apport strategique du controle interne

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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER EN GESTION PARCOURS : FINANCE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE APPORT STRATEGIQUE DU CONTROLE INTERNE CAS DU SHOPRITE TANAWATERFRONT AMBODIVONA Présenté par : RAKOTONANAHARY Tahirintsoa Hasina Jackie Sous l’encadrement pédagogique de : Madame RAKOTOMALALA Claudia Docteur en Science de Gestion Enseignant chercheur de la mention GESTION Année universitaire : 2014-2015 Session : Juin 2016 Date de soutenance : 05 juillet 2016 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO - - - - - - - - - - - DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE - - - - - - - - - - MENTION GESTION - - - - - - - - - - -

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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION
DU DIPLOME DE MASTER EN GESTION
PARCOURS : FINANCE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
APPORT STRATEGIQUE DU
Présenté par : RAKOTONANAHARY Tahirintsoa Hasina Jackie
Sous l’encadrement pédagogique de :
Madame RAKOTOMALALA Claudia
Enseignant chercheur de la mention GESTION
Année universitaire : 2014-2015
Session : Juin 2016
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION
DU DIPLOME DE MASTER EN GESTION
PARCOURS : FINANCE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
APPORT STRATEGIQUE DU
Présenté par : RAKOTONANAHARY Tahirintsoa Hasina Jackie
Sous l’encadrement pédagogique de :
Madame RAKOTOMALALA Claudia
Enseignant chercheur de la mention GESTION
Année universitaire : 2014-2015
Session : Juin 2016
UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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i
REMERCIEMENTS
« Je veux dire merci au Seigneur, de tout mon cœur je veux remercier le DIEU Saint. Oui je
veux remercier le Seigneur sans oublier un seul de ses bienfaits. » Psaumes 103: 1-2
Qu’il me soit permis d’exprimer ma gratitude à l’endroit de :
Monsieur RAMANOELINA Armand René Panja, Professeur Titulaire, Président de
l’Université d’Antananarivo; de ce qui honore ses responsabilités.
RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Responsable de Domaine des
Sciences de la Société ; pour l’application de son savoir-faire dans la gestion de notre
Domaine.
Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corine Heriniaina, Maître de
conférences, Responsable de Mention GESTION ; qui n’a cessé de penser aux biens des
étudiants de la mention.
ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire de l’Université, Directeur du
Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion ; pour son investissement dans la direction
du centre d’étude.
Madame RAKOTOMALALA Claudia, Docteur en sciences de Gestion et Professeur à
l’université d’Antananarivo, notre Encadreur pédagogique: de nous avoir si bien conseillé
et soutenu tout au long de la conception du mémoire.
Tous le corps enseignant pour les connaissances qu’ils nous ont prodigués.
Ainsi qu’à toute l’équipe du SHOPRITE Tanawaterfront Ambodivona, surtout à :
Monsieur RAKOTONIRINA Gérard, Divisional Accounting Office Manager, de nous
avoir permis de faire notre stage chez SHOPRITE
Monsieur RAZAFIMBELO Tsiry, Directeur du magasin, de nous avoir si bien accueilli
sous sa supervision tout le long du stage dans le magasin.
Nous adressons notre gratitude à toute notre famille dont le soutien nous a été une aide
précieuse surtout à nos parents de nous avoir soutenus moralement et matériellement.
Aussi, nous ne saurions plus ne pas exprimer nos sincères reconnaissances envers tous
ceux qui, de près ou de loin, nous ont témoigné leurs sympathies et soutien durant la
réalisation de ce mémoire.
AVANT PROPOS
La cinquième année au sein du département Gestion est sanctionnée par l’obtention du
diplôme de Master II en Sciences ès Gestion. Elle exige une étude pratique afin de permettre
aux étudiants d’avoir une vision du monde de gestion et de l’environnement du travail. Dans le
cas où il permet d’apprendre à ordonner ses propres idées et à les formuler d’une manière
compréhensible par autrui, le mémoire est incontestablement un moyen d’apprentissage. En
outre, et indépendamment du thème traité, ces savoirs et ce savoir-faire maîtrisés sont utiles
pour l’activité professionnelle.
De ce fait, nous avons effectué un stage au sein du Groupe SHOPRITE ; ce qui nous a
permis d’élaborer le présent mémoire qui constitue ainsi un rapport de cette activité pratique
mais aussi des cinq premières années d’étude qui ont été effectuées à l’Université
d’Antananarivo. La réalisation de ce travail de recherche est une activité qui permet d’apprendre
à analyser l’information et à exercer son esprit critique ; à exprimer par écrit, et donc à
communiquer les résultats de cette procédure d’étude.
Une étude de cas est en général conçue pour développer les capacités à traiter des
situations concrètes et/ou pour valider, à travers une application pratique, des acquisitions
théoriques et conceptuelles. Traiter une étude de cas revient souvent à faire un diagnostic qui
visera à identifier et à formuler les problèmes à résoudre pour l’organisation. Ce diagnostic
débouche sur les recommandations qui peuvent être ponctuelles ou stratégiques. Dans son
ensemble, notre travail vise à respecter cette démarche.
iii
RESUME
C’est en étudiant et en évaluant le système de contrôle interne qu’on peut examiner les
procédures destinés à prévenir les faits délictueux. La bonne application des directives et tous
les aspects opérationnels garantissant la continuité de l’exploitation. Ce mémoire qui
s’intitule: « Apport stratégique du contrôle interne » met en exergue la partie théorique et la
partie pratique qui sera nécessaire afin de pouvoir comprendre comment rendre une
organisation performante et pérenne. Elle aidera donc les dirigeants dans une bonne et efficace
gestion d’une entreprise pour l’atteinte des objectifs fixés. Le contrôle interne apporte à la
direction générale la garantie que, malgré les bouleversements internes et externes, elle peut
faire reposer ses décisions sur les informations qui lui sont adressées par les magasins du groupe
et que les sécurités continuent à fonctionner correctement. Les dirigeants disposent alors de la
sérénité qui leur est indispensable pour pouvoir se consacrer à leurs responsabilités
d’entrepreneur. Mais dans le même temps, le contrôle interne apporte aux unités
opérationnelles et fonctionnelles le fruit des observations des différentes analyses et tests dans
l’ambition d’accroître l’efficacité de chacune d’elles et de l’ensemble de l’entité. L’atteinte des
objectifs et la pérennisation des activités nécessiteront une capacité de leader vis-à-vis des
acteurs de la gouvernance dont l’agent et le principal. Le leader étant celui qui a la capacité de
mener des personnes ou des organisations vers l’atteinte des objectifs.
Mots clés – Contrôle interne, Audit, Manuel de procédures, Activités de contrôles, Risques
iv
GLOSSAIRE
Audit : examen méthodique et indépendant, en vue de déterminer si les activités et les résultats
relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en
œuvre de façon effectives et sont aptes à atteindre les objectifs.
Contrôle inopiné : Contrôle qui arrive sans qu’on y ait pensé ; imprévu ; inattendu
Entreprise : Entité autonome produisant des biens ou services marchands dont le but est la
performance en générale.
Efficacité : La capacité d’une procédure ou d’une politique à atteindre les résultats désirés. Une
entreprise est efficace lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixé.
Efficience : c’est l’optimisation des outils mis en œuvre pour parvenir à un résultat, et elle se
mesure généralement sous la forme d’un rapport entre les résultats obtenus et les ressources
utilisées. Une entreprise est efficiente lorsqu’elle minimise les moyens mis en œuvre pour
atteindre les objectifs qu’elle s’est fixé.
Evaluation : Examen systématique et objectif d’un programme ou politique en cours ou
complété, incluant sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats. Le but est de détecter la
pertinence, l’accomplissement des objectifs, efficacité, l’impact et viabilité du développement.
Normes : Règles fixant les conditions de réalisation d’une opération, de l’exécution d’un objet
ou élaboration d’un produit dont on veut unifier l’emploi ou assurer l’interchangeabilité.
Procédures : Ensembles des règles à suivre pour obtenir un résultat
Performances : c’est un indicateur qui mesure l’évolution de l’entreprise, on peut dire aussi
que c’est l’accouplement de l’efficacité et l’efficience. Généralement nous pouvons distinguer
deux catégories d’indicateurs de performance: les indicateurs qualitatifs et les indicateurs
quantitatifs. Pour le premier, on peut citer: l’image de marque de l’entreprise ou d’un produit,
la qualité et la notoriété ; par contre, on peut qualifier de quantitatif le chiffres d’affaires,
l’effectif du personnel, la part de marché,...
SCI : Un système de contrôle interne est le moyen par lequel la direction assure l’information,
la protection et la maîtrise de fonctionnement. Elles sont d’une importance vitale pour une
exploitation efficace de l’entreprise. Comme son nom l’indique le système est basé sur le
contrôle donc SCI est un système placé dans l’entreprise pour vérifier et informer tous les
activités existantes.
AMF : Autorité des Marchés Financiers
BC : Bon de Commande
BL : Bon de Livraison
BNI : Banque National de l’Industrie
BV : Bon de vente
CA : Chiffre d’affaires
CAC : Commissaires aux Comptes
COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
DAF : Directeur Administratif et Financier
DCD : Diagramme de Circulation des Documents
DLUO : Date Limite d’Utilisation Optimale
ELS : Employé Libre Service
IFACI : Institut Français de l'audit interne
IIA : Institute of Internal Auditors
NTIC : Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication
OECCA : Ordre des Experts Comptables et Comptables Agrées
QCI : Questionnaire de Contrôle Interne
SA : Société Anonyme
SI: Système d’information
vi
Tableau 4 : Grille de séparation des tâches page 39
LISTE DES SCHEMAS
Schéma 2 : Modèle d’évaluation du contrôle interne page 30
LISTE DES FIGURES
marchandises
Figure 2 : Test de conformité des encaissements page 43
Figure 3 : Test d’existence du manuel de procédure page 43
Figure 4 : Test d’existence des documents sur les deux cycles page 44
Figure 5: Interprétation du QCI pages 45
Figure 6 : Test de permanence page 46
vii
SOMMAIRE
Remerciements
Résumé
Glossaire
Sommaire
CHAPITRE I : MATERIELS ............................................................................................................. 9
SECTION 2 : CADRE THEORIQUE ................................................................................................... 12
CHAPITRE II : METHODE DE RECEUIL ET TRAITEMENT DES DONNEES ......................... 20
SECTION 1 : RECEUIL DES DONNEES ............................................................................................. 20
SECTION 2 : LES METHODES D’ANALYSE DES DONNEES ............................................................... 24
SECTION 3 : LIMITES DE L’ETUDE ET DIFFICULTES RENCONTREES ................................................ 31
PARTIE II : RESULTATS ..............................................................32
SECTION 2 : GRILLE DE SEPARATION DES TACHES ........................................................................ 39
CHAPITRE 2 : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE ........................................................ 41
SECTION 1 : TEST DE CONFORMITE ET D’EXISTENCE ................................................................... 41
SECTION 2 : EVALUATION PRATIQUE ............................................................................................ 45
SECTION 3 : L’IMPACT SUR LA MAITRISE DES RISQUES ................................................................ 46
PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS........49
CHAPITRE 1 : DISCUSSIONS ....................................................................................................... 50
SECTION 2 : FAIBLESSES CONSTATEES .......................................................................................... 54
SECTION 3 : OPPORTUNITES ET MENACES ................................................................................... 57
CHAPITRE 2 : RECOMMANDATIONS ........................................................................................ 59
SECTION 2 : RECOMMANDATION SUR LE MANAGEMENT ET LA GOUVERNANCE ........................ 63
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
ANNEXES
INTRODUCTION GENERALE
Toute organisation quelque soit sa forme juridique, son objet social, sa dimension ou taille,
pour assurer sa pérennité et son développement, doit se fixer des objectifs. Une fois cet horizon
stratégique établi, il y a lieu de définir les moyens nécessaires pour y parvenir et de veiller à leurs
mises en œuvre. Logiquement, la réalisation de ces objectifs sont généralement assignés sous la
responsabilité de la direction générale et aux instances composant la gouvernance (conseil
d’administration ou de surveillance, comité de direction, comité d’audit…).
L’atteinte de ces objectifs n’est évidemment pas certaine. Il pourrait survenir de nombreux
risques pouvant perturber leur réalisation. Or, ces incertitudes, si elles ne sont pas maitrisées en
temps de survenance des évènements, remettraient en cause la pérennité de l’organisation. C’est
ici que le contrôle interne prend sa source : il est l’un des instruments essentiels à la gouvernance
des organisations et l'une des processus clés par lesquels les dirigeants et décideurs peuvent
s’assurer que les ressources dont ils disposent soient utilisées avec efficacité, efficience et
économie, pour l’atteinte de leurs objectifs stratégiques et de leurs missions.
En effet, « diriger une entreprise, c’est prendre des décisions et choisir des stratégies dont
les répercussions vont bien au-delà des entreprises elles-mêmes. »1 Pour prévenir la survenance
des évènements qui pourraient causer des dommages et voir même à nuire la bonne marche de
l’activité de l’entité, rien ne vaut un bon organe de contrôle qui sera capable de sonner l’alarme à
temps sur les dérives organisationnelles et prévenir ainsi les malversations boursières ou
comptables. De plus, cela évitera les scandales financiers pareillement à « l’affaire Enron »2 et de
nombreuses autres compagnies dont les conséquences sont mondialement connues. Les
manipulations comptables dans ces compagnies ont mis en doute la fiabilité des informations
financières et remis en question les systèmes de contrôle.
1 P.SCHICK- J.VERA- O.BOURROUILH-PAREGE (2010), Audit interne et référentiels de risques, DUNOD
2 http://www.lepoint.fr/actualites-economie/ consulté en mars 2016
Ces scandales ont touché beaucoup de monde : les employés qui avaient perdu leur emploi
ainsi que les fournisseurs qui ne pouvaient plus se faire payer; les partenaires et les clients, qui ne
sont pas livrés ou n’obtiennent pas les services commandés; les actionnaires, qui ont perdu la valeur
de leur investissement. Mais le plus grave, c’est la perte de confiance dans les institutions parce
qu’elle nuit au dynamisme économique des sociétés, avec des conséquences sur les marchés
financiers et boursiers, mais aussi sur la motivation des travailleurs qui ne se sentent plus dirigés
par des personnes dignes de confiance. Cela nous conduit à dire que contrôle interne est un élément
fondamental de l’environnement de contrôle de toute structure et doit être remise en cause au
centre des organisations afin de restaurer la confiance de l’environnement.
Pour rétablir la confiance des investisseurs et du public dans le fonctionnement de la gestion
de l’entreprise, la loi préconise plus de transparence dans l’établissement des comptes et met en
avant l’importance de l’organisation d’un contrôle interne efficace. Cette notion de contrôle interne
fait, depuis lors, l’objet d’intenses discussions. Elle est devenue un concept à part entière, presque
aussi important que celui du gouvernement d’entreprise, dont elle fait d’ailleurs intimement partie.
Depuis quelques années, la notion de Contrôle interne a été appliquée au domaine des
activités économiques aussi bien dans les pays développés que dans les pays en voie de
développement car depuis le début des années 2000, plusieurs réglementations et législations en
provenance des États-Unis (Sarbanes Oxley Act), de l’Union Européenne (4e et 7e directives) ou
de France (loi LSF du 1er août 2003 et la loi du 3 juillet 2008) ont renforcé les exigences en matière
de contrôle interne et de gestion des risques3. Le COSO défini le contrôle interne comme « un
processus mis en œuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une
organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs ».4De
manière indirecte, le rôle de l’audit interne qui est chargé d’évaluer les processus de management
des risques, de contrôle interne et de gouvernement d’entreprise s’en est trouvé accru.
Vu nos environnement économique de plus en plus concurrentiels, toute entreprise qui se
veut être dynamique et compétitive sur le marché doit nécessairement se doter d'un bon système
organisationnel. Au sens littéral du terme et pris ici dans son acception la plus large (processus de
gestion des risques, de contrôle et de gouvernance d’entreprise), le « contrôle interne » correspond
à la mise en œuvre de dispositions qui assurent une maîtrise raisonnable des risques d’une
organisation afin de lui permettre d’atteindre ses objectifs. Le contrôle interne est de ce fait un
3 P.SCHICK- J.VERA- O.BOURROUILH-PAREGE (2010), Audit interne et référentiels de risques, DUNOD
4 www.coso.org : COSO report 2013. Consulté en mars 2016
élément fondamental de l’environnement de contrôle de toute structure, quels que soient sa taille,
son secteur d’activité, son environnement. L’absence de préoccupation en matière de contrôle
interne serait fatale pour la pérennité et le développement des organisations.
Etant un système permanent permettant d’avoir un rendement meilleur dans chaque
opération effectuée, contribuant à la réalisation d’objectifs avec un minimum de coûts. Ce système
consiste à mettre en place un outil de référence à la fois opérationnel et pédagogique pour la
conduite de ces opérations. Il aura pour objectif de se doter de mécanismes de régulation, de
contrôle et de correction qui vont aider les entreprises à réagir plus vite et gagner, faire face à la
compétitivité. Ces mécanismes constituent le contrôle interne.
Comme l’énonce l’introduction de la loi 2003-036 sur la société commerciale « la société
commerciale est l’instrument essentiel de l’activité économique moderne ». En ce sens, des
entreprises commerciales et aussi industrielles contribuent à l’évaluation de la richesse nationale
ou le PIB. Mais depuis quelques années, Madagascar a subit une crise politique induisant une crise
financière. Cette crise a causé un impact significatif sur l’économie malgache ainsi que dans la
gouvernance de l’entreprise locale en général.
Non seulement ce problème d’origine politique a ébranlé l’économie du pays mais a
également provoqué des effets néfastes sur l’environnement social. Le pouvoir d’achat des
Malgaches est en régression. La situation a causé une inflation et conduit plusieurs entreprises à la
fermeture et mis la plupart des Malgaches au chômage. Par conséquent, l’insécurité sociale règne
partout (vol, détournement, fraude). Cette réalité a fragilisé la sécurité du patrimoine des entreprises
restantes. Parallèlement à cette crise, la concurrence et la compétitivité ne cessent de s’accroître à
cause de la libéralisation du marché.
Depuis la libéralisation de l'économie, les supermarchés sont un nouvel acteur de la
commercialisation. Leur concept est tout simplement de réunir sous un même toit l'ensemble des
produits de consommation courante à des prix abordables, ainsi ils remportent assez vite l'adhésion
des consommateurs en vu d’atteindre l’objectif qui est focalisé par l’optimisation de la valeur
ajoutée. La grande distribution rassemble des magasins, de tailles diverses et qui n’ont rien à voir
avec le petit commerce indépendant. Les produits sont en libre-service dans la plupart des cas, le
personnel nombreux. Le regroupement des magasins en chaînes leur permet de mener des
opérations de communication d’envergure. Ils fonctionnent selon une politique d’achats groupés
qui leur permet de jouer sur les prix.
4
Actuellement, le secteur du commerce et de la distribution agroalimentaire est en constante
renouvellement. Toujours en mouvement, ce secteur se doit d’anticiper les attentes des clients et
proposer de nouvelles offres, et cela dans un contexte de concurrence accrue et de guerre des prix,
afin de conserver ses parts de marché. Trois groupes liés à la grande distribution internationale sont
les plus connus se partageant le marché à Madagascar : la chaîne sud-africaine SHOPRITE installée
à Madagascar en 1992 par rachat des magasins de la marque Champion, la chaîne française
Leaderprice et les supermarchés Score de la Société Vindémia, filiale du groupe français Casino.
Ces derniers disposent de magasins de grandes et moyennes surfaces non seulement à
Antananarivo mais dans quelques villes des ex-provinces comme Tamatave, Majunga,
Fianarantsoa,… Pour les malgaches, les Tananariviens surtout, l’arrivée de ces géants de la
distribution marque un début de changement des habitudes de consommation mais aussi une
importante valeur ajoutée à l’économie de Madagascar en englobant et en exerçant un contrôle sur
toute une partie des agents économiques du pays (ménages, entreprises clientes, entreprises
fournisseuses, institutions financières, sans oublier l’Etat).
Les grands magasins de distribution en libre-service comme SHOPRITE se focalisent plus
généralement sur la gestion de la démarque pour que celle-ci soit limitée. La maîtrise des risques
traduit la volonté d’améliorer le processus décisionnel dans un contexte d’incertitudes où les coûts
des contrôles doivent alors être comparés à leur utilité, cela revient à la maximisation des avantages
et à la minimisation des coûts y affèrent. SHOPRITE appuie aussi les activités qui favorisent
l'innovation, de sorte que de meilleurs rendements puissent être obtenus moyennant des résultats,
des coûts et des risques acceptables.
Pour cela, elle a besoin pour son bon fonctionnement d'avoir en son sein des systèmes
adéquats qui lui permettent d'atteindre de façon efficiente et efficace ses objectifs. Elle requiert
aussi une bonne sécurisation de ces systèmes dans la mesure où une entreprise qui ne protège pas
bien son patrimoine ne saurait être performante et ne pourrait pas améliorer la qualité de traitement
de l'information, en particulier l'information financière.
5
Pourtant, ces derniers temps, les observateurs avancent que Madagascar devient de moins
en moins compétitif par rapport à certains pays africains et au niveau international5. Dans ce cas,
les dirigeants d’entreprises doivent faire appel aux informations dans les ressources stratégiques de
l’entreprise dans la mesure où ils constituent la base de la prise de décision qui va tracer l’avenir
de l’entité. Ainsi, il est essentiel que les dirigeants détiennent des informations complètes, fiables
et utilisables afin de connaître la situation financière exacte de l’entreprise pour pouvoir prendre
les bonnes décisions.
Les relations dynamiques entre l’entreprise et son environnement impliquent l’importance
du système d’information dans la vie d’une entreprise, plus précisément, au moment du choix des
décisions à prendre qui est un élément vital à l’entreprise. Les dirigeants d’entreprise doivent donc
définir leurs objectifs et contrôler sans cesse ces moyens de mise en œuvre afin d’atteindre
l’objectif escompté. Tel que le cas du capitaine d’un navire, qui doit choisir son trajet en fonction
des vents et marées. Face à cette situation, nous nous sommes posés la question : « Comment et
par quelles stratégies les dispositifs de contrôle interne apportent-ils une assurance au
développement de l’entreprise? ».
Tout au long de cette étude, nous essayerons d’apporter un élément de réponse à cette
question principale. C’est dans cette vision que nous avons choisi le thème : « Apport stratégique
du système de contrôle interne » partant du cas de SHOPRITE Tanawaterfront Ambodivona.
Le système de contrôle interne étant un outil de gestion important pour une entreprise. Nombreuses
sont les sociétés à disposer depuis longtemps déjà d’un système de contrôle interne. Toutefois, les
exigences des différents groupes d’intérêt en matière de contrôle interne et de révision ont
fortement augmenté ces dernières années.
Outre les groupes d’intérêt externes qui considèrent de plus en plus un système de contrôle
interne efficace comme l’un des piliers d’un bon gouvernement d’entreprise, le conseil
d’administration ainsi que la direction ont besoin, eux aussi, d’informations transparentes et sûres
sur la fiabilité et l’efficacité du système de contrôle interne.6 Par ailleurs, les entreprises sont de
plus en plus nombreuses à considérer l’examen des processus et des contrôles internes comme une
opportunité d’améliorer l’efficience de l’organisation interne.
5 http://fr.allafrica.com/stories/200401140471.html, consulté en mars 2016
6 https://www.pwc.ch/user_content/ , Consulté en mars 2016
bon système de contrôle interne. Spécifiquement, cet objectif est scindé en deux. La première
consiste à améliorer la qualité de l’information véhiculée dans l’entreprise et la seconde à
améliorer la performance organisationnelle par le système de contrôle interne du magasin.
Pour mener à bien l’étude, des hypothèses de travail devront être testées. Dans ce travail, les
hypothèses seront les suivants:
H1: L’existence de documents administratifs adéquats améliore l’efficacité du contrôle interne.
Effectivement, les documents administratifs employés dans les opérations courantes de l’entité
figurent parmi les éléments préventifs et de sauvegarde du patrimoine. Les informations
transparentes et sûres sur la fiabilité et l’efficacité du système de contrôle interne sont aussi
importants pour la direction et le conseil d’administration.
H2 : La permanence d’un système de contrôle interne efficace et efficient contribue à la
réalisation des objectifs stratégique de l’entité. L’organisation étant une question de stratégie
puisque le système de contrôle interne existant est une opportunité de tendre vers une bonne
performance organisationnelle. Ainsi, la permanence de son application est primordiale pour
pérenniser l’activité de l’entité. Les résultats attendus consistent à promouvoir la transparence des
informations depuis l’efficacité et l’efficience du contrôle interne et veiller à une bonne image
de l’organisation par le biais d’une performance organisationnelle.
Dans une entreprise, le contrôle interne est découpé en cycle d’activité7. Nous essaierons
de voir ceux qui, l’on pense, ont un impact direct pour les prises de décisions de la direction à
savoir le cycle achat, vente et stock. Ainsi pour éviter de traiter un sujet de recherche vague, nous
avons délimité notre sujet dans le temps et dans l’espace : le sujet se limite sur le contrôle interne
dans la gouvernance d’entreprise, plus spécifiquement au niveau du point de vente SHOPRITE
Tanawaterfront Ambodivona et porte sur un stage de découverte de deux mois. On estime que la
recherche est fiable et les résultats obtenus donneront une certaine visibilité aux différents acteurs
qui pourraient, au besoin, nous solliciter pour un approfondissement. Le choix de ce sujet est
motivé par un souci majeur d'apporter des éclairages sur un certain nombre de volets de cet outil
7 Cours théorique de contrôle interne, MASTER1.
7
moderne qu’est le management, afin de permettre aux opérationnels du contrôle interne de prévenir
les risques éventuels.
De ce fait, cette étude permettra d’ abord à l'entreprise «SHOPRITE » et à son auditeur
interne de définir des politiques de gestion efficaces ; d'élaborer avec aisance son programme
annuel d'audit ; d'avoir une meilleure idée sur la notion de risques en matière de gestion. Ensuite,
notre recherche a un intérêt particulier à tout chercheur, car selon le cas, il se veut de présenter
plusieurs notions sur le contrôle interne. Par ailleurs, celui qui voudrait centrer son étude sur le
supermarché pourrait s'inspirer de ce travail. Nous permettant de mettre en pratique nos acquis
théoriques, de maîtriser la démarche d'élaboration d'un plan d’évaluation de l’efficacité du contrôle
interne, elle nous réjouira également d'avoir conduit un tel projet dans une grande organisation.
Pour mieux entamer notre objectif et mieux expliciter l'apport de notre recherche, notre
travail sera structuré à ce que la première partie soit la partie descriptive comportant les matériels
et méthodes, qui mettra en avant l’identification de la zone d’étude et de ses caractéristiques, les
différentes théories sur lesquelles nous nous sommes basés ainsi que l’approche méthodologique
par lequel nous avons pu élaborer ce travail de recherche. La deuxième partie sera la partie
analytique comportant les résultats des différentes méthodes pratiqués pour obtenir les données,
qui mettra en évidence les informations importantes relatives au thème de notre mémoire, sans
lesquelles nous n’avons pas pu l’effectuer. La dernière partie comportera la partie stratégique
admettant les discussions et recommandations, mettra en exergue les diverses discussions menant
à la validation des hypothèses et à la réponse à la problématique ci-dessus, les analyses FFOM,
pour ensuite aboutir à la proposition de solution afin d’améliorer la situation de l’entreprise, plus
précisément la situation de son contrôle interne. Et pour finir, une conclusion générale qui
comportera la réponse à la problématique posée, les résultats obtenus à travers l’étude ; bref, le
résumé du rapport.
PARTIE I: MATERIELS ET METHODES
Cette première partie nommée « matériels et méthodes » a un aspect descriptif puisqu’elle
décrit l’ensemble des éléments nécessaires à la réalisation de l’étude. Elle consiste à retracer les
éléments nécessaires dans le cadre duquel notre travail a été établi.
Le premier chapitre se concentrera sur les matériels utilisés lors de l’élaboration de ce
travail de recherche. Elle englobera ainsi la zone d’étude de ce mémoire et les notions théoriques
concernant le thème.
La deuxième chapitre se focalisera sur les méthodes que nous avons eu recours pour monter
et finaliser le travail. Elle décrit les diverses méthodes spécifiques que nous avons employés pour
mener à bien notre étude notamment, les diverses techniques de collecte, de traitement et d’analyse
des données. Et pour terminer, une dernière section se focalisera sur les limites et difficultés
rencontrées lors de sa conception.
9
CHAPITRE I : MATERIELS
Dans ce chapitre, nous allons mettre en évidence les matériels adoptés pour le bon
déroulement de la recherche. Ces matériels sont constitués des divers instruments garantissant
l’obtention des informations présentés comme résultats. Dans la première section, nous allons
mettre en exergue l’entreprise étudiée. Ensuite, le cadre théorique sera plus amplement explicité
dans la deuxième section.
SECTION 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE
Notre choix s’est porté sur l’organisation de la société SHOPRITE MADAGASCAR S.A
pour illustrer notre travail de recherche du fait de son envergure et de son positionnement. Etant
une société commerciale, faisant des achats pour la revente, elle nous intéressera dans toutes ses
facettes et plus particulièrement sur le cycle achat et vente ainsi que le stock. A cet effet, les
informations ont été recueillies grâce à la collaboration du personnel du magasin.
1 .1. Historique
Le Groupe SHOPRITE est la plus importante chaîne de supermarché sur le continent
Africain. Il a été créé en 1979 avec un début très modeste marqué par l’acquisition de supermarchés
en Afrique du Sud. Cela s’est fait par la fusion ou le rachat par un des premiers groupes de
distribution PEPKOR. SHOPRITE est actuellement présent dans 16 pays africains tels que la
Mozambique, le Malawi, l’Egypte, l’Angola, le Zimbabwe, le Botswana, la Zambie, la Namibie,
la Tanzanie, Lesotho, Swaziland, le Ghana, l’Ouganda et Madagascar ainsi qu’en Inde. Il est à
noter que SHOPRITE possède plus de 1500 supermarchés dans toute l’Afrique, connus pour la
vente de produits alimentaires. Le groupe emploie plus de 95 000 personnes dont plus de 11 000
travaillent dans ses magasins en dehors de l'Afrique du Sud. Le supermarché s’est consacré
principalement dans la grande distribution. Durant son exploitation, il a connu de nombreux succès
grâce à de multiples stratégies.
10
En octobre 2002, une nouvelle filiale du groupe est née : SHOPRITE Madagascar SA. En
effet, dans le cadre de son expansion régionale dans l’Océan Indien, le groupe a racheté les fonds
de commerce de sept (7) filiales du groupe GMM SA : cinq (5) supermarchés CHAMPION
Madagascar, un (1) entrepôt, un (1) laboratoire frais magasin. Cette acquisition lui a donc permis
de reprendre toutes les activités des cinq (5) supermarchés ex-« CHAMPION MADAGASCAR »
en introduisant petit à petit les normes commerciaux du groupe. En ciblant les Malgaches à pouvoir
d’achat moyens par l’offre de prix le plus bas, SHOPRITE a pu conquérir une bonne place dans la
grande distribution.
1.2. Activités et objectifs
La définition des activités, des missions et des objectifs est la base même et la raison d’être
de toute société. L'activité principale du Groupe est la distribution alimentaire pour les
consommateurs de tous les niveaux de revenu en s’approvisionnant auprès de ses fournisseurs
locaux ou étrangers afin de les revendre dans tous les points de vente à Madagascar. Ces
marchandises sont très variées et SHOPRITE les distingue suivant un classement ordonné de
départements repartis en : boulangerie, charcuterie, boucherie, poissonnerie, fruits et légumes,
produits périssables, produits non-alimentaires, épicerie et cigarettes. Généralement, la vente se
fait en libre-service : les clients choisissent eux même les articles dans les divers rayons et paient
par la suite le montant correspondant à la caisse. SHOPRITE fais aussi des ventes à crédit pour les
clients ayant fait un contrat auprès de la direction financière.
L'objectif de base de la marque est de fournir les masses avec les prix les plus bas possibles
sur une gamme de produits d'épicerie et des articles durables. Un accent particulier est mis sur les
produits de première nécessité, ce qui est essentiel pour le marché cible. Le groupe se veut être la
destination préférée des consommateurs, pour les achats en produits alimentaires mais aussi en
bazar tout en présentant des articles à très bas prix et ce, dans un endroit sécurisant et plaisant.
D’où son slogan : « Ny mora indrindra hatrany » pour acquérir, conserver et développer sa
clientèle et ainsi surpasser le chiffre d’affaire journalière de l’exercice comptable précédent en
évitant que le pourcentage de démarque ne surpasse 0,75% sur les ventes réalisés.
11
1.3. Organisation
Une organisation résulte de la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de
personne en vue de poursuivre des buts et des objectifs explicites commun par une division du
travail et des fonctions, par une hiérarchie de l’autorité et de responsabilité selon des procédures
biens déterminées8. Toute entreprise, quelle que soit sa taille et sa branche d’activité, doit être
organisée rationnellement. Ses structures doivent être décrites dans un organigramme, ses
procédures doivent être écrites et rassemblées dans un manuel.
« L’organigramme doit mettre en évidence les diverses tâches des services et des membres
du personnel : l’organigramme décrit l’architecture de l’entreprise, indique sa structure et les
diverses liaisons qui existent entre les services et les membres qui la compose »9. Le magasin
Tanawaterfront, lieu de notre stage, est l’un des points de vente du groupe. La représentation
schématique de l’organisation (l’organigramme du magasin) sera retrouvée dans l’annexe. Ci-
après la description des fonctions y affèrent (voir annexe pour plus d’explications) :
Directeur de magasin :
C’est le premier responsable du magasin de vente dans tout point de vue: administrative, financier,
contrôle des pertes, santé et sécurité, ressources humaines. Il supervise tous les travaux dans le
supermarché et décide des offres promotionnelles.
Directeur administratif et financier :
Responsable du personnel. Responsable de la devant- caisse et réception des livraisons de
marchandises en suivant les normes établis par la Direction. Leur visa est dûment sollicité pour la
gestion des entrées et sortie du personnel du magasin ainsi que de tous les documents administratifs.
Directeur commercial :
Il travaille étroitement avec le Directeur de magasin. Dans le cas où le manager administratif est
absent, il/elle peut intervenir dans les contrôles de réceptions des marchandises.
Chefs de rayons :
Ils ont donc pour mission de faire vivre les rayons dans le sens de faire des efforts de vente en
usant de toutes leurs capacités de vendeurs.
8 Cours d’organisation L1
9 Alain Mikol (1998), Le contrôle interne, Presses Universitaires de France, Paris. p 32
12
S’assurent de la bonne marche des procédures des caisses.
Caissiers :
Ont pour mission d’accueillir la clientèle, de scanner à 100% les marchandises, de répondre aux
demandes de versements et de retraits, de s’assurer de la régularité des opérations et de répondre
de l’état de leur caisse.
Trésorière :
Se charge de tous les mouvements journalière de trésorerie, c'est-à-dire: recettes et dépenses
courantes.
Réceptionnaire :
A pour rôle de réceptionner les marchandises livrées, de les contrôler quantitativement et
qualitativement. De les attribuer un numéro d’identification par ordre chronologique.
Personnels administrateur de stock et scanning :
Ils assurent la gestion des prix et le système de contrôle des stocks durant la journée.
Les Employés Libre-Service (ELS) :
Les ELS, ont pour tâche d’assurer la manutention, le remplissage des rayons et le facing.
Sécurité interne:
Ils sont responsables de tous les dispositifs de sécurité du magasin.
Les vendeurs de chaque département de vente
Ils accueillent et aident les clients pour leurs achats.
Cette première section nous a éclairées sur l’historique du groupe SHOPRITE, ses activités
et objectifs, son organisation interne d’après l’organigramme du magasin. Passons maintenant dans
la seconde section accès sur le cadre théorique illustrant les théories de base du fondement de ce
présent mémoire.
SECTION 2 : CADRE THEORIQUE
Cette section mettra en exergue la base ou le fondement de notre recherche qu’est « la
théorie ». Nous allons nous baser sur des littératures diversifiées dans notre investigation
théorique : d’une part nous allons voir la théorie de l’agence et d’autre part la notion de contrôle
interne. Le gouvernement des entreprises est né avec l’apparition des sociétés par action. En effet,
13
dans ces firmes, le contrôle du bon fonctionnement des activités est délégué par des actionnaires
par une tierce personne « le dirigeant ». Il s’en suit ensuite une séparation des fonctions de propriété
et de contrôle d’où la nécessité de la théorie d’agence a côté du contrôle interne.
2.1. Généralités sur la théorie de l’agence
Le débat entre les relations des actionnaires, dirigeants et créanciers ont pris de l’ampleur
pour des raisons qui dépassent l’effet de mode en particulier l’éclosion de quelques scandales dans
l’utilisation des fonds, la capacité de plus en plus contesté des actionnaires à sanctionner les échecs
managériales, la précarité du métier du PDG, les implications des relations entre les majoritaires et
les minoritaires, la pratique des fusions et le rôle croissante de banques dans l’opération de prise
de contrôle, la privatisation et le développement des systèmes de contrôle constitue le fondement
du problème de gouvernance.10 La gouvernance est définie comme étant un mécanisme
d’orientation, de contrôle et d’évaluation de l’entreprise. La gouvernance d’entreprise quant à elle
est la structure des droits de contrôle exercés par leurs propriétaire pour contrôler et récompenser
les responsables afin qu’ils servent les intérêts des actionnaires le mieux possible.11 La gouvernance
d’entreprise et le gouvernement des entreprises s’intéressent à l’ensemble des moyens mise à la
disposition des dirigeants pour la gestion des investissements humains, techniques et financière.
La séparation entre la propriété et la gestion est à l’origine d’un conflit d’intérêt qui s’insère dans
la théorie d’agence. Elle décrit les relations entre les actionnaires (principal) et le manager (agent)
dans un contexte d'asymétrie d'information.
2.1.1. La relation d’agence et la théorie d’agence
M. Jensen et W. Meckling (1976) définissent une relation d'agence comme un contrat par
lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engagent une autre personne (l'agent) pour
accomplir quelques services en leur nom, impliquant la délégation d'une partie de l'autorité de prise
de décision à l'agent.12 Selon les auteurs, on dira qu’une relation d’agence s’est créée entre deux
ou plusieurs parties lorsqu’une de ces parties désigner comme agent agit soit de la part, soit comme
représentant de l’autre désigné comme principale dans un domaine décisionnel particulier. Cette
relation d’agence couvre non seulement les relations actionnaires-dirigeants mais aussi toutes
10 Cours de Gouvernance d’entreprise, MASTER 2 11 K.Lanno en 1994, Gouvernance d’entreprise. MASTER 2 12 Gouvernance d’entreprise, MASTER 2
14
celles où il existe une délégation (un mandat) et un contrat formel ou tacite : supérieur hiérarchique-
subordonné, client-banque, médecin-patient, étudiant-professeur13… La relation d'agence
s'applique donc aux rapports avec les clients, les fournisseurs, les banques, les salariés...etc.
De par sa nature, la relation d'agence pose problème dans la mesure où les intérêts
personnels du principal et de l'agent sont divergents. Le conflit d’agence prend naissance suite à
un comportement de l’agent non conforme aux intérêts du principal.
La théorie de l’agence créée par l’ouverture du capital a pour conséquence l’apparition des
« coûts d’agence » qui peuvent être repartis en 3 catégories : les coûts de surveillance ou de gestion
(monitoring costs), les couts d’obligations ou de dédouanements (binding costs), les coûts résiduels
(résidual costs). L'objectif est alors d'optimiser ces relations en minimisant les coûts d'agence.
2.1.2. Conflit actionnaire et dirigeant
L'asymétrie dans la distribution de l'information associée à une divergence des intérêts
donnent naissance au problème d'agence. La problématique de l'agence recouvre en fait toute
relation contractuelle entre individus et elle se manifeste lorsque les intérêts des deux parties
peuvent diverger et lorsqu'il y a « information imparfaite », relativement à l'état de la nature et aux
comportements des agents, ainsi qu'une asymétrie d'information entre les parties. Les conflits
surviennent surtout dans le cas où le dirigeant détient une part de capital peu importante ou encore
dans le cas où il n’a aucune participation dans la société. Plus les dirigeants détient une part du
capital, moins le conflit serait important, il y aurait convergence des intérêts et les entreprises les
plus performantes seraient celles où les dirigeants détiendraient une part importante du capital.
2.2. Généralités sur le contrôle interne
Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise. Il
se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise
pour maintenir la pérennité. Cependant, il y a lieu de présenter sa définition et ses objectifs, son
champ d’application et sa mise en œuvre ainsi que ses relations dans l’entreprise.
13 https://perso.univ-rennes1.fr/thierry.penard/cours/droit/droitchap2support.pdf, consulté en Avril 2016
https://perso.univ-rennes1.fr/thierry.penard/cours/droit/droitchap2support.pdf
15
Définitions et Objectifs
Chaque auteur a sa propre définition mais on retiendra les suivants pour notre étude : « C’est
l’ensemble de politique et procédures mises en place par la direction de l’entité en vue d’assurer
dans la mesure du possible la gestion rigoureuse et efficace de ses activités » 14 . Cela implique le
respect des politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, prévention et détection des fraudes et
erreurs, l’assurance de l’exactitude et de l’exhaustivité des enregistrements comptables ainsi que
l’établissement en temps voulu des informations financières fiables.
« Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôles, comptable ou autres,
que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection
du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels
qui en découlent. »15Ici, le contrôle interne est perçu comme un moyen de mesure, moyen de
vérification, moyen de maîtrise des activités. Par ces définitions les objectifs assignés à un bon
contrôle interne sont la recherche de la protection et la sauvegarde du patrimoine, la fiabilité des
informations financières, l’application des politiques de la direction, l’efficacité opérationnelle des
opérations et l’amélioration des performances.
Champ d’application et éléments constitutifs
Tout d’abord le contrôle interne s’applique à tout l’ensemble de l’entité, c'est-à-dire à tous
les biens de l’entité car l’ensemble des biens est soumis à des risques variés dont les plus fréquents
sont les vols et/ou détournement. Il concerne tous les membres de l’entité dont les personnes qui
y travaillent et ayant des responsabilités différentes. Il concerne aussi tous les informations et
s’applique d’une manière permanente. Ensuite, un bon contrôle interne repose généralement
sur l’existence d’une organisation claire et reconnue ainsi que des méthodes et procédures
appropriés, un personnel de qualité (membre du personnel), l’intégrité du personnel et la loyauté
des dirigeants, un système comptable approprié, protection matériels et sûres.
14 Selon l’IFAC : Cours d’audit général, MASTER 1
15 D’après le CNCC: Cours d’audit général, MASTER 1
16
L’importance du contrôle interne
L’importance du contrôle interne s’apprécie par rapport aux conséquences d’un système de
contrôle interne inadéquat: d’une part, les pertes de biens par les erreurs et l’insouciance pouvant
être faites sans mauvaises intention, provenant de la fatigue, du manque de jugement, de la rapidité
d’exécution, de l’utilisation d’outil inadéquat, du personnel peu expérimenté,… et sur le(s) vol
pareillement au vol d’argent et d’autres biens comme les stocks, immobilisations. D’autre part, Les
registres comptables peu fiables qui impliquent pour les dirigeants de l’entreprise un risque de
prendre des décisions erronées. Mais aussi l’inefficacité et l’inefficience des opérations qui font
augmenter le cout de main d’œuvre ainsi que le coût des stocks, concluent aussi des manques à
gagner et une gestion non concurrentielle,… et enfin le non-respect des politiques et procédés
établi car les dispositifs de contrôle interne mis en place d’une manière adéquate devraient aboutir
à une gestion ordonnée en fonction des objectifs.
Organisation et Limites du contrôle interne
L’environnement de contrôle est constitué du cadre fonctionnel des principes et des valeurs
(intégrité et comportement, éthique,…) qui, sans être toujours exprimés dans des textes formels,
influencent, voire orientent l'organisation et son fonctionnement. L’évaluation des risques devrait
couvrir tous les risques auxquels fait face l’entreprise. L’activité de contrôle s'agit de l'ensemble
des politiques et des procédures mises en place pour maîtriser les risques et réaliser les objectifs de
l'organisation. Pour être utile, les informations couvrant les aspects financiers et qualitatifs des
opérations l'information doivent être pertinente, communiquée à temps et aux bonnes personnes.
Le suivi permanent est aussi indispensable pour vérifier le maintien de la qualité du contrôle,
garantir son adaptation à l’évolution. Le facteur limitatif d’un bon système de contrôle interne est
qu’il minimise les erreurs, les risques, les fraudes, les inefficiences et les inefficacités ou encore
les risques de non-respect des politiques ou procédés établis, mais il ne peut jamais éliminer
complètement les dangers auxquels toute entreprise est soumise.
2.2.3. Les principes généraux du contrôle interne
Le contrôle interne repose, comme la comptabilité générale, sur des principes. Le contrôle
interne fait partie du système d’entreprise et en constitue son mode de vie. La mise en place d’un
17
bon contrôle interne repose sur des principes fondamentaux et sur des techniques qui permettent
d’appliquer correctement ces principes. Il y a :
Principe d’organisation
On ne contrôle que ce qui est organisé. La définition et la maintenance de l’organisation
étant sous la responsabilité du chef de l’entité. Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est
nécessaire que l’organisation de l’entreprise possède des caractéristiques. Cet organisation doit
être : préalable, adapté et adaptable, vérifiable, formalisé et doit comporter une séparation
convenable des fonctions (fonctions de décisions, fonctions de détention matérielle des valeurs
et des biens, fonctions d’enregistrement, fonctions de contrôle). L’absence de séparation des
fonctions entraine la possibilité de frauder sans que la fraude puisse être détectée par des contrôles
routiniers et cette existence de cumul de fonction favorise les erreurs, les fraudes et leur
dissimulation.
Principe d’intégration
Le principe d’intégration repose sur des recoupements des informations et sur des contrôles
réciproques ou des moyens techniques adéquats. Les procédures mises en œuvre doivent permettre
le fonctionnement d’un système d’autocontrôle, c'est-à-dire que lorsque le processus signalera tout
erreur et/ou anomalie.
Principe de permanence
Le respect du principe de permanence implique la pérennité (la non-modification) des procédures
de contrôle interne utilisé par l’entreprise. Cela se traduit par la permanence de l’exploitation et
celle de l’organisation car l’organisation doit être protégée contre les déformations et les déviations
que l’évolution de l’environnement, les tensions internes ou externes s’apprêtent à lui faire subir.
Principe d’universalité
Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise en tout
temps et en tout lieu ; il n’y a pas de domaine réservé ni de personne privilégié, il n’y a pas de
moment où les procédures ne sont plus appliqués, il n’y a pas non plus d’établissement ou d’activité
exclus. Le contrôle interne concerne tous les activités de l’entité s’il existe de domaines particuliers
18
ou une grande discrétion est nécessaire, ils doivent être soumis à des règle de contrôles interne qui
seront simplement adaptés aux caractères confidentiels des activités concernés.
Principe d’indépendance
Ce principe de contrôle interne n’est pas lié, malgré la similitude des noms, au principe comptable
d’indépendance des exercices, qui implique le rattachement des charges et des produits à l’exercice
auquel ils se rapportent. Ce principe d’indépendance implique que tout les objectifs du contrôle
interne sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise.
Principe d’information
Si l’obtention d’une information de qualité est l’un des objectifs du contrôle interne, l’information
elle-même constitue un moyen de contrôle interne. Effectivement, être informé est c’est déjà
« contrôler », a cet effet l’information qui chemine le système de contrôle interne doit être :
pertinente, utile, objective, communicable, vérifiable, et pouvoir être directement reçus par les
dirigeants sans avoir été préalablement filtré.
Principe d’harmonie
On entend par principe d’harmonie l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de
l’entreprise et de son environnement. C’est un simple principe de bon sens qui exige que le contrôle
interne soit bien adapté au fonctionnement de l’entreprise sinon il formerait un ensemble rigide et
contraignant. Un bon contrôle interne doit se focaliser sur les fonctions avant de s’interroger sur la
bonne moralité des individus car les hommes passent mais les fonctions restent.
2.2.4. Application aux cycles
Ceux sont les principales caractéristiques du contrôle interne, nous allons voir ceux qui ont un
impact direct aux prises des décisions et donc susceptibles de risques.
Réceptions et ventes de marchandises
Les objectifs des procédures dans le cycle Achats doivent permettre de s’assurer que : tous les
achats répondent bien aux besoins et uniquement aux besoins de la société ; les achats ont bien fait
l’objet d’autorisation adéquate ; les achats ont été effectués dans les meilleures conditions
19
économiques et correspondent à des faits réels ; les achats (charges et dettes) sont correctement
comptabilisés ; les paiements sont correctement suivis.
Le cycle « ventes » renferme généralement : l'acceptation, le traitement et l’exécution de la
commande, la facturation, l’enregistrement des factures, le suivi des comptes « clients », le suivi
des encaissements. Les procédures dans ce cycle doivent permettre de s’assurer que toutes les
ventes soient bien autorisées, toutes ces opérations font bien l’objet de facturation, toutes les
facturations soient correctement suivies et encaissées, toutes les ventes soient correctement
comptabilisées.
Ce premier chapitre nous a permis de donner des détails plus explicites sur la société étudié,
partant de son historique jusqu’aux détails sur les rôles de tous et chacun dans la structure
organisationnelle; celui-ci nous a aussi permis d’apporter un rappel sur la théorie de l’agence et
une notion générale du contrôle interne. Notamment sur ses objectifs, son Champ d’application et
ses éléments constitutifs, l’importance du contrôle interne, les principes généraux du contrôle
interne et son application dans les cycles. Maintenant, dans le second chapitre, on présentera les
méthodes de recueil et traitement des donnés source des faits qui s’exposeront dans la deuxième
partie de notre ouvrage.
DONNEES
Par définition, ceux sont les procédés et moyens utilisés pour la collecte et le traitement
des données primaires et secondaires en vue de résoudre les hypothèses et d’atteindre l’objectif
fixé par l’étude. C’est l’ensemble rationnellement coordonné des techniques en vue d’atteindre une
finalité. La première section de ce chapitre se consacrera au recueil des données et la seconde
montrera les traitements s’y rapportant dans la mise en œuvre du mémoire.
SECTION 1 : RECEUIL DES DONNEES
Beaucoup de documents sont utilisés dans la recherche. Ils sont internes mais aussi externes
à l’entreprise étudiée. Ils se rapportent, au présent et au passé. L'approche méthodologique choisie
dans le cadre de la résolution de notre problème est celle de « l'étude de cas ». Il s'agit d'une
approche qualitative par laquelle le chercheur utilise un raisonnement allant du particulier au
général, des faits aux lois, des effets aux causes, et des conséquences aux principes.
1.1. Sources de données
Afin d’identifier les différents concepts liés à son activité et à son organisation, pour
permettre de savoir les activités, missions et rôle de l’entreprise et de détecter les écarts à travers
cette étape, faire les analyses et interprétations y afférentes on a eu comme sources de données :
Les témoins qui sont « les sources primaires » parce qu'ils constituent le premier
témoignage de ce qui s'est passé, de ce qu'on a pensé ou de ce qu'on a dit. Les entrevues et les
témoignages directs sont les éléments qui ont conçus nos sources primaires car ils sont souvent
rares ou uniques.
Les sources secondaires sont « les données qui ont été collectées » pour servir de base à
l’évaluation :
- la recherche bibliographique et webographique faite auprès des différents centres de
documentation tels que la Bibliothèque Universitaire (BU) ainsi que les cybers. Mais également, -
les connaissances acquises durant les cours théoriques dispensés au cours des années précédentes.
En ce qui concerne ces données secondaires, on a procédé par la recherche sur les notions
de contrôle interne, d’audit interne, etc. suivi par la collecte des documents existant dans
l’entreprise dont : les procédures de réception et d’encaissement, les check List d’audit, résultat
d’inventaire trimestriel, etc.
21
Comme il s’agit d’un cas d’une entreprise précise, la population étudiée est d’abord
constituée par l’ensemble de toutes les personnes participant à la réalisation des opérations du
magasin. A chaque cycle étudié correspondra un échantillon de personne intervenant dans
l’accomplissement du travail. Nous avons choisi comme unité de référence les responsables des
différents services (responsables commerciaux, Comptables, responsables technique et
administratif) et surtout le Directeur du magasin SHOPRITE. Cela est dû au fait que le contrôle
interne est l’affaire de tous. Nous avons utilisé comme outils le guide d’entretien évoquant les
différentes questions que nous avons posé aux différents responsables et un questionnaire du
contrôle interne qui est une liste de questions établies à partir de la politique de gestion de
l’entreprise. Cela nous a permis de s’assurer que tous les dispositifs du contrôle interne sont
efficaces.
1.2. Techniques de recueil de données
Notre objectif est de recueillir le maximum d'informations sur le fonctionnement et les
procédures de gestion des réceptions des achats aux fournisseurs et celle des ventes aux clients de
SHOPRITE. La collecte des données se fera auprès des différents responsables de l'entreprise. Pour
les données primaires, nous les recueilleront à travers les entretiens et les observations
participatives.
1.2.1. L’entretien
C’est une technique reconnue pour obtenir des informations fiables et authentiques.
QUOI ? Les entretiens directs ont été réalisés grâce à des interviews qui nous ont permis d'entrer
directement en communication avec les responsables de l’entreprise. Dans notre cas, l’entretien
avec les responsables étaient dans le but de rassembler leurs points de vue, d’identifier les niveaux
hiérarchiques, de connaître la façon dont les contrôles sont conçus et effectués en pratique.
L’entretien était semi-dirigé du fait qu’on voulait des informations précises sur notre thème. Il n’y
a pas eu d’imposition rigoureux sur les questions mais seulement une orientation de la pensé de la
personne. L’entretien a ainsi pris la forme d’une conversation plutôt que de la forme
d’interrogatoire.
QUI ? Les acteurs cible de cette technique étaient les responsables de chaque postes de
l’organigramme, le directeur de magasin faisant parti, les personnes expert en vue de soutirer le
plus d’information possible.
Par le guide d’entretien
Ce questionnaire guide d’entretien est nécessaire pour pouvoir tracer le DCD des cycles d’achat,
de vente, de stock en premier lieu. Puis, il permet d’appuyer nos recherches dans la vérification de
nos hypothèses et dans l’atteinte de nos objectifs.
- Le guide d’entretien est un document qui dresse une liste indiquant les thèmes et points
spécifiques à aborder au cours d’un entretien. Pour cette étude, ce guide indique les thèmes qui
sont les points essentiels à aborder et chaque thème contient des informations détaillées appelées «
contenu ». Ces points concernent les procédures d’achat et de vente des marchandises et les
objectifs à atteindre par l’entreprise en rapport à ces activités.
- L’objectif de l’utilisation de ce guide pour cette étude est d’obtenir les premières informations
primaires qui serviront de base pour approfondir les études. L’avantage que représente cet outil
c’est la facilité de l’utilisation car c’est l’auteur même du guide qui la rédige et l’applique.
L’utilisation d’un guide d’entretien est souvent accompagnée de l’administration d’un
questionnaire pour appuyer les recherches et surtout pour approfondir l’étude. L'ensemble des
questions ou points à aborder lors de l'entretien est nommé grille, guide ou conducteur d'entretien.
Ce guide d’entretien est donc pour nous ce que l’on peut également appeler un « questionnaire
guide ».
Le questionnaire ouvert
On l’a utilisé sur les responsables des différents services (responsables commerciaux,
Comptables, responsables technique et administratif) et surtout le Directeur du magasin
SHOPRITE. (QUI ?)
Le questionnaire ouvert a pour objectif d’obtenir une réponse personnelle du sujet. (DANS
QUEL BUT ?)
Le questionnaire est un des outils de recherche pour les sciences humaines et sociales. C’est
une liste de questions comportant ou non des propositions de réponses. L’inconvénient est que l’on
fait appel à l’expression verbal du sujet, il peut être désemparé devant la question et devant la
multiplicité de réponses possibles il sera tenté d’exprimer la première qui lui vient à l’esprit et non
son opinion véritable. (QUOI ?)
On a procédé par les points sur les variables d’hypothèses qui est la traduction des objectifs de
recherche en questions auxquelles la personne interrogée peut répondre, et puis l’incitation des
23
personnes interrogées à collaborer à l'enquête et à fournir les informations raisonnablement.
(COMMENT ?)
QUI ? Le personnel du magasin
QUOI ? Ces questions permettent au sujet de répondre par oui ou non ou indique qu’il est sans
opinion. L’avantage est la rapidité et la facilité de la tâche du sujet et de l’enquêteur. Les résultats
sont énoncés clairement et il n’y a pas de difficultés pour interpréter les réponses. L’inconvénient
est que les résultats peuvent être trompeurs, on limite arbitrairement la liberté du sujet en ne lui
offrant pas la possibilité d’exprimer son opinion personnel.
DANS QUEL BUT ? Ici, le questionnaire est destiné à l’évaluation théorique de la procédure afin
de dégager les forces et faiblesses du contrôle interne, de comprendre la pratique de l’entreprise
selon les théories mais surtout la vérification de la bonne séparation des tâches.
Tableau 1 : Illustration de l’entretien
ENTRETIEN
QUI ?
niveaux hiérarchiques pour
pratique
valider certaines informations.
OU ? Dans leurs bureaux Sur leurs lieux de travail Sur leurs lieux de travail
QUAND ? Le premier mois du stage Le second mois du stage Lors de la phase rédaction.
Source : Investigation personnelle, 2016
1.2.2. Observation
L’observation est la constatation de la réalité instantanée de l’existence et du fonctionnement d’un
phénomène ; on aura deux sortes d’observation pour notre étude :
Observation physique
Elle a été pratiquée pour confirmer les avancements de la personne interviewée notamment
sur les documents administratifs des cycles de l’étude. On l’a pratiqué du fait qu’elle est aussi une
source riche d’exemples spécifiques qui sont utiles à l’illustration des conclusions générales.16 La
bonne pratique de l’observation physique consiste à observer plusieurs personnes dans le but
d’éliminer la subjectivité de l’observation qui subsiste toujours. L’observation physique est bien
évidement la technique qui présente les garanties les plus solides car il n’est rien de plus fiable que
le phénomène observé directement, cependant cette technique n’est pas universelle puisqu’une
observation physique faite sur un élément donné ne permet pas de généraliser le constat à toute une
population.
Observation participative
L’observation participative quant à elle nous a permis de participer à certaines opérations pour le
contrôle des activités et de suivre la réalité des opérations. On a commencé par le devant-caisse,
puis à la trésorerie du magasin, ensuite avec le personnel du scanning et finalement à la réception
des marchandises du fournisseur. Elle consiste à entrer en contact avec les différents exécutants en
respectant la procédure mise en place, afin d’une part de s’en faire confirmer le déroulement, et
d’autre part, de vérifier l’existence des éléments matériels impliqués par sa mise en œuvre. La
pratique montre d’ailleurs que la personne interrogée a concrétisé ses explications en nous montrant
les différents supports matériels utilisés.
SECTION 2 : LES METHODES D’ANALYSE DES DONNEES
La méthode hypothético-déductive est une méthode scientifique qui consiste à formuler une
hypothèse afin d’en déduire des conséquences observable future et permettant d’en déterminer la
validité. Et elle devrait se baser sur une démarche expérimentale théorisée en particulier.
Maintenant pour mieux comprendre les problèmes posés au début et pour mieux anticiper les
résultats attendus nous allons voir la démarche de vérification.
16 P.SCHICK- J.VERA- O.BOURROUILH-PAREGE (2010), Audit interne et référentiels de risques, DUNOD
25
2.1. Traduction des hypothèses en variables
Pour pouvoir traiter les données collectées et pour étudier la corrélation entre elles, il faut les
traduire en variables. Dans notre cas d’espèce, nous avons trois variables pour chaque hypothèse :
H1 : L’existence de documents administratifs adéquats améliore l’efficacité du contrôle interne.
H2 : La permanence d’un système de contrôle interne efficace et efficient contribue à la réalisation
des objectifs stratégique de l’entité.
:
(observation physique dans chaque fonction)
Existence du manuel de procédures (observation physique
et entretien avec le personnel du magasin)
Conformité de ces procédures (entretient avec le
personnel du magasin)
stratégiques
Évaluation de la fiabilité du système (par le QCI sur le
personnel du magasin et surtout les responsables du cycle
d’achat et d vente)
Affirmer la permanence d’application des procédures
(Test de fonctionnement ou de permanence)
Analyse des risques pour l’atteinte des objectifs
(entretient avec le personnel et consultation des rapports
d’activités du magasin)
Les données obtenues sur terrain seront dépouillées manuellement car notre échantillon est
relativement réduit. Les résultats de notre étude seront reportés littéralement, aux différents
tableaux et graphes. En outre, la procédure comprend généralement la transcription du discours
oral. La méthode d’analyse que nous avons faite est l’évaluation du contrôle interne qui se déroule
en deux (02) niveaux :
2.2.1. L’évaluation théorique
Relative à l’étude de l’organisation de l’entreprise tout en essayant de comprendre l’impact
de cette organisation sur la direction et la gestion de cette entreprise. Pour ce faire, nous ferons la
synthèse écrite des entretiens que nous avons eus avec les responsables intéressés. Nous nous
servirons de cette méthode pour décrire les procédures a travers :
Flow-chart ou Diagramme de Circulation de Documents
Le flow-chart ou DCD est une représentation graphique décrivant la suite des opérations
réalisés dans le cadre du processus d’activités du magasin. C’est un outil de description et de
représentation des activités de l’entreprise, le flow-chart nous permettra de représenter
physiquement la succession des phases des processus de gestion du cycle achat et de vente. La
nature des tâches et contrôles effectués, les documents et supports utilisés, les outils pratiqués sont
représentés par un symbole reliés les uns aux autres pour chaque acteur du processus.
Le diagramme permet de visualiser de manière globale le cheminement des informations
qui facilite l’analyse du processus étudié. Son élaboration permet de mieux cerner la procédure
dans ses détails, de donner une vue complète de l’enchaînement des opérations, de vérifier la
cohérence, la validité et l’efficacité des dispositifs de contrôle interne, d’en dégager les forces et
faiblesses. Le diagramme de circulation n’est pas seulement un outil de description mais aussi un
outil de pré-analyse. Aussi, le diagramme de circulation est un moyen efficace pour connaître et
comprendre l’organisation des processus étudiés ainsi que les points de contrôles existants dans le
cadre des procédures en vigueur.
L’avantage est la facilitation de la découverte du domaine étudié, de mettre en évidence les
faiblesses du contrôle interne. Il constitue par ailleurs un outil de communication lors de la
validation par les personnes concernées en garantissant une bonne compréhension du processus.
Cependant, des notes complémentaires sont présentées à l’appui du diagramme de circulation de
document pour expliciter la symbolique utilisé.
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Grille d’analyse des fonctions
L’utilisation de cet outil vise à discerner facilement les fonctions incompatibles au sein du
système organisationnel lié aux différents cycles ou les cumuls de fonction. Alors, nous pourrons
proposer des solutions d’amélioration des procédures si nécessaire. La grille d’analyse des
fonctions ou grille de séparation des tâches est un tableau effectuant l’inventaire des différentes
opérations réalisées