. Le temps des auditeurs ne peut être alloué totalement au plan.
Une fraction du temps disponible se trouve, en effet, inévitablement absorbée par des
missions à caractère impératif qu’il n’était pas possible de prévoir au début de l’exercice.
Enfin, d’un point de vue pratique, le plan d’activité doit préciser la date des interventions et
l’affectation des chargés de mission qui en assument la responsabilité. L’exécution des
actions d’amélioration et de simplification décidées par la commission des suites ainsi que la
mise à jour (ou la révision) des manuels des procédures incombent au service organisation.
2.1.3. Les dispositifs d’audit interne
L’audit interne se base sur plusieurs dispositifs bien diversifiés. Nous pouvons signaler en
particulier le dossier permanent d’audit, le dossier annuel ou dossier de mission ; les feuilles
de travail et le planning de déroulement des opérations d’audit.
Le dossier permanent d’audit
Il constitue un répertoire d’informations générales et particulières sur la vie de l’entreprise
ainsi que le déroulement de chaque mission d’audit interne tant sur ses actions antérieures que
sur ses interventions. Le dossier permanent peut contenir les matières utiles notamment :
l’organisation générale de l’entreprise, les copies des contrats, les documents relatifs à la
constitution des filiales, contrats d’association, conventions, cahiers des charges, les textes de
lois décrets, et autres textes réglementaires, les comptes rendus des révisions des programmes
d’audit effectuées avec la direction générale sur les besoins et les problèmes rencontrés, les
rapports d’audit antérieurs et les réponses reçues des directions auditées. Enfin, le document
permanent d’audit doit être considéré comme l’outil de base de l’auditeur interne puisqu’il
constitue le point de départ pour une future opération d’audit.
Le dossier annuel ou dossier de mission
Le dossier annuel ou dossier de mission s’agit du dossier courant de l’auditeur utilisé et mis à
jour au cours de l’année. Il doit contenir sans que cette liste soit limitative : états comptables
et financiers de l’entreprise, factures et supports disponibles des dépenses effectuées, objet de
l’audit, prévisions et réalisation budgétaire mensuelles, trimestrielles, semestrielles ou
70
annuelles, correspondances avec les fournisseurs, plan d’intervention, budget, coût et temps
alloués à la mission.
Les feuilles de travail
Les feuilles de travail constituent un recueil des informations collectées auprès des personnes
contactées lors de l’examen du dispositif de contrôle interne ou en examinant les opérations,
objet de l’audit. Elles sont utilisées par l’auditeur pour permettre de suivre l’évolution des
missions et d’émettre des conclusions à chaque étape d’intervention. Elles serviront de
support à son rapport d’audit puisqu’elles lui permettent de transférer ses conclusions dans les
rapports intérimaires et dans le rapport final. Les feuilles de travail doivent être classées
conformément aux étapes d’audit prévues par le programme d’audit de l’auditeur afin de
pouvoir s’y référer facilement. Enfin, les feuilles de travail renferment certaines informations
et des conclusions succinctes, claires, pertinentes, fondées étayées par les supports et
justificatifs nécessaires.
Le planning de déroulement de l’opération d’audit
Il s’agit essentiellement d’un planning annuel de cheminements des interventions de
l’auditeur interne Le planning montre comment des fonctions clés sont examinées selon des
périodicités déterminées ou à des intervalles prévus. Il simplifie énormément le travail
d’affectation des taches aux assistants. Le planning doit aussi indiquer pour chaque projet
d’audit, la nature de l’audit à effectuer et fournir une estimation du temps nécessaire
Les questionnaires d’audit ou check-list
Les questionnaires d’audit constituent pour l’auditeur interne un moyen de se familiariser
avec les procédures de gestion de l’entreprise et d’effectuer une enquête préliminaire sur le
déroulement des opérations. Ces questionnaires sont élaborés par l’auditeur interne de telle
sorte qu’il puisse percevoir les véritables objectifs, déceler les contrôles clés, comprendre le
style et les particularités de la direction et apprécier la qualité du personnel. C’est ainsi qu’il
lui est possible de déterminer la nature et l’estimation du temps nécessaire. Établis sous forme
de check-list, les questionnaires lui permettent d’évaluer et de mesurer l’efficacité du
dispositif interne établi par les responsables opérationnels. Toute défaillance constatée au
niveau du système de contrôle opérationnel est pour l’auditeur interne une indication pour
l’extension de son test et de champs d’investigations. L’entretien est une méthode très utilisée
pour l’évaluation de la personnalité et un moyen de faire parler le sujet de ses réactions. Si la
plupart des entretiens ne sont pas directifs, certains ont recours à un questionnaire.
71
2.2. Création d’un Centre de formation
Pour améliorer les compétences personnelles et pour y remédier à l’incohérence constatée dû
à la non maitrise des états de lieux, la création d’un centre de formation s’avère utile au sein
de la société SOGEA SATOM. Le but est d’adapter les missionnaires étrangers et les
nouveaux recrus au changement.
2.2.1. L’adaptation au changement
La capacité d’être efficace dans toute situation de changement est exigée au personnel. Ce qui
doit se manifester par une souplesse et flexibilité face au changement. Durant la formation
l’objectif est de préparer les apprenants à faire face aux situations nouvelles et aux imprévus
tout en adoptant une attitude calme et positive, de leur permettre à comprend les rouages
politiques internes et externes de l’organisation et d’agir en conséquence. En tout ils doivent
se préparer à faire preuve d’une capacité d’adaptation.
2.2.2. L’esprit de collaboration
A travers la formation, les apprenants doivent être capable de démontrer le respect, la prise en
compte et l’acceptation de l’opinion d’autres personnes tout en faisant valoir sa propre
expertise et recourir de façon efficace aux ressources. Ce qui doit se manifester par la
reconnaissance des limites de leur compétence, des capacités des autres. Le but est aussi de
développer le respect des autres, E l’efficacité et de la valeur ajoutée du travail en équipe, le
partage de la décision avec les personnes concernées, la recherche de consensus et la
recherche de solutions.
2.2.3. La mobilisation
Elle consiste en la capacité d’engager et de rassembler des personnes pour passer à l’action
afin d’obtenir les résultats recherchés. Les apprenants doivent ainsi établir des objectifs
stimulants, reconnaitre et valoriser les contributions de chacun, donner de la visibilité à
l’ensemble des personnes mobilisées.
2.2.4. L’organisation du travail
Pour permettre à l’ensemble du personnel d’être capable à identifier les éléments prioritaires
d’un ensemble de tâches et de planifier son emploi du temps afin de réaliser une tâche dans
les délais prévus, ils doivent posséder une vue d’ensemble des tâches à accomplir et en
évaluer le temps de réalisation. Pour ce faire ils doivent recourir à la planification, à la
priorisation et au timing. Ils leur sont recommandés d’utiliser adéquatement les ressources
humaines disponibles.
72
2.2.5. Les relations interpersonnelles
Le plus important est de susciter l’habileté du personnel à établir et maintenir des rapports
humains harmonieux, à percevoir les besoins des autres et à y réagir. Pour y parvenir, il faut
insister sur : un climat propice à la relation (initie le contact, va vers l’autre), un lien de
confiance, une ouverture d’esprit, une preuve d’équité, une capacité d’écoute, une attitude de
non-jugement, une capacité d’exécution des tâches avec rigueur et avec un respect des
normes.
2.2.6. Le travail d’équipe
L’essentiel est de donner à l’apprenant l’habileté à agir au sein d’une équipe, à favoriser la
collaboration intra et inter équipe dans divers contextes notamment interdisciplinaire ou
multidisciplinaire. Dans l’exécution de tâches il faut surtout tenir compte des avis, des
propositions, des suggestions des membres de l’équipe. Mais il faut aussi reconnaitre les
limites de sa compétence et faire appel aux autres. L’action doit se concentre dans le sens des
décisions de l’équipe.
Le développement personnel est important car ce sera un atout, un facteur de
développement et avantageux pour l’entreprise SOGEA SATOM. Pour développer la
performance d’une entreprise, il faut prendre en compte les compétences et les capacités de
chacun de ses employés, ce qui nécessite le recours du manager au développement personnel.
Il est à noter qu’il y a différentes méthodes de développement personnel comme par exemple
repenser aux modes d’organisation mais l’objectif est de permettre de concilier la vie
personnelle et professionnelle. Ce n’est pas uniquement l’augmentation de salaire qui crée des
impacts positifs au travail mais il y a aussi la question de bien-être. Or dans la pratique, la
plupart des entreprises ne se préoccupent pas de cette question de bien-être qui peut constituer
une raison de démission des salariés. D’un autre côté, le développement personnel permet à
l’individu de mieux comprendre son mode de fonctionnement émotionnel, cognitif et
intellectuel, cela pour améliorer son rapport avec soi-même et avec autrui et pour faciliter la
cohésion des groupes au sein de l’entreprise. Le développement personnel assure alors le
bien- être des salariés pour qu’ils puissent accroître leur capacité et productivité. L’objectif de
toute entreprise c’est son développement.
La création d’un centre de formation est donc nécessaire pour l’entreprise SOGEA SATOM
car non seulement le développement personnel améliore la communication au sein de cette
entreprise mais il a aussi un impact sur son rendement et sa productivité.
73
Conclusion partielle
Ce chapitre nous a permis d’évaluer le système qui repose sur l’évaluation des fournisseurs, le
respect des références de la procédure comptable et de la justification des comptes.
L’évaluation des fournisseurs est rattachée au service achat et se manifeste en cinq étapes
dont la première étape constitue à définir la famille des prestataires et fournisseurs. Dans une
deuxième étape les responsables définissent les critères d’évaluation. Les pondérations des
critères par famille constituent la troisième étape. L’étape suivante c’est la sélection des
fournisseurs et prestataires pour arriver à l’étape finale qu’est l’évaluation des fournisseurs et
prestataires. Pour le respect des références de la procédure comptable, nous avons mentionné
norme ISO 9001, norme OHSAS 18001, norme ISO 14001, plan comptable OHADA,
dictionnaire comptable OHADA et le Code Général des Impôts. Quant à la justification des
comptes, l’opération s’effectue de la classe 1 à 5.
Au terme de l’analyse des risques encourus par la société SOGEA SATOM, nous avons pu
détecter le risque inhérent, le risque lié au contrôle et le risque lié à la circulation des
informations. Nous en déduisons ainsi qu’il fallait ressortir les solutions adéquates et les
propositions ont été élaborées dans le sens qu’elles soient opérationnelles pour la société et
réalisable dans un délai raisonnable.
74
CONCLUSION GENERALE
Généralement, les entreprises ont pour but de rentabiliser leurs activités, d’améliorer
leur image et surtout d’assurer sa pérennité. Mais pour y arriver, elles doivent recourir à la
mise en place de certains dispositifs qui leur permettront de réduire les risques et les
problèmes qui y sont liés. Par conséquent, la réalisation d’un audit interne est devenue une
procédure incontournable pour garantir l’atteinte des objectifs. Celle-ci permettra de détecter
au préalable les failles existantes, d’analyser les risques encourus et d’en proposer les
solutions y afférentes.
L’objectif est de démontrer que l’audit interne tient une grande place dans
l’organisation d’une entreprise. Pour ce faire, il a été jugé nécessaire d’énoncer l’outil
fondamental qu’est le contrôle interne. A travers cet outil, nous avons pu ressortir le système
de contrôle interne existant, les dispositifs adoptés sur chantier ainsi que les objectifs du
contrôle interne proprement dits
Dans le cadre de ce travail, la société SOGEA SATOM ne dispose pas encore d’un
service d’audit interne. Certains de ses rôles sont affectés au service comptabilité. Le système
de contrôle interne adopté par la société SOGEA SATOM repose sur : la comptabilisation, la
vérification de la comptabilité analytique, le traitement des factures, la procédure banque et
caisse, le cycle achat de la société et les dispositifs sur chantier. Dans notre cas, la société
procède à la mise en place des dispositifs qu’on appelle contrôle interne qui a pour mission
d’évaluer ses objectifs.
L’objet de la comptabilisation est d’enregistrer les opérations comptables d’une façon fiable,
en respectant les règles comptables et fiscales, afin de produire un reporting de qualité et être
en règle vis-à-vis de l’Administration fiscale et sociale. La procédure de comptabilisation ne
peut se faire sans les journaux comptables.
L’objet de la vérification de la comptabilité analytique est d’indiquer les étapes à suivre pour
s’assurer de l’exactitude de données dans les centres d’imputation analytiques : affaires, frais
généraux et financiers, pertes et profits opérationnels, pertes et profits non opérationnels. Le
support d’enregistrement des opérations comptables est divisé en différents journaux.
L’objet du traitement des factures est de décrire les règles de traitement de factures adressées
à SOGEA SATOM depuis la réception, la comptabilisation, la validation pour paiement, le
règlement jusqu’à l’archivage. La procédure de traitement des factures facilite le
rapprochement des comptes avec les fournisseurs et permet de suivre les échéances. Elle
75
permet au responsable et gestionnaire de chantier de suivre la réception des marchandises
commandées et les attachements des travaux effectués. L’objet de la procédure de banque et
caisse est d’assurer le bon fonctionnement de la tenue de la trésorerie pour satisfaire les
besoins de l’entreprise.
L’objet de la procédure de gestion des achats a pour objectif de décrire les différentes étapes
permettant d'effectuer des achats pour le compte des clients internes, en respectant les règles
du groupe. Elle s'applique à l'ensemble des activités des entités de SOGEA SATOM
Madagascar. Il s'agit des chantiers, ateliers mécaniques, des carrières et de la direction de
l’Agence. Les dispositifs sur chantier permettent d’assurer la fiabilité des informations
financières et opérationnelles.
Par ailleurs, l’audit interne s’intègre facilement dans les fonctions et les organisations
de l’entreprise. Son rattachement hiérarchique dans lequel il peut jouer le rôle de conseil, aide
les dirigeants à bien gouverner la société et atteindre les objectifs fixés. L’audit interne est une
fonction indépendante. Les normes professionnelles d’audit exigent cette indépendance, les
référentiels de contrôle interne le recommandent, les régulateurs l’imposent pour certaines
sociétés ou dans certains secteurs d’activité. Il y a pourtant dans cet énoncé initial une
contradiction indépassable : l’audit est interne. Il est une composante de l’organisation qu’il
évalue. Il est à la fois dans et en dehors de l’objet audité, d’où une distance toute relative entre
le contrôleur et le contrôlé. Ainsi, la question n’est pas tant de savoir si l’audit est oui non
indépendant, mais plutôt comment organiser les conditions de son indépendance. A cet effet,
les auditeurs doivent disposer des moyens suffisants pour exercer leurs investigations sans
limite autre que celle qu’ils se seront fixés, tout comme est impératif un rattachement
approprié de l’audit interne sur un plan hiérarchique afin qu’il soit en mesure de réaliser
souverainement ses missions. Le positionnement des auditeurs au sein de l’organisation
conditionne toute la démarche d’audit. La place d’une fonction dans un organigramme n’est
pas que la formalisation écrite d’une structure hiérarchique. A chaque position
organisationnelle s’entremêlent responsabilités et pouvoirs pour la réalisation des missions.
Rappelons que les travaux de l’audit interne visent à s’assurer du respect par les métiers des
dispositions légales, réglementaires, mais aussi des référentiels internes composés
principalement de politiques, de procédures, de modes opératoires. A ces aspects de
conformité s’ajoute l’évaluation des processus et des dispositifs de couverture des risques
associés. Pour mener à bien sa tâche, l’auditeur interne doit donc avoir les coudées franches.
Comment en effet contrôler et évaluer si l’on ne dispose pas de toute l’information disponible,
si la rencontre des collaborateurs concernés est contrainte, si les accès aux outils ne sont pas
76
permis ? En outre, le champ d’intervention de l’audit concerne toutes les activités, toutes les
fonctions, tous les métiers de l’organisation, ceci sans exception. Ce travail nous a permis de
vérifier à quel point l’audit interne est important notamment dans l’évaluation du système de
contrôle interne, par sa vérification de la bonne application des procédures mises en place
ainsi que l’efficacité de ces procédures, d’où sa contribution par ses conseils et
recommandations à l’efficacité du système de contrôle interne. Ainsi, nous avons pu
apercevoir que l’audit interne joue un rôle important dans la maîtrise des risques liés aux
activités de l’entreprise à travers sa recherche, sa reconnaissance et son évaluation en
permanence des risques importants quelle que soit leur nature qui pourraient compromettre ou
empêcher la réalisation des objectifs. Autre point ressorti de ce travail, nous a permis de voir
que l’audit interne est un outil indispensable pour toute organisation. Il leur permet une
meilleure organisation ainsi qu’un bon fonctionnement de leurs services et une bonne
application des procédures mises en place par la direction générale, il est donc primordial que
la pratique de ce dernier ne soit pas négligée par toute organisation désirante à être
performante et efficace.
Alors toute entreprise quelle que soit sa taille doit effectuer des vérifications
permanentes qui peuvent aller d'un simple contrôle pour les petites entreprises, à un audit
pour les plus grandes et ce dans le but de garantir la qualité de l'organisation et de
l’information à travers la performance de l’entreprise.
Par la suite, nous avons pu procéder d’une part, à l’appréciation et à l’évaluation du
système et d’autre part, à l’analyse des risques existants dans la société SOGEA SATOM. En
terme d’appréciation et évaluation, nous avons pu évoquer le respect des références de la
procédure comptable tels le plan comptable OHADA, la norme ISO 9001, la norme ISO
14001, la norme OHSAS 18001 et le code général des impôts. Nous avons pu également
aborder la procédure d’évaluation des fournisseurs ainsi que celle de la justification des
comptes. Quant à l’analyse des risques, nous avons détecté trois types dont le risque inhérent,
le risque lié au contrôle et enfin le risque lié à la circulation des informations.
A cet effet, notre questionnement de départ consiste à voir comment l’audit interne
peut aider l’entreprise à accomplir ses objectifs poursuivis. Il est attendu des auditeurs
internes qu'ils respectent et appliquent les principes fondamentaux suivants : l'intégrité des
auditeurs internes est à la base de la confiance et de la crédibilité accordées à leur jugement ;
l’objectivité des auditeurs internes qui montrent le plus haut degré d'objectivité
professionnelle en collectant, évaluant et communiquant les informations relatives à l'activité
77
ou au processus examiné. Les auditeurs internes évaluent de manière équitable tous les
éléments pertinents et ne se laissent pas influencer dans leur jugement par leurs propres
intérêts ou par autrui ; la confidentialité des auditeurs internes respectant la valeur et la
propriété des informations qu'ils reçoivent, ils ne divulguent ces informations qu'avec les
autorisations requises, à moins qu'une obligation légale ou professionnelle ne les oblige à le
faire ; leurs compétences dans l’utilisation et l’application des connaissances, des savoir-faire
et des expériences requis pour la réalisation de leurs travaux. Un audit aide à identifier les
faiblesses des systèmes de comptabilité et nous permet d’avancer des suggestions pour
améliorer et pour réduire la marge de fraude. Il améliore la crédibilité et la fiabilité des projets
soumis à des investisseurs potentiels. Il ajoute également de la crédibilité dans la publication
d'informations pour les employés, clients, demandeurs, investisseurs et autorités fiscales : les
taux créanciers pourraient être affectés par le fait de ne pas avoir d'audit. Un audit propose
une assurance aux actionnaires, s'ils n’ont pas une place dans la direction, que les détails dans
les comptes montrent une vraie et juste intention. L’efficacité de la gestion est entendue en
termes de performance de l'entreprise. Cette performance peut être évaluée soit en termes de
résultat spécifique, qui peut être le profit, soit en termes de résultat global, comme le chiffre
d'affaires. Le niveau de la performance dépend de la qualité qui, à son tour, est liée à
l'opportunité des décisions stratégiques mais aussi à l'action de chacun ainsi que la cohérence
de l'ensemble de ces actions. La vérification interne intervient notamment pour s'assurer que
les gestionnaires administrent leurs activités de manière efficace, efficiente, saine et prudente
et pour fournir une évaluation indépendante des processus de gestion des risques, de contrôle
et de gouvernance, et formuler des recommandations visant à en améliorer les performances.
Ainsi, l'observation et le respect des règles établies, la pratique de valeurs positives, mais
aussi l'action menée par les auditeurs internes et bien d'autres acteurs, aura un impact moral et
psychologique qui contribuera à réduire les erreurs détectées dans les différentes entités
contrôlées. Tout ceci, permettra à la société d'être plus efficaces dans le respect des lois et
réglementations, ainsi que les procédures établies pour le bien-être de la société. L’audit
interne aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant par une approche
systématique et méthodique, ses processus de management des risques, de contrôle, et de
gouvernement d'entreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacité.
En guise de conclusion, nous pouvons ainsi affirmer que l’audit interne aide vraiment
l’entreprise à accomplir ses objectifs poursuivis. Au terme de cette recherche, on peut se poser
la question, quelle est la limite de l’audit interne ?
vii
BILBLIOGRAPHIE
- Elisabeth Bertin, Audit interne : enjeux et pratique à l’international, Groupe Eyrolles,
2007, Paris, 320p, ISBN 978-2-212-53970-7
- Françoise Giraud, Olivier Saulpic, Gérard Naulleau, Marie-Hélène Delmond, Pierre-
Laurent Bescos, Contrôle de gestion et pilotage de la performance, Gualino éditeur,
EJA - Paris - 2004, 2ème édition, 421 p, ISBN 2-84200-736-0
- Institute of Internal Auditors, Cadre de référence internationale des pratiques
professionnelles - Edition 2017
- Jacques Renard, Théorie et pratique de l’audit interne, Groupe Eyrolles, 2010,
7èmeédition, 470 p, ISBN 978-2-212-54497-8
- TRUCHY Henri, cité par CRUZEN, Cours d'économie politique, 4ème éd. Wesmael
Charlier, Bruxelles, 1970, p.77
OUVRAGES ACADEMIQUES
- Cours théorique sur « l’audit général », 4èmeannée, Gestion, Université
d’Antananarivo, 2017
- Cours théorique sur « la comptabilité générale », 1ère année, Gestion, Université
d’Antananarivo, 2012
- Cours théorique sur « le contrôle interne », 4ème année, Gestion, Université
d’Antananarivo, 2017
- Cours sur la « Méthodologie de recherche », 4ème année, Gestion, Université
d’Antananarivo, 2017
WEBOGRAPHIE
- www.global.theiia.org, 12 Janvier 2019
- www.ifaci.com, 3 Août 2018
- www.sogea-satom.com, 11 Août 2018
- www.vinci.com/vinci.nsf/fr/implantations/pages/madagascar, 11 Août 2018
viii
ANNEXES
Annexe I : Questionnaire
Annexe II : Organigramme de la société SOGEA SATOM
Annexe III : Procédure de vérification de la comptabilité analytique
Annexe IV : Demande d’approvisionnement
Annexe V : Demande d’approvisionnement édition SOGEMAT
Annexe VI : Modèle Bon de commande
Annexe VII : Modèle fiche de dépenses
Annexe VIII : Bon de caisse provisoire
Annexe IX : Modèle Bordereau d’expédition
I
ANNEXE I : QUESTIONNAIRE
Questionnaire ouvert
Comment se structure la hiérarchie de la société ?
Quels sont les objectifs et les missions de votre direction ou votre service au sein de la société
SOGEA SATOM ?
Comment s’organise votre service ?
Quels sont les processus de votre activité ?
Quels sont les documents référentiels utilisés lors de la réalisation du travail ?
Quels sont les différents outils et les bases des données utilisées ?
Comment évaluez-vous les risques ?
Qui autorise les décaissements au sein de la société ?
Est-ce que les moyens de fonctionnements sont suffisants pour la bonne marche de votre
direction ou service ?
Comment procédez-vous à une prise de décision ?
Quels sont les outils décisionnels utilisés lors de la prise de décision ?
Comment est la relation entre les équipes et le dirigeant ?
Quels sont les mesures prises par la société en cas de conflits interpersonnels ?
Quels sont les problèmes de fonctionnement ou de gestion qui circulent auprès de la
direction ?
Quelle est la mission et les objectifs principaux assignés à votre service ?
Quels sont vos besoins pour atteindre vos objectifs et pour réaliser vos missions ?
Qu'est-ce que vous faites si vos besoins ne sont pas couverts ?
Est-ce que vous connaissez l’objectif global de la société ?
Est-ce qu'il existe de contrôle des activités systématique auprès de votre direction ou service ?
II
Etes-vous informé du suivi du plan d’action global réalisé au sein de la société SOGEA
SATOM ?
Avez-vous des recommandations à faire concernant ce suivi ?
Pouvez-vous nous relater le processus de votre activité principale et nous décrire la circulation
des documents ?
Qui sont les personnes habilitées pour une signature ?
Comment procédez-vous au choix de fournisseurs ?
Comment sont gérées les commandes des autres services ?
Comment contrôlez-vous que la livraison est conforme à la commande ?
Les outils de travail sont-ils suffisants et efficaces pour bien accomplir les tâches ?
Y a-t-il des points que je n’ai pas abordés et que vous souhaiteriez développer ?
Questionnaire fermé
Avez-vous pensé à mettre en place une fonction d’audit interne dans l’entreprise ?
Existe-t-il un système de contrôle interne pour chaque fonction existant dans l’entreprise ?
Quels sont les objectifs et les missions de votre direction ?
Quels sont les objectifs et les missions de votre service ?
Quels sont les résultats attendus ?
Quels sont les problèmes lors de la réalisation de vos activités ?
Quelles sont les causes de vos problèmes ?
Existe-t-il des normes à suivre dans votre service ?
Est-ce que chaque service existant dans la société suive ces normes ?
Justifiez-vous les comptes du bilan ?
Existe-t-il une procédure pour gérer la trésorerie ?
Existe-t-il une procédure de paiement des factures ?
III
Existe-t-il une procédure du cycle achat fournisseurs ? Pouvez-vous en décrire les étapes ?
Avez-vous défini une aire de réception et un protocole de sécurité pour les livraisons ?
Existe-t-il une procédure d’évaluation des fournisseurs ?
Disposez- vous d’une base de données ?
Ces informations sont-elles mise à jour ?
Avez-vous déjà entendu parler de la notion du contrôle interne ?
D’après vous comment est le contrôle au niveau de votre service ?
Est-ce que vous avez déjà entendu d’un service d’audit interne dans une structure ?
En cas de réponse négative, souhaiteriez-vous disposer d’un service d’audit interne ?
Si votre administration décide d’instaurer un service d’audit interne. Pour quelle(s) raison(s)
croyez-vous qu’un tel service vous serait utile ?
Efficacité des opérations
Conformité
Amélioration continue du fonctionnement de l’organisation en identifiant les causes
des dysfonctionnements au-delà des dysfonctionnements eux-mêmes
Gestion des risques
Fiabilité des informations
Si votre administration décide de créer un service d’audit interne, quelnom proposez-vous
pour ce service ?
D’après vous, l’audit interne sera-t-elle une fonction permanente dans votre organisation ?
Le service d’audit ou ses membres seront-ils impliqués dans l’organisation, l’élaboration, la
mise en place ou l’exécution des mesures d’organisation et de contrôle interne ?
IV
ANNEXE II : ORGANIGRAMME DE LA SOCIETE SOGEA SATOM
SERVICES SUPPORT
DIRECTEUR DE TRAVAUX
RESPONSABLE MATERIEL
Chargée
IT
Chargée
RH
Responsable Achat/ Transit
Chef
Comptable
DAF ou RAF
DIRECTEUR
D’AGENCE
Chef
D’Atelier
Responsable Bureau d’Etudes
Responsable QHSE
EXPLOITATION
V
ANNEXE III : PROCEDURE DE VERIFICATION DE LA COMPTABILITE
ANALYTIQUE
QUI ACTIVITES COMMENT
CC donne le top des Arrêts de saisies Comptable et CC Comptable et CC Comptable et CC CC
Lorsque toutes les écritures comptables d’une période sont
jugées exhaustives Vérifie par ligne de dépenses si : -Les charges et produits sont bien imputés -mouvement manquant -mouvement en trop Corriger par CCA-FAP Annuler l’écriture Réaffecter sur un autre chantier Compare les grandes lignes de dépenses : -Charges de personnel -Gasoil -Concassés -Sous-traitants -Location externe –
interne -consommables :fer-ciment-bitume Ecriture : -FAP -CCA -Mutation -Annulation
Source : manuel de procédure service comptabilité, 2017
Comparaison des Lignes de V2a avec documents de gestion
Edition V2A
Corrections si nécessaire
Explication des différences
Analyse des comptes classes 6 et 7 et les centres analytiques
Arrêt de saisie des
Comptes
Informations Du RAF
Validation
VI
ANNEXE IV : DEMANDE D’APPROVISIONNEMENT
VII
ANNEXE V : DEMANDE D’APPROVISIONNEMENT EDITION SOGEMAT
VIII
ANNEXE VI : MODELE BON DE COMMANDE
IX
ANNEXE VII : FICHE DE DEPENSES
X
ANNEXE VIII : BON DE CAISSE PROVISOIRE
XI
ANNEXE IX : MODELE BORDEREAU D’EXPEDITION
ix
TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS…………………………………………………………………………i
SOMMAIRE…………………………………………………………………………………ii
LISTE DES ABREVIATIONS………………………………………………………….…iii
LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES………………………………………………….vi
INTRODUCTION…………….……………………………………………………………..1
CHAPITRE I : MATERIELS ET METHODES.................................................................6
Section 1 : Matériels ...........................................................................................................7
1.1. Présentation de la société SOGEA SATOM ..........................................................7
1.1.1. Ancrage historique dans les territoires ............................................................7
1.1.2. Organisation de la société SOGEA SATOM ..................................................8
1.1.3. Activités de l’entreprise ............................................................................... 10
1.2. Documents utilisés .............................................................................................. 11
Section 2 : Cadre théorique du thème ................................................................................ 11
2.1. Généralités sur l’audit interne ................................................................................. 11
2.1.1. Définition de l’audit interne ............................................................................. 11
2.1.2. Code de déontologie de l’audit interne ............................................................. 12
2.1.3. Notion de contrôle interne ............................................................................... 13
2.1.3.1. Définition du contrôle interne ....................................................................... 13
2.1.3.2. Principes ...................................................................................................... 15
2.1.4. Missions de l’audit interne............................................................................... 16
2.2. Le champ d’application de l’audit interne ............................................................... 17
2.2.1. Applications à toutes les organisations ............................................................ 17
2.2.1.1. Le rattachement du service d’audit interne à la direction générale ................. 17
2.2.1.2. Le rattachement au conseil d’administration ou au comité d’audit ................ 18
2.2.1.3. Le rattachement à une direction opérationnelle ............................................. 18
x
2.2.2. Applications à toutes les fonctions ................................................................... 18
2.2.2.1. La fonction financière et comptable .............................................................. 18
2.2.2.2. La fonction commerciale et logistique .......................................................... 19
2.2.2.3. La fonction production ................................................................................. 19
2.2.2.4. La fonction informatique et pas seulement l’informatique de gestion ............ 19
2.2.2.5. Les fonctions de gestion ............................................................................... 20
2.2.2.6. La fonction managériale ............................................................................... 20
Section 3 : Les méthodes ................................................................................................... 20
3.1. Méthodologie de la recherche ................................................................................ 20
3.1.1. Recueil de données primaires .......................................................................... 20
3.1.1.1. L’observation directe et participative ............................................................ 21
3.1.1.2. L’entretien .................................................................................................... 21
3.1.2. Recueil de données secondaires ....................................................................... 22
3.1.3. Traitement des données ....................................................................................... 23
3.2. Méthodologie d’approche ...................................................................................... 23
3.2.1. Démarche de l’enquête .................................................................................... 23
3.2.1.1. Réalisation de l’entretien .............................................................................. 23
3.2.1.2. Echantillonnage ............................................................................................ 24
3.2.2. Approche hypothético-déductive ............................................................................ 25
CHAPITRE II : RESULTATS........................................................................................... 28
Section 1 : Outil fondamental de l’audit interne : le contrôle interne .................................. 29
1.1. Système de contrôle interne existant à l’agence ................................................... 29
1.1.1. L’organisation et procédure comptable ........................................................ 29
1.1.1.1. La comptabilisation .................................................................................. 29
1.1.1.2. La vérification de la comptabilité analytique ............................................ 32
1.1.1.3. Traitement des factures............................................................................. 33
xi
1.1.1.4. Procédure de caisse et banque .................................................................. 36
1.1.2. Les procédures d’achat ................................................................................ 38
1.1.2.1. La demande d’approvisionnement ............................................................ 38
1.1.2.2. Le traitement de la demande d’approvisionnement ................................... 39
1.1.2.3. Le traitement du bon de commande .......................................................... 40
1.1.2.4. Le circuit de réception des commandes..................................................... 40
1.1.2.5. Le circuit d’expédition sur chantier .......................................................... 41
1.2. Dispositifs sur chantier........................................................................................ 42
1.2.1. Gestion des assurances ................................................................................. 42
1.2.2. Mis en place du personnel compétent ........................................................... 43
1.3. Objectifs du contrôle interne ............................................................................... 44
1.3.1. La fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles ....... 45
1.3.2. L’efficacité et l’efficience des opérations ..................................................... 45
1.3.3. La protection du patrimoine ......................................................................... 45
1.3.4. Le respect des lois, règlements et contrats .................................................... 45
Section 2 : L’audit interne dans la gestion de l’entreprise .................................................. 46
2.1. La maitrise des risques ........................................................................................... 46
2.1.1. Gestion et maitrise des risques ......................................................................... 47
2.1.1.1. L’identification et la caractérisation des risques ............................................ 47
2.1.1.2. L’évaluation des risques ............................................................................... 47
2.1.1.3. Le traitement des risques .............................................................................. 48
2.1.1.4. Le suivi et le contrôle des risques ................................................................. 48
2.1.2. Le rôle de l’audit interne dans la maîtrise des risques ...................................... 49
2.2. Un outil d’aide à la prise de décision ................................................................... 50
2.2.1. Les étapes de la décision ................................................................................. 50
2.2.1.1. Identification des problèmes ......................................................................... 50
2.2.1.2. Recherche des solutions ................................................................................ 50
2.2.1.3. Choix d’une ou plusieurs solutions ............................................................... 51
xii
2.2.1.4. Mise en œuvre de la solution ........................................................................ 51
2.2.1.5. Contrôle ou phase de suivi ............................................................................. 52
2.2.2. Le rôle de l’audit interne dans la prise de décision ....................................... 53
2.3. Un facteur d’efficacité et de conformité .................................................................. 53
2.3.1. L’efficacité ...................................................................................................... 53
2.3.2. La conformité .................................................................................................. 55
CHAPITRE III : DISCUSSIONS ET PROPOSITION DE SOLUTIONS ....................... 57
Section 1 : Discussions...................................................................................................... 58
1.1. Appréciation et évaluation du système contrôle interne de la société SOGEA
SATOM ........................................................................................................................ 58
1.1.1. Le respect des références de la procédure de comptabilisation ...................... 58
1.1.2. Justification des comptes ............................................................................. 61
1.1.3. Evaluation des fournisseurs .......................................................................... 64
1.2. Analyse des risques ............................................................................................. 66
1.2.1. Les risques sur chantier ................................................................................ 66
1.2.2. Risques relatifs à l’exécution des tâches ....................................................... 67
Section 2 : Proposition de solutions ................................................................................... 68
2.1. Mis en place d’un service d’audit interne ............................................................... 68
2.1.1. Le manuel d’audit interne ................................................................................ 68
2.1.2. Le plan d’audit interne..................................................................................... 69
2.1.3. Les dispositifs d’audit interne .......................................................................... 69
2.2. Création d’un Centre de formation ......................................................................... 71
2.2.1. L’adaptation au changement ............................................................................ 71
2.2.2. L’esprit de collaboration .................................................................................. 71
2.2.3. La mobilisation ............................................................................................... 71
2.2.4. L’organisation du travail ................................................................................. 71
xiii
2.2.5. Les relations interpersonnelles ......................................................................... 72
2.2.6. Le travail d’équipe .......................................................................................... 72
CONCLUSION……….……….….………………………………………………………….74
BIBLIOGRAPHIE….………….……………………………………………………………vii
ANNEXES…………………….………..…………………………………………………...viii
TABLES DES MATIERES…………..……………………………………………………..ix