pratique du controle interne dans un organisme de
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SOMMAIRE
AVANT PROPOS ............................................................................................................................ 4
INTRODUCTION ............................................................................................................................ 6
PARTIE I. CONSIDERATIONS THEORIQUES SUR LE CONTRÔLE INTERNE .............................. 11
CHAPITRE 1 . PROBLEMATIQUE DU CONTRÔLE INTERNE ET DEFINITION DES CONCEPTS ...... 13
SECTION 1 . PROBLEMATIQUE DU CONTRÔLE INTERNE......................................................... 13
SECTION 2 . DEFINITION DES CONCEPTS ................................................................................ 14
CHAPITRE 2 . REVUE DE LA LITTERATURE ET OBJECTIFS DE L’ETUDE ....................................... 17
SECTION 1 . REVUE DE LA LITTERATURE ................................................................................. 17
SECTION 2 . OBJECTIFS DE L’ETUDE ........................................................................................ 19
PARTIE II. : APPROCHE METHODOLOGIQUE .......................................................................... 21
CHAPITRE 1 . PRESENTATION DU MILIEU DE L’ETUDE ET ECHANTILLONNAGE ....................... 23
SECTION 1 . PRESENTATION DU MILIEU DE L’ETUDE .............................................................. 23
SECTION 2 . POPULATION ET ECHANTILLONNAGE ................................................................. 28
CHAPITRE 2 . TECHNIQUES DE RECUEIL DES DONNEES ET METHODES D’ANALYSE ................ 36
SECTION 1 . TECHNIQUES DE RECUEIL .................................................................................... 36
SECTION 2 . METHODES D’ANALYSE ....................................................................................... 38
PARTIE III. : RESULTATS DE L’ETUDE, ANALYSE, DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS .. 39
2
CHAPITRE 1 . PRESENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS ............................... 40
I. Le contrôle interne est mal connu de la majorité du personnel ................................. 40
II. Il existe un dispositif légal de contrôle du fonctionnement de la CNPS-CI ................. 41
III. Les fonctions et les responsabilités des différents acteurs sont insuffisamment
définies ….. 48
IV. Il existe des structures chargées de la coordination et du contrôle des activités et
du dispositif de contrôle interne ............................................................................................... 50
V. La CNPS-CI évolue dans un environnement fortement informatisé qui comporte
des dysfonctionnements ........................................................................................................... 51
VI. Il existe des procédures de travail mises en place par la Direction Générale qui ne
couvrent pas tous les domaines et ne sont pas toujours respectées ....................................... 57
VII. Il existe des outils d’appréciation de la performance de la CNPS-CI, destinés
uniquement à la Direction Générale. ........................................................................................ 59
VIII. La gestion technique est globalement conforme aux lois et aux règlements ........ 62
IX. La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale s’est inscrite dans une démarche
qualité…… 63
X. Les instructions et les orientations fixées par la Direction Générale sont
communiquées au personnel mais ne sont pas toujours expliquées avant leur application. .. 66
XI. La cartographie des risques à la CNPS-CI est en cours d’élaboration .................... 67
XII. Il existe des lacunes au niveau du contrôle hiérarchique ....................................... 67
3
CHAPITRE 2 . RECOMMANDATIONS .......................................................................................... 72
SECTION 1 . LA NECESSITE DE METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION CLAIRE ET EFFICIENTE
DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE ........................................................................................ 72
I. La nécessité d’une définition claire et précise des pouvoirs et responsabilités des
acteurs.. 73
II. La mise en place de procédures ou modes opératoires et d’outils de mesure de la
performance .............................................................................................................................. 74
III. L’élaboration d‘un système d’information ............................................................. 74
IV. Mise en place d’une politique de Gestion de Ressources Humaines efficiente… .. 75
SECTION 2 . LA POURSUITE DE L’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES ......... 76
SECTION 3 LA MISE EN PLACE DE CONTROLES SUFFISANTS ET APPROPRIES POUR
CHAQUE PROCESSUS ..................................................................................................................... 76
SECTION 4 UNE SUPERVISION DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE .......................... 77
CONCLUSION .............................................................................................................................. 80
BIBLIOGRAPHIE .......................................................................................................................... 82
ANNEXES ..................................................................................................................................... 84
4
AVANT PROPOS
Le présent mémoire est, de même que les contrôles de connaissances et l’examen final, l’un des
outils d’évaluation de la formation au Cycle de Cadres Supérieurs de Sécurité Sociale.
Il s’agit d’une étude menée sur un thème proposé par la Direction du Centre Ivoirien de Formation
des Cadres de Sécurité Sociale (CIFOCSS), à l’effet d’analyser une pratique en vue de faire des
propositions.
La formation s’est déroulée en deux principales phases :
Une scolarité de 12 mois qui a débuté, pour cette 13e promotion, le 17 juillet 2007 et s’est
achevée le 11 juin 2008 au Centre de Ivoirien de Formation des Cadres de Sécurité Sociale
(CIFOCSS). Cette scolarité a été complétée par un stage dans les structures de la Caisse
Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS) de Côte d’Ivoire.
Une scolarité de 15 semaines en France, repartie entre des enseignements théoriques et des
stages de mise en situation effectués dans les Organismes Français de Sécurité Sociale.
Le présent mémoire sanctionne la formation ainsi présentée. Il s’agit d’un mémoire collectif qui a
réuni quatre élèves de la 13e promotion du Cycle des Cadres Supérieurs de Sécurité Sociale
provenant de divers Organismes Africains de Sécurité Sociale (CNSS Niger, CNSS Congo-Brazzaville et
CNPS Côte d’ivoire).
Il convient de marquer ici notre satisfaction pour la qualité de la formation tant au plan du contenu
pédagogique qu’à celui des intervenants qui n’ont pas lésiné sur les moyens dans l’optique
d’optimiser le partage de connaissances.
C’est pourquoi nous tenons à souligner notre reconnaissance à l’endroit des dirigeants de nos
Organismes qui ont compris l’intérêt lié à la formation du personnel et particulièrement à celle des
5
Cadres Supérieurs qui sont appelés à participer au management desdits Organismes, dans un
environnement fortement influencé par les nouvelles technologies et les nombreux enjeux soulevés
par la protection sociale.
Nos remerciements vont également à l’endroit de notre Directeur de mémoire et de l’ensemble du
personnel du CIFOCSS, qui été à nos côtés à tout instant.
A l’endroit de nos familles respectives, de nos amis et connaissances, nous exprimons notre
sentiment de profonde gratitude pour le soutien qu’ils n’ont cessé de nous apporter tout au long de
ces 18 mois de formation.
Enfin, nous tenons à dire merci à l’ensemble du personnel de la Caisse Nationale de Prévoyance
Sociale de Côte d’ivoire, pour la disponibilité dont il a fait preuve dans la phase de collecte des
données nécessaires à l’élaboration du présent mémoire.
6
INTRODUCTION
Les Organisations disposent généralement en leur sein de moyens, dispositions destinés à contrôler
leur fonctionnement et leurs activités, afin d’atteindre des objectifs qu’elles se sont (ou qui leur ont
été) assignés.
Cet ensemble de dispositions, moyens, actions et comportements est connu sous le vocable de
Contrôle Interne.
Au regard de l’évolution tant conceptuelle que pratique qu’a connu cette notion, il s’impose de bien
la cerner et d’appréhender sa traduction pratique qui diffère nécessairement d’une Organisation à
une autre.
C’est tout l’intérêt de la présente étude qui a pour thème : « PRATIQUE DU CONTRÖLE INTERNE
DANS UN ORGANISME DE SECURITE SOCIALE : CAS DE LA CNPS-CI ».
Au nombre de la panoplie de définitions proposées par les professionnels, l’on peut retenir dès à
présent, celle proposée par l’Institut Français de l’Audit et du Contrôle (IFAC), selon laquelle le
Contrôle Interne est un « Ensemble des politiques et procédures mis en œuvre par la Direction d’une
entité en vue d’assurer, dans la mesure du possible, la gestion rigoureuse et efficace de ses
activités ».
Le Contrôle Interne se présente donc comme la réponse à la question « Comment faire pour
maîtriser au mieux le fonctionnement de l’entreprise et ses activités ? ».
7
En 2002, Face aux graves dérapages de management identifiés à l’occasion, notamment des
scandales financiers1 brève description de la situation) révélés au sein de multinationales telles
qu’Enron, Arthur-Andersen aux Etats-Unis, le Congrès Américain a été amené a promulgué la loi
Sabarnes-Oxley (dite loi SOX)2, dans l’optique de rendre obligatoire et améliorer le dispositif de
Contrôle Interne tel que défini par le référentiel COSO (Committee of Sponsoring Organisation of the
Treadway Commission) 3.
A la suite de la loi Sabarnes-Oxley, l’on assiste à une généralisation adaptée à chaque pays dudit
référentiel.
Ainsi, en France, la Loi de Sécurité Financière (LSF) du 1er août 2003 exige des 1ers dirigeants
d’entreprise de « rendre compte, dans un rapport,… des procédures de Contrôle Interne mises en
place par la société ».
11 Il s’agit de scandales financiers observés dans de grands groupes internationaux tels qu’Enron, Arthur Andersen, Worldcom et qui
ont révélé à la face du monde l’extrême urgence de prendre les dispositions en vue d’une meilleure maîtrise des Organisations.
2 Loi Américaine sur la réforme de la comptabilité des sociétés cotées et la protection des investisseurs ; cette loi oblige les sociétés
faisant appel à l’épargne publique à évaluer leur dispositif de Contrôle Interne et à en publier les conclusions.
3 Référentiel de Contrôle Interne défini par le COSO (Committee of Sponsoring Organisation of the Treadway Commission) en 1992 ; il
propose aux entreprises assujetties aux lois Américaines, un cadre pour décrire et analyser le Contrôle Interne mis en place dans lesdites
entreprises.
8
Pour ces mêmes sociétés, selon la LSF : « les commissaires aux comptes présentent dans un
rapport,… leurs observations sur le rapport [des 1ers dirigeants] pour celles des procédures de
Contrôle Interne relatives à l’élaboration et au traitement de l’information comptable et financière ».
Cependant, dans son rapport 2004 sur le gouvernement d’entreprise et le Contrôle Interne,
l’Autorité des Marchés Financiers (AMF)4 note « …l’absence d’un référentiel unanimement admis sur
le Contrôle Interne, (ce qui) en rend la description plus difficile et peut constituer un frein si l’on
souhaite parvenir à terme à une évaluation de l’adéquation et de l’efficacité des systèmes ».
Dans ce cadre, un groupe de travail dit « de Place », a été constitué en vue de choisir et/ou adapter
un référentiel de Contrôle Interne à l’usage des sociétés françaises soumises aux obligations de la loi
du 1er août 2003. Les travaux de ce groupe de travail se sont soldés par l’élaboration d’un document
intitulé : « Le dispositif de Contrôle Interne : Cadre de référence ». Ce document traite de deux
questions fondamentales à savoir les Principes généraux de Contrôle Interne et le guide d’application
relatif au Contrôle Interne de l’information comptable et financière publiée par les émetteurs.
En ce qui concerne les Organismes de Sécurité Sociale, la France a, depuis un décret du 10 août
19935, prévu la mise en place obligatoire d’un Contrôle Interne, anticipant ainsi d’une dizaine
d’années, les lois prises en la même matière et concernant les entreprises des autres secteurs. Faut-il
lier cette prise de conscience avant-gardiste aux enjeux sociaux économiques très importants qui
s’attachent aux missions de Sécurité Sociale ?
4 Autorité des Marchés Financiers (France), organe de contrôle et de régulation des marchés financiers.
5 Décret no 93-1004 du 10 août 1993 modifiant les dispositions du code de la sécurité sociale relatives à la gestion financière des
organismes de sécurité sociale du régime général
9
En Afrique, notamment au sein des pays francophones organisés dans la CIPRES (Conférence
Interafricaine de Prévoyance Sociale), la nécessité de lutter contre les dysfonctionnements
constatées tant dans la gestion Administrative que dans la gestion technique des régimes, a conduit
cette organisation régionale à adopter une série de Décisions parmi lesquelles la Décision n°
67/CM/CIPRES du 31 décembre 2001 selon laquelle «Tous les Organismes de prévoyance sociale des
Etats membres doivent mettre en place en leur sein, avant le 31 décembre 2002, une structure
d’Audit Interne capable de veiller scrupuleusement au respect de leurs dispositifs de Contrôle
Interne. »
L’ambition de la CIPRES, en contribuant à la mise en place d’un dispositif pertinent de Contrôle
Interne, est de permettre aux Directions des différents Organismes de Sécurité Sociale, de réaliser
avec efficacité et efficience leurs objectifs et de faire jouer à ces organismes, leur rôle économique et
social à l’intérieur de chacun des Etats membres.
C’est en exécution de la Décision n° 67/CM/CIPRES sus citée, et des objectifs à elle assignée par l’Etat
Ivoirien, que la CNPS Côte d’ivoire a institué depuis 2004 la fonction Audit Interne chargée de
« s’assurer que le système de Contrôle Interne en vigueur couvre de façon raisonnable les risques
potentiels et permet le respect des directives et des procédures »6 Il faut noter que la Caisse
Nationale Prévoyance Sociale de Côte d’Ivoire est passée d’un statut d’Etablissement Public National,
avec le principe de la séparation de l’ordonnateur et du comptable, à celui d’une société privée de
type particulier. Ce changement de statut s’est traduit par l’abandon du principe de la séparation de
l’ordonnateur et du comptable, bien que cet Organisme ait en charge la gestion de deniers publics. A
ce nouveau statut vient s’ajouter la contractualisation des rapports avec la tutelle à travers la
conclusion de Conventions et de Contrats-programmes entre la CNPS CI et l’Etat Ivoirien.
6 « Organisation et attributions des structures » de la CNPS, Bureau des Organisations et Méthodes ».
10
Un tel environnement implique nécessairement pour les dirigeants beaucoup plus d’engagement
dans le management pour prétendre réaliser les objectifs fixés par l’Etat concédant. D’où
l’impérieuse nécessité de disposer d’un système de contrôle propice à la réalisation desdits objectifs.
Comment se traduit la pratique du Contrôle Interne à la CNPS-CI ? Cette pratique est-elle efficace
pour fournir une assurance raisonnable quant à la maîtrise du fonctionnement de l’entreprise et de
ses activités ?
Pour répondre à ces interrogations, notre démarche va consister dans premier temps à examiner les
considérations générales sur le Contrôle Interne en posant la problématique identifiée et en
définissant les concepts clés afin d’en permettre une compréhension partagée (Partie I).
Dans un deuxième temps, il s’agira pour nous d’indiquer notre approche méthodologique de l’étude
tant dans la collecte des donnés que dans leur analyse (Partie II).
Enfin, les résultats obtenus à l’issue de notre étude seront présentés, discutés puis suivis de nos
recommandations (Partie III).
11
PARTIE I. CONSIDERATIONS THEORIQUES SUR LE CONTRÔLE INTERNE
12
Le Contrôle Interne a connu depuis deux décennies une évolution tant au plan conceptuel qu’à celui
des enjeux qui lui sont attachés ; que comprendre aujourd’hui de ce concept et quels sont les enjeux
qu’il suscite ?
Par ailleurs, le Contrôle Interne a suscité tant d’écrits qu’il importe de faire le point avant d’examiner
la pratique à la CNPS.
13
CHAPITRE 1. PROBLEMATIQUE DU CONTRÔLE INTERNE ET DEFINITION DES CONCEPTS
SECTION 1. PROBLEMATIQUE DU CONTRÔLE INTERNE
Le management des organisations marque de nos jours un intérêt particulier pour le Contrôle
Interne.
En effet, au regard des nombreux risques qui contrarient la performance des Organisations, de
nombreuses inquiétudes gagnent celles-ci ; les récents scandales qui ont affectés de grands groupes
à priori solides, ainsi que les importantes répercussions économiques et financières qui en ont
découlées, ont fini par attirer l’attention des dirigeants politiques et sociaux sur la nécessité de
renforcer les conditions du dispositif de contrôle des organisations.
Il s’agit de conférer aux Organisations la capacité à atteindre avec efficacité et efficience les objectifs
qui leurs sont assignés et à maîtriser les risques inhérents à leurs activités.
Ainsi, bien qu’ayant toujours existé, le Contrôle Interne a connu un attrait particulier depuis la
décennie 1990.
En effet, le désir des pouvoirs publics et des managers de maîtriser leurs Organisations et leurs
activités, a eu pour conséquence de nombreuses initiatives à travers le monde, toutes tendant à
mieux appréhender le Contrôle Interne et à doter les Organisations de dispositifs à même de les
sécuriser
Ces volontés se sont traduites par l’élaboration de différents référentiels et la promulgation de lois et
décrets, ainsi que par la prise de directives et décisions notamment dans les espaces
communautaires.
Les enjeux liés au Contrôle Interne pour un Organisme de Prévoyance Sociale telle que la Caisse
Nationale de Prévoyance Sociale de Côte d’Ivoire résident dans plusieurs facteurs.
14
En effet, cette entreprise a connu une évolution normative qui lui a fait changer de statut juridique ;
elle se retrouve donc régie par un environnement législatif et réglementaire plus vaste et complexe.
Par ailleurs, le renforcement de l’autonomie des structures déconcentrées s’est accompagné d’une
importante délégation des pouvoirs de la Direction Générale vers les structures opérationnelles.
Enfin, l’informatisation de la quasi-totalité des activités avec la mise en place du premier schéma
directeur de l’informatique, bien qu’ayant permis le traitement rapide d’importantes quantités
d’informations ne garantit pas toujours la sécurité des contrôles opérés.
Ces profondes mutations posent nécessairement la question de la maîtrise de l’Organisation par le
Top management, et celle des activités par l’ensemble du personnel.
De nombreux rapports de commissariats aux comptes, d’Inspections et d’audits ont été produits au
sein de l’Institution, relevant de façon parcellaire et occasionnelle des dysfonctionnements du
dispositif de Contrôle Interne.
Toutefois, aucune étude globale n’ayant été menée sur cette question à la CNPS-CI, il importe de
s’attacher à appréhender le dispositif global de Contrôle Interne au sein de cet Organisme afin d’en
mesurer empiriquement l’efficacité.
Au regard des nombreuses actions entreprises actuellement par la Direction Générale dans le sens de
la mise en place d’un dispositif plus intégré, nous espérons que d’autres études se joindront à la
présente pour une amélioration de l’existant, afin de contribuer à la pérennité de cet organisme.
SECTION 2. DEFINITION DES CONCEPTS
Pour une meilleure compréhension de la présente étude, il importe de définir certains concepts clés
ayant un lien avec notre thème ; Il ne s’agit pas pour nous de fournir des définitions académiques (la
littérature est abondante à ce sujet), mais plutôt de cerner ces notions dans l’environnement de la
CNPS-CI et éventuellement selon notre propre entendement.
15
LE CONTROLE :
Ce terme est utilisé dans cette étude à la fois comme activité de vérification (exemple vérifier les
pièces requises dans un dossier) et comme la capacité à dominer, à tenir les rênes.
LE CONTRÔLE INTERNE :
Dispositif mis en place par les dirigeants de l’entreprise afin de s’assurer raisonnablement de la
maîtrise de l’Organisation tant au niveau de son fonctionnement que de ses activités. Il s’agit de
l’ensemble des dispositions, moyens, actions, comportements destinés à l’identification, à la
prévention, à la gestion et à la surveillance des risques auxquels peut être soumise l’entreprise dans
son existence, son fonctionnement et la réalisation de ses activités.
AUDIT INTERNE :
Activité destinée à s’assurer que le système de Contrôle Interne couvre de façon raisonnable les
risques potentiels et permet le respect des directives et des procédures.
INSPECTION :
Fonction consistant à opérer des contrôles à postériori sur l’ensemble des activités techniques et
administratives de l’Institution afin de relever les causes des dysfonctionnements et situer les
responsabilités.
LA QUALITE :
Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences.
LA MAITRISE DE L’ENTREPRISE ET DES ACTIVITES :
16
Pouvoir d’avoir un contrôle, de diriger ou de réguler l’entreprise ; c’est le fait de dominer, ou à tout
le moins d’avoir une emprise sur l’Organisation et sur les activités de celle-ci.
ASSURER LA QUALITE DE L’INFORMATION :
Faire en sorte que l’information soit efficace en la rendant fiable, utile, pertinente, vérifiable et
diffusée à temps. Il s’agit à la fois des informations circulant au sein de l’entreprise que de celles
fournies par les clients.
INSTRUCTIONS DE LA DIRECTION GENRALE :
Objectifs, ordres, recommandations de la Direction Générale et communiqués au personnel par tous
moyens pouvant laisser trace.
L’EXPLOITATION :
Activité principale de la CNPS-CI, consistant au paiement des prestations sociales et au
recouvrement des cotisations sociales.
17
CHAPITRE 2. REVUE DE LA LITTERATURE ET OBJECTIFS DE L’ETUDE
Ce chapitre nous offre l’opportunité de faire un bref rappel d’écrits pertinents sur le Contrôle Interne
(Section 1), avant de dégager les objectifs que nous assignons à cette étude (Section 2).
SECTION 1. REVUE DE LA LITTERATURE
Le Contrôle Interne a fait l’objet d’écrits aussi pertinents les uns que les autres. Au regard de ces
écrits, l’on note qu’il y’a une évolution du concept dans le temps et cela se traduit par une pratique
variée.
En effet, les résultats de la Commission Treadway aux Etats-Unis sur le « reporting financier » ont
abouti à l’élaboration d’un référentiel appelé COSO en 1992. Au regard de ce référentiel, le Contrôle
Interne reposait sur les grands principes suivants7 :
Le Contrôle Interne n’est pas une fin mais plutôt un moyen en ce qu’il constitue un processus au sein
de l’entreprise ; il ne s’agit pas de simples procédures écrites destinées à décrire l’enchainement des
tâches mais de tout un environnement destiné à fournir à l’entreprise une assurance raisonnable
d’un management et d’une direction respectueux des lois dans la réalisation des objectifs.
A cet effet, le COSO fixe trois objectifs, à savoir :
La réalisation et l’optimisation des opérations ; La fiabilité des informations financières ; La
conformité aux lois et règlements.
7 Wikipédia
18
Proposant une démarche pour décrire et analyser le Contrôle Interne au sein d’une Organisation, le
COSO détermine cinq composantes :
L’environnement de contrôle qui correspond à la culture de contrôle diffusée au sein de
l’entreprise;
L’évaluation des risques en raison de leur importance et de leur fréquence ;
Les activités de contrôle (règles et procédures de traitement des risques);
L’information et la communication qu’il convient d’optimiser ;
La supervision c'est-à-dire le « contrôle interne».
Ainsi, le COSO propose « d’évaluer dans toute entité et pour tout processus la façon dont chacune
des cinq composantes du Contrôle Interne participe à chacun des trois objectifs ».
Un deuxième référentiel est venu compléter le COSO qui ne mettait pas suffisamment l’accent sur la
gestion des risques; il s’agit du COSO 2 qui propose un cadre de référence pour la gestion des risques
dans l’Organisation ; ce second référentiel introduit la notion d’appétence au risque « risk appétite »,
qui se conçoit comme le seuil de risque acceptable par l’Organisation.
C’est donc cet ensemble de consignes et recommandations qui a été rendu obligatoire par la loi
Sabarnes-Oxley, en 2002 aux Etats-Unis d’ Amérique.
Mais force est de constater que cette loi ne s’intéresse qu’au seul contrôle interne comptable et
financier. En effet, cette loi sur la réforme de la comptabilité des sociétés cotées et la protection des
investisseurs s’est appesantie sur le Contrôle Interne Comptable et Financier qu’elle réglemente
fortement, en occultant malheureusement le Contrôle Interne Général.
19
Au contraire de la loi Américaine, la Loi de Sécurité Financière opère une distinction entre le contrôle
interne d’une société en général et le contrôle interne relatif à l’élaboration et au traitement de
l’information comptable et financière.
Cette distinction nous parait fondamentale puisqu’au delà des processus comptables, d’importants
risques peuvent affecter les autres processus de l’entreprise et faire peser de graves menaces sur la
pérennité de celle-ci.
Cette conception, qui est également retenue par l’Autorité des Marchés Financiers en France, est
l’approche à la lumière de laquelle nous examinerons la pratique du Contrôle Interne à la CNPS-CI. Il
s’agit d’observer le dispositif dans son ensemble et non sous son seul aspect comptable et financier.
SECTION 2. OBJECTIFS DE L’ETUDE
La présente étude vise un objectif général qui est sous tendu par des objectifs spécifiques.
OBJECTIF GENERAL
L’objectif général de cette étude est d’appréhender le dispositif de Contrôle Interne existant à la
CNPS-CI à partir d’un diagnostic de l’existant et d’en mesurer de façon empirique l’efficacité.
En d’autres termes, la pratique actuelle du Contrôle Interne à la CNPS –CI permet- elle à cet
organisme d’avoir une maîtrise de son fonctionnement et de ses activités ?
OBJECTIFS SPECIFIQUES :
De manière spécifique, il s’agit de chercher à identifier des dispositions, procédures, actions, moyens
etc. susceptibles de fournir à la CNPS-CI l’assurance raisonnable d’une maîtrise de l’organisation et
de ses activités :
Existe-t-il une organisation claire des responsabilités s’appuyant sur des procédures ou des modes
opératoires ?
20
Existe-t-il un système d’information capable de s’adapter aux besoins nouveaux et suffisamment
protégé au plan physique et logique ?
L’information diffusée au sein de l’institution est elle fiable et diffusée à temps ?
La CNPS-CI a –t-elle dressé une cartographie des risques, prévoyant des procédures de gestion de ces
risques ?
Existe-il au sein de la CNPS des activités de contrôle adaptées aux différents processus pour s’assurer
de leur maîtrise ?
La CNPS dispose-t–elle d’un dispositif de surveillance du dispositif de Contrôle Interne ?
Ce dispositif est- il de nature à « prendre en compte de manière appropriée les risques significatifs,
qu’ils soient opérationnels, financiers ou de conformité » 8?
Ce dispositif permet-il de s’assurer de la qualité et de la fiabilité de l’information au sein de
l’entreprise ?
Les instructions et orientations de la Direction Générale sont elles effectivement appliquées par
l’ensemble du personnel ?
8 AMF « Le dispositif de Contrôle Interne : Cadre de référence » 31/10/2006, P.11
21
PARTIE II. : APPROCHE METHODOLOGIQUE
22
La réalisation de notre étude a nécessité la présentation du milieu de l’étude et la détermination
d’un échantillon (Chapitre I), puis le choix de techniques appropriées de recueil des données
(Chapitre II).
23
CHAPITRE 1. PRESENTATION DU MILIEU DE L’ETUDE ET ECHANTILLONNAGE
Notre étude a porté sur la Caisse Nationale de Prévoyance de Côte d’Ivoire dont le statut juridique a
profondément évolué (Section I). Cependant, l’effectif de 839 personnes composant cette
Organisation n’a pas pu être interrogé dans sa totalité ; aussi, avons nous constitué un
échantillonnage représentatif de 386 personnes auprès duquel nous avons recueilli les données de
cette étude (Section II).
SECTION 1. PRESENTATION DU MILIEU DE L’ETUDE
La présente étude s’effectue à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale de Côte d’Ivoire, dont il
s’agit de faire le diagnostic du dispositif de Contrôle Interne.
Il convient de noter que la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale de Côte d’Ivoire a connu une
évolution progressive aux plans normatif, structurel et organisationnel.
Créée par la loi 68-595 du 20 décembre 1968, portant Code de Prévoyance Sociale, la Caisse
Nationale de Prévoyance Sociale s’est vue confier la gestion des trois régimes de Sécurité Sociale qui
lui ont préexisté.
En effet, la Sécurité Sociale en Côte d’Ivoire se caractérisait, auparavant, par une diversité d’organes
de gestion des différents régimes institués dans la deuxième moitié du 20ème siècle.
Deux organismes se partageaient la gestion de la sécurité sociale :
La Caisse de Compensation des Prestations Familiales créée par l’arrêté n° 1264 du 18 février
1956, elle deviendra la Caisse de Compensation des Prestations Familiales et des Accidents
du Travail, avec la loi n° 64-250 du 03 juillet 1964 qui étend son activité à la gestion de la
branche des accidents du travail et maladies professionnelles.
24
La Caisse de Retraite des Travailleurs de Côte d’Ivoire (C.R.T.C.I.) dont les statuts et
règlement ont été approuvés par l’arrêté n° 33 TAS.DPS.
A la faveur de la création en 1968 de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale, l’on a donc assisté à
une gestion unifiée de la Sécurité Sociale des travailleurs salariés du privé et assimilés, avec
l’extension de la compétence de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale au régime de la retraite
(loi n° 71-332 du 12 juillet 1971) et au Fonds de Majoration des Rentes (loi 88 -1115 du 29 novembre
1988).
La Caisse ainsi créée était un Etablissement Public National sur lequel s’exerçaient des contrôles dont
le premier était traduit par la séparation classique des fonctions d’ordonnateur et de comptable. En
effet, bien qu’étant attributaire de la gestion administrative, technique et financière, le Directeur
Général ou le Président Directeur Général n’assurait pas l’exécution des opérations financières qui
relevait de l’Agent comptable, qui effectuait les paiements, après le visa préalable du contrôleur
budgétaire chargé de valider les dépenses envisagées. Cette séparation était un véritable moyen de
contrôle du gestionnaire de l’entreprise par le Ministère de l’Economie et des Finances.
Ainsi, l’article 5 de la loi 68-595 du 20 décembre 1968 portant Code de Prévoyance Sociale indiquait
que « la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale est placée sous le contrôle d’un Conseil
d’Administration dont la composition est fixée par décret. »
Ce Conseil était paritairement composé des représentants des employeurs et des travailleurs ainsi
que des représentants de la Tutelle.
Conformément à l’article 19 du décret n° 88-1116 du 1er décembre 1988, le Ministre des Affaires
Sociales était chargée de « veiller à l’application par la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale de la
politique sanitaire, sociale et familiale arrêtée par le Gouvernement ». Par ailleurs, les délibérations
du Conseil d’Administration n’étaient rendues exécutoires qu’après approbation du Ministre des
Affaires Sociales (art 21 de décret sus cité) ; lorsque le Président Directeur Général de la Caisse
25
Nationale de Prévoyance Sociale n’exécutait pas les mesures prescrites par les lois, les règlements et
les instructions ministérielles, les Ministres de Tutelle, dans le cadre de leur compétence, pouvait,
après mise en demeure, se substituer à lui et prendre toutes mesures utiles.
En outre, un contrôle du fonctionnement de l’Entreprise était prévu par l’arrêté n° 4 MAS. CAB du 26
avril 1988 portant attributions et organisation de l’Inspection Générale des Affaires Sociales chargée
du contrôle du fonctionnement de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale. Ainsi, une fois par an,
l’Inspecteur Général des affaires sociales devait procéder à « l’inspection de tous les services
centraux et extérieurs de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale, du point de vue technique et
administratif ».
De même, au plan comptable et financier, le décret n° 81-137 du 18 février 1981 portant régime
financier et comptable des Etablissements Publics Nationaux prévoyait le contrôle, par le Ministre en
charge de l’économie et des finances, de la gestion de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale « au
regard de la rentabilité technique, économique et commerciale ». Ce dernier pouvait faire effectuer,
chaque fois qu’il le juge utile, un contrôle de la gestion financière et comptable de l’Entreprise.
Par ailleurs, lorsque l’exécution du budget parait compromise, le Contrôleur Budgétaire en rend
compte au Président Directeur Général, au Ministre de l’Economie et des Finances et Ministre du
Budget qui prennent les mesures de redressements nécessaires ;
Enfin, en vertu de l’article 13 du décret n° 88-1116 du 1er décembre 1888, le Conseil
d’Administration peut faire l’objet d’une suspension en cas d’irrégularité, de mauvaise gestion ou de
carence.
Cette gestion de la Sécurité Sociale des travailleurs salariés du privé et assimilés a étalé ses
insuffisances à la fin du 20ème siècle. Au regard des nouveaux enjeux de la protection sociale en
Côte d’Ivoire et des défis marquant le management moderne des Organisations, l’Etat Ivoirien ainsi
26
que les partenaires sociaux ont nettement exprimé leur volonté d’inscrire la gestion de la CNPS dans
le cadre d’une plus grande souplesse.
Cette volonté s’est traduite par l’élaboration et la mise en œuvre d’une réforme institutionnelle et
technique qui a abouti en 1999 à l’adoption de la loi 99-476 du 2 Août 1999 portant définition et
organisation des Institutions de Prévoyance Sociale.
Cette loi cadre détermine les conditions de création, d’organisation et de fonctionnement de
nouvelles entités juridiques en charge de la gestion de la prévoyance sociale en Côte d’Ivoire ; il s’agit
de personnes morales « de droit privé et de type particulier sans capital social, dont les ressources
sont principalement constituées par des cotisations de [leurs] membres », disposant d’un fonds
d’établissement et assujetties aux dispositions de la loi n°99-476 sus citée, aux décrets d’application,
et notamment au décret de création, au Traité de la Conférence Interafricaine de Prévoyance Sociale,
et subsidiairement, aux lois applicables aux sociétés commerciales.
Leur création relève du pouvoir réglementaire « par décret pris en Conseil des Ministres ».
C’est donc en vertu de cette loi qu’a été pris le décret 2000-487 du 12 juillet 2000 portant création de
l’Institution de Prévoyance Sociale dénommée « Caisse Nationale de Prévoyance Sociale » (CNPS).
Dès lors, la nouvelle CNPS dotée d’un statut juridique de droit privé de type particulier évolue dans
un environnement juridique très varié et complexe.
Cette réforme institutionnelle s’est accompagnée d’une reforme technique opérée par la loi n° 99-
477 du 02 août 1999 portant modification du code de prévoyance sociale qui a consacré des
dispositions nouvelles en matière de retraite ; les reformes dans les domaines des accidents du
travail et des prestations familiales étant en cours.
27
Par ailleurs, les nouveaux objectifs assignés à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale ont inscrit
cette Organisation dans un renforcement de sa politique de déconcentration des activités, offrant
l’image de plusieurs Caisse Nationale de Prévoyance Sociale en miniature.
Enfin, La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale a développé une forte automatisation de ses
activités tant métiers que supports avec la mise en place en 1996 d’un schéma directeur
informatique, de sorte que la quasi totalité des tâches connaît un traitement automatique
La CNPS est placée sous le contrôle d’une tutelle technique et administrative exercée par le Ministère
chargé de la Sécurité Sociale d’une part, et d’une tutelle économique et financière exercée par le
Ministère chargé de l’Economie et des Finances d’autre part.
Elle est gérée par un Conseil d’Administration composée paritairement de représentants de l’Etat,
des organisations patronales et des organisations des travailleurs.
La gestion quotidienne est assurée par un Directeur Général nommé par le Conseil d’Administration.
Il est assisté de deux Directeurs Généraux Adjoints :
Un Directeur Général Adjoint chargé de l’Exploitation (DGAE);
Un Directeur Général Adjoint chargé de l’Administration et des Finances (DGAAF).
Il existe six (06) Directions centrales dont deux (02) sont rattachées directement à la Direction
Générale (la Direction de la Qualité et celle des Projets), trois (03) rattachées au DGAAF (la Direction
du contrôle, la Direction des Ressources Humaines, Direction Financière et Comptable) et une (01)
rattachée au DGAE (la Direction de l’Exploitation).
Il convient de noter également l’existence de sept (07) Cellules, ainsi que des départements, services
et sections.
28
Enfin, les activités d’exploitation sont assurées par vingt (20) Agences de Prévoyance Sociale qui ont
été ouvertes dans la plupart des communes de la capitale économique (Abidjan) ainsi qu’à l’intérieur
du pays. Ces Agences, en fonction de leur volume d’activité (Montant de cotisations recouvrées et
montant des prestations servies), ont été classées en trois catégories :
Agences de première catégorie
On en dénombre sept (07) dont celle des prestations extérieures qui ne s’occupe que des prestations
servies à l’étranger. Ces Agences sont toutes regroupées dans la capitale économique et
représentent plus de 83,64% des activités de l’Institution. Les effectifs varient entre 40 à 60
travailleurs par agence.
Agences de deuxième catégorie
Elles sont au nombre de dix (10), totalisant 14,49% de l’activité de l’Institution. Leurs effectifs
oscillent entre 15 et 40 travailleurs. Une (01) de ces Agences se situe à Abidjan tandis que les neuf
autres sont à l’intérieur du pays (Est, Sud-ouest, Centre et Centre-ouest).
Agences de troisième catégorie
Elles sont au nombre de trois (03) et représentent 1,87% de l’activité de l’Institution. Les effectifs
varient entre 12 et 20 travailleurs par agence.
Il faut cependant rappeler que du fait de la guerre, les Agences de d’Odienné (extrême nord), de
Korhogo (Nord), Bouaké (Centre) et Man (Ouest) ont été fermées et tous les Agents, déployés dans
les autres Agences.
Les assurés et les employeurs de ces Agences ont été pris en charge par les autres Agences les plus
proches.
SECTION 2. POPULATION ET ECHANTILLONNAGE
29
POPULATION
Au 30 juin 2008, la CNPS compte un effectif de 839 Agents repartis entre le top management, les
Directions centrales, les Cellules, les Départements, les Services et les Sections. Cet effectif est ainsi
reparti :
Direction Générale 04
Cadres Supérieurs 121
Cadres 401
Maîtrise 240
Employés 73
4
121
401
240
73
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
Effectif
HC DG Cadre Supérieur Cadre Intermédiaire Maîtrise Employés
Catégorie Prof
REPARTITION DES EFFECTIFS DE LA CNPS
Effectif
Echantillonnage
30
Au regard de l’effectif sus mentionné et pour tenir compte des contraintes de temps et des besoins
de notre étude, nous avons choisi de recueillir les données auprès d’un échantillon de la population
de la CNPS.
Aussi, avons-nous choisi de combiner les techniques de l’échantillonnage par quota et celles de
l’échantillonnage par choix raisonné.
Notre choix a porté sur un effectif total de 386 salariés de différents niveaux exerçant leurs activités
dans les structures déconcentrées, ainsi que les responsables des Directions centrales, soit 46% de
l’effectif total de 839 salariés que compte la CNPS.
L’échantillon a été constitué selon les critères suivants :
Le volume des cotisations sociales recouvrées
Le volume des prestations sociales servies et la spécificité liée aux prestations servies à
l’extérieur
L’engagement dans la Démarche Qualité
Choix des structures déconcentrées en fonction du volume des cotisations
Ce critère nous a conduits à un choix varié selon la catégorie à laquelle appartiennent les Agences.
Les Agences de 1ère catégorie
Par rapport au volume des cotisations sociales, nous avons sélectionné 06 Agences de 1ère catégorie,
à l’exception de l’Agence des Prestations Extérieures qui n’effectue pas de recouvrement de
cotisations sociales ; Ces 06 Agences totalisent à elles seules 83,64% des cotisations sociales
recouvrées en 2007 par l’Institution, soit 68 367 738 230 F CFA Elles regroupent un effectif de 304
personnes, soit 36% de l’effectif total.
31
Les Agences de 2ème catégorie
La plus importante en terme de volume de cotisations sociales est celle d’Abobo (Abidjan) qui
représente 4,08 % des cotisations sociales recouvrées en 2007 par la CNPS-CI, soit 3 336 837 930 F
CFA, avec un effectif de 32 personnes soit 3,81% de l’effectif global; elle est l’Agence de 2ème
catégorie qui se rapproche le plus des Agences de 1ère catégorie. Elle recouvre à elle seule 28% des
cotisations sociales recouvrées par l’ensemble des Agences de seconde catégorie.
Agences de 3ème catégorie
Notre choix a porté sur l’Agence Bonoua, la plus importante de cette catégorie en termes de
cotisations sociales recouvrées, avec 0,79% des cotisations sociales recouvrées en 2007 par la CNPS-
CI, soit 646 969 698 F CFA; elle a un effectif de 13 personnes, soit 1,55% de l’effectif global de la
CNPS. Elle représente 42.38% des cotisations recouvrées par l’ensemble des Agences de troisième
catégorie.
Choix des structures déconcentrées en fonction du volume des prestations sociales servies
Il convient de noter que ce critère nous a conduits à retenir exactement les mêmes structures (toutes
catégories confondues) que celles retenues avec le critère du volume des cotisations sociales
recouvrées.
Ainsi, ont été retenues les sept (07) Agences de 1ère catégorie d’Abidjan (y compris l’Agence des
Prestations Extérieures, très sensible car tournée vers l’extérieur), l’Agence de 2ème catégorie
d’Abobo (Abidjan). L’Agence de 3ème catégorie de Bonoua a été retenue bien que n’étant pas la
meilleure de sa catégorie ; l’écart entre cette Agence et la 1ère de cette catégorie n’étant pas
important, il s’est agi de la retenir pour conserver l’homogénéité de l’échantillon.
32
Sur 71 596 711 808 CFA de prestations servies en 2007 par l’institution aux assurés, les sept (07)
Agences de 1ère catégorie d’Abidjan (y compris l’Agence des Prestations Extérieures) ont servies à
elles seules 54 577 571 648 CFA soit 76,23%, tandis que l’Agence de 2ème catégorie d’Abobo
(Abidjan) a servi 4 522 301 777 CFA soit 6,32% des prestations servies et celle de la 3ème catégorie
de Bonoua a servi
461 796 549 CFA soit 0.65% des prestations servies.
Au total, les Agences retenues représentent 83.20% des prestations servies par l’Institution au cours
de l’année 2007.9
Choix des structures selon le critère de l’engagement dans la Démarche Qualité
La CNPS s’est engagée dans la démarche qualité depuis 2003 (*citer doc). A cet effet l’Agence
principale de Cocody a été choisie comme Agence pilote et deux autres ont été choisies comme
Agences-test pour le déploiement de la démarche qualité (Agence du plateau et celle de Yopougon).
Au regard de l’impact de la fonction Qualité sur le dispositif de Contrôle Interne, nous avons retenu
ces Agences dans le cadre de notre étude.
En définitive, la combinaison de ces trois critères nous a permis de retenir les sept (07) Agences de
1ère catégorie d’Abidjan (y compris l’Agence des Prestations Extérieures), l’Agence de 2ème
catégorie d’Abobo (Abidjan) et l’Agence de 3ème catégorie de Bonoua (intérieur du pays).
Tableau des effectifs des agences visitées
9 Tous les chiffres relatifs au montant des cotisations recouvrées, ainsi qu’au montant des prestations servies sont tirés de « CNPS-
Etats Financiers – exercice 2007, adoptés par le Conseil d’Administration du 22 mai 2008 ».
33
1
4
2
7
26
1
4
67
32
1
4
67
39
1
45
7
31
12
5
24
1
45
7
33
1
4
67
41
1 1
3
8
1
3 32
14
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
EFFECTIFS
Adjamé Plateau Treichville Koumassi Abobo Cocody Yopougon Bonoua APEX
AGENCES
REPARTITION DES EFFECTIFS PAR AGENCE VISITEE
Directeur
Chef Service
Contrôleur
Chef Section
Agents
Choix des personnes enquêtées au sein des structures déconcentrées
Les questionnaires ont été administrés aux seuls Agents présents lors de notre passage, à l’exception
des Directeurs d’Agence, pour lesquels des questionnaires ont été déposés puis récupérés plus tard.
Nous avons donc privilégié le choix accidentel des enquêtés au sein des structures déconcentrées
retenues.
L’objectif que nous nous sommes fixés était d’atteindre au moins 40% des Agents dans chaque
Agence, de sorte à atteindre au moins 20% de l’effectif global de la CNPS. Cet objectif a été réalisé.
Tableau des Effectifs enquêtés par Agence
Agences Directeur Chef Service Contrôleur Chef Section Agents Effectif Total %EFF Agenc
Adjamé 1 3 1 3 12 20 50,00%
Plateau 4 2 4 10 20 40,00%
Treichville 4 0 5 21 30 52,63%
Koumassi 0 3 3 5 25 36 75,00%
Abobo 1 1 4 14 20 62,50%
Cocody 2 1 3 12 18 36,00%
Yopougon 1 4 4 3 11 23 38,98%
Bonoua 1 3 7 11 78,57%
34
APEX 2 2 1 11 16 69,57%
Total 4 22 14 31 123 194
%EFF Fonct 44,44% 81,48% 38,89% 59,62% 49,60% 52,15%
Choix des personnes ayant fait l’objet d’interview:
Les personnes choisies l’ont été es-qualités, en raison de leur rôle en matière de Contrôle Interne
et/ou des responsabilités importantes qu’elles exercent au sein de l’Institution.
Ainsi, avons-nous interviewé les personnes suivantes :
Le Conseiller Technique du Président du Conseil d’Administration ;
Le Directeur Général Adjoint chargé de l’Exploitation
Le Directeur des Ressources Humaines assisté d’un proche collaborateur ;
Le Directeur de l’Exploitation ;
Le Directeur Financier et Comptable ;
La Directrice du Contrôle ;
Le Responsable du Bureau des Organisations et des Méthodes ;
Le Responsable du Centre d’Exploitation Informatique ;
Le Responsable de la Cellule de Maintenance des Applications Informatiques ;
Le Chargé de la Sécurité Informatique ;
Un Auditeur Interne ;
Le Chef du département chargé des Agences de Prévoyance Sociale ;
35
Le Chef de département Comptabilité.
36
CHAPITRE 2. TECHNIQUES DE RECUEIL DES DONNEES ET METHODES D’ANALYSE
SECTION 1. TECHNIQUES DE RECUEIL
Dans le cadre de notre étude, nous avons utilisé diverses techniques de recueil des données à savoir,
l’étude documentaire, le questionnaire et l’interview.
L’Etude documentaire
Cette étude a porté sur des textes relatifs à la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale ; il s’agit
essentiellement de la législation à laquelle est assujettie cette Organisation (lois, décrets, arrêtés,
codes annotés etc.)
De même, cette étude s’est appuyée sur divers documents produits par l’Institution elle-même
(contrats programmes, divers bilans et rapports, documents d’organisation, organigrammes,
procédures, notes de services etc.).
Le questionnaire
L’enquête par questionnaire consiste à poser, par écrit, aux Agents des structures déconcentrées une
série de questions relatives au Contrôle Interne tel qu’il existe, connu et pratiqué à chaque niveau de
responsabilité.
Après avoir mis au point une bibliothèque plus ou moins exhaustive, nous avons procédé à
l’élaboration de questionnaires en vue de tests.
En raison de l’implication de l’ensemble du personnel dans le dispositif de Contrôle Interne, le
questionnaire a été élaboré en considération des différentes fonctions existantes dans une Agence.
Pour cela nous avions élaboré 11 questionnaires en tenant compte des différentes fonctions existant
dans une Agence (Directeur d’Agence, Chef de service Exploitation, Chef de service Comptabilité,
37
Chef de service Administration, Agents de contrôle, Chef de section Exploitation, Chef de section
Comptabilité, Chef de section Administration, Agents). Après une pré enquête, nous avons procédé à
un traitement des réponses et observations ; ce qui nous a permis de regrouper les onze
questionnaires en un seul, prenant tout de même en compte les différentes fonctions sus citées.
L’Agence de Yopougon, qui a un effectif de 59 personnes, a été choisie pour la pré enquête. Nous
avons enregistré un taux de 38% de l’effectif qui a pu répondre à notre questionnaire.
Suite à cette pré enquête et aux différents aménagements du questionnaire, nous avons procédé à
son administration.
Ainsi, nous nous sommes rendus au sein de chaque Agence retenue où nous avons utilisé la
technique de l’aide au remplissage du questionnaire. Il s’est agi pour nous de distribuer les
questionnaires aux enquêtés puis, tout en restant à leur disposition pour d’éventuelles questions,
nous leur accordions une demi heure pour y répondre.
L’interview
Ce type d’entretien sert à recueillir des informations d’une façon standardisée. Il s’agit d’une sorte de
questionnaire présenté oralement.
Dans le cadre du recueil des données, nous avons procédé à une série d’interviews auprès de
certains Cadres de direction.
En effet, l’étude documentaire et les questionnaires administrés dans les structures déconcentrées
nous ayant fourni de nombreux renseignements, notre démarche a consisté à rencontrer les
responsables de structures en charge de la coordination, de la supervision et du contrôle des
activités au sein de l’Organisation.
38
Il s’est agi d’entretiens individuels menés sur la base d’un questionnaire guide sans toutefois rester
prisonnier des questions prévues ; Les entretiens étaient semi directifs.
L’objectif à ce niveau était de confirmer, d’affiner et de compléter les résultats obtenus grâce aux
autres techniques de recueil.
SECTION 2. METHODES D’ANALYSE
Le recueil des données s’étant fait sur la base de techniques quantitative et qualitative, notre analyse
de ces données a combiné ces deux techniques.
Ainsi, au niveau de l’analyse quantitative, nous avons procédé à une analyse statistique des données
recueillies, par l’observation de la fréquence des réponses fournies par les répondants (tendance
générale).
En ce qui concerne l’analyse qualitative, elle a consisté en un traitement thématique des
informations recueillies. Ce traitement a permis de faire une structuration des catégories de données
autour d’unités de signification.
39
PARTIE III. : RESULTATS DE L’ETUDE, ANALYSE, DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS
40
CHAPITRE 1. PRESENTATION, ANALYSE ET DISCUSSION DES RESULTATS
Les résultats obtenus dans le cadre de notre étude seront présentés puis analysés et discutés tout au
long de ce chapitre.
Les premiers résultats observés dans le cadre de notre étude proviennent de l’étude documentaire.
En effet, la compulsion de différents documents relatifs à la CNPS-CI nous donne divers
renseignements sur le Contrôle Interne au sein de cette Organisation. Ces résultas sont relatifs aussi
bien au contrôle (au sens de pilotage) et au fonctionnement de l’Organisation qu’à la maîtrise des
activités par le personnel.
L’enquête menée au sein des structures déconcentrées, ainsi que les interviews réalisées auprès du
Management ont permis de confirmer, de compléter et d’affiner les résultats ainsi obtenus. C’est
donc l’ensemble des résultats auxquels a abouti notre étude qui est présenté dans les pages
suivantes.
I. Le contrôle interne est mal connu de la majorité du personnel
Le Contrôle Interne est mal connu du personnel de la CNPS-CI. En effet, l’on observe qu’au niveau du
Management (l’ensemble des Directeurs centraux et leur plus proches collaborateurs), le Contrôle
Interne est bien connu tant dans son concept que dans sa traduction pratique.
Par contre, dans les structures déconcentrées, l’on note une méconnaissance du Contrôle Interne
que les Agents assimilent d’ailleurs à une fonction qui existait par le passé dans l’entreprise (le
contrôle des dossiers de prestations sociales). Les résultats de l’enquête sont présentés ci-après :
41
DEGRE DE CONNAISSANCE DU CONTRÔLE INTERNE
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
SAVENT IGNORENT PAS DE REPONSE
CADRE SUPERIEUR
CADRE INTERMEDIAIRE
AGENTS
Le fort taux de méconnaissance du Contrôle Interne par les Agents dans les structures
déconcentrées, dénote d’un manque sensibilisation et de formation des Agents sur le Contrôle
Interne; en effet, bien qu’effectuant des activités de contrôle, pratiquant ainsi le Contrôle Interne,
certains de ces Agents n’ont jamais entendu parler de Contrôle Interne.
Cette méconnaissance peut également avoir pour source la mauvaise communication en la matière
de la part de l’encadrement, du peu d’intérêt qui est attaché à cet outil de pilotage.
II. Il existe un dispositif légal de contrôle du fonctionnement de la CNPS-CI
La CNPS-CI est assujettie à divers contrôle de nature à garantir la maîtrise de son fonctionnement et
de ses activités. Il s’agit de contrôles à priori, concomitants et à postériori exercé par divers acteurs.
Ce contrôle est exercé par la CIPRES, l’Etat Ivoirien et le Conseil d’Administration de la CNPS-CI.
Contrôle exercé par la CIPRES
42
Les Institutions de Prévoyance Sociale, telles que prévues par la loi 99-476 du 02 août 1999, sont
soumises au contrôle de la CIPRES, notamment en ce qui concerne la Commission de Surveillance de
la Prévoyance Sociale et l’Inspection régionale de la Prévoyance sociale.
Dans ce cadre, plusieurs missions ont été menées sur le fonctionnement de la CNPS et ont fait l’objet
de rapports qui on relevé les faiblesses organisationnelles et fonctionnelles de l’Institution.
Contrôle exercé par l’Etat de Côte d’Ivoire
La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale de Côte –d’Ivoire est une Institution de Prévoyance Sociale
créée par l’Etat Ivoirien, à qui il a été concédé une partie du service public de la Sécurité Sociale. A ce
titre, l’Etat Ivoirien opère une série de contrôles sur cette Organisation.
Ainsi, au terme de l’article 30 de la loi n°99-476 du 2 août 1999 portant définition et organisation des
Institutions de Prévoyance Sociale, « il est obligatoirement conclu entre L’Etat et l’Institution de
Prévoyance Sociale, en raison de sa mission de Prévoyance Sociale, une Convention définissant ladite
mission, son étendue, les conditions et les modalités de son exécution, ainsi que, d’une façon
générale, l’ensemble des obligations, notamment financières, à la charge de l’Institution et, le cas
échéant, de l’Etat ».
Conformément à cette disposition une Convention, signée le 28 janvier 2004, avait pour objet de
« préciser et/ou définir certaines conditions et modalités de l’exécution par la CNPS de sa mission
[ainsi que] les obligations générales de l’Etat à l’égard de la CNPS ».
Outre cette Convention, l’Etat assigne à la CNPS-CI des objectifs triennaux à travers un Contrat-
programme.
En effet, l’article 31 de la loi sus citée dispose que « sans préjudice des dispositions de l’article 30,
l’état peut également conclure avec l’institution de prévoyance sociale, un contrat fixant des
objectifs à atteindre ou la réalisation de performances quantifiables périodiquement ».
43
Cette disposition est complétée et rendue obligatoire par l’article 18 du décret 2000-487 du 12 juillet
2000 portant création de l’Institution de prévoyance sociale dénommée Caisse Nationale de
Prévoyance Sociale, en abrégé CNPS, qui stipule qu’ « A compter du premier exercice suivant le
commencement de ses activités, il est passé entre l’Etat et la CNPS, tous les trois ans, un contrat de
programme, qui fixe, notamment, les conditions et modalités de l’équilibre entre les ressources et
les emplois de la CNPS ainsi que les règles de son contrôle, les objectifs à atteindre ou la réalisation
de performances quantifiables ».
Ces dispositions ont donné lieu à la signature le 28 janvier 2004 d’un premier Contrat-programme qui
a couvert la période 2004-2006.
Ce Contrat qui a fixé à la CNPS des objectifs surtout organisationnels, prévoyait notamment la mise
en place d’un « Contrôle Interne et la création d’un service de l’Audit Interne ».
L’exécution de ce Contrat programme fait l’objet d’un suivi évaluation par l’Etat en vertu des articles
26 et 27 dudit Contrat ; ainsi, la CNPS-CI a l’obligation de communiquer l’état de réalisation des
actions prévues dans le cadre de ce Contrat au plus tard chaque 31 mai afin de permettre à l’Etat de
s’assurer du bon accomplissement de la mission concédée. De même, une évaluation contradictoire
est prévue afin:
de s’accorder sur le niveau de réalisation des objectifs et des actions prévues, en tenant
compte, notamment, de l’évolution dans l’année considérée, des différents indicateurs et
ratios prévus en annexe ;
de s’accorder sur les causes des écarts éventuels entre les réalisations et les objectifs ;
d’identifier les actions correctives à mettre en œuvre par la CNPS et les modalités de mise en
œuvre de ces actions.
44
Le bilan établi par la CNPS-CI à la fin de cette première période contractuelle « dégage un bilan
globalement positif »10. Ce qui a donné lieu à la signature d’un deuxième Contrat programme pour la
période 2007 – 2009.
Outre ce contrôle contractuel, de nombreux dispositifs de contrôles ont été prévus afin d’éviter tout
dérapage.
C’est ainsi que la loi 99-476 du 2 août 1999 portant définition et organisation des Institutions de
Prévoyance Sociale et le décret 2000-487 du12 juillet 2000 portant création de l’Institution de
Prévoyance Sociale dénommée « Caisse Nationale de Prévoyance Sociale », instituent différents
types contrôles :
Un contrôle par deux commissaires aux comptes nommés par « le Conseil d’Administration de la
CNPS, dont un sur proposition du Ministre chargé de l’Economie et des Finances, et l’autre sur
proposition des Organisations professionnelles. Ils ont pour mission de certifier que « les comptes
annuels sont réguliers et sincères, et donnent une image fidèle du résultat des opérations de
l’exercice écoulé, ainsi que la situation financière et du patrimoine de l’Institution à la fin de cet
exercice ».
Un contrôle juridictionnel par la Cour des Comptes.
Un contrôle à posteriori de « certains actes dont les modalités sont limitativement définies par la
Convention et le Contrat programme » par la Tutelle.
10 Bilan du contrat programme 2004-2006 (au 31 décembre 2006)
45
Suite à l’évaluation du premier Contrat programme, un second Contrat a été conclu entre la CNPS-CI
et l’Etat Ivoirien pour la période 2007-2009.
Contrôle exercé par le Conseil d’Administration
La lecture combinée des textes régissant la CNPS-CI révèle l’existence d’un dispositif légal par lequel
le Conseil d’Administration exerce sur la Direction Générale un contrôle tant à priori, concomitant
qu’à posteriori.
Il s’agit des principaux textes suivants : Loi 99-476 du 02 août 1999 portant définition et organisation
des Institutions de Prévoyance Sociale ; décret n° 2000-487 du 12 juillet 2000 portant création de
l’Institution de Prévoyance Sociale dénommée « Caisse Nationale de Prévoyance Sociale » ; Statuts
de la CNPS-CI.
Ainsi, et sans qu’il puisse déléguer ces pouvoirs, le Conseil d’Administration nomme le Directeur
Général ; il détermine la politique générale de la CNPS-CI ; adopte le budget et les comptes
d’exploitation prévisionnels triennaux ; il autorise les achats, ventes, échanges d’immeubles et toutes
transactions immobilières importantes ; il fixe les conditions de prise de participation ; fixe les règles
générales de placement des fonds ; il autorise toutes les opérations d’emprunt et de crédit supérieur
à un plafond qu’il fixe ; il arrête l’organigramme.
De même, il vérifie périodiquement que le Budget de l’exercice s’exécute en équilibre ; il donne des
instructions au moyen de délibérations ; il accepte ou refuse les dons et legs.
En outre, le Conseil d’Administration arrête et approuve le bilan et les documents comptables de fin
d’exercice ; il révoque ad nutum le Directeur Général.
Enfin, le Conseil d’Administration s’assure de l’exécution de ses délibérations, dans les délais, par la
Direction Générale. A cet effet, le Conseiller Technique du Président du Conseil d’Administration
46
tient un “Tableau de synthèse général annuel” des délibérations, lui permettant d’interpeller la
Direction Générale sur la non exécution ou l’exécution tardive de celles-ci.
L’activité de contrôle sur la Direction Générale a permis d’en arriver à la certification des comptes de
la CNPS-CI.
Cependant, il convient de noter qu’à l’occasion des rapports qu’ils présentent aux Conseil
d’Administration à la fin de chaque exercice, les Commissaires aux comptes se prononcent sur le
dispositif de Contrôle Interne, notamment comptable et financier.
Dans ce cadre, les rapports des exercices 2005 et 2006 en la matière indiquent que « l’examen de la
qualité du Contrôle Interne sur la période auditée » fait ressortir des insuffisances au niveau dudit
Contrôle ; ces faiblesses se traduisent essentiellement par « des écarts entre l’application métier et
la comptabilité relativement aux cotisations et aux prestations de l’année…, l’absence d’analyse
des comptes de tiers…, des faiblesses dans le suivi des opérations de Trésorerie…, l’absence de
matérialisation des contrôles appliqués par les collaborateurs… ».
Aussi, les Commissaires aux comptes en arrivaient-ils à la conclusion que « Le système de Contrôle
interne de l’Institution n’est pas satisfaisant, et qu’à ce titre il ne permet pas de prévenir les
risques sur la protection et la sauvegarde des actifs de l’IPS-CNPS »11.
11 Rapport des Commissaires aux Comptes au Conseil d’Administration de la CNPS-CI ; exercice clos le 31 décembre 2005 en
application des dispositions de l’article 715 de l’acte uniforme de l’OHADA et Rapport des Commissaires aux Comptes au Conseil
d’Administration de la CNPS-CI ; exercice clos le 31 décembre 2006 en application des dispositions de la loi n° 99-476 du 02 août 1999/
établis par FIDEXCA ET ERNST &YOUNG.
47
Au regard des contrôles ci-dessus décrits il convient de noter qu’en l’absence d’une cadre juridique
spécifique sur le Contrôle Interne en Côte d’Ivoire, l’existence d’un ensemble de règlementations sur
le contrôle du fonctionnement de la CNPS-CI, aussi bien par l’Etat et la CIPRES que par le Conseil
d’Administration de cette entreprise, apparaît comme une garantie de bonne gouvernance. Cette
assurance peut-être observée sous le double angle des acteurs et du contenu desdits contrôles.
En ce qui concerne les acteurs du contrôle
Il s’agit de la CIPRES, de l’Etat Ivoirien et du Conseil d’Administration.
La CIPRES est une Institution dotée d’une importante autorité, renforcée par la qualité de ses
Inspecteurs, spécialistes des questions de Sécurité sociale et donc outillés pour porter un diagnostic
avisé sur un Organisme de Sécurité sociale. Une telle Institution est capable d’assurer ses missions en
toute objectivité, en dehors de toute influence des autorités de Tutelle et des dirigeants de la CNPS-
CI
En ce qui concerne l’Etat de Côte d’Ivoire, il s’agit de l’Etat-concédant de la mission de Sécurité
Sociale à la CNPS-CI. En cette qualité, il est doté d’une autorité manifeste sur le concessionnaire du
service public. Les contrôles actuels constituent une importante innovation, puisqu’il s’agit de
contrôles d’un type nouveau dans un environnement où le principe classique de la séparation des
fonctions ordonnateur/comptable a disparu.
Relativement au Conseil d’Administration, il exerce un contrôle sur le management de la CNPS-CI,
notamment en raison de son pouvoir de nomination et de révocation du Directeur Général ; de ce
fait, la Direction Générale lui rend compte.
Dès lors, il apparaît que la qualité des acteurs en charge d’exercer des contrôles sur l’entreprise et
son fonctionnement, offre suffisamment d’autorité pour garantir une bonne gouvernance. Cela se
48
traduit par la nécessité de se doter d’un dispositif de Contrôle susceptible d’assurer une maîtrise des
activités.
En ce qui concerne le contenu des contrôles
Le contenu des contrôles opérés sur le fonctionnement de la CNPS est global en ce sens qu’il existe à
la fois des contrôles à priori, le suivi semestriel et des contrôles à postériori.
Le contrôle à priori, exercé notamment par le Conseil d’Administration et le suivi semestriel de la
Tutelle offrent l’assurance d’une maîtrise des erreurs de pilotage voire même des dérapages pouvant
affecter l’équilibre financier de la CNPS-CI.
Par ailleurs, les contrôles à postériori exercés par la Tutelle et la CIPRES sont des gages de maîtrise du
fonctionnement de la CNPS-CI.
III. Les fonctions et les responsabilités des différents acteurs sont insuffisamment définies
La CNPS-CI s’est dotée d’un organigramme hiérarchique-fonctionnel par lequel sont clairement
réparties les responsabilités entre les différents acteurs de l’Organisation.
De sorte qu’il apparaît une structuration assez claire qui met en évidence les fonctions existantes au
sein de la CNPS-CI.
Par ailleurs, il existe pour la plupart des postes de travail une fiche de poste décrivant les attributions
et responsabilités du titulaire, ainsi que les liens fonctionnels avec d’autres acteurs.
Enfin, il existe pour chaque salarié, un contrat d’objectifs individuel fixant pour l’année en cours, les
objectifs à atteindre ainsi que les indicateurs de performance. Ce contrat d’objectifs donne lieu à une
évaluation du personnel en fin d’exercice.
49
Toutefois, l’on note des faiblesses dans l’organisation des structures, notamment en ce qui concerne
l’Auditeur Interne qui est chargée de la surveillance du dispositif de Contrôle Interne.
En effet, le Contrôle Interne à la CNPS est sous la surveillance de l’Audit Interne ; cela suppose que
cette fonction soit suffisamment indépendante, ayant l’autorité nécessaire à l’accomplissement de sa
mission.
Pour remplir ces conditions il est indispensable que l’Audit Interne soit rattaché à un niveau
hiérarchique élevé dans l’organigramme. Or, à la CNPS-CI, depuis sa création en 2004, la fonction
Audit interne a connu plusieurs positionnements dans l’organigramme. Ainsi, elle a été
successivement logée à l’Inspection Générale, puis à la Cellule Contrôle de Gestion et Audit Interne,
ensuite à la Direction Générale, et enfin à la Direction du contrôle.
Manifestement, ces nombreux changements de niveau de rattachement en quelques années
d’existence, dénotent d’une difficulté de la Direction Générale à trouver le meilleur positionnement
de l’Audit Interne et n’assurent pas à cette fonction, l’autonomie nécessaire au bon accomplissement
de sa mission.
Par ailleurs, des chevauchements au niveau des attributions de certaines structures, notamment
entre l’Audit Interne et l’Inspection Générale à laquelle des missions d’Audit sont confiées (exemple
du contrôle à postériori des prestations payées au cours de l’exercice antérieur) sont à relever.
Ces chevauchements des attributions entre les structures de contrôle posent la question de la
définition et de la répartition claire des fonctions et des responsabilités et peuvent être source de
conflits de compétences, nuisibles au bon fonctionnement des processus.
De même, l’élaboration, la mise en place, le suivi, et l’évaluation du dispositif de Contrôle Interne de
la CNPS étant assurées par quatre structures différentes, il se pose un problème de coordination des
50
activités de ces structures, susceptible de rendre le dispositif de Contrôle Interne incohérent et par
conséquent inefficace, en raison du cloisonnement des activités.
Enfin, la gestion actuelle de la fonction informatique par trois structures peut être source de conflit
de compétence entre les différentes structures chargées de la gestion du système informatique à
cause de l’absence d’une coordination des activités.
IV. Il existe des structures chargées de la coordination et du contrôle des activités et du dispositif de contrôle interne
La Direction Générale a mis en place des structures chargées de coordonner, de superviser l’activité
des structures opérationnelles et de contrôler l’ensemble des activités de l’Organisation. Il s’agit de:
La Direction du Contrôle qui regroupe le Contrôle de Gestion et l’Audit Interne. Placée sous l’autorité
du Directeur Général Adjoint Chargé de l’Administration et des Finances, cette Direction a pour
mission de « s’assurer d’une part que les ressources sont utilisées de façon efficace par rapport aux
objectifs fixés, et d’autre part que l’Audit et le système de Contrôle Interne couvrent les risques
potentiels et permettent le respect des procédures ». Par la création de l’Audit Interne, la Caisse
Nationale de Prévoyance Sociale satisfait à une exigence de la Conférence Interafricaine de
Prévoyance Sociale (C.I.P.R.E.S.) et de l’Etat concédant (Contrat-programme).
L’Inspection Générale, placée sous l’autorité du Directeur Général est chargée « d’exercer un
contrôle à posteriori sur l’ensemble des activités techniques et administratives de l’Institution ».
L’inspection Générale réalise de nombreuses missions sanctionnées par des rapports, dans lesquels
sont régulièrement stigmatisées les faiblesses du dispositif de Contrôle Interne et consignées les
recommandations destinées à l’amélioration dudit dispositif.
La Direction Qualité, placée sous l’autorité du Directeur Général qu’elle « assiste dans la définition et
la rédaction de sa politique Qualité, de ses objectifs et de son engagement ; elle définit avec la
51
Direction Générale les responsabilités, l’autorité et les relations de toutes les personnes qui dirigent,
effectuent et vérifient les tâches qui ont une incidence sur la Qualité …».
La Direction de l’Exploitation, placée sous l’autorité du Directeur Général Adjoint chargé de
l’Exploitation, en charge de « la conception et du suivi de la mise en œuvre de la politique générale
en matière de cotisations sociales et de gestion des prestations sociales… » ; À ce titre, elle assure la
supervision des structures déconcentrées au sein desquelles s’exécute la quasi-totalité des activités
d’exploitation (activités métiers) et les opérations comptables et financières de base.
La Direction Financière et Comptable ; elle est placée sous l’autorité du Directeur Général Adjoint
Chargé de l’Administration et des Finances et a en charge l’élaboration et la mise en œuvre des
politiques financières, de placements et d’investissements ; elle est, en outre, chargée de
l’enregistrement et du contrôle des opérations d’encaissement et de décaissement, de la tenue de la
comptabilité générale et analytique et de la consolidation des comptes de la CNPS-CI.
La Direction des Ressources Humaines, placée sous l’autorité du Directeur Général Adjoint Chargé de
l’Administration et des Finances, elle est chargée de l’élaboration et de la mise en œuvre des
politiques de gestion prévisionnelle, administrative et sociale, ainsi que de la formation et de la
promotion du personnel.
V. La CNPS-CI évolue dans un environnement fortement informatisé qui comporte des dysfonctionnements
«A partir des années 1990, à la suite de l’élaboration d’un schéma directeur stratégique, le système
informatique de la CNPS a subi des mutations importantes » (CIPRES- Mission d’inspection de la
CNPS-CI, février 2000).
Ces mutations ont abouti en 1996 à l’automatisation des activités du Recouvrement des cotisations
sociales, puis à celle des activités de Prestations sociales à partir de l’année 2000.
52
L’automatisation s’est étendue aux activités supports, notamment la gestion des ressources
humaines, la comptabilité, la gestion budgétaire etc.
La plupart des applications ont été développés en interne par des ingénieurs de l’Institution.
Notons qu’à ce jour, un nouveau Schéma Directeur du Système d’Information 2006 – 2010 est en
cours de mise en œuvre dans le cadre du projet “SECU-PLUS”.
La coordination entre ces trois structures n’est pas formalisée, alors même qu’elles assurent
quelques fois les mêmes missions ; il en est ainsi, par exemple de la Sécurité informatique.
Malgré les efforts importants déployés par l’Institution, de nombreuses faiblesses demeurent à
plusieurs niveaux ainsi:
Au niveau organisationnel
L’organisation de la fonction informatique à la CNPS donne à voir qu’Il n’existe ni Direction
Informatique, ni Comité Informatique. Cette fonction est exercée par trois structures différentes
dont les responsables sont au même niveau hiérarchique.
Le Centre d’Exploitation Informatique (CEI) qui s’occupe du Système d’Exploitation ;
La Cellule de Maintenance des Applications Informatiques (CMAI) qui s’occupe des modifications
nécessaires des anciennes applications (développement) et de la maintenance des applications
informatiques ;
La Maîtrise d’œuvre (MOE) qui ne s’occupe que du développement des nouvelles applications, dans
le cadre du Schéma Directeur du Système d’Information 2006/2010. Cette structure regroupe à la
fois des utilisateurs et des informaticiens ;
53
Les deux premières relèvent du Directeur Général Adjoint chargé de l’exploitation, tandis que la
dernière relève de la Direction du Projet, qui elle-même relève du Directeur Général.
La sécurité informatique de l’Institution est assurée par:
Un Chef de service Réseau et sécurité au sein du Centre d’Exploitation Informatique (CEI) ;
Un Chef de Projet Système, Réseau et Sécurité à la Maîtrise d’œuvre (MOE) ;
La Cellule de Maintenance des Applications Informatiques (CMAI).
Au niveau des relations avec les utilisateurs
Les utilisateurs du système informatique de la CNPS-CI reçoivent leurs habilitations informatiques de
personnes diverses ; il n’y a pas de centralisation, ainsi :
Le Centre d’Exploitation Informatique attribue les habilitations relatives aux applications métiers à la
Direction de l’Exploitation et aux Directeurs d’Agences, qui les attribuent à leur tour aux Agents
relevant de leurs structures (Chefs de service, de section et Agents). De sorte que les Directeurs
d’Agence sont responsables des habilitations utilisées par leurs collaborateurs. Il est important de
relever que le soin est laissé à chaque utilisateur de modifier à tout moment son mot de passe.
La Direction Financière et Comptable attribue aux comptables les habilitations nécessaires à leur
fonction.
La Direction du Contrôle attribue les habilitations aux Agents administratifs chargé de l’exécution et
du suivi budgétaire.
La gestion des habilitations informatiques n’est pas sécurisée ; en effet, l’on observe que 14% des
Cadres Intermédiaires et 43% des Agents d’exécution ont reçu leurs habilitations d’autres personnes
que le Directeur de l’Agence dont ils relèvent (ex-Directeur de l’Agence, etc.).
54
SOURCES DES HABILITATIONS INFORMATIQUES
40,00%
34,29%
44,86%
60,00%
14,29%
42,99%
51,42%
12,15%
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00%
CADRE SUPERIEUR
CADRE INTERMEDIAIRE
AGENTS
DEX /DIR ACTUEL C E I ANCIEN DIR PAS DE REPONSE
L’on observe également une absence d’uniformité des privilèges accordés aux Agents exerçant la
même fonction ; pour certains d’entre eux, ces privilèges ne sont pas conformes au poste de travail
(34% des Agents d’exécution).
L’attribution et l’utilisation de ces habilitations ne sont réglementées par aucune procédure ou note
d’instruction validée par la Direction Générale.
Certains Agents utilisent la pratique du « prêt des mots de passe » pour assister leurs collègues en
attente de certaines habilitations nécessaires à leur poste de travail, et que le Responsable de
structure n’arrivait pas à leur accorder du fait du mauvais fonctionnement du système informatique.
De même, bien que des dispositions de retraits d’habilitations informatiques aient été prévues en cas
d’affectation, de démission ou de licenciement, l’on constate la conservation par certains Agents
desdites habilitations.
55
Il en est ainsi des Agents de la CNPS admis à la formation au titre de la 13ème promotion des Cadres
Supérieurs de Sécurité Sociale, au CIFOCSS depuis 13 mois, qui disposent néanmoins de leurs
habilitations, bien qu’ayant été remplacés à leur poste de travail.
Par ailleurs, la base des données de la CNPS-CI enregistre des informations non fiables en raison de la
faiblesse des contrôles à priori, concomitants, voire à postériori. En effet, les informations en entrée
provenant tant des employeurs que des salariés ne sont pas suffisamment contrôlées avant leur
enregistrement.
Enfin, le dysfonctionnement des interfaces entre la comptabilité et les processus-amont (processus
métiers et supports) affecte la fiabilité des informations comptables et financières.
Les faiblesses dans la gestion des habilitations informatiques posent de graves entorses au Contrôle
Interne.
En effet, l’automatisation des activités de la CNPS-CI, nécessite que soit rendu difficile l’accès à la
base des données informatiques où sont stockées et validées d’importantes informations très
souvent confidentielles, mais et surtout génératrices d’obligations pour l’Institution.
Les risques à ce niveau sont très énormes tant en ce qui concerne la fiabilité, et plus grave, la viabilité
du dispositif de Contrôle Interne, que la sauvegarde des actifs de l’Institution. Certes, d’autres
contrôles sont prévus avant tout décaissement, surtout s’il s’agit de montants importants, mais il
faut admettre qu’en cas de complicité interne, tous ces contrôles deviennent vains. Or, l’action de
l’Inspection Générale intervenant à postériori, il va s’en dire que la détection par elle de
malversations n’est possible que lorsqu’elles sont déjà réalisées.
Une entreprise, surtout s’il s’agit d’un Organisme de Sécurité sociale, ne saurait s’accommoder de
telles lacunes. En ce qui concerne la CNPS-CI, les cas de fraude sont nombreux et deviennent de plus
en plus récurrents au point que se sont tenus des Etats généraux sur la fraude au cours de l’année
56
2008 ; les résultats auxquels ont abouti ces Etats généraux incriminent fortement, entre autres, la
perméabilité du Système informatique.
Au niveau du développement, de la mise en place, de la modification des applications et de l’intégrité
du système
La phase d’étude fonctionnelle n’est pas toujours approuvée par les utilisateurs.
De même, au niveau de la phase de réception provisoire, les utilisateurs ne participent pas
systématiquement à la mise au point des jeux d’essais.
Enfin, il n’existe pas de traçabilité des modifications, alors même que les documentations relatives à
l’analyse programmation, à l’exploitation, aux utilisateurs, ainsi que celles relatives à la base des
données, au réseau et à la sécurité ne sont pas toujours mises à jour.
Depuis leur mise en place en 2006, les interfaces informatiques connaissent beaucoup de
dysfonctionnements. De nombreuses Structures déconcentrées accusent des retards dans la
transmission de leurs données financières et comptables parce qu’elles n’arrivent pas à importer les
données de plusieurs clôtures de journées. Ces Structures déconcentrées n’arrivent donc pas à
déverser les informations comptables et financières en temps utiles dans la base des données
commune du siège de la CNPS-CI, afin que les écritures comptables puissent être générées de façon
automatique. Ce qui a pour conséquence :
L’absence d’exhaustivité de la capture des événements économiques pour chaque processus
amont (activités supports, activités métiers) ;
Absence d’une centralisation rapide et régulière des données vers la comptabilité, d’où
l’incapacité de la Direction Financière et Comptable à obtenir des informations financières et
comptables en temps utiles.
57
A titre d’exemple, dans le cadre de l’arrêté des comptes à mi-parcours du 30 juin 2008, la direction
financière et comptable à été obligée d’effectuer une mission nationale afin de corriger les écarts
constatés entre la base des applications métiers et celle de la comptabilité générale.
Au niveau de la Sécurité physique et logique
Il n’existe pas à la CNPS de fonction « responsable de sécurité générale et de gestionnaire de la
sécurité informatique ».
Les procédures d’accès physique prévoient un système biométrique couplé du port de badges
Le site secours et le choix du mode d’ordinateur de secours sont en étude dans le cadre du projet du
Schéma Directeur du Système d’Information.
La sécurité logique relative aux procédures de sauvegarde et au plan d’urgence est coordonnée et
supervisée par le CEI, la MOE et la CMAI
Au niveau de la gestion des ressources humaines en informatique
Il peut se poser un problème de compétence et de reconversion des informaticiens chargés du
développement, confinés à la maintenance des anciennes applications appelées à disparaître. Ceux –
ci étant susceptibles d’être confronté à des difficultés de maîtrise des nouvelles applications.
VI. Il existe des procédures de travail mises en place par la Direction Générale qui ne couvrent pas tous les domaines et ne sont pas toujours respectées
Des procédures de travail écrites existent au sein de l’Organisation ; La Direction Générale a mis en
place une structure spécialement en charge d’élaborer, de diffuser et de mettre à jour les
procédures. Il s’agit du Bureau des Organisations et Méthodes).
En outre, une Commission de validation des procédures a été mise place.
58
A ce jour, la CNPS-CI compte 19 procédures écrites validées par la Direction Générale.
L’on observe ainsi que la plupart des activités métiers (domaine du recouvrement des cotisations
sociales et du paiement des prestations sociales) ont fait l’objet de procédures écrites ; par ailleurs,
d’autres procédures ont été mises en place dans les domaines supports, notamment en matière de
comptabilité et d’Administration.
Ces procédures consignées dans un « manuel de procédures » ont été mises à la disposition des
responsables de structures afin de les diffuser auprès de leur personnel.
En dépit de tous ces aspects positifs, il convient de noter que toutes les fonctions et activités au sein
de l’Organisation ne sont pas couvertes par des procédures; c’est le cas, par exemple, en matière de
comptabilité où seule la fonction « paiement » a fait l’objet d’une procédure, à l’exclusion des autres
fonctions telles que la comptabilisation des charges et des produits ; de même, dans un « rapport
général des états généraux sur la fraude » dressé en mars 2008, l’Inspection relève l’absence de
procédures dans des domaines très sensibles tels que la gestion des privilèges informatiques, l’accès
aux informations de la base des données informatiques, l’organisation même du travail dans les
structures déconcentrées où elle note qu’il existe des cumuls de tâches incompatibles ;
Par ailleurs, l’Inspection générale de la CNPS-CI relève que les procédures ne sont pas toujours
respectées.12 Il en est ainsi, par exemple, en matière d’immatriculation où le non respect des
procédures conduit à des immatriculations multiples de mêmes personnes physiques ou morales,
ainsi que la prise en compte dans la base des données d’informations peu fiables concernant les
entreprise et les salariés qui sont immatriculés.
12 Rapport général des Etats Généraux sur la fraude à la CNPS- 13 au 15 mars 2008
59
La non application des procédures existantes résulte d’une part de l’indisponibilité de ces procédures
au poste travail des Agents et d’autre part des faiblesses du contrôle hiérarchique.
Cette situation est intensifiée par les souventes inapplications des sanctions prévues. Il y’a donc le
risque que chaque Agent agisse en dehors de tout ce qui est prévu par la procédure.
Par ailleurs, l’absence de procédures dans certains domaines, parfois importants, est de nature à
entraîner le recours à des pratiques divergentes selon les structures, voire selon les Agents au sein
d’une même structure. Une telle exécution, à vue, des taches et activités constitue un risque pour
l’Institution. En effet, l’absence de procédures rend inefficace le contrôle des activités et par
conséquent le Contrôle Interne au sein de l’entreprise et constitue un obstacle à l’appréciation des
responsabilités et à la sanction.
VII. Il existe des outils d’appréciation de la performance de la CNPS-CI, destinés uniquement à la Direction Générale.
Les performances de la CNPS sont établies au mois le mois par le Contrôle de gestion, notamment en
matière de recouvrement des cotisations, de gestion des prestations sociales, de gestion budgétaire
et de gestion des ressources humaines.
Ainsi, au 30 juin 2008, il a été mis à la disposition de la Direction Générale les tableaux de bord
suivants :
TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION GENERALE AU 30 JUIN 2008
INDICATEUR CIBLE
RESULTATS DE LA
PERIODE PRECEDENTE
PERIODE ACTUELLE (CUMUL DEPUIS JANVIER
2008)
RESULTATS STATUT ETAT
RECOUVREMENT DES COTISATIONS SOCIALES
Nombre d'employeurs en activité 15 325 15 571
60
Nombre d'employeurs nouvellement immatriculés 1 581 1 197 1 476
Taux de recouvrement des cotisations déclarées ≥ 95% 91,08% 90,36%
Taux de réalisation de la capacité cotisante 100,00% 98,86% 97,58%
Légende
Niveau encourageant
Niveau satisfaisant
Niveau faible
Niveau très faible
NB: La cible représente l'objectif fixé par le contrat programme en critère de performance
quantifiable ;
Le résultat est la mesure réalisée d'un indicateur ;
Le statut est l'appréciation du résultat par rapport à la cible : (statut favorable), (statut
inchangé), (statut défavorable ;
L'état est la tendance d'un indicateur à l'amélioration, à la constante ou à la régression par rapport à
la période précédente:
(amélioration), (constance), (régression).
TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION GENERALE AU 30 JUIN 2008
INDICATEUR CIBLE
RESULTATS DE LA
PERIODE PRECEDENTE
PERIODE ACTUELLE (CUMUL DEPUIS JANVIER 2008)
RESULTATS STATUT ETAT
PRESTATIONS SOCIALES
61
Taux de réalisation des prévisions d'émission des PF et de l’assurance maternité
95%≤≤ 132,06% 111,69%
Taux de réalisation des prévisions d'émission de retraite 95%≤≤ 90,69% 91,92%
Taux de réalisation des prévisions d'émission d'AT/MP 95%≤≤ 129,98% 119,82%
Taux de paiement des prestations émises des PF et de l’assurance maternité
100% 74,71% 89,40%
Taux de paiement des prestations émises de retraite 100% 95,86% 89,18%
Taux de paiement des prestations émises d'AT/MP 100% 86,85% 83,49%
TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION GENERALE AU 30 JUIN 2008
INDICATEUR CIBLE RESULTATS
DE LA PERIODE PRECEDENTE
PERIODE ACTUELLE (CUMUL DEPUIS JANVIER 2008)
RESULTATS STATUT ETAT
GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES
Ratio de structure 14,69% 14,74%
Taux d'encadrement 10% 23,70% 23,66%
Ratio de vieillissement 29,15% 28,89%
Ratio de turn-over 1,95% 2,08%
Ratio de mobilité verticale 0,59% 0,59%
Ratio de mobilité horizontale 0,83% 1,07%
Taux d'ancienneté 23,46% 23,54%
TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION GENERALE AU 30 JUIN 2008
INDICATEUR CIBLE
RESULTATS DE LA
PERIODE PRECEDENTE
PERIODE ACTUELLE (CUMUL DEPUIS JANVIER 2008)
RESULTATS STATUT ETAT
GESTION BUDGETAIRE
Taux d’exécution des dépenses de prestations sociales
> 95% 94,48% 94,66%
Taux d’exécution des charges totales de fonctionnement
> 95% 75,07% 84,05%
Taux d’exécution des charges totales > 95% 92,68% 92,42%
62
Charges de fonctionnement sur charges totales
< 19% 18,61% 19,24%
Dépenses administratives sur produits techniques
< 15% 10,72% 10,91%
Dépenses de prestations sociales sur cotisations recouvrées
< 75% 85,27% 89,56%
Dépenses de prestations PF sur les cotisations. PF recouvrées
< 75% 11,53% 9,11%
Dépenses de prestations AM sur les cotisations. AM recouvrées
< 75% 167,71% 153,89%
Dépenses de prestations AT/MP sur les cotisations. AT/MP recouvrées
< 75% 65,54% 71,65%
Dépenses de prestations Retraite sur les cotisations. Retraite recouvrées
< 75% 99,45% 93,80%
Frais de personnel sur charges totales < 15% 8,37% 9,41%
Frais de personnel sur cotisations recouvrées
< 15% 8,77% 10,42%
Toutefois, il n’existe pas d’indicateurs de performances et de tableaux de bord au niveau des
structures déconcentrées. Ces tableaux de bord sont en cours d’élaboration.
Par ailleurs, les prévisions sur la base desquelles sont fixés les objectifs de ces structures ne sont pas
fiables.
En raison des objectifs annuels assignés aux structures déconcentrées, l’inexistence d’indicateurs de
performance et de tableaux de bord validés par la Direction Générale dans ces structures, pose des
difficultés de pilotage des activités par la structure centrale en charge de la coordination et de la
supervision desdites structures de base. Il existe donc un risque de non maîtrise des activités.
VIII. La gestion technique est globalement conforme aux lois et aux règlements
63
Dans un rapport intitulé « le contrôle technique des Prestations Sociales ; année 2004 »13,
L’Inspection Générale note que globalement la légalité des droits est observée dans le traitement des
dossiers ; en d’autres termes, les droits payés aux clients le sont sur la base des textes instituant ces
droits, de même que les droits sont payés au vu de dossiers comportant globalement les pièces
légalement exigées.
Par ailleurs, le rapport indique la conformité des règles de gestion informatique à la légalité ; de sorte
que l’on observe globalement une régularité dans la liquidation et l’octroi des droits.
IX. La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale s’est inscrite dans une démarche qualité
En 2003, la Direction Générale de la CNPS a exprimé sa volonté de s’inscrire dans une Démarche
Qualité afin d’améliorer les services attendus par les assurés sociaux, à travers un slogan « ensemble
vers la Qualité ».
Cette volonté exprimée a donné lieu à un Projet d’étude intitulé « Démarche pour la mise en œuvre
d’un système de Management de la Qualité» réalisé en août 200314.
Cette étude diagnostic a abouti aux observations ci-après :
L’absence d’une véritable politique de management de la qualité.
13 Contrôle technique des prestations sociales (article 8 du CT programme)-année 2004
14 « Démarche pour la mise en œuvre d’un système de management qualité - la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale - projet
d’étude août 2003 ».
64
La pertinence, l’efficacité et la sécurité des procédures actuelles ne sont pas garanties eu
égard à leur mode d’élaboration et de diffusion.
Au regard de l’évolution législative et réglementaire …, le système d’information devrait être
actualisé en prélude à l’élaboration d’un nouveau schéma directeur informatique.
L’absence d’harmonisation dans les procédures et méthodes de travail au niveau des structures
opérationnelles.
Par ailleurs, le Contrat Programme 2004-2006 a fixé des objectifs très précis en matière
d’amélioration de qualité de services rendus aux assurés. Il s’agissait notamment de:
Faciliter les formalités administratives d’accès aux prestations sociales ;
Définir et mettre en œuvre des délais adéquats de traitement des dossiers de
prestations sociales ;
Informer les assurés sur leurs droits et leurs obligations ;
Faciliter l’accès aux droits par une meilleure communication avec les assurés.
Au regard des conclusions du diagnostic suscité et pour atteindre les objectifs fixés par le Contrat
programme, la Direction Générale a crée en 2004 la Fonction Qualité à la CNPS-CI.
L’approche méthodologique dans ce nouveau contexte a consisté en :
La réalisation d’actions préparatoires indispensables à la réussite de la mise en place de la
démarche ;
La réalisation d’un audit diagnostic du système de gestion existant ;
La réalisation d’actions de formation et de sensibilisation ;
65
La construction du système Qualité sur les sites pilotes choisis, selon le référentiel ISO 9001
version 2000 en vue d’une approche plus concrète de la démarche.
Pour chacune de ces Agences pilotes, la construction du système a consisté en la réalisation de
livrables notamment :
Le manuel qualité ;
Les 6 procédures systèmes ;
Les dossiers processus ;
Les études détaillées de la gestion des réclamations et de l’accueil client ;
Le plan d’amélioration Qualité ;
Les objectifs et indicateurs Qualité ;
La cartographie des processus ;
L’identification des risques liés au processus ;
Etc.
Un chronogramme du déploiement du Système de Management de la Qualité a été établi pour la
réalisation de l’approche terrain à partir des sites pilotes en vue de la construction globale du
Système.15 Ce déploiement devra contribuer à la satisfaction des services attendus par les assurés,
impactant de facto l’image de marque de l’Institution.
15 Déploiement du Système de Management de la Qualité (SMQ); Document d’approche planning, juin 2007.
66
En effet, une enquête de satisfaction réalisée à l’initiative de la Direction Qualité a permis « d’évaluer
le niveau de satisfaction des assurés sociaux et des partenaires de la CNPS à l’égard des prestations
servies et de cerner l’ensemble des besoins des enquêtés et notamment, ceux non encore couverts
par les prestations actuelles ».16
Les résultats obtenus à la suite des premières actions de levée des non conformités réalisées,
indiquent clairement une amélioration de la qualité du service.17 L’amorce de la démarche qualité à
la CNPS apparaît comme une volonté fortement exprimée à travers la communication à l’ensemble
du personnel de valeurs éthiques de probité, de transparence, de respect de l’assuré, de compétence
etc. contenues dans une Charte Managériale.
Ces valeurs qui sont portés par les dirigeants de la CNPS créent les conditions d’un environnement
propice à la mise en œuvre d’un Contrôle Interne efficace impliquant l’ensemble du personnel.
Cette implication totale dans la démarche qualité transparait déjà dans l’appropriation, par une
grande partie du personnel, de la vision managériale en la matière.
X. Les instructions et les orientations fixées par la Direction Générale sont communiquées au personnel mais ne sont pas toujours expliquées avant leur application.
Les instructions et orientation de la Direction Générale atteignent bien leur cible. En effet, plus de
80% du personnel reçoit ces instructions par la voie hiérarchique.
16 ETUDE «SAT CNPS » : Synthèse des principaux résultats ; réalisée par SYNOVATE West Africa, 2005-2006)
17cf. bilan du Contrat programme 2004-2006
67
Le bilan de l’exercice, ainsi que les nouveaux objectifs de l’Institution sont communiqués chaque
année par la Direction Générale au personnel lors de tournées dans l’ensemble des structures de
l’Institution.
XI. La cartographie des risques à la CNPS-CI est en cours d’élaboration
Au regard de l’ensemble des documents obtenus et exploités, il apparaît qu’à la CNPS-CI, aucune
cartographie des risques auxquels est (ou peut être) soumis cette Organisation n’a été établie.
Ni l’Organisation dans son ensemble, ni les différentes structures qui la composent n’ont identifié les
principaux risques auxquels elles pourraient être soumises. Ces risques n’ayant pas été identifiés, les
incidences chiffrées ou non, financières ou non n’ont pas été déterminées. Il n’y a donc pas une
politique globale, intégrée et cohérente de gestion des risques au sein de l’Organisation.
Notons toutefois, que la Direction Générale a mis cette année sur pied, un Comité opérationnel
chargé de dresser une cartographie des risques pour l’ensemble de l’Organisation.
L’absence d’une cartographie des risques soumets la CNPS-CI à d’importants aléas puisque cette
Institution n’a ni identifié les risques, ni évalué leur impact, encore moins déterminé l’organisation
adéquate pour leur gestion. Cet état de fait met l’Institution en situation de vulnérabilité.
En raison de l’importante mission de service public qui lui a été concédée, la CNPS-CI ne peut évoluer
dans un tel environnement.
XII. Il existe des lacunes au niveau du contrôle hiérarchique
L’enquête a révélé que l’application des procédures faisait l’objet d’un contrôle hiérarchique de la
part des Directeurs de structures déconcentrées (100%) et des cadres intermédiaires 35,71%.
68
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
EFFECTUE NON EFFECTUE PAS DE REPONSE
CONTRÔLE HIERACHIQUE DE L'APPLICATION DES PROCEDURES
CADRE SUPERIEUR
CADRE INTERMEDIAIRE
Ces taux assez favorable annoncé par les Cadres des structures déconcentrées doivent être nuancés,
voire contestés ; en effet, l’Inspection Générale de la CNPS-CI note que « le contrôle hiérarchique
dans le processus de traitement des dossiers de prestations est quasiment inexistant » dans les
structures déconcentrées.18 Selon elle, les faiblesses du contrôle hiérarchique sont observables à
plusieurs niveaux :
L’absence de pièces dans des dossiers pourtant liquidés et payés (AT/MP 10,68% ; Prestations
familiales 9,09% ; retraite 0,68%).
Parmi ces pièces, certaines sont essentielles et leur absence dans les dossiers peut être source de
perte de droits pour les bénéficiaires, voire de fraude:
18 Contrôle technique des prestations sociales (article 8 du CT programme)-année 2004
69
NATURE DE PIECES TAUX DOMAINE OBSERVATIONS
Certificats de vie et d’entretien
41,66% Retraite
Extrait d’actes de naissance
33,34% Retraite
Procès verbal d’enquête de police
100% AT/MP Taux observé dans une seule structure
Demande de prestations
13,13% Prestations familiales
Extraits d’actes de naissance
15,15% Prestations familiales
Ordonnance de puissance paternelle
16,67% Prestations familiales
Les pièces contenues dans les dossiers sont parfois non authentiques ; cette situation s’observe
surtout en matière de Prestations familiales (13,11% contre 1,77% en AT/MP et 1,67% à la retraite).
Les pièces fournies ne sont pas toutes saisies dans le système d’information (PF 19,19% ; Retraite
12,70% ; AT/MP 8,54%).
Nous mentionnons ci-après les résultats détaillés les plus significatifs :
NATURE DE PIECES TAUX DOMAINE OBSERVATIONS
La demande de liquidation de retraite
58,91% Retraite
La déclaration d’Accident
22,47% IJ (AT/MP) Pourtant exigence légale (art 71 CPS)
Le constat de police 71,43% IJ (AT/MP)
La déclaration d’accident
10% Rentes (AT/MP)
Procès verbal d’inspection
25% Rentes (AT/MP)
Relevé de salaire 11,67% Rentes (AT/MP)
Demande de prestations
61% Prestations familiales Pourtant exigence légale (art 9 arrêté 1433 ITLS-CI du 27/02/1956
Extrait d’acte de naissance
17% Prestations familiales
Acte de mariage 6% Prestations familiales
Certificat de scolarité ou médical
8% Prestations familiales
Les saisies comportent des anomalies dont le taux se situe globalement à 16,99%.
Les nombreuses anomalies et erreurs constatées « sont dans bien des cas liées à la faiblesse des
contrôles internes et notamment hiérarchiques ».
70
Cette affirmation est soutenue par les différents taux de « saisies non validées par le supérieur
hiérarchique»; nous présentons ci-après les taux en fonction des domaines :
Les lacunes du contrôle hiérarchique, notamment au niveau des structures déconcentrées sont à
l’origine du dysfonctionnement des processus, des fraudes, des vols…, constatés au sein de
l’Institution, et dont certains ont fait l’objet de rapports. Cette situation affecte considérablement le
dispositif de Contrôle Interne, étant donné que l’essentiel de l’activité de l’Institution s’effectue dans
ces structures de base auxquelles été conférée une grande autonomie et qui regroupent la majorité
de l’effectif de l’Institution.
Spécifiquement, en ce qui concerne les comptables dans ces structures déconcentrées, l’absence de
suivi véritable de leurs activités impacte gravement l’efficacité du dispositif de Contrôle Interne
comptable et financier, et constitue un réel danger à la fois pour l’exhaustivité et la fiabilité de
l’information comptable et financière et la sauvegarde des actifs financiers.
Ce non suivi trouve son explication dans la fiche de poste des Directeurs des structures de base, qui
n’est pas suffisamment précise dans leurs attributions et responsabilités en matière comptable et
financière.
71
Par ailleurs, la fixation des objectifs des Responsables des structures de base relevant du seul
Directeur de l’Exploitation (leur supérieur hiérarchique), la tendance est que ces Responsables se
préoccupent plus des activités métiers, au détriment des activités support pourtant déconcentrées
dans ces structures.
72
CHAPITRE 2. RECOMMANDATIONS
Les résultats de l’étude menée sur la pratique du Contrôle Interne à la CNPS-CI indiquent clairement
qu’il existe un dispositif de Contrôle Interne au sein de cette Institution.
Toutefois, ce dispositif accusant de fortes lacunes organisationnelles et fonctionnelles, il importe de
faire quelques recommandations en vue de l’amélioration dudit dispositif.
Le Cadre de référence proposée par l’Autorité des Marchés Financiers (AMF) en France, nous semble
pertinent au regard, notamment des composantes du dispositif de Contrôle Interne.
Aussi, avons-nous choisi d’inscrire les recommandations de la présente étude dans ce Cadre, tout en
nous attelant à l’adapter à la situation de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale, Organisme de
Sécurité sociale.
Les défis actuels du management des Organisations nous le commandent, les enjeux liés à la
protection sociale nous y invitent. Nos recommandations s’articuleront autour de :
La nécessité de mettre en place une organisation claire et efficiente du dispositif de Contrôle Interne.
(Section I)
La poursuite de l’élaboration d’une cartographie des risques (Section II
La mise en place de contrôles suffisants et appropriés pour chaque processus (Section III)
Une supervision du dispositif de Contrôle Interne (Section IV)
SECTION 1. LA NECESSITE DE METTRE EN PLACE UNE ORGANISATION CLAIRE ET EFFICIENTE DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE
L’efficacité d‘un dispositif de Contrôle Interne est basée sur une bonne organisation de l’entreprise
qui le met en place. Cette organisation doit être bâtie sur un ensemble de principes et dispositions
73
qui, de façon systémique, concourent à la maîtrise du fonctionnement et des activités de
l’entreprise :
I. La nécessité d’une définition claire et précise des pouvoirs et responsabilités des acteurs
L’entreprise est un ensemble de structures et de personnes investies de pouvoirs et de
responsabilités. C’est le lieu d’exercice de nombreuses influences. Sa stabilité, sa performance et sa
pérennité résident dans un subtil et intelligent agencement de tous ces paramètres.
Aussi, s’impose à elle la mise en place d’une bonne organisation capable de lui permettre de réaliser
ses objectifs.
De ce fait, il appartient aux dirigeants de la CNPS-CI de définir de façon claire et précise les pouvoirs
et responsabilités de l’ensemble des acteurs à travers un organigramme hiérarchique et fonctionnel
mis à jour pour prendre en compte les modifications qui interviennent
Il s’agit de faire en sorte que chaque acteur dans l’entreprise sache exactement le champ d’action
dans lequel s’inscrit l’exécution de ses activités et celui des autres personnes qui l’environne.
De même chacun des acteurs de l’entreprise doit connaître l’étendue de ses pouvoirs et celui de ceux
qui sont autour de lui.
A la CNPS-CI, il importe au management de clarifier les attributions entre les structures, notamment
celles en charge du contrôle des activités et celles assurant la fonction informatique.
Par ailleurs, pour les structures auxquelles il pourrait être indispensable de confier une même
mission ou un aspect d’une mission, il importe que la Direction Générale définisse un cadre formel de
travail placée sous la responsabilité d’un acteur clairement identifié.
En tout état de cause, il appartient à la Direction Générale de s’assurer que l’organigramme
fonctionne de façon optimum de sorte à détecter arbitrer les éventuels conflits.
74
II. La mise en place de procédures ou modes opératoires et d’outils de mesure de la performance
Le fonctionnement de l’entreprise repose sur des processus, c'est-à-dire un enchaînement d’activités
organisées dans le temps et orientées vers un objectif commun.
Dès lors que les activités doivent être enchainées, il se pose la question de l’ordre d’enchainement
des activités, la détermination des acteurs et des délais, la définition des responsabilités etc.
Il importe donc de réglementer cet enchainement par la mise en place de procédures ou de modes
opératoires précisant de façon claire la « manière dont devrait s’exécuter une action ou processus
(objectifs à atteindre à un horizon donné, définitions de fonctions et de lignes
hiérarchiques/fonctionnelles, lignes de conduite, outils d'aide à la décision et d'évaluation, fréquence
de contrôle, personne responsable du contrôle, …), quels qu'en soient la forme et le support.
La CNPS doit donc procéder à l’élaboration exhaustive des procédures indispensables au bon
fonctionnement des processus au sein de l’entreprise, notamment en ce qui concerne le domaine de
la comptabilité, des activités métiers et de l’informatique.
Par ailleurs, la CNPS-CI devra poursuivre son action en vue de la détermination des indicateurs de
performance et la mise en place de tableaux de bord uniformisés pour l’ensemble des structures
déconcentrées.
III. L’élaboration d‘un système d’information
La mise en place d’un dispositif de Contrôle Interne s’appuie fortement sur un Système
d’informatisation capable de contribuer à la réalisation des objectifs actuels de l’entreprise et de
prendre en compte les objectifs futurs.
La CNPS-CI, qui est dans une phase d’élaboration d’un nouveau Schéma Directeur du Système
d’Information dans le cadre du projet “SECUPLUS” devra tenir compte de ces contraintes
75
stratégiques afin de se doter d’un système d’information capable de lui permettre d’atteindre ses
objectifs.
Au plan spécifique de l’informatique, il importe de faire assurer cette fonction par une seule
structure, capable d’assumer l’ensemble des missions qui lui seront assignées.
De même, les faiblesses de l’ancien système d’informatique, ainsi que les nouveaux développements
élaborés dans l’environnement de l’ancien système informatique bien après le démarrage du projet
“SECUPLUS”, devront être pris en compte pour la stabilité du nouveau système.
En ce qui concerne la gestion actuelle du système informatique, Il convient de demander au
détenteur du pouvoir d’attribution des habilitations informatiques, la tenue d’un dossier de gestion
des habilitations pour chacun des agents relevant de lui, de sorte à avoir un historique de la gestion
des habilitations par Agent.
Enfin, les Agents devront être sensibilisés à l’utilisation et à la gestion des mots de passe qui leur sont
attribués, en insistant sur leurs responsabilités quant à la gestion de ces mots.
IV. Mise en place d’une politique de Gestion de Ressources Humaines efficiente
Au nombre des acteurs du dispositif de Contrôle Interne se trouve le personnel. Dès lors, la Gestion
des Ressources Humaines se positionne comme un enjeu majeur pour la maîtrise de l’Organisation
dans son fonctionnement et ses activités.
Il appartient donc à la CNPS-CI d’élaborer et de mettre en œuvre une politique de Gestion des
Ressources Humaines prenant en compte le fait que le personnel est au cœur du dispositif de
Contrôle Interne.
Elle devra procéder au recrutement de personnes compétentes, agissant à la place qu’il faut et
déroulant leur carrière selon des règles objectives préalablement établies.
76
Elle devra établir des fiches de postes claires et complètes pour chaque Agent ; elle devra également
centraliser les contrats d’objectifs dont elle analysera le contenu, pour s’assurer de la conformité des
objectifs avec la fiche de poste et de la pertinence des indicateurs de performances individuels. Les
contrats d’objectifs devront être mis à jour pour tenir compte des modifications de carrière
intervenant au cours de l’année (mutations, promotions nouveaux objectifs etc.).
En ce qui concerne les Directeurs de structures déconcentrées, elle devra élaborer des fiches de
poste prenant en compte tous les aspects de l’agence dans les objectifs spécifiques.
Les objectifs de ces Directeurs devront être fixés conjointement par l’ensemble des Directions
centrales coordonnant les activités au niveau des structures déconcentrées.
SECTION 2. LA POURSUITE DE L’ELABORATION D’UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES
La CNPS-CI doit aujourd’hui disposer d’une cartographie des risques lui permettant de s’assurer que
les objectifs qu’elle s’est assignés ne seront pas compromis par des risques non identifiés.
En effet, comme l’indique l’Autorité des Marchés Financiers, l’évolution permanente de
l’environnement et du contexte réglementaire exigent des sociétés de « mettre en place des
méthodes pour recenser, analyser et gérer les risques d’origine interne ou externe auxquels elles
peuvent être confrontées et qui réduiraient la probabilité d’atteinte des objectifs ».
Aussi, est-il opportun pour la CNPS qui s’est déjà engagée dans la dynamique de l’élaboration de la
cartographie des risques auxquels elle peut être assujettie, depuis quelques mois, puisse l’achever
afin de disposer de cet outil capital pour la maitrise de l’organisation.
SECTION 3 LA MISE EN PLACE DE CONTROLES SUFFISANTS ET APPROPRIES POUR CHAQUE PROCESSUS
77
De nombreuses difficultés ayant été relevées aux niveaux des contrôles opérés à la CNPS-CI,
difficultés qui en définitive effritent considérablement le dispositif actuel de Contrôle Interne, nous
proposons, in extenso, la recommandation faite par l’AMF :
« Des activités de contrôle proportionnées aux enjeux propres à chaque processus, et conçues pour
s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques susceptibles
d’affecter la réalisation des objectifs
Les activités de contrôle sont présentes partout dans l’organisation, à tout niveau et dans toute
fonction qu’il s’agisse de contrôles orientés vers la prévention ou la détection, de contrôles manuels
ou informatiques ou encore de contrôles hiérarchiques.
En tout état de cause, les activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de la nature des
objectifs auxquels elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque processus.
Dans ce cadre, une attention toute particulière devrait être portée aux contrôles des processus de
construction et de fonctionnement des systèmes d’information ».
SECTION 4 UNE SUPERVISION DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE
Le dispositif de Contrôle Interne étant appelé à être dynamique, nécessite une surveillance
permanente en vue de l’adapter aux évolutions de l’environnement, de sorte à être constamment en
conformité avec les objectifs fixés.
Ainsi que le recommande l’AMF, la surveillance doit prendre notamment en compte « l’analyse des
principaux incidents constatés, le résultat des contrôles réalisés ainsi que des travaux effectués par
l’audit interne, lorsqu’il existe ».
78
En ce qui concerne la CNPS-CI, il s’agira de s’appuyer notamment sur les remarques et
recommandations formulées par la CIPRES, les Commissaires aux comptes, l’Inspection Générale et
de l’Audit interne en vue d’actions correctives et de l’adaptation du dispositif de Contrôle Interne.
Cette surveillance pourrait être confiée à un comité chargé d’effectuer une surveillance attentive et
régulière du dispositif de contrôle interne. Ce comité pourrait être composé de toutes les structures
en charge de l’évaluation du dispositif de contrôle interne et présidé par la direction générale
Toutefois, le rattachement hiérarchique de l’Audit interne est très déterminant pour cette structure
chargée d’évaluer la qualité du dispositif de contrôle interne, donc en vérifier le bon
fonctionnement, la pertinence et rendre compte à la Direction Générale.
En effet, pour bien exercer la fonction en dehors de toute influence et toute pression susceptibles
d’aller à l’encontre des objectifs assignés aux auditeurs il est nécessaire que l’Audit interne soit
confié à une structure centrale rattachée directement au Directeur Général; il pourrait s’agir d’une
Cellule voire d’une Direction de l’audit, mais dans tous les cas, directement rattachée au Directeur
Général
Ce rattachement hiérarchique au meilleur niveau ou au niveau le plus élevé donne à l’audit interne
une certaine indépendance d’action dans la réalisation de sa mission et lui permet de réaliser avec
beaucoup d’efficacité son objectif qui est de s’assurer que les différentes activités sont sous contrôle
et que l’organisation fonctionne de façon efficiente.
L’équipe doit être renforcée en compétences de sorte à la rendre pluridisciplinaire. Il conviendrait
donc de joindre à la présente équipe, des Auditeurs recrutés en interne qui maitrise bien le système
d’exploitation de la CNPS. Ces cadres doivent avoir une bonne expérience dans la gestion des
structures déconcentrées.
79
Il est souhaitable également de joindre à l’équipe des informaticiens ayant une bonne expérience en
sécurité sociale capable de mener un audit du système informatique.
Ce qui implique le renforcement de l’équipe animant l’Audit Interne.
80
CONCLUSION
Cette étude dont l’objectif général est d’appréhender le dispositif de contrôle interne, ainsi que
d’apprécier la pratique qui le sous-tend en vue de connaître sa capacité à maîtriser l’organisation, a
été menée à partir des textes législatifs, réglementaires et administratifs qui régissent la CNPS, les
procédures de travail, les modes opératoires, les différents rapports de commissaires aux comptes et
des structures de contrôle de la CNPS etc.
Il s’agissait d’abord d’approcher les différentes dispositions mises en place aux fins de maîtriser les
risques au double point de vue du contrôle interne de l’Organisation et de Contrôle Interne de
l’activité.
Ensuite, de chercher à identifier pour chacun des acteurs, comment il s’organise pour gérer au mieux
ses activités.
Enfin, de faire des recommandations par rapport aux faiblesses constatées, en vue de renforcer
l’efficacité du dispositif de contrôle interne.
Au regard des résultats obtenus, il est important de reconnaître que la CNPS dispose d’un certain
niveau de Contrôle Interne ; qui a .un âge qui est compris entre les balbutiements et les premières
poussées selon la classification faite par le cabinet ‘’Partner Consulting Services’’ dans son module
‘’AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES’’. Cet âge se caractérise entre autre par, des procédures
formalisées et communiquées au personnel, un système de contrôle assez organisé, l’existence
d’Audit Interne rattaché à la Direction de contrôle, quelques risques identifiés mais non formalisés,
un environnement de Contrôle Interne assez favorable à travers une charte managériale, le respect
des règles d’éthique, d’intégrité et de compétence; un organigramme etc.
Nous avons aussi relevé que de nombreux obstacles qui ont pour origine l’absence d’une
cartographie des risques, des disfonctionnements à plusieurs niveaux, des lacunes dans les contrôles,
81
des chevauchements des missions, des procédures non exhaustives, des contrôles inadaptés, la non
fiabilité des informations etc., ce qui nous conduit à affirmer que la pratique du Contrôle Interne à la
CNPS CI se traduit par un Contrôle interne léger, peu contraignant, n’assure pas la réalisation des
objectifs avec efficacité et efficience, ne permet pas de savoir que le contrôle est en ligne avec la
stratégie de l’organisation..
Toutefois, cette étude menée qui n’avait pas la prétention de réaliser un diagnostic approfondi de la
pratique du Contrôle Interne à la CNPS CI, se situe à un stade de premier niveau de la recherche. Elle
s’est limitée à la détermination de la nature et des caractéristiques du Contrôle Interne ainsi que sa
pratique à la CNPS CI. Certes, elle a permis d’appréhender de façon globale l’ensemble du dispositif
de Contrôle Interne et sa pratique à la CNPS CI. Par conséquent, elle n’aura sans doute pas permis de
produire une analyse profonde des différents aspects soulevés dans les résultats portant sur chaque
domaine d’activité.
C’est pourquoi nous espérons la contribution ultérieure d’autres personnes en vue de réaliser un
diagnostic plus approfondi de la pratique du contrôle interne à la CNPS CI. /.
82
BIBLIOGRAPHIE
Théorie et Pratique de l’Audit interne (Jacques Renard, 4ème Edition)
« Où en est le contrôle interne des organismes, 12 ans après les décrets ? » un article de Joël
DESSAINT, in Regards juillet 2005.EN3S ’’s’engager pour changer les choses’’
CPAM de l’Essonne : Cours de formation sur le contrôle interne (Abidjan Juillet 2001)
Audit des Ressources Humaines du cabinet Partner Consulting Services
Séminaire de formation sur le contrôle Interne et audit interne (M Innocent Makoumbou
Inspecteur à la CIPRES)
AMF « Le dispositif de Contrôle Interne : Cadre de référence » 31/10/2006 (www.amf.fr)
COSO : un article de wikipédia, (www.wikipédia.org)
Principe et pratique de l’Audit et du contrôle Interne (www.kpmg.fr)
Gestion des risques et contrôle interne une reconnaissance donnée par la loi sur la sécurité
financière (Par THIERRY COLATRELLA, associé de KPMG-Audit)
Organisation et attributions des structures de la CNPS, Bureau des Organisations et Méthodes.
Bilan du contrat programme 2004-2006 (au 31 décembre 2006)
Rapport des Commissaires aux Comptes au Conseil d’Administration de la CNPS-CI ; exercice clos
le 31 décembre 2005 en application des dispositions de l’article 715 de l’acte uniforme de l’OHADA.
83
Rapport des Commissaires aux Comptes au Conseil d’Administration de la CNPS-CI ; exercice clos
le 31 décembre 2006 en application des dispositions de la loi n° 99-476 du 02 août 1999/ établis par
FIDEXCA ET ERNST &YOUNG.
Rapport général des Etats Généraux sur la fraude à la CNPS- 13 au 15 mars 2008
Contrôle technique des prestations sociales (article 8 du CT programme)-année 2004
Déploiement du Système de Management de la Qualité (SMQ); Document d’approche planning,
juin 2007.
ETUDE «SAT CNPS » : Synthèse des principaux résultats ; réalisée par SYNOVATE West Africa,
2005-2006)
84
ANNEXES
Questionnaire Conseil d’Administration
Questionnaire Direction Générale
Questionnaire Direction Financière et Comptable
Questionnaire Direction du Contrôle
Questionnaire Direction des Ressources Humaines
Questionnaire Direction de l’Exploitation
Questionnaire Agence
Questionnaire Centre d’Exploitation Informatique
Questionnaire Cellule de maintien des Applications
Questionnaire Sécurité Informatique
Fiche de Poste des Directeurs d’Agence
Page 10 du document ‘’Audit des Ressources Humaines du cabinet Partner Consulting Services’’