apport strategique du controle interne

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MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION

DU DIPLOME DE MASTER EN GESTION

PARCOURS : FINANCE ET GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

APPORT STRATEGIQUE DU

CONTROLE INTERNE

CAS DU SHOPRITE TANAWATERFRONT AMBODIVONA

Présenté par : RAKOTONANAHARY Tahirintsoa Hasina Jackie

Sous l’encadrement pédagogique de :

Madame RAKOTOMALALA Claudia

Docteur en Science de Gestion

Enseignant chercheur de la mention GESTION

Année universitaire : 2014-2015

Session : Juin 2016

Date de soutenance : 05 juillet 2016

UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

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DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE

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MENTION GESTION

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i

REMERCIEMENTS

« Je veux dire merci au Seigneur, de tout mon cœur je veux remercier le DIEU Saint. Oui je

veux remercier le Seigneur sans oublier un seul de ses bienfaits. » Psaumes 103: 1-2

Qu’il me soit permis d’exprimer ma gratitude à l’endroit de :

Monsieur RAMANOELINA Armand René Panja, Professeur Titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo; de ce qui honore ses responsabilités.

RAKOTO David Olivaniaina, Maître de conférences, Responsable de Domaine des

Sciences de la Société ; pour l’application de son savoir-faire dans la gestion de notre

Domaine.

Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corine Heriniaina, Maître de

conférences, Responsable de Mention GESTION ; qui n’a cessé de penser aux biens des

étudiants de la mention.

ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire de l’Université, Directeur du

Centre d’Etudes et de Recherche en Gestion ; pour son investissement dans la direction

du centre d’étude.

Madame RAKOTOMALALA Claudia, Docteur en sciences de Gestion et Professeur à

l’université d’Antananarivo, notre Encadreur pédagogique: de nous avoir si bien conseillé

et soutenu tout au long de la conception du mémoire.

Tous le corps enseignant pour les connaissances qu’ils nous ont prodigués.

Ainsi qu’à toute l’équipe du SHOPRITE Tanawaterfront Ambodivona, surtout à :

Monsieur RAKOTONIRINA Gérard, Divisional Accounting Office Manager, de nous

avoir permis de faire notre stage chez SHOPRITE

Monsieur RAZAFIMBELO Tsiry, Directeur du magasin, de nous avoir si bien accueilli

sous sa supervision tout le long du stage dans le magasin.

Nous adressons notre gratitude à toute notre famille dont le soutien nous a été une aide

précieuse surtout à nos parents de nous avoir soutenus moralement et matériellement.

Aussi, nous ne saurions plus ne pas exprimer nos sincères reconnaissances envers tous

ceux qui, de près ou de loin, nous ont témoigné leurs sympathies et soutien durant la

réalisation de ce mémoire.

MERCI !

ii

AVANT PROPOS

La cinquième année au sein du département Gestion est sanctionnée par l’obtention du

diplôme de Master II en Sciences ès Gestion. Elle exige une étude pratique afin de permettre

aux étudiants d’avoir une vision du monde de gestion et de l’environnement du travail. Dans le

cas où il permet d’apprendre à ordonner ses propres idées et à les formuler d’une manière

compréhensible par autrui, le mémoire est incontestablement un moyen d’apprentissage. En

outre, et indépendamment du thème traité, ces savoirs et ce savoir-faire maîtrisés sont utiles

pour l’activité professionnelle.

De ce fait, nous avons effectué un stage au sein du Groupe SHOPRITE ; ce qui nous a

permis d’élaborer le présent mémoire qui constitue ainsi un rapport de cette activité pratique

mais aussi des cinq premières années d’étude qui ont été effectuées à l’Université

d’Antananarivo. La réalisation de ce travail de recherche est une activité qui permet d’apprendre

à analyser l’information et à exercer son esprit critique ; à exprimer par écrit, et donc à

communiquer les résultats de cette procédure d’étude.

Une étude de cas est en général conçue pour développer les capacités à traiter des

situations concrètes et/ou pour valider, à travers une application pratique, des acquisitions

théoriques et conceptuelles. Traiter une étude de cas revient souvent à faire un diagnostic qui

visera à identifier et à formuler les problèmes à résoudre pour l’organisation. Ce diagnostic

débouche sur les recommandations qui peuvent être ponctuelles ou stratégiques. Dans son

ensemble, notre travail vise à respecter cette démarche.

iii

RESUME

C’est en étudiant et en évaluant le système de contrôle interne qu’on peut examiner les

procédures destinés à prévenir les faits délictueux. La bonne application des directives et tous

les aspects opérationnels garantissant la continuité de l’exploitation. Ce mémoire qui

s’intitule: « Apport stratégique du contrôle interne » met en exergue la partie théorique et la

partie pratique qui sera nécessaire afin de pouvoir comprendre comment rendre une

organisation performante et pérenne. Elle aidera donc les dirigeants dans une bonne et efficace

gestion d’une entreprise pour l’atteinte des objectifs fixés. Le contrôle interne apporte à la

direction générale la garantie que, malgré les bouleversements internes et externes, elle peut

faire reposer ses décisions sur les informations qui lui sont adressées par les magasins du groupe

et que les sécurités continuent à fonctionner correctement. Les dirigeants disposent alors de la

sérénité qui leur est indispensable pour pouvoir se consacrer à leurs responsabilités

d’entrepreneur. Mais dans le même temps, le contrôle interne apporte aux unités

opérationnelles et fonctionnelles le fruit des observations des différentes analyses et tests dans

l’ambition d’accroître l’efficacité de chacune d’elles et de l’ensemble de l’entité. L’atteinte des

objectifs et la pérennisation des activités nécessiteront une capacité de leader vis-à-vis des

acteurs de la gouvernance dont l’agent et le principal. Le leader étant celui qui a la capacité de

mener des personnes ou des organisations vers l’atteinte des objectifs.

Mots clés – Contrôle interne, Audit, Manuel de procédures, Activités de contrôles, Risques

iv

GLOSSAIRE

Audit : examen méthodique et indépendant, en vue de déterminer si les activités et les résultats

relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies et si ces dispositions sont mises en

œuvre de façon effectives et sont aptes à atteindre les objectifs.

Contrôle inopiné : Contrôle qui arrive sans qu’on y ait pensé ; imprévu ; inattendu

Entreprise : Entité autonome produisant des biens ou services marchands dont le but est la

performance en générale.

Efficacité : La capacité d’une procédure ou d’une politique à atteindre les résultats désirés. Une

entreprise est efficace lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixé.

Efficience : c’est l’optimisation des outils mis en œuvre pour parvenir à un résultat, et elle se

mesure généralement sous la forme d’un rapport entre les résultats obtenus et les ressources

utilisées. Une entreprise est efficiente lorsqu’elle minimise les moyens mis en œuvre pour

atteindre les objectifs qu’elle s’est fixé.

Evaluation : Examen systématique et objectif d’un programme ou politique en cours ou

complété, incluant sa conception, sa mise en œuvre et ses résultats. Le but est de détecter la

pertinence, l’accomplissement des objectifs, efficacité, l’impact et viabilité du développement.

Normes : Règles fixant les conditions de réalisation d’une opération, de l’exécution d’un objet

ou élaboration d’un produit dont on veut unifier l’emploi ou assurer l’interchangeabilité.

Procédures : Ensembles des règles à suivre pour obtenir un résultat

Performances : c’est un indicateur qui mesure l’évolution de l’entreprise, on peut dire aussi

que c’est l’accouplement de l’efficacité et l’efficience. Généralement nous pouvons distinguer

deux catégories d’indicateurs de performance: les indicateurs qualitatifs et les indicateurs

quantitatifs. Pour le premier, on peut citer: l’image de marque de l’entreprise ou d’un produit,

la qualité et la notoriété ; par contre, on peut qualifier de quantitatif le chiffres d’affaires,

l’effectif du personnel, la part de marché,...

SCI : Un système de contrôle interne est le moyen par lequel la direction assure l’information,

la protection et la maîtrise de fonctionnement. Elles sont d’une importance vitale pour une

exploitation efficace de l’entreprise. Comme son nom l’indique le système est basé sur le

contrôle donc SCI est un système placé dans l’entreprise pour vérifier et informer tous les

activités existantes.

v

LISTES DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES

AMF : Autorité des Marchés Financiers

BC : Bon de Commande

BL : Bon de Livraison

BMOI : Banque Mondiale de l’Océan Indien

BNI : Banque National de l’Industrie

BV : Bon de vente

CA : Chiffre d’affaires

CAC : Commissaires aux Comptes

CI : Contrôle interne

CITE : Centre d’Information Technique et Economique

COSO: Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

DAF : Directeur Administratif et Financier

DCD : Diagramme de Circulation des Documents

DLUO : Date Limite d’Utilisation Optimale

ELS : Employé Libre Service

ICCA : Institut Canadien d es Comptables Agrées

IFACI : Institut Français de l'audit interne

IIA : Institute of Internal Auditors

NTIC : Nouvelle Technologie de l’Information et de la Communication

OECCA : Ordre des Experts Comptables et Comptables Agrées

QCI : Questionnaire de Contrôle Interne

SA : Société Anonyme

SCI : Système de Contrôle interne

SI: Système d’information

SWOT: Strength Weakness Opportunity Threats

vi

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Illustration de l’entretient page23

Tableau 2 : DCD Cycle Achat page 35

Tableau 3 : DCD Cycle vente page 38

Tableau 4 : Grille de séparation des tâches page 39

LISTE DES SCHEMAS

Schéma 1 : Traduction des hypothèses en variables page 25

Schéma 2 : Modèle d’évaluation du contrôle interne page 30

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Tests de conformité de la réception des

marchandises

page 42

Figure 2 : Test de conformité des encaissements page 43

Figure 3 : Test d’existence du manuel de procédure page 43

Figure 4 : Test d’existence des documents sur les deux cycles page 44

Figure 5: Interprétation du QCI pages 45

Figure 6 : Test de permanence page 46

vii

SOMMAIRE

Remerciements

Résumé

Glossaire

Listes des abréviations et des sigles

Liste des tableaux et des figures

Sommaire

INTRODUCTION GENERALE .......................................................1

PARTIE I: MATERIELS ET METHODES ...................................8

CHAPITRE I : MATERIELS ............................................................................................................. 9

SECTION 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ............................................................................... 9

SECTION 2 : CADRE THEORIQUE ................................................................................................... 12

CHAPITRE II : METHODE DE RECEUIL ET TRAITEMENT DES DONNEES ......................... 20

SECTION 1 : RECEUIL DES DONNEES ............................................................................................. 20

SECTION 2 : LES METHODES D’ANALYSE DES DONNEES ............................................................... 24

SECTION 3 : LIMITES DE L’ETUDE ET DIFFICULTES RENCONTREES ................................................ 31

PARTIE II : RESULTATS ..............................................................32

CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DES PROCEDURES .................................................................... 33

SECTION 1 : CIRCULATION DES DOCUMENTS ............................................................................... 33

SECTION 2 : GRILLE DE SEPARATION DES TACHES ........................................................................ 39

CHAPITRE 2 : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE ........................................................ 41

SECTION 1 : TEST DE CONFORMITE ET D’EXISTENCE ................................................................... 41

SECTION 2 : EVALUATION PRATIQUE ............................................................................................ 45

SECTION 3 : L’IMPACT SUR LA MAITRISE DES RISQUES ................................................................ 46

PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS........49

CHAPITRE 1 : DISCUSSIONS ....................................................................................................... 50

SECTION 1 : PRINCIPALES FORCES DU SYSTEME ........................................................................... 50

SECTION 2 : FAIBLESSES CONSTATEES .......................................................................................... 54

SECTION 3 : OPPORTUNITES ET MENACES ................................................................................... 57

CHAPITRE 2 : RECOMMANDATIONS ........................................................................................ 59

SECTION 1 : RECOMMANDATION SUR L’ORGANISATION ............................................................. 59

SECTION 2 : RECOMMANDATION SUR LE MANAGEMENT ET LA GOUVERNANCE ........................ 63

BIBLIOGRAPHIE

WEBOGRAPHIE

ANNEXES

TABLE DES MATIERES

1

INTRODUCTION GENERALE

Toute organisation quelque soit sa forme juridique, son objet social, sa dimension ou taille,

pour assurer sa pérennité et son développement, doit se fixer des objectifs. Une fois cet horizon

stratégique établi, il y a lieu de définir les moyens nécessaires pour y parvenir et de veiller à leurs

mises en œuvre. Logiquement, la réalisation de ces objectifs sont généralement assignés sous la

responsabilité de la direction générale et aux instances composant la gouvernance (conseil

d’administration ou de surveillance, comité de direction, comité d’audit…).

L’atteinte de ces objectifs n’est évidemment pas certaine. Il pourrait survenir de nombreux

risques pouvant perturber leur réalisation. Or, ces incertitudes, si elles ne sont pas maitrisées en

temps de survenance des évènements, remettraient en cause la pérennité de l’organisation. C’est

ici que le contrôle interne prend sa source : il est l’un des instruments essentiels à la gouvernance

des organisations et l'une des processus clés par lesquels les dirigeants et décideurs peuvent

s’assurer que les ressources dont ils disposent soient utilisées avec efficacité, efficience et

économie, pour l’atteinte de leurs objectifs stratégiques et de leurs missions.

En effet, « diriger une entreprise, c’est prendre des décisions et choisir des stratégies dont

les répercussions vont bien au-delà des entreprises elles-mêmes. »1 Pour prévenir la survenance

des évènements qui pourraient causer des dommages et voir même à nuire la bonne marche de

l’activité de l’entité, rien ne vaut un bon organe de contrôle qui sera capable de sonner l’alarme à

temps sur les dérives organisationnelles et prévenir ainsi les malversations boursières ou

comptables. De plus, cela évitera les scandales financiers pareillement à « l’affaire Enron »2 et de

nombreuses autres compagnies dont les conséquences sont mondialement connues. Les

manipulations comptables dans ces compagnies ont mis en doute la fiabilité des informations

financières et remis en question les systèmes de contrôle.

1 P.SCHICK- J.VERA- O.BOURROUILH-PAREGE (2010), Audit interne et référentiels de risques, DUNOD

2 http://www.lepoint.fr/actualites-economie/ consulté en mars 2016

http://www.lepoint.fr/actualites-economie/

2

Ces scandales ont touché beaucoup de monde : les employés qui avaient perdu leur emploi

ainsi que les fournisseurs qui ne pouvaient plus se faire payer; les partenaires et les clients, qui ne

sont pas livrés ou n’obtiennent pas les services commandés; les actionnaires, qui ont perdu la valeur

de leur investissement. Mais le plus grave, c’est la perte de confiance dans les institutions parce

qu’elle nuit au dynamisme économique des sociétés, avec des conséquences sur les marchés

financiers et boursiers, mais aussi sur la motivation des travailleurs qui ne se sentent plus dirigés

par des personnes dignes de confiance. Cela nous conduit à dire que contrôle interne est un élément

fondamental de l’environnement de contrôle de toute structure et doit être remise en cause au

centre des organisations afin de restaurer la confiance de l’environnement.

Pour rétablir la confiance des investisseurs et du public dans le fonctionnement de la gestion

de l’entreprise, la loi préconise plus de transparence dans l’établissement des comptes et met en

avant l’importance de l’organisation d’un contrôle interne efficace. Cette notion de contrôle interne

fait, depuis lors, l’objet d’intenses discussions. Elle est devenue un concept à part entière, presque

aussi important que celui du gouvernement d’entreprise, dont elle fait d’ailleurs intimement partie.

Depuis quelques années, la notion de Contrôle interne a été appliquée au domaine des

activités économiques aussi bien dans les pays développés que dans les pays en voie de

développement car depuis le début des années 2000, plusieurs réglementations et législations en

provenance des États-Unis (Sarbanes Oxley Act), de l’Union Européenne (4e et 7e directives) ou

de France (loi LSF du 1er août 2003 et la loi du 3 juillet 2008) ont renforcé les exigences en matière

de contrôle interne et de gestion des risques3. Le COSO défini le contrôle interne comme « un

processus mis en œuvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le personnel d'une

organisation, destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs ».4De

manière indirecte, le rôle de l’audit interne qui est chargé d’évaluer les processus de management

des risques, de contrôle interne et de gouvernement d’entreprise s’en est trouvé accru.

Vu nos environnement économique de plus en plus concurrentiels, toute entreprise qui se

veut être dynamique et compétitive sur le marché doit nécessairement se doter d'un bon système

organisationnel. Au sens littéral du terme et pris ici dans son acception la plus large (processus de

gestion des risques, de contrôle et de gouvernance d’entreprise), le « contrôle interne » correspond

à la mise en œuvre de dispositions qui assurent une maîtrise raisonnable des risques d’une

organisation afin de lui permettre d’atteindre ses objectifs. Le contrôle interne est de ce fait un


4 www.coso.org : COSO report 2013. Consulté en mars 2016

http://www.coso.org/

3

élément fondamental de l’environnement de contrôle de toute structure, quels que soient sa taille,

son secteur d’activité, son environnement. L’absence de préoccupation en matière de contrôle

interne serait fatale pour la pérennité et le développement des organisations.

Etant un système permanent permettant d’avoir un rendement meilleur dans chaque

opération effectuée, contribuant à la réalisation d’objectifs avec un minimum de coûts. Ce système

consiste à mettre en place un outil de référence à la fois opérationnel et pédagogique pour la

conduite de ces opérations. Il aura pour objectif de se doter de mécanismes de régulation, de

contrôle et de correction qui vont aider les entreprises à réagir plus vite et gagner, faire face à la

compétitivité. Ces mécanismes constituent le contrôle interne.

Comme l’énonce l’introduction de la loi 2003-036 sur la société commerciale « la société

commerciale est l’instrument essentiel de l’activité économique moderne ». En ce sens, des

entreprises commerciales et aussi industrielles contribuent à l’évaluation de la richesse nationale

ou le PIB. Mais depuis quelques années, Madagascar a subit une crise politique induisant une crise

financière. Cette crise a causé un impact significatif sur l’économie malgache ainsi que dans la

gouvernance de l’entreprise locale en général.

Non seulement ce problème d’origine politique a ébranlé l’économie du pays mais a

également provoqué des effets néfastes sur l’environnement social. Le pouvoir d’achat des

Malgaches est en régression. La situation a causé une inflation et conduit plusieurs entreprises à la

fermeture et mis la plupart des Malgaches au chômage. Par conséquent, l’insécurité sociale règne

partout (vol, détournement, fraude). Cette réalité a fragilisé la sécurité du patrimoine des entreprises

restantes. Parallèlement à cette crise, la concurrence et la compétitivité ne cessent de s’accroître à

cause de la libéralisation du marché.

Depuis la libéralisation de l'économie, les supermarchés sont un nouvel acteur de la

commercialisation. Leur concept est tout simplement de réunir sous un même toit l'ensemble des

produits de consommation courante à des prix abordables, ainsi ils remportent assez vite l'adhésion

des consommateurs en vu d’atteindre l’objectif qui est focalisé par l’optimisation de la valeur

ajoutée. La grande distribution rassemble des magasins, de tailles diverses et qui n’ont rien à voir

avec le petit commerce indépendant. Les produits sont en libre-service dans la plupart des cas, le

personnel nombreux. Le regroupement des magasins en chaînes leur permet de mener des

opérations de communication d’envergure. Ils fonctionnent selon une politique d’achats groupés

qui leur permet de jouer sur les prix.

4

Actuellement, le secteur du commerce et de la distribution agroalimentaire est en constante

renouvellement. Toujours en mouvement, ce secteur se doit d’anticiper les attentes des clients et

proposer de nouvelles offres, et cela dans un contexte de concurrence accrue et de guerre des prix,

afin de conserver ses parts de marché. Trois groupes liés à la grande distribution internationale sont

les plus connus se partageant le marché à Madagascar : la chaîne sud-africaine SHOPRITE installée

à Madagascar en 1992 par rachat des magasins de la marque Champion, la chaîne française

Leaderprice et les supermarchés Score de la Société Vindémia, filiale du groupe français Casino.

Ces derniers disposent de magasins de grandes et moyennes surfaces non seulement à

Antananarivo mais dans quelques villes des ex-provinces comme Tamatave, Majunga,

Fianarantsoa,… Pour les malgaches, les Tananariviens surtout, l’arrivée de ces géants de la

distribution marque un début de changement des habitudes de consommation mais aussi une

importante valeur ajoutée à l’économie de Madagascar en englobant et en exerçant un contrôle sur

toute une partie des agents économiques du pays (ménages, entreprises clientes, entreprises

fournisseuses, institutions financières, sans oublier l’Etat).

Les grands magasins de distribution en libre-service comme SHOPRITE se focalisent plus

généralement sur la gestion de la démarque pour que celle-ci soit limitée. La maîtrise des risques

traduit la volonté d’améliorer le processus décisionnel dans un contexte d’incertitudes où les coûts

des contrôles doivent alors être comparés à leur utilité, cela revient à la maximisation des avantages

et à la minimisation des coûts y affèrent. SHOPRITE appuie aussi les activités qui favorisent

l'innovation, de sorte que de meilleurs rendements puissent être obtenus moyennant des résultats,

des coûts et des risques acceptables.

Pour cela, elle a besoin pour son bon fonctionnement d'avoir en son sein des systèmes

adéquats qui lui permettent d'atteindre de façon efficiente et efficace ses objectifs. Elle requiert

aussi une bonne sécurisation de ces systèmes dans la mesure où une entreprise qui ne protège pas

bien son patrimoine ne saurait être performante et ne pourrait pas améliorer la qualité de traitement

de l'information, en particulier l'information financière.

5

Pourtant, ces derniers temps, les observateurs avancent que Madagascar devient de moins

en moins compétitif par rapport à certains pays africains et au niveau international5. Dans ce cas,

les dirigeants d’entreprises doivent faire appel aux informations dans les ressources stratégiques de

l’entreprise dans la mesure où ils constituent la base de la prise de décision qui va tracer l’avenir

de l’entité. Ainsi, il est essentiel que les dirigeants détiennent des informations complètes, fiables

et utilisables afin de connaître la situation financière exacte de l’entreprise pour pouvoir prendre

les bonnes décisions.

Les relations dynamiques entre l’entreprise et son environnement impliquent l’importance

du système d’information dans la vie d’une entreprise, plus précisément, au moment du choix des

décisions à prendre qui est un élément vital à l’entreprise. Les dirigeants d’entreprise doivent donc

définir leurs objectifs et contrôler sans cesse ces moyens de mise en œuvre afin d’atteindre

l’objectif escompté. Tel que le cas du capitaine d’un navire, qui doit choisir son trajet en fonction

des vents et marées. Face à cette situation, nous nous sommes posés la question : « Comment et

par quelles stratégies les dispositifs de contrôle interne apportent-ils une assurance au

développement de l’entreprise? ».

Tout au long de cette étude, nous essayerons d’apporter un élément de réponse à cette

question principale. C’est dans cette vision que nous avons choisi le thème : « Apport stratégique

du système de contrôle interne » partant du cas de SHOPRITE Tanawaterfront Ambodivona.

Le système de contrôle interne étant un outil de gestion important pour une entreprise. Nombreuses

sont les sociétés à disposer depuis longtemps déjà d’un système de contrôle interne. Toutefois, les

exigences des différents groupes d’intérêt en matière de contrôle interne et de révision ont

fortement augmenté ces dernières années.

Outre les groupes d’intérêt externes qui considèrent de plus en plus un système de contrôle

interne efficace comme l’un des piliers d’un bon gouvernement d’entreprise, le conseil

d’administration ainsi que la direction ont besoin, eux aussi, d’informations transparentes et sûres

sur la fiabilité et l’efficacité du système de contrôle interne.6 Par ailleurs, les entreprises sont de

plus en plus nombreuses à considérer l’examen des processus et des contrôles internes comme une

opportunité d’améliorer l’efficience de l’organisation interne.

5 http://fr.allafrica.com/stories/200401140471.html, consulté en mars 2016

6 https://www.pwc.ch/user_content/ , Consulté en mars 2016

http://fr.allafrica.com/stories/200401140471.html

https://www.pwc.ch/user_content/editor/files/publ_ass/pwc_sci_pleine_mutation_06_f.pdf

6

A cet effet, l’objectif global de cette étude consiste à pérenniser l’entité par le biais d’un

bon système de contrôle interne. Spécifiquement, cet objectif est scindé en deux. La première

consiste à améliorer la qualité de l’information véhiculée dans l’entreprise et la seconde à

améliorer la performance organisationnelle par le système de contrôle interne du magasin.

Pour mener à bien l’étude, des hypothèses de travail devront être testées. Dans ce travail, les

hypothèses seront les suivants:

H1: L’existence de documents administratifs adéquats améliore l’efficacité du contrôle interne.

Effectivement, les documents administratifs employés dans les opérations courantes de l’entité

figurent parmi les éléments préventifs et de sauvegarde du patrimoine. Les informations

transparentes et sûres sur la fiabilité et l’efficacité du système de contrôle interne sont aussi

importants pour la direction et le conseil d’administration.

H2 : La permanence d’un système de contrôle interne efficace et efficient contribue à la

réalisation des objectifs stratégique de l’entité. L’organisation étant une question de stratégie

puisque le système de contrôle interne existant est une opportunité de tendre vers une bonne

performance organisationnelle. Ainsi, la permanence de son application est primordiale pour

pérenniser l’activité de l’entité. Les résultats attendus consistent à promouvoir la transparence des

informations depuis l’efficacité et l’efficience du contrôle interne et veiller à une bonne image

de l’organisation par le biais d’une performance organisationnelle.

Dans une entreprise, le contrôle interne est découpé en cycle d’activité7. Nous essaierons

de voir ceux qui, l’on pense, ont un impact direct pour les prises de décisions de la direction à

savoir le cycle achat, vente et stock. Ainsi pour éviter de traiter un sujet de recherche vague, nous

avons délimité notre sujet dans le temps et dans l’espace : le sujet se limite sur le contrôle interne

dans la gouvernance d’entreprise, plus spécifiquement au niveau du point de vente SHOPRITE

Tanawaterfront Ambodivona et porte sur un stage de découverte de deux mois. On estime que la

recherche est fiable et les résultats obtenus donneront une certaine visibilité aux différents acteurs

qui pourraient, au besoin, nous solliciter pour un approfondissement. Le choix de ce sujet est

motivé par un souci majeur d'apporter des éclairages sur un certain nombre de volets de cet outil

7 Cours théorique de contrôle interne, MASTER1.

7

moderne qu’est le management, afin de permettre aux opérationnels du contrôle interne de prévenir

les risques éventuels.

De ce fait, cette étude permettra d’ abord à l'entreprise «SHOPRITE » et à son auditeur

interne de définir des politiques de gestion efficaces ; d'élaborer avec aisance son programme

annuel d'audit ; d'avoir une meilleure idée sur la notion de risques en matière de gestion. Ensuite,

notre recherche a un intérêt particulier à tout chercheur, car selon le cas, il se veut de présenter

plusieurs notions sur le contrôle interne. Par ailleurs, celui qui voudrait centrer son étude sur le

supermarché pourrait s'inspirer de ce travail. Nous permettant de mettre en pratique nos acquis

théoriques, de maîtriser la démarche d'élaboration d'un plan d’évaluation de l’efficacité du contrôle

interne, elle nous réjouira également d'avoir conduit un tel projet dans une grande organisation.

Pour mieux entamer notre objectif et mieux expliciter l'apport de notre recherche, notre

travail sera structuré à ce que la première partie soit la partie descriptive comportant les matériels

et méthodes, qui mettra en avant l’identification de la zone d’étude et de ses caractéristiques, les

différentes théories sur lesquelles nous nous sommes basés ainsi que l’approche méthodologique

par lequel nous avons pu élaborer ce travail de recherche. La deuxième partie sera la partie

analytique comportant les résultats des différentes méthodes pratiqués pour obtenir les données,

qui mettra en évidence les informations importantes relatives au thème de notre mémoire, sans

lesquelles nous n’avons pas pu l’effectuer. La dernière partie comportera la partie stratégique

admettant les discussions et recommandations, mettra en exergue les diverses discussions menant

à la validation des hypothèses et à la réponse à la problématique ci-dessus, les analyses FFOM,

pour ensuite aboutir à la proposition de solution afin d’améliorer la situation de l’entreprise, plus

précisément la situation de son contrôle interne. Et pour finir, une conclusion générale qui

comportera la réponse à la problématique posée, les résultats obtenus à travers l’étude ; bref, le

résumé du rapport.

8

PARTIE I: MATERIELS ET METHODES

Cette première partie nommée « matériels et méthodes » a un aspect descriptif puisqu’elle

décrit l’ensemble des éléments nécessaires à la réalisation de l’étude. Elle consiste à retracer les

éléments nécessaires dans le cadre duquel notre travail a été établi.

Le premier chapitre se concentrera sur les matériels utilisés lors de l’élaboration de ce

travail de recherche. Elle englobera ainsi la zone d’étude de ce mémoire et les notions théoriques

concernant le thème.

La deuxième chapitre se focalisera sur les méthodes que nous avons eu recours pour monter

et finaliser le travail. Elle décrit les diverses méthodes spécifiques que nous avons employés pour

mener à bien notre étude notamment, les diverses techniques de collecte, de traitement et d’analyse

des données. Et pour terminer, une dernière section se focalisera sur les limites et difficultés

rencontrées lors de sa conception.

9

CHAPITRE I : MATERIELS

Dans ce chapitre, nous allons mettre en évidence les matériels adoptés pour le bon

déroulement de la recherche. Ces matériels sont constitués des divers instruments garantissant

l’obtention des informations présentés comme résultats. Dans la première section, nous allons

mettre en exergue l’entreprise étudiée. Ensuite, le cadre théorique sera plus amplement explicité

dans la deuxième section.

SECTION 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE

Notre choix s’est porté sur l’organisation de la société SHOPRITE MADAGASCAR S.A

pour illustrer notre travail de recherche du fait de son envergure et de son positionnement. Etant

une société commerciale, faisant des achats pour la revente, elle nous intéressera dans toutes ses

facettes et plus particulièrement sur le cycle achat et vente ainsi que le stock. A cet effet, les

informations ont été recueillies grâce à la collaboration du personnel du magasin.

1 .1. Historique

Le Groupe SHOPRITE est la plus importante chaîne de supermarché sur le continent

Africain. Il a été créé en 1979 avec un début très modeste marqué par l’acquisition de supermarchés

en Afrique du Sud. Cela s’est fait par la fusion ou le rachat par un des premiers groupes de

distribution PEPKOR. SHOPRITE est actuellement présent dans 16 pays africains tels que la

Mozambique, le Malawi, l’Egypte, l’Angola, le Zimbabwe, le Botswana, la Zambie, la Namibie,

la Tanzanie, Lesotho, Swaziland, le Ghana, l’Ouganda et Madagascar ainsi qu’en Inde. Il est à

noter que SHOPRITE possède plus de 1500 supermarchés dans toute l’Afrique, connus pour la

vente de produits alimentaires. Le groupe emploie plus de 95 000 personnes dont plus de 11 000

travaillent dans ses magasins en dehors de l'Afrique du Sud. Le supermarché s’est consacré

principalement dans la grande distribution. Durant son exploitation, il a connu de nombreux succès

grâce à de multiples stratégies.

10

En octobre 2002, une nouvelle filiale du groupe est née : SHOPRITE Madagascar SA. En

effet, dans le cadre de son expansion régionale dans l’Océan Indien, le groupe a racheté les fonds

de commerce de sept (7) filiales du groupe GMM SA : cinq (5) supermarchés CHAMPION

Madagascar, un (1) entrepôt, un (1) laboratoire frais magasin. Cette acquisition lui a donc permis

de reprendre toutes les activités des cinq (5) supermarchés ex-« CHAMPION MADAGASCAR »

en introduisant petit à petit les normes commerciaux du groupe. En ciblant les Malgaches à pouvoir

d’achat moyens par l’offre de prix le plus bas, SHOPRITE a pu conquérir une bonne place dans la

grande distribution.

1.2. Activités et objectifs

La définition des activités, des missions et des objectifs est la base même et la raison d’être

de toute société. L'activité principale du Groupe est la distribution alimentaire pour les

consommateurs de tous les niveaux de revenu en s’approvisionnant auprès de ses fournisseurs

locaux ou étrangers afin de les revendre dans tous les points de vente à Madagascar. Ces

marchandises sont très variées et SHOPRITE les distingue suivant un classement ordonné de

départements repartis en : boulangerie, charcuterie, boucherie, poissonnerie, fruits et légumes,

produits périssables, produits non-alimentaires, épicerie et cigarettes. Généralement, la vente se

fait en libre-service : les clients choisissent eux même les articles dans les divers rayons et paient

par la suite le montant correspondant à la caisse. SHOPRITE fais aussi des ventes à crédit pour les

clients ayant fait un contrat auprès de la direction financière.

L'objectif de base de la marque est de fournir les masses avec les prix les plus bas possibles

sur une gamme de produits d'épicerie et des articles durables. Un accent particulier est mis sur les

produits de première nécessité, ce qui est essentiel pour le marché cible. Le groupe se veut être la

destination préférée des consommateurs, pour les achats en produits alimentaires mais aussi en

bazar tout en présentant des articles à très bas prix et ce, dans un endroit sécurisant et plaisant.

D’où son slogan : « Ny mora indrindra hatrany » pour acquérir, conserver et développer sa

clientèle et ainsi surpasser le chiffre d’affaire journalière de l’exercice comptable précédent en

évitant que le pourcentage de démarque ne surpasse 0,75% sur les ventes réalisés.

11

1.3. Organisation

Une organisation résulte de la coordination rationnelle des activités d’un certain nombre de

personne en vue de poursuivre des buts et des objectifs explicites commun par une division du

travail et des fonctions, par une hiérarchie de l’autorité et de responsabilité selon des procédures

biens déterminées8. Toute entreprise, quelle que soit sa taille et sa branche d’activité, doit être

organisée rationnellement. Ses structures doivent être décrites dans un organigramme, ses

procédures doivent être écrites et rassemblées dans un manuel.

« L’organigramme doit mettre en évidence les diverses tâches des services et des membres

du personnel : l’organigramme décrit l’architecture de l’entreprise, indique sa structure et les

diverses liaisons qui existent entre les services et les membres qui la compose »9. Le magasin

Tanawaterfront, lieu de notre stage, est l’un des points de vente du groupe. La représentation

schématique de l’organisation (l’organigramme du magasin) sera retrouvée dans l’annexe. Ci-

après la description des fonctions y affèrent (voir annexe pour plus d’explications) :

Directeur de magasin :

C’est le premier responsable du magasin de vente dans tout point de vue: administrative, financier,

contrôle des pertes, santé et sécurité, ressources humaines. Il supervise tous les travaux dans le

supermarché et décide des offres promotionnelles.

Directeur administratif et financier :

Responsable du personnel. Responsable de la devant- caisse et réception des livraisons de

marchandises en suivant les normes établis par la Direction. Leur visa est dûment sollicité pour la

gestion des entrées et sortie du personnel du magasin ainsi que de tous les documents administratifs.

Directeur commercial :

Il travaille étroitement avec le Directeur de magasin. Dans le cas où le manager administratif est

absent, il/elle peut intervenir dans les contrôles de réceptions des marchandises.

Chefs de rayons :

Ils ont donc pour mission de faire vivre les rayons dans le sens de faire des efforts de vente en

usant de toutes leurs capacités de vendeurs.

8 Cours d’organisation L1

9 Alain Mikol (1998), Le contrôle interne, Presses Universitaires de France, Paris. p 32

12

Superviseurs de caisse :

S’assurent de la bonne marche des procédures des caisses.

Caissiers :

Ont pour mission d’accueillir la clientèle, de scanner à 100% les marchandises, de répondre aux

demandes de versements et de retraits, de s’assurer de la régularité des opérations et de répondre

de l’état de leur caisse.

Trésorière :

Se charge de tous les mouvements journalière de trésorerie, c'est-à-dire: recettes et dépenses

courantes.

Réceptionnaire :

A pour rôle de réceptionner les marchandises livrées, de les contrôler quantitativement et

qualitativement. De les attribuer un numéro d’identification par ordre chronologique.

Personnels administrateur de stock et scanning :

Ils assurent la gestion des prix et le système de contrôle des stocks durant la journée.

Les Employés Libre-Service (ELS) :

Les ELS, ont pour tâche d’assurer la manutention, le remplissage des rayons et le facing.

Sécurité interne:

Ils sont responsables de tous les dispositifs de sécurité du magasin.

Les vendeurs de chaque département de vente

Ils accueillent et aident les clients pour leurs achats.

Cette première section nous a éclairées sur l’historique du groupe SHOPRITE, ses activités

et objectifs, son organisation interne d’après l’organigramme du magasin. Passons maintenant dans

la seconde section accès sur le cadre théorique illustrant les théories de base du fondement de ce

présent mémoire.

SECTION 2 : CADRE THEORIQUE

Cette section mettra en exergue la base ou le fondement de notre recherche qu’est « la

théorie ». Nous allons nous baser sur des littératures diversifiées dans notre investigation

théorique : d’une part nous allons voir la théorie de l’agence et d’autre part la notion de contrôle

interne. Le gouvernement des entreprises est né avec l’apparition des sociétés par action. En effet,

13

dans ces firmes, le contrôle du bon fonctionnement des activités est délégué par des actionnaires

par une tierce personne « le dirigeant ». Il s’en suit ensuite une séparation des fonctions de propriété

et de contrôle d’où la nécessité de la théorie d’agence a côté du contrôle interne.

2.1. Généralités sur la théorie de l’agence

Le débat entre les relations des actionnaires, dirigeants et créanciers ont pris de l’ampleur

pour des raisons qui dépassent l’effet de mode en particulier l’éclosion de quelques scandales dans

l’utilisation des fonds, la capacité de plus en plus contesté des actionnaires à sanctionner les échecs

managériales, la précarité du métier du PDG, les implications des relations entre les majoritaires et

les minoritaires, la pratique des fusions et le rôle croissante de banques dans l’opération de prise

de contrôle, la privatisation et le développement des systèmes de contrôle constitue le fondement

du problème de gouvernance.10 La gouvernance est définie comme étant un mécanisme

d’orientation, de contrôle et d’évaluation de l’entreprise. La gouvernance d’entreprise quant à elle

est la structure des droits de contrôle exercés par leurs propriétaire pour contrôler et récompenser

les responsables afin qu’ils servent les intérêts des actionnaires le mieux possible.11 La gouvernance

d’entreprise et le gouvernement des entreprises s’intéressent à l’ensemble des moyens mise à la

disposition des dirigeants pour la gestion des investissements humains, techniques et financière.

La séparation entre la propriété et la gestion est à l’origine d’un conflit d’intérêt qui s’insère dans

la théorie d’agence. Elle décrit les relations entre les actionnaires (principal) et le manager (agent)

dans un contexte d'asymétrie d'information.

2.1.1. La relation d’agence et la théorie d’agence

M. Jensen et W. Meckling (1976) définissent une relation d'agence comme un contrat par

lequel une ou plusieurs personnes (le principal) engagent une autre personne (l'agent) pour

accomplir quelques services en leur nom, impliquant la délégation d'une partie de l'autorité de prise

de décision à l'agent.12 Selon les auteurs, on dira qu’une relation d’agence s’est créée entre deux

ou plusieurs parties lorsqu’une de ces parties désigner comme agent agit soit de la part, soit comme

représentant de l’autre désigné comme principale dans un domaine décisionnel particulier. Cette

relation d’agence couvre non seulement les relations actionnaires-dirigeants mais aussi toutes

10 Cours de Gouvernance d’entreprise, MASTER 2 11 K.Lanno en 1994, Gouvernance d’entreprise. MASTER 2 12 Gouvernance d’entreprise, MASTER 2

14

celles où il existe une délégation (un mandat) et un contrat formel ou tacite : supérieur hiérarchique-

subordonné, client-banque, médecin-patient, étudiant-professeur13… La relation d'agence

s'applique donc aux rapports avec les clients, les fournisseurs, les banques, les salariés...etc.

De par sa nature, la relation d'agence pose problème dans la mesure où les intérêts

personnels du principal et de l'agent sont divergents. Le conflit d’agence prend naissance suite à

un comportement de l’agent non conforme aux intérêts du principal.

La théorie de l’agence créée par l’ouverture du capital a pour conséquence l’apparition des

« coûts d’agence » qui peuvent être repartis en 3 catégories : les coûts de surveillance ou de gestion

(monitoring costs), les couts d’obligations ou de dédouanements (binding costs), les coûts résiduels

(résidual costs). L'objectif est alors d'optimiser ces relations en minimisant les coûts d'agence.

2.1.2. Conflit actionnaire et dirigeant

L'asymétrie dans la distribution de l'information associée à une divergence des intérêts

donnent naissance au problème d'agence. La problématique de l'agence recouvre en fait toute

relation contractuelle entre individus et elle se manifeste lorsque les intérêts des deux parties

peuvent diverger et lorsqu'il y a « information imparfaite », relativement à l'état de la nature et aux

comportements des agents, ainsi qu'une asymétrie d'information entre les parties. Les conflits

surviennent surtout dans le cas où le dirigeant détient une part de capital peu importante ou encore

dans le cas où il n’a aucune participation dans la société. Plus les dirigeants détient une part du

capital, moins le conflit serait important, il y aurait convergence des intérêts et les entreprises les

plus performantes seraient celles où les dirigeants détiendraient une part importante du capital.

2.2. Généralités sur le contrôle interne

Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à la maitrise de l’entreprise. Il

se manifeste par l’organisation, les méthodes et procédures de chacune des activités de l’entreprise

pour maintenir la pérennité. Cependant, il y a lieu de présenter sa définition et ses objectifs, son

champ d’application et sa mise en œuvre ainsi que ses relations dans l’entreprise.

13 https://perso.univ-rennes1.fr/thierry.penard/cours/droit/droitchap2support.pdf, consulté en Avril 2016

https://perso.univ-rennes1.fr/thierry.penard/cours/droit/droitchap2support.pdf

15

2.2.1 Domaine d’intervention

Définitions et Objectifs

Chaque auteur a sa propre définition mais on retiendra les suivants pour notre étude : « C’est

l’ensemble de politique et procédures mises en place par la direction de l’entité en vue d’assurer

dans la mesure du possible la gestion rigoureuse et efficace de ses activités » 14 . Cela implique le

respect des politiques de gestion, la sauvegarde des actifs, prévention et détection des fraudes et

erreurs, l’assurance de l’exactitude et de l’exhaustivité des enregistrements comptables ainsi que

l’établissement en temps voulu des informations financières fiables.

« Le contrôle interne est constitué par l’ensemble des mesures de contrôles, comptable ou autres,

que la direction définit, applique et surveille, sous sa responsabilité, afin d’assurer la protection

du patrimoine de l’entreprise et la fiabilité des enregistrements comptables et des comptes annuels

qui en découlent. »15Ici, le contrôle interne est perçu comme un moyen de mesure, moyen de

vérification, moyen de maîtrise des activités. Par ces définitions les objectifs assignés à un bon

contrôle interne sont la recherche de la protection et la sauvegarde du patrimoine, la fiabilité des

informations financières, l’application des politiques de la direction, l’efficacité opérationnelle des

opérations et l’amélioration des performances.

Champ d’application et éléments constitutifs

Tout d’abord le contrôle interne s’applique à tout l’ensemble de l’entité, c'est-à-dire à tous

les biens de l’entité car l’ensemble des biens est soumis à des risques variés dont les plus fréquents

sont les vols et/ou détournement. Il concerne tous les membres de l’entité dont les personnes qui

y travaillent et ayant des responsabilités différentes. Il concerne aussi tous les informations et

s’applique d’une manière permanente. Ensuite, un bon contrôle interne repose généralement

sur l’existence d’une organisation claire et reconnue ainsi que des méthodes et procédures

appropriés, un personnel de qualité (membre du personnel), l’intégrité du personnel et la loyauté

des dirigeants, un système comptable approprié, protection matériels et sûres.

14 Selon l’IFAC : Cours d’audit général, MASTER 1

15 D’après le CNCC: Cours d’audit général, MASTER 1

16

2.2.2. Caractéristiques

L’importance du contrôle interne

L’importance du contrôle interne s’apprécie par rapport aux conséquences d’un système de

contrôle interne inadéquat: d’une part, les pertes de biens par les erreurs et l’insouciance pouvant

être faites sans mauvaises intention, provenant de la fatigue, du manque de jugement, de la rapidité

d’exécution, de l’utilisation d’outil inadéquat, du personnel peu expérimenté,… et sur le(s) vol

pareillement au vol d’argent et d’autres biens comme les stocks, immobilisations. D’autre part, Les

registres comptables peu fiables qui impliquent pour les dirigeants de l’entreprise un risque de

prendre des décisions erronées. Mais aussi l’inefficacité et l’inefficience des opérations qui font

augmenter le cout de main d’œuvre ainsi que le coût des stocks, concluent aussi des manques à

gagner et une gestion non concurrentielle,… et enfin le non-respect des politiques et procédés

établi car les dispositifs de contrôle interne mis en place d’une manière adéquate devraient aboutir

à une gestion ordonnée en fonction des objectifs.

Organisation et Limites du contrôle interne

L’environnement de contrôle est constitué du cadre fonctionnel des principes et des valeurs

(intégrité et comportement, éthique,…) qui, sans être toujours exprimés dans des textes formels,

influencent, voire orientent l'organisation et son fonctionnement. L’évaluation des risques devrait

couvrir tous les risques auxquels fait face l’entreprise. L’activité de contrôle s'agit de l'ensemble

des politiques et des procédures mises en place pour maîtriser les risques et réaliser les objectifs de

l'organisation. Pour être utile, les informations couvrant les aspects financiers et qualitatifs des

opérations l'information doivent être pertinente, communiquée à temps et aux bonnes personnes.

Le suivi permanent est aussi indispensable pour vérifier le maintien de la qualité du contrôle,

garantir son adaptation à l’évolution. Le facteur limitatif d’un bon système de contrôle interne est

qu’il minimise les erreurs, les risques, les fraudes, les inefficiences et les inefficacités ou encore

les risques de non-respect des politiques ou procédés établis, mais il ne peut jamais éliminer

complètement les dangers auxquels toute entreprise est soumise.

2.2.3. Les principes généraux du contrôle interne

Le contrôle interne repose, comme la comptabilité générale, sur des principes. Le contrôle

interne fait partie du système d’entreprise et en constitue son mode de vie. La mise en place d’un

17

bon contrôle interne repose sur des principes fondamentaux et sur des techniques qui permettent

d’appliquer correctement ces principes. Il y a :

Principe d’organisation

On ne contrôle que ce qui est organisé. La définition et la maintenance de l’organisation

étant sous la responsabilité du chef de l’entité. Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est

nécessaire que l’organisation de l’entreprise possède des caractéristiques. Cet organisation doit

être : préalable, adapté et adaptable, vérifiable, formalisé et doit comporter une séparation

convenable des fonctions (fonctions de décisions, fonctions de détention matérielle des valeurs

et des biens, fonctions d’enregistrement, fonctions de contrôle). L’absence de séparation des

fonctions entraine la possibilité de frauder sans que la fraude puisse être détectée par des contrôles

routiniers et cette existence de cumul de fonction favorise les erreurs, les fraudes et leur

dissimulation.

Principe d’intégration

Le principe d’intégration repose sur des recoupements des informations et sur des contrôles

réciproques ou des moyens techniques adéquats. Les procédures mises en œuvre doivent permettre

le fonctionnement d’un système d’autocontrôle, c'est-à-dire que lorsque le processus signalera tout

erreur et/ou anomalie.

Principe de permanence

Le respect du principe de permanence implique la pérennité (la non-modification) des procédures

de contrôle interne utilisé par l’entreprise. Cela se traduit par la permanence de l’exploitation et

celle de l’organisation car l’organisation doit être protégée contre les déformations et les déviations

que l’évolution de l’environnement, les tensions internes ou externes s’apprêtent à lui faire subir.

Principe d’universalité

Ce principe signifie que le contrôle interne concerne toutes les personnes dans l’entreprise en tout

temps et en tout lieu ; il n’y a pas de domaine réservé ni de personne privilégié, il n’y a pas de

moment où les procédures ne sont plus appliqués, il n’y a pas non plus d’établissement ou d’activité

exclus. Le contrôle interne concerne tous les activités de l’entité s’il existe de domaines particuliers

18

ou une grande discrétion est nécessaire, ils doivent être soumis à des règle de contrôles interne qui

seront simplement adaptés aux caractères confidentiels des activités concernés.

Principe d’indépendance

Ce principe de contrôle interne n’est pas lié, malgré la similitude des noms, au principe comptable

d’indépendance des exercices, qui implique le rattachement des charges et des produits à l’exercice

auquel ils se rapportent. Ce principe d’indépendance implique que tout les objectifs du contrôle

interne sont à atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise.

Principe d’information

Si l’obtention d’une information de qualité est l’un des objectifs du contrôle interne, l’information

elle-même constitue un moyen de contrôle interne. Effectivement, être informé est c’est déjà

« contrôler », a cet effet l’information qui chemine le système de contrôle interne doit être :

pertinente, utile, objective, communicable, vérifiable, et pouvoir être directement reçus par les

dirigeants sans avoir été préalablement filtré.

Principe d’harmonie

On entend par principe d’harmonie l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques de

l’entreprise et de son environnement. C’est un simple principe de bon sens qui exige que le contrôle

interne soit bien adapté au fonctionnement de l’entreprise sinon il formerait un ensemble rigide et

contraignant. Un bon contrôle interne doit se focaliser sur les fonctions avant de s’interroger sur la

bonne moralité des individus car les hommes passent mais les fonctions restent.

2.2.4. Application aux cycles

Ceux sont les principales caractéristiques du contrôle interne, nous allons voir ceux qui ont un

impact direct aux prises des décisions et donc susceptibles de risques.

Réceptions et ventes de marchandises

Les objectifs des procédures dans le cycle Achats doivent permettre de s’assurer que : tous les

achats répondent bien aux besoins et uniquement aux besoins de la société ; les achats ont bien fait

l’objet d’autorisation adéquate ; les achats ont été effectués dans les meilleures conditions

19

économiques et correspondent à des faits réels ; les achats (charges et dettes) sont correctement

comptabilisés ; les paiements sont correctement suivis.

Le cycle « ventes » renferme généralement : l'acceptation, le traitement et l’exécution de la

commande, la facturation, l’enregistrement des factures, le suivi des comptes « clients », le suivi

des encaissements. Les procédures dans ce cycle doivent permettre de s’assurer que toutes les

ventes soient bien autorisées, toutes ces opérations font bien l’objet de facturation, toutes les

facturations soient correctement suivies et encaissées, toutes les ventes soient correctement

comptabilisées.

Ce premier chapitre nous a permis de donner des détails plus explicites sur la société étudié,

partant de son historique jusqu’aux détails sur les rôles de tous et chacun dans la structure

organisationnelle; celui-ci nous a aussi permis d’apporter un rappel sur la théorie de l’agence et

une notion générale du contrôle interne. Notamment sur ses objectifs, son Champ d’application et

ses éléments constitutifs, l’importance du contrôle interne, les principes généraux du contrôle

interne et son application dans les cycles. Maintenant, dans le second chapitre, on présentera les

méthodes de recueil et traitement des donnés source des faits qui s’exposeront dans la deuxième

partie de notre ouvrage.

20

CHAPITRE II : METHODE DE RECEUIL ET TRAITEMENT DES

DONNEES

Par définition, ceux sont les procédés et moyens utilisés pour la collecte et le traitement

des données primaires et secondaires en vue de résoudre les hypothèses et d’atteindre l’objectif

fixé par l’étude. C’est l’ensemble rationnellement coordonné des techniques en vue d’atteindre une

finalité. La première section de ce chapitre se consacrera au recueil des données et la seconde

montrera les traitements s’y rapportant dans la mise en œuvre du mémoire.

SECTION 1 : RECEUIL DES DONNEES

Beaucoup de documents sont utilisés dans la recherche. Ils sont internes mais aussi externes

à l’entreprise étudiée. Ils se rapportent, au présent et au passé. L'approche méthodologique choisie

dans le cadre de la résolution de notre problème est celle de « l'étude de cas ». Il s'agit d'une

approche qualitative par laquelle le chercheur utilise un raisonnement allant du particulier au

général, des faits aux lois, des effets aux causes, et des conséquences aux principes.

1.1. Sources de données

Afin d’identifier les différents concepts liés à son activité et à son organisation, pour

permettre de savoir les activités, missions et rôle de l’entreprise et de détecter les écarts à travers

cette étape, faire les analyses et interprétations y afférentes on a eu comme sources de données :

Les témoins qui sont « les sources primaires » parce qu'ils constituent le premier

témoignage de ce qui s'est passé, de ce qu'on a pensé ou de ce qu'on a dit. Les entrevues et les

témoignages directs sont les éléments qui ont conçus nos sources primaires car ils sont souvent

rares ou uniques.

Les sources secondaires sont « les données qui ont été collectées » pour servir de base à

l’évaluation :

- la recherche bibliographique et webographique faite auprès des différents centres de

documentation tels que la Bibliothèque Universitaire (BU) ainsi que les cybers. Mais également, -

les connaissances acquises durant les cours théoriques dispensés au cours des années précédentes.

En ce qui concerne ces données secondaires, on a procédé par la recherche sur les notions

de contrôle interne, d’audit interne, etc. suivi par la collecte des documents existant dans

l’entreprise dont : les procédures de réception et d’encaissement, les check List d’audit, résultat

d’inventaire trimestriel, etc.

21

Comme il s’agit d’un cas d’une entreprise précise, la population étudiée est d’abord

constituée par l’ensemble de toutes les personnes participant à la réalisation des opérations du

magasin. A chaque cycle étudié correspondra un échantillon de personne intervenant dans

l’accomplissement du travail. Nous avons choisi comme unité de référence les responsables des

différents services (responsables commerciaux, Comptables, responsables technique et

administratif) et surtout le Directeur du magasin SHOPRITE. Cela est dû au fait que le contrôle

interne est l’affaire de tous. Nous avons utilisé comme outils le guide d’entretien évoquant les

différentes questions que nous avons posé aux différents responsables et un questionnaire du

contrôle interne qui est une liste de questions établies à partir de la politique de gestion de

l’entreprise. Cela nous a permis de s’assurer que tous les dispositifs du contrôle interne sont

efficaces.

1.2. Techniques de recueil de données

Notre objectif est de recueillir le maximum d'informations sur le fonctionnement et les

procédures de gestion des réceptions des achats aux fournisseurs et celle des ventes aux clients de

SHOPRITE. La collecte des données se fera auprès des différents responsables de l'entreprise. Pour

les données primaires, nous les recueilleront à travers les entretiens et les observations

participatives.

1.2.1. L’entretien

C’est une technique reconnue pour obtenir des informations fiables et authentiques.

QUOI ? Les entretiens directs ont été réalisés grâce à des interviews qui nous ont permis d'entrer

directement en communication avec les responsables de l’entreprise. Dans notre cas, l’entretien

avec les responsables étaient dans le but de rassembler leurs points de vue, d’identifier les niveaux

hiérarchiques, de connaître la façon dont les contrôles sont conçus et effectués en pratique.

L’entretien était semi-dirigé du fait qu’on voulait des informations précises sur notre thème. Il n’y

a pas eu d’imposition rigoureux sur les questions mais seulement une orientation de la pensé de la

personne. L’entretien a ainsi pris la forme d’une conversation plutôt que de la forme

d’interrogatoire.

QUI ? Les acteurs cible de cette technique étaient les responsables de chaque postes de

l’organigramme, le directeur de magasin faisant parti, les personnes expert en vue de soutirer le

plus d’information possible.

22

COMMENT ?

Par le guide d’entretien

Ce questionnaire guide d’entretien est nécessaire pour pouvoir tracer le DCD des cycles d’achat,

de vente, de stock en premier lieu. Puis, il permet d’appuyer nos recherches dans la vérification de

nos hypothèses et dans l’atteinte de nos objectifs.

- Le guide d’entretien est un document qui dresse une liste indiquant les thèmes et points

spécifiques à aborder au cours d’un entretien. Pour cette étude, ce guide indique les thèmes qui

sont les points essentiels à aborder et chaque thème contient des informations détaillées appelées «

contenu ». Ces points concernent les procédures d’achat et de vente des marchandises et les

objectifs à atteindre par l’entreprise en rapport à ces activités.

- L’objectif de l’utilisation de ce guide pour cette étude est d’obtenir les premières informations

primaires qui serviront de base pour approfondir les études. L’avantage que représente cet outil

c’est la facilité de l’utilisation car c’est l’auteur même du guide qui la rédige et l’applique.

L’utilisation d’un guide d’entretien est souvent accompagnée de l’administration d’un

questionnaire pour appuyer les recherches et surtout pour approfondir l’étude. L'ensemble des

questions ou points à aborder lors de l'entretien est nommé grille, guide ou conducteur d'entretien.

Ce guide d’entretien est donc pour nous ce que l’on peut également appeler un « questionnaire

guide ».

Le questionnaire ouvert

On l’a utilisé sur les responsables des différents services (responsables commerciaux,

Comptables, responsables technique et administratif) et surtout le Directeur du magasin

SHOPRITE. (QUI ?)

Le questionnaire ouvert a pour objectif d’obtenir une réponse personnelle du sujet. (DANS

QUEL BUT ?)

Le questionnaire est un des outils de recherche pour les sciences humaines et sociales. C’est

une liste de questions comportant ou non des propositions de réponses. L’inconvénient est que l’on

fait appel à l’expression verbal du sujet, il peut être désemparé devant la question et devant la

multiplicité de réponses possibles il sera tenté d’exprimer la première qui lui vient à l’esprit et non

son opinion véritable. (QUOI ?)

On a procédé par les points sur les variables d’hypothèses qui est la traduction des objectifs de

recherche en questions auxquelles la personne interrogée peut répondre, et puis l’incitation des

23

personnes interrogées à collaborer à l'enquête et à fournir les informations raisonnablement.

(COMMENT ?)

Le questionnaire fermé (questionnaire de contrôle interne)

QUI ? Le personnel du magasin

QUOI ? Ces questions permettent au sujet de répondre par oui ou non ou indique qu’il est sans

opinion. L’avantage est la rapidité et la facilité de la tâche du sujet et de l’enquêteur. Les résultats

sont énoncés clairement et il n’y a pas de difficultés pour interpréter les réponses. L’inconvénient

est que les résultats peuvent être trompeurs, on limite arbitrairement la liberté du sujet en ne lui

offrant pas la possibilité d’exprimer son opinion personnel.

DANS QUEL BUT ? Ici, le questionnaire est destiné à l’évaluation théorique de la procédure afin

de dégager les forces et faiblesses du contrôle interne, de comprendre la pratique de l’entreprise

selon les théories mais surtout la vérification de la bonne séparation des tâches.

Tableau 1 : Illustration de l’entretien

ENTRETIEN

QUI ?

Les responsables des

différentes fonctions

d’administration du

magasin

Les vendeurs de chaque

département de vente et

le reste du personnel

Les conseillers externes à

l’entité

PAR

QUELS

MOYENS ?

Guide d’entretien,

Questionnaires ouvert,

QCI


Questionnaires ouvert,

QCI


Questionnaires ouvert

DANS

QUEL

BUT ?

Rassembler leurs points de

vue afin d’identifier les

niveaux hiérarchiques pour

la bonne séparation des

tâches, de connaître la

façon dont les contrôles

sont conçus et effectués en

pratique

Pour dégager les forces

et faiblesses du CI,

l’analyse des risques,

évaluation de la fiabilité

du système, affirmer la

permanence

d’application des

procédures

Formuler les hypothèses et

valider certaines informations.

OU ? Dans leurs bureaux Sur leurs lieux de travail Sur leurs lieux de travail

QUAND ? Le premier mois du stage Le second mois du stage Lors de la phase rédaction.

Source : Investigation personnelle, 2016

24

1.2.2. Observation

L’observation est la constatation de la réalité instantanée de l’existence et du fonctionnement d’un

phénomène ; on aura deux sortes d’observation pour notre étude :

Observation physique

Elle a été pratiquée pour confirmer les avancements de la personne interviewée notamment

sur les documents administratifs des cycles de l’étude. On l’a pratiqué du fait qu’elle est aussi une

source riche d’exemples spécifiques qui sont utiles à l’illustration des conclusions générales.16 La

bonne pratique de l’observation physique consiste à observer plusieurs personnes dans le but

d’éliminer la subjectivité de l’observation qui subsiste toujours. L’observation physique est bien

évidement la technique qui présente les garanties les plus solides car il n’est rien de plus fiable que

le phénomène observé directement, cependant cette technique n’est pas universelle puisqu’une

observation physique faite sur un élément donné ne permet pas de généraliser le constat à toute une

population.

Observation participative

L’observation participative quant à elle nous a permis de participer à certaines opérations pour le

contrôle des activités et de suivre la réalité des opérations. On a commencé par le devant-caisse,

puis à la trésorerie du magasin, ensuite avec le personnel du scanning et finalement à la réception

des marchandises du fournisseur. Elle consiste à entrer en contact avec les différents exécutants en

respectant la procédure mise en place, afin d’une part de s’en faire confirmer le déroulement, et

d’autre part, de vérifier l’existence des éléments matériels impliqués par sa mise en œuvre. La

pratique montre d’ailleurs que la personne interrogée a concrétisé ses explications en nous montrant

les différents supports matériels utilisés.

SECTION 2 : LES METHODES D’ANALYSE DES DONNEES

La méthode hypothético-déductive est une méthode scientifique qui consiste à formuler une

hypothèse afin d’en déduire des conséquences observable future et permettant d’en déterminer la

validité. Et elle devrait se baser sur une démarche expérimentale théorisée en particulier.

Maintenant pour mieux comprendre les problèmes posés au début et pour mieux anticiper les

résultats attendus nous allons voir la démarche de vérification.


25

2.1. Traduction des hypothèses en variables

Pour pouvoir traiter les données collectées et pour étudier la corrélation entre elles, il faut les

traduire en variables. Dans notre cas d’espèce, nous avons trois variables pour chaque hypothèse :

H1 : L’existence de documents administratifs adéquats améliore l’efficacité du contrôle interne.

H2 : La permanence d’un système de contrôle interne efficace et efficient contribue à la réalisation

des objectifs stratégique de l’entité.

:

SOURCE : Investigation personnelle, 2016

Efficacité

du CI

Existence des documents administratifs sur les cycles

(observation physique dans chaque fonction)

Existence du manuel de procédures (observation physique

et entretien avec le personnel du magasin)

Conformité de ces procédures (entretient avec le

personnel du magasin)

Réalisation

d’objectifs

stratégiques

Évaluation de la fiabilité du système (par le QCI sur le

personnel du magasin et surtout les responsables du cycle

d’achat et d vente)

Affirmer la permanence d’application des procédures

(Test de fonctionnement ou de permanence)

Analyse des risques pour l’atteinte des objectifs

(entretient avec le personnel et consultation des rapports

d’activités du magasin)

26

2.2. Méthode d’évaluation

Les données obtenues sur terrain seront dépouillées manuellement car notre échantillon est

relativement réduit. Les résultats de notre étude seront reportés littéralement, aux différents

tableaux et graphes. En outre, la procédure comprend généralement la transcription du discours

oral. La méthode d’analyse que nous avons faite est l’évaluation du contrôle interne qui se déroule

en deux (02) niveaux :

2.2.1. L’évaluation théorique

Relative à l’étude de l’organisation de l’entreprise tout en essayant de comprendre l’impact

de cette organisation sur la direction et la gestion de cette entreprise. Pour ce faire, nous ferons la

synthèse écrite des entretiens que nous avons eus avec les responsables intéressés. Nous nous

servirons de cette méthode pour décrire les procédures a travers :

Flow-chart ou Diagramme de Circulation de Documents

Le flow-chart ou DCD est une représentation graphique décrivant la suite des opérations

réalisés dans le cadre du processus d’activités du magasin. C’est un outil de description et de

représentation des activités de l’entreprise, le flow-chart nous permettra de représenter

physiquement la succession des phases des processus de gestion du cycle achat et de vente. La

nature des tâches et contrôles effectués, les documents et supports utilisés, les outils pratiqués sont

représentés par un symbole reliés les uns aux autres pour chaque acteur du processus.

Le diagramme permet de visualiser de manière globale le cheminement des informations

qui facilite l’analyse du processus étudié. Son élaboration permet de mieux cerner la procédure

dans ses détails, de donner une vue complète de l’enchaînement des opérations, de vérifier la

cohérence, la validité et l’efficacité des dispositifs de contrôle interne, d’en dégager les forces et

faiblesses. Le diagramme de circulation n’est pas seulement un outil de description mais aussi un

outil de pré-analyse. Aussi, le diagramme de circulation est un moyen efficace pour connaître et

comprendre l’organisation des processus étudiés ainsi que les points de contrôles existants dans le

cadre des procédures en vigueur.

L’avantage est la facilitation de la découverte du domaine étudié, de mettre en évidence les

faiblesses du contrôle interne. Il constitue par ailleurs un outil de communication lors de la

validation par les personnes concernées en garantissant une bonne compréhension du processus.

Cependant, des notes complémentaires sont présentées à l’appui du diagramme de circulation de

document pour expliciter la symbolique utilisé.

27

Grille d’analyse des fonctions

L’utilisation de cet outil vise à discerner facilement les fonctions incompatibles au sein du

système organisationnel lié aux différents cycles ou les cumuls de fonction. Alors, nous pourrons

proposer des solutions d’amélioration des procédures si nécessaire. La grille d’analyse des

fonctions ou grille de séparation des tâches est un tableau effectuant l’inventaire des différentes

opérations réalisées et permettant en particulier de repérer les cumuls de fonctions17. C’est un outil

de diagnostic qui permet de déceler sans erreurs possibles les manquements au principe de

séparation des tâches, d’analyser la charge de travail par agent, d’identifier la structuration et la

manière dont elle est remplie. Le contenu de la grille d’analyse peut changer d’une entreprise à

l’autre mais le principe reste le même suivant l’activité à analyser.

2.2.2. L’évaluation pratique

Elle nous mène à vérifier la conformité des applications et leur permanence dans l’organisation. Le

rapport d’évaluation met l'accent sur l'adéquation et l'efficacité du contrôle interne, et les résultats

de l'évaluation renvoient à des contrôles supplémentaires ou des améliorations. Les outils d'analyse

des données que nous avons utilisés sont les différents tests et le questionnaire de contrôle interne

pareillement au questionnaire fermé. Les données ainsi collectées ont été analysées par le moyen

de certains outils en vue d'une synthèse générale de l’étude.

Test de conformité :

Les tests de conformité s’assurent qu’un élément de contrôle interne est effectivement

appliqué à un moment donné (exemple: procédures d’inventaire physique, contrôle de qualité et

quantité des réceptions d’achat). Il s’agit d’un suivi des documents à travers tous les postes, suivis

des tâches accomplies sur ces documents pour s’assurer de l’application des procédures décrites.

La mise en œuvre des tests de conformité permet de réaliser des sondages « numérique » car

l’objectif est de déterminer la fréquence d’application du contrôle interne (donc son niveau de

confiance).

Par ailleurs, ces tests doivent revêtir une ampleur suffisante pour donner à l’auditeur la conviction

que les procédures contrôlées sont appliquées d’une manière permanente et sans défaillance. Les

tests de conformité sont importants pour s'assurer que les dispositifs de contrôle interne ont été

appliqués, ils permettent de remonter à la source en passant par les phases intermédiaires.

17 Cours d’Audit général, MASTER 1

28

Questionnaire de contrôle interne

Le questionnaire de contrôle interne est l’outil de diagnostic qui à pour objectif de déterminer

les forces et faiblesses apparentes du système. Cet outil nous permettra de corroborer les résultats

de détection des forces et faiblesses des pratiques actuelles de chaque cycle. Le questionnaire est

un outil complémentaire du DCD dans l’évaluation du CI. A cet effet, il sera adressé à tous les

intervenants de chaque cycle étudié. Le questionnaire s’emploiera de deux manière: comme un

outil d’analyse uniquement ou comme un outil d’interview et d’analyse. Dans le premier cas il est

rempli par l’auditeur à partir des notes prises par celui-ci. Dans le second cas, les réponses sont

fournies directement par l’interrogé.

Test de permanence

Il s’agit d’une vérification de l’application permanente du point fort théorique dégagé à partir de la

connaissance de procédures appliquées. Ce test permet de s’assurer que les opérations sont toujours

bien traitées dans la réalité conformément à ce qui a été décrit lors des entretiens. Cet outil vient

de compléter les descriptions obtenues lors des entretiens. Ce test se fait à l’aide d’un sondage

auprès du service comptabilité.

Le diagnostic SWOT

Le diagnostic SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, Threats) ou plus communément

appelé analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) est un outil d’analyse

permettant de réaliser un diagnostic interne des forces et des faiblesses de l’entreprise ainsi qu’un

diagnostic externe des opportunités et des menaces de l’environnement de l’entreprise. Il est utilisé

afin de réaliser un portrait de la situation de l’entreprise, comprendre les besoins de celle-ci et ainsi

de guider les activités de planification et de stratégie d’une organisation.

L’analyse FFOM est avantageuse parce que c’est un outil simple à comprendre et à utiliser,

elle peut dresser rapidement un portrait interne autant qu’externe d’une organisation. Elle peut

s’adapter facilement à tout genre de domaines stratégiques relatives à la gestion et enfin d’identifier

les forces et faiblesses afin de planifier une stratégie et prendre des décisions. Elle a néanmoins ses

limites. La première limite est sa mauvaise utilisation qui peut entrainer vers un domaine d’étude

trop vaste. La seconde limite est le temps qu’il faut prendre pour bien le réaliser et de bien connaître

quelles sont les FFOM réelles de l’entreprise à étudier.

29

Pour bien éclaircir la méthode d’analyse, les différentes phases de l'évaluation du contrôle interne

que nous avons suivi seront illustrées dans une figure en dessous. Elle se divise en trois grandes

parties distinctes dont :

la prise de connaissance de l’environnement du contrôle interne:

Description détaillé du système de l’entreprise en général, sa globalité et ses spécificités par

l’utilisation des diagrammes de circulation de documents à la fin ; puis il y a lieu de faire le suivis

de quelques transactions pour s’assurer de la bonne marche du système par les différents tests et le

aussi par la grille d’analyse des fonctions dans l’entité afin de distinguer les attributions des

personnel dans chaque service et mieux cerner les personnes exerçant des fonctions incompatibles.

l’évaluation des dispositifs de contrôle interne:

Il s’agit de l’analyse critique, de l’identification des forces et faiblesses du système existant par le

questionnaire de contrôle interne. Quand les réponses obtenus sont positif, répondent à l’exactitude

et conformité du système alors les points sur ces questions sont considérés comme les forces du

système et ceux avec des réponses négatives seront remis en causes et vont trouver des solutions

pour devenir des forces à leur tour. Puis après le jugement de cohérence et de fiabilité par des tests.

test de permanence

Fait pour s’assurer que les points positifs trouvent leur prolongement dans l’activité de l’entité et

garantir la pérennité de celle-ci.

30

Schéma 2 : Modèle d’évaluation du contrôle interne

I- Prise de connaissance du système

II- Evaluation du dispositif du CI

III-Test de permanence

Source : Cours d’audit général MASTER 1

Description détaillé du système

Suivis de quelques transactions

pour s’assurer de la bonne marche

du système

Analyse critique, identification des

forces et faiblesses

Jugement de cohérence et de fiabilité

Forces du système Faiblesse du système

Test pour s’assurer que les procédures

de contrôles fonctionnent de manière

permanente

Evaluation du contrôle interne

Positive Négative

Adaptation du programme de

vérification matérielle pour satisfaire

l’objectif de la mission

Remises en cause du programme initial

31

SECTION 3 : LIMITES DE L’ETUDE ET DIFFICULTES RENCONTREES

Les difficultés rencontrées se définissent comme l’ensemble des obstacles qui ont empêché

le recueil de données, leur traitement, leur analyse, ainsi que la rédaction de ce mémoire. Chez

SHOPRITE, les contraintes de temps et de moyens ne nous ont pas permis de rencontrer tous les

acteurs, surtout la Direction Générale alors qu’on cadre notre étude dans le domaine de la

gouvernance d’entreprise donc on n’aura pas l’occasion de mettre en exergue cette partie de notre

théorie dans nos résultats. En vérité, les responsables de l’audit interne du magasin qui sont les

personnels ayant une expérience du domaine du fait de leur ancienneté dans le groupe n’ont pas pu

nous recevoir lors de leur passage dans le magasin d’où le traitement du sujet est orienté seulement

par nos connaissances acquis durant nos cours théoriques. La confidentialité des informations est

aussi d’une grande limite qui a créé les difficultés sur le traitement du sujet puisque les

consultations de documents étaient restreintes d’une part mais d’autre part, aucun état financier ne

nous est autorisé à notre niveau car notre étude s’est limitée dans le magasin et on s’est satisfait

des informations eu malgré l’impossibilité de percevoir le domaine plus élargi comme la direction

financière afin de suivre la continuité du traitement de la comptabilisation. Ainsi, beaucoup

d’aspect du contrôle interne ne nous paraissait pas éclairé et cela a nécessité la consultation de

personnes expertes afin de s’en assurer. Même si l’on est l’enthousiaste dans la conception du

présent mémoire, ces difficultés nous ont tellement contraints.

Pour conclure, cette première partie nous a donc éclairés suffisamment sur la zone d’étude,

puis elle a survolé une partie théorique qui était non négligeable. Cette partie descriptive a mis en

avant les démarches suivies pour l’élaboration de ce travail de recherche. Cela pour aboutir aux

résultats attendus et atteindre les objectifs fixés. Dans le premier chapitre, les matériels qui

constituent la base même de la recherche ont été présentés dans le besoin d’appréhender le domaine

de l’étude et pour confronter les réalités et les théories. Ayant vu tous les volets du contrôle interne

et ayant précisé la zone d’étude, dans le second chapitre, on a mis en évidence les diverses

méthodologies dont nous avons eu recours au collecte et à l’analyse des données. Après avoir

exposé les différents matériels et méthodes utilisés, une brève explication des limites et difficultés

rencontrés pendant l’élaboration du mémoire termine la première partie pour pouvoir entamer par

la suite les résultats dans la deuxième partie. Les résultats qui présenteront les différents faits

découlant des différentes observations et procédés que nous avons accomplis.

32

PARTIE II : RESULTATS

Rappelons que par définition, « une société commercial est instituée par deux ou plusieurs

personnes qui conviennent, par un contrat d'affecter à une entreprise commune des biens en

numéraire, en nature ou en industrie, dans le but de partager le bénéfice ou de profiter de l'économie

qui pourra en résulter.»18

Dès lors, le patrimoine créé ne sera protégé des risques pouvant entraver le développement de

l’entreprise que s’il existe un bon système de contrôle interne où les procédures administratives y

sont parties intégrante : « c’est en étudiant et en évaluant le système de contrôle interne qu’on peut

examiner les procédures destinés à prévenir les faits délictueux. »19 Ainsi, dans cette partie, nous

allons montrer le fruit de notre recherche sur le terrain.

Le premier chapitre sera accès sur la description des procédures régissant les cycles de travail

et la deuxième sera consacrée à l’évaluation du contrôle interne. On travaillera avec les diagrammes

de circulation de documents, questionnaires et les divers tests durant l’élaboration du travail.

18 Article n° 1 et n°3 de la loi 2003-036 sur les sociétés commerciales

19 PASCAL SIMONS (1987), Audit financier, Les Editions d’Organisations, Paris. p 49

33

CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DES PROCEDURES

Les procédures sont considérées comme des formalités professionnelles établies par la

société et devant être respectées par tous les travailleurs pour assurer l’accomplissement et

l’enchaînement des diverses tâches des différents départements. Dans ce chapitre, outre le

diagramme de circulation des documents des cycles de la réception des achats aux fournisseurs, la

vente aux clients, on fixera aussi une seconde section consacré à la séparation des tâches dans ces

cycles.

SECTION 1 : CIRCULATION DES DOCUMENTS

Le diagramme de circulation des documents ou « flow chart » est une représentation

graphique décrivant la suite des opérations réalisées dans le cadre d’un processus. Il permet de

visualiser de manière globale le cheminement des informations ce qui facilite l’analyse du

processus étudié20. La nature des tâches et contrôles effectués, les documents et supports utilisés

seront représentés par des symboles pour montrer le processus.

1.1. Procédures d’achats

Le magasin dispose d’un service de réception des approvisionnements. Ce service se divise

en deux : la première assure le contrôle en qualité et en quantité de la réception physique des

marchandises ; la seconde assure de l’enregistrement des entrées par l’attribution de numéro (GRN)

à chaque livraison de fournisseur et en fin de journée elle scanne les pièces justificatives et les

envoie au service de la comptabilité.

Lors de la livraison au magasin, les marchandises sont munies du Bon de commande et de la

facture correspondante sans lesquels les marchandises seraient irrecevables. Le réceptionniste

compare le bon de commande avec les marchandises du fournisseur et la facture correspondante

pour conformité. Apres le comptage, la vérification de la qualité et de la quantité, le réceptionniste

appose le cachet de réception "GRV" (numéro d'enregistrement de la réception des marchandises)

et attache le "GRV Slip" sur la facture. La facture ayant obtenu ce "GRV" est directement transféré

au "Computer room" (un département au niveau des magasins) pour saisie. La personne

responsable de la saisie des factures au "Computer room" doit vérifier les informations inscrites

20 P.SCHICK- J.VERA- O.BOURROUILH-PAREGE (2010), Audit interne et référentiels de risques, DUNOD. p181

34

sur le cachet "GRV" et comparer les bons de commande avec les factures des fournisseurs. Une

nouvelle facture pro forma résulte de cette nouvelle saisie et cette dernière doit être comparée ou

vérifiée avec celle des fournisseurs. Après cette vérification, les factures sont envoyées au

Responsable administratif du magasin qui les revérifie et ensuite il fais l’imputation toutes ces

pièces au système en les validant et les envoyant a la direction administrative et financière. Ces

justificatifs sont:

- les factures originales du fournisseur avec cachet et n° « GRV »;

- bon de commande avec « document number »;

- facture pro forma

- Tableau récapitulant l'ensemble des factures ayant obtenu des « GRV ».

Les soins accordés aux produits commencent dès la réception car la plupart des litiges

concerne la qualité ou la quantité des produits livrés. De cette façon, la réception des marchandises

au sein de SHOPRITE doit respecter les règles suivantes :

1.1.1. Contrôle du chargement

La vérification des conditions de transport porte sur la température, la confection des palettes et

l’état des emballages, le respect de la chaîne de froid pour les produits pré réfrigérés.

1.1.2. Contrôle quantitatif

Cette opération comprend le comptage des divers colis, le contrôle des poids brut ou le nombre des

pièces par colis (par sondage ou systématique), le contrôle périodique des tares des emballages, la

comparaison du bon de livraison et du cadencier pour repérer les manquants ou les changements

de références et enfin, la vérification de tous les éléments d’identification et l’enregistrement

permettant la traçabilité des produits (les codes-barres…)

1.1.3. Contrôle qualitatif : Normalisation et réglementation

Lors de la réception, la qualité des marchandises est contrôlée par un manager, un agent de sécurité

externe et un agent de sécurité interne. Cette opération consiste à vérifier le respect des normes tel

que la date d’expiration des produits et leur mise en marché, le conditionnement, l’origine,

l’étiquetage, et l’état de fraicheur des produits périssables surtout les fruits et légumes. Il s’agit

aussi de contrôler l’état sanitaire des produits et leur conformité avec les directives de l’hygiène et

de la sécurité alimentaire.

35

1.1.4. Contrôle de la livraison

Elle consiste à rapprocher le bon de commande du bon de livraison afin de s’assurer que la

marchandise livrée est conforme à celle qui a été commandé.

Tableau 2 : DCD Cycle Achat

OPERATIONS PERSONNEL DOCUMENTS OBSERVATIONS

-Envoie des commandes aux

fournisseurs

-Réception des marchandises

commandées avec facture

-Attribution d’un numéro

-Vérification en qualité et

quantité conformément au

BC

-Signe les factures

-Enregistrement des entrées

sur la fiche de stock

-Mise à jour des registres de

commande

-Envoie des pièces

justificatives à la

comptabilité

-Comptabilisation des

entrées

Directeur

commercial

Réceptionnaire et un

personnel de sécurité

Assistante

Réceptionnaire et un

personnel de sécurité

Directeur

commercial et

fournisseur

Assistante

Assistante

Assistante

Direction

Administrative et

Financière

Les commandes

proviennent de chaque

départements et triés par

fournisseurs.

Pour confirmation de la

réception

Pour le rapprochement de

la facture au bon de

commande

Scan journalière des pièces

justificatives

Source : D’après l’entretien et observations auprès de ce service, 2016.

BC

FACT2

Attribue un

numéro

Vérification

s

Signatur

e FACT

F.STOCK

RC

E

FACT

BC

N

36

1.2. Procédures de ventes et de trésorerie

Elle se divise aussi en deux étapes : la première se fait à la caisse par la réception des clients et la

seconde consiste à l’enregistrement des recettes. Les articles référencés avec des codes-barres sont

liés à un numéro d’identification de l’article et au moment de leur vente, ils passent au scanner à la

caisse faisant l’objet d’un paiement. Ce paiement peut être effectué sous différente manière :

-en espèces : les clients paient directement au comptant ;

-par chèque : ils paient le montant qu’il devait par chèque ;

-par bon d’achat « gift voucher » : les articles sont échangés contre un bon d’achat qui était acquis

par les clients bien avant la date de l’achat.

-par carte bancaire : les clients paient à l’aide d’une carte validé par une machine électronique.

1.2.1. Procédure de caisse

La procédure de caisse de la société SHOPRITE se diffère de celle des autres sociétés car elle ne

détient pas son argent dans une caisse nationale mais dans les magasins sous le nom de « Petty cash

» ou « main float ».

Dans les magasins, il existe deux sortes de caisse :

- le fonds de caisse ;

- la caisse monnaie.

. Le fonds de caisse

Le montant du fonds de caisse est de 70000Ar. Comme son nom l’indique le fonds de caisse sert à

alimenter la caisse de façon à ce que chaque magasin ne manque de rien en matière d’argent et

qu’au cas où le magasin a besoin d’un somme assez considérable.

. La caisse monnaie

Toutes les dépenses des magasins sont à récupérer dans la caisse monnaie tout en faisant un « Petty

cash »servant de pièces comptables pour justifier l’opération. C’est le Petty cash qu’on

comptabilise à l’expenses creditors. Afin de suivre l’évolution et le mouvement de caisse, il suffit

de consulter le grand livre Petty cash.

1.2.2. Procédure de trésorerie

Grâce au système Shop POS utilisé par SHOPRITE, lorsqu’un client effectue un achat sur

différents articles et la caissière les fait passer au scanner, les informations concernant cette vente

37

sont directement émises ou transférées au département responsable des ventes au magasin : le prix

unitaire de l’article, le montant total, département des marchandises (boulangerie, charcuterie, non

alimentaire), somme reçue et rendue.

A un moment donné, le directeur administratif fait un prélèvement des sommes dans la caisse qui

fera l’objet d’un versement à la banque tous les trois (3) jours. Les caissiers remplissent ensuite un

document appelé « Cashing up slip » permettant le billetage pour vérification des sommes

réellement à verser puis déclarent celui-ci au système Shop POS. Après la déclaration au Shop

POS, toutes les informations sont émises à la «direction administratif et financier» pour subir

d’autre traitement. A la fin de la journée ressort différents rapports de vente et considérés comme

des pièces comptables tels que:

- OCB un compte en T : à gauche se trouvent les différents encaissements et à droite les

diverses dépenses engagées par le magasin et les versements à la banque

- Cashing up slip

- Deposit slip et bordereau de versement

A la fin de la semaine sort le « Weekly business report et le weekly business summary ».

Toutes les informations sur les ventes sont capturées par le système Shop POS et après validation

du directeur administrative, celles-ci, sont transférées au système SAP de la direction générale à

Madagascar et en Afrique du Sud.

Le cheminement de la circulation des documents sur les procédures de ventes seront retrouvés

dans le tableau ci-après :

38

Tableau 3 : DCD Cycle vente

Source : D’après l’entretien et observations auprès de ce service, 2016.

OPERATIONS PERSONNEL DOCUMENTS OBSERVATION

-Accueil des clients

-Attribution du « ticket de

caisse »

-Réceptions des paiements

par espèces, chèques, bons

d’achat et par paiements

électroniques

- Comptage physique de la

caisse

-Déclaration des caissiers

-Signature des déclarations

-Enregistrement du cash et

des pièces de caisse au grand

livre

-Préparation des bordereaux

de versements la banque

-Versement à la banque

-Classement des dossiers à

comptabiliser par semaine

- Envoie des dossiers à la

direction administrative et

financière pour être

comptabilisés

Caissières

Caissières

Caissière

Caissières et la

trésorière

Caissières et la

trésorière

Directeur

administrative

Trésorière

Trésorière/ assistante

Trésorière/

Assistante

Trésorière/ assistante

Scan à 100% des

marchandises

Des fois, cela se

fait inopinément à

la demande du

superviseur de

caisse ou du

directeur

administrative

Bordereau de

versement de

chèques et

d’espèces séparés

Tous les 3 jours

Les dossiers à

comptabiliser sont

composés des

pièces de caisses

et imprimés des

rapports

journalières de

ventes

Accueil

clients

Ticket

Paiement

Comptage

physique

Signatur

es

E

N

Déclaration

GL

BV2

Versement à la

banque

39

Après avoir vu la circulation des documents sur ces cycles, on va mettre en évidence les fonctions

de chaque service qui seront présentés par une grille d’analyse dans la section précédente.

SECTION 2 : GRILLE DE SEPARATION DES TACHES

La grille de séparation des tâches permet de comprendre par rapport à la chronologie des

opérations réalisées dans un processus ou une fonction, la répartition des activités entre les

différents acteurs à un instant donné. Elle est établit afin de s’assurer du respect du principe de base

du contrôle interne : « la séparation des fonctions ».

Tableau 4 : Grille de séparation des tâches

FONCTIONS SERVICE DE RECEPTION RESPONS

ABLE DE

STOCKS

SERVICE DES VENTES

RECEPTION

NAIRE

ASSISTAN

T

CAISSES TRESORERIE

Etablissement du bon de commande X

Réceptions des commandes X

Mise à jour du fiche de stock X

Enregistrement comptable des factures X

Comptage des stocks par département X

Evaluation des écarts (en valeur et en

quantité)

X

Accueil des clients X

Enregistrement des recettes et

versements à la banque

X

Envoie des dossiers ou pièces

justificatifs à la direction administrative

et financière pour être comptabilisé

X X

Source : D’après entretient auprès du personnel et validé par le directeur du magasin

40

Chez SHOPRITE, les décisions appartiennent aux différents directeurs. Au plus haut de la

hiérarchie se trouve le directeur de magasin qui a sous son éventail de subordination le directeur

commercial et le directeur administratif et financier. La fonction de décision rejoint la fonction de

contrôle (approbation d’une demande après le contrôle de son utilité) et est indissociable du

principe d’intégration. Si cette fonction n’existait pas, toute personne pourrait faire des commandes

inutiles ou en quantité surabondante. Cela suppose une bonne procédure d’approbation et

l’existence d’un manuel de procédure. Ici l’approbateur vérifie la corrélation étroite entre les

besoins techniques à satisfaire et les caractéristiques techniques de stocks à acquérir. La fonction

de trésorerie et de stocks sont les fonctions de détentions existantes dans le magasin. Ceux sont les

plus exposés à la fraude même si l’on se trouve dans un univers informatisé. La fonction de

comptable est celle qui enregistre les informations durant les réceptions des réapprovisionnements.

Elle contrôle les documents avant leurs enregistrements. Elle se distingue des autres fonctions et

se sépare bien de la trésorerie. La fonction de contrôle est complétée par les auditeurs internes. Ils

font la vérification, manuelle ou informatisé, intégrée au système d’information comptable et a

pour objet, par des processus routiniers, systématiques et permanents, la vérification des opérations

de décision, de détention et de comptabilisation. L’absence de séparation des fonctions entraîne un

danger bien connue: la possibilité de frauder sans que la fraude puisse être détectée par des

contrôles routiniers.

Ce chapitre nous a donc montré les diverses connaissances de base pour une évaluation du

contrôle interne dans le magasin; le fondement de l’étude étant focalisé dans les cycles d’achat et

de vente lesquels on a décrit la circulation des documents existants. La règle de séparation des

fonctions étant incluse dans le principe d’organisation, la grille de séparation des tâches a pour

objectif d’éviter que dans l’exercice d’une activité de l’entreprise, un même agent ne cumule les

fonctions de décisions ou opérationnelles, les fonctions de détention matérielle des valeurs et des

biens, les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement de l’information), les fonctions de

contrôles. Entamons par la suite une évaluation du CI afin de sortir les points de forces et de

faiblesses ainsi que la permanence d’application des points de contrôle.

41

CHAPITRE 2 : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE

L’appréciation du contrôle interne comprend des techniques de travail destinés à recueillir

des éléments de preuve et porte sur les opérations courantes et répétitives.21 C’est ainsi qu’on s’est

focalisés sur les cycles d’achat et de vente dans notre étude. Dans ce chapitre, on va mettre en

exergue les différents tests effectués pendant l’évaluation dont le test de conformité et d’existence

sur les procédures. Ensuite le QCI et le test de permanence, et en dernier l’impact de l’activité

permanente dans la maitrise des risques.

SECTION 1 : TEST DE CONFORMITE ET D’EXISTENCE

La vérification de la conformité est faite pour s’assurer que les descriptifs des cycles sont

corrects tandis que la vérification de l’existence assure que les procédures n’ont pas été modifiées

et que ses descriptions sont toujours valables à tel ou tel moment. L’objectif de ces tests n’est pas

de vérifier que les procédures décrites sont celles qui sont réellement utilisées mais de confirmer

que le descriptif représente bien la procédure telle qu’elle est prévu par l’entreprise.22

1.1. Test de conformité par résumé des phases clés du processus (Annexes)

Les phases clés sont les opérations courantes de l’entité, c'est-à-dire : l’achat et la revente. D’où

notre investigation pour tester la conformité de leurs procédures sur ces phases par rapport aux

normes de l’entreprise. Le test permet à l’auditeur d’obtenir des preuves probantes qui crédibilisent

ses constats de disfonctionnement.

1.1.1. Réception des marchandises

C’est là que commence le processus de contrôle des marchandises que ce soit qualitatif ou

quantitatif afin de suivre la norme des procédures établi. Le graphe suivant montre l’atteinte des

objectifs sur les points essentiels de cette phase :

21 Alain MIKOL (1998), Le contrôle interne, Presses Universitaires de France, Paris, p81 22 OP.CIT. p94

42

FIGURE 1 : Tests de conformité de la réception des marchandises (Fait inopinément)

Source : Test effectué auprès des agents en responsabilité des réceptions de marchandises, 2016

Cette figure nous montre que l’endroit et tout l’ensemble des procédures de la réception sont

fonctionnels et biens sécurisé à hauteur de 100%. L'objectif de l’analyse du système de contrôle

interne de la fonction « achats fournisseurs » devant permettre de s'assurer que tous les achats sont

correctement autorisés et comptabilisés, les achats comptabilises correspondent a des dépenses

réelles de l'entreprise, toutes les dettes concernaient les marchandises et services reçus et sont

enregistrées dans la bonne période.

1.1.2. Encaissements

Dans le magasin, les encaissements font l’objet de sérieux contrôles vu que l’entité ne peut se

développer que grâce à la réalisation de ses chiffres d’affaires. Elle ne peut se détacher de ses

créances aux fournisseurs que si les affaires sont rentables. Le graphe suivant montrera les

principaux points abordés lors de l’investigation:

FIGURE 2 : Test de conformité des encaissements

Source : Test effectué auprès des agents en responsabilité de la vente, 2016

vérification de la fonctionnalité de l’endroit.

vérification des dispositifs de sécurité

Livraison des approvisionnements

Vérification du respect de la règlementation.

Identification des individus autorisés

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Vérification du fond de caisse

Scan des marchandises

Encaissement des fonds

Contrôle inopiné journalière des caisses

Prélèvement par les caissières

43

Tout comme l’endroit, les matériels et méthodes comprenant les procédures doivent être

fiabilisés et bien sécurisés pour éviter d’augmenter le taux de risques pouvant nuire au bon

fonctionnement des affaires. Par les tests effectués, la conformité des procédures aux normes de

l’entité ici arrive à 100%.

1.2. Test d’existence

L’application des documents de travail a tout instant en garantissant que le processus fonctionne

journalièrement, de manière continue et permanente-nous conduit à faire ce test. (cf. annexe)

1.1.3. Test d’existence du manuel de procédure

Il est important que chaque acteur dans l’organisation connaisse son rôle et le manuel de procédure

est l’élément principal qui doit le refléter. Après avoir déterminé son existence et sa compréhension

par les salariés, représentons-le ensuite dans la prochaine graphe.

FIGURE 3 : Test d’existence du manuel de procédure

Source : Test effectué auprès du personnel de chaque fonction, 2016

En interrogeant les différents acteurs dans l’exercice de leurs fonctions, on a pu ressortir que la

connaissance de l’existence du manuel de procédure est encore floue pour la totalité de personnes

interrogées. Mais pour ceux qui on en eu conscience, ils affirment qu’ils s’y réfèrent dans

l’accomplissement de leurs tâches. On en conclu donc que les salariés travaillent sans guide et font

seulement ce qu’ils pensent être correct.

12,50%

50%66,67%

50%

100% 100% 100% 100%

0,00%

50,00%

100,00%

150,00%

Caisse Tresorerie Stocks Récéption

existe-t-il un manuel de procèdure pour votre fonction?

Si OUI faites vous référence à l'accomplissement de votre travail?

44

1.1.4. Existence des documents sur les deux cycles

Notre analyse a pour objectif d’assurer la normalisation de la procédure mise en place par la société

et d’assurer que le personnel de ce point de vente maitrise cette procédure et la respecte. Ainsi, il

est primordial de s’assurer de l’existence de ce qui a été décrit auparavant lors de la phase de

description.

FIGURE 4 : Test d’existence des documents sur les deux cycles

Source : Test effectué auprès du personnel de chaque responsabilité, 2016

D’après les résultats obtenus, on peut se fier aux documents du système car ils sont utilisés de

manière perpétuelle et reflète bien ce que les personnels affirment. Passons ensuite dans la

prochaine section se basant aux questionnaires de contrôle interne utilisé.

0%

50%

100%

150%

Documents des ACHATS Documents des VENTES

Test d’existence

45

SECTION 2 : EVALUATION PRATIQUE

La méthodologie d’évaluation du contrôle interne consiste à vérifier les points positifs constituants

les forces du système et trouver les failles du dispositif en place par la collecte des réponses d’après

un questionnaire spécifique aux procédures de l’entité. Ensuite, il faut s’assurer que les points

positifs trouvent une application permanente.

2.1. Evaluation d’après le QCI

C’est un questionnaire fermé qui est utilisé pour dégager les forces et faiblesses du contrôle interne,

une approche théorique pour vérifier la pratique de l’entreprise. A noter que l’erreur dans

l’évaluation provoque un bilan forcé qui fausse les résultats inscrit au montant des états financiers.

FIGURE 5: Interprétation du QCI en ANNEXES

SOURCE : Investigation personnelle, 2016

Par rapport au résultat obtenu dans le magasin sur leurs dispositifs de contrôle interne, on a un taux

élevé de réponses positives aux questions. Les réponses positives seront considérées comme les

points forts du système où l’on vérifiera leurs permanences afin qu’elles restent les forces de

l’entité ; quant aux réponses négatives, ils feront l’objet d’analyses pour trouver des solutions

adéquats aux pratiques de l’entreprise.

82%

6%

12%

POURCENTAGE OBTENU

OUI

NON

NON APPLICABLES

46

2.2. TEST DE FONCTIONNEMENT OU DE PERMANENCE

Les points forts et les points faibles sont définis, après cela il y a lieu de vérifier « la

permanence » afin de garantir la maitrise de l’activité de l’entreprise.

FIGURE 6: Test de permanence

SOURCE : D’après les check List d’audit du magasin

Durant notre passage dans le magasin, on a pu recenser des informations équivalentes à ces

périodes. A 99 pourcent, les point fort trouvent leurs applications mais pendant le mois de

novembre on n’a pu faire notre investigation que jusqu’au moitié du mois d’où elle semble avoir

un taux inférieur aux autres.

SECTION 3 : L’IMPACT SUR LA MAITRISE DES RISQUES

Les activités de contrôle permettent de garantir que les mesures prises par la Direction en vue de

piloter les risques et de réaliser les objectifs sont réellement mises en œuvre. Cette section abordera

en premier lieu l’évaluation du risque et en second la performance mesurée au sein du magasin

qui seront nécessaire à la détermination de l’impact de ce risque dans le développement de l’activité

du groupe.

97%

98%

98%

98%

98%

98%

99%

99%

99%

Septembre Octobre mi-Novembre

99% 99%

98%

47

3.1. Evaluation du risque

Ce risque est communément connue sous l’appellation « Shrinkage » ou manque à gagner ou

démarque inconnue dans le magasin. Il y a shrinkage ou manque à gagner lorsque des produits ne

sont plus présents sur les surfaces de vente alors que leurs mouvements ne figurent pas dans les

chiffres d’affaires obtenus. Par conséquent, la valeur des marchandises reçus par la réception du

magasin n’est pas identique à celle de la vente réalisée. Cela crée une perte de profit à l’entreprise,

laquelle peut provoquer de graves conséquences financières allant à la suppression de certains

emplois ou de certains avantages comme la réduction ou l’annulation des augmentations annuelles.

En somme, le shrinkage est l’affaire de tout le monde allant de la Direction aux employés. Les

causes du shrinkage sont :

- L’aire de réception

Le non suivi des procédures de réception créant des erreurs de valorisation des marchandises même

s’il est préconisé de demander au livreur d’ouvrir les cartons et de mettre les produits sur une seule

palette, de vérifier si les quantités reçues sont identiques à celles qui figurent sur les bons de

livraison, de faire 3 (trois) contrôles quotidiens par la Direction du magasin.

- Le ticketage

Des erreurs de ticketage ou de balisage causent également un important manque à gagner à

l’entreprise. En effet, des prix de vente incorrects créent une perte de profit direct.

- Vol commis par les employés

Tout vol ne peut qu’accroitre la perte de profit. Le cas se présente rarement mais il faut toujours de

la vigilance.

- Vol commis par les clients

Le manque à gagner résulte également de la perte de marchandises volées par les clients. Les

voleurs sont de tout type d’âge et de sexe. Ils agissent surtout tôt le matin ou tard le soir lorsque les

employés de service ne sont pas au complet donc peu nombreux.

- Zone des caisses

La zone des caisses est le principal lieu où les actes sont commis tant par les employés que par les

clients. Il y a aussi les marchandises non scannés qui causent aussi la faiblesse de cette zone.

48

3.2. Performance mesurée

SHOPRITE a dans son magasin plusieurs départements de vente lesquels constitue son

chiffre d’affaire. Chaque département a son propre objectif de performance journalière. L’objectif

budgétaire est de surpasser les ventes par rapport aux ventes de l’année précédente. La

performance est mesurée journalièrement par rapport aux autres magasins. Le plus méritant des

départements de vente obtiennent une coupe (trophée) et cela va aussi au niveau des magasins dont

le chiffre d’affaire atteint ou surpasse celui qui est budgété par la direction mais tout cela avec un

taux de démarque inconnue (shrinkage) inférieur à un certain pourcentage des vente.

Ce taux est connu après l’inventaire trimestriel. En effet, afin de s’assurer du bon

déroulement de ses activités, SHOPRITE organise un inventaire de toutes les marchandises chaque

trimestre. Cela a pour objectif de vérifier l’efficacité du contrôle interne et permettre une révision

des stocks si ils sont correctement évalués (valeur brute et valeur nette, stocks théorique et stocks

réel sans trop d’écart) et que les stocks sont correctement protégés. Ce taux devra être dans un

intervalle proche de zéro pour affirmer l’efficacité du système de CI mise en place.

En septembre 2015, durant notre stage, on a pu assister à un inventaire des stocks du

magasin et le résultat ainsi obtenu sur le taux de la démarque était de 0,70 qui se traduit par une

surplus ou boni d’inventaire retrouvé dans la constatation des écarts de stock réels face au stocks

théorique du système de comptabilisation du magasin. Ce taux est proche de zéro mais elle a une

tendance qui monte et cela peut causer une perte si elle n’est pas maitrisée à temps; il faut

investiguer dans le département de vente qui en est la cause afin de corriger l’écart.

Cette deuxième partie a mis en évidence les résultats des différentes évaluations de contrôle

interne effectuées au sein de SHOPRITE. Ces différentes recherches concernent notamment les

observations et entretiens qui ont été réalisés. D’une part, elle a mis en exergue la situation actuelle

du système de contrôle interne de l’entité étudiée. D’un autre côté, les différents aspects des

procédures de contrôles du cycle d’achat aux fournisseurs et celle des encaissements à travers les

évaluations fait; suivis de l’évaluation du partage des tâches. D’autre part, le deuxième chapitre

expose les résultats du test effectué dans l’entreprise et leurs impacts dans la maitrise des risques.

A partir des différents résultats obtenus, nous allons dorénavant passer aux différentes analyses et

discussions et aux recommandations, sujet de la troisième partie.

49

PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Cette troisième et dernière partie, comme son titre l’indique, mettra en exergue des

discussions et des recommandations qui découlent des résultats après avoir donné un aperçu global

du système de contrôle interne (SCI). Cette troisième partie consistera à analyser et interpréter les

résultats précédemment obtenus.

Le premier chapitre « les discussions » sera consacrées à la discussion des résultats. Ainsi,

dans ce chapitre, nous avons jugé nécessaire de diagnostiquer les résultats obtenus pour chaque

dispositif du contrôle interne pour enfin finir avec la démarche de vérification des hypothèses. Les

diagnostics qui seront établis, permettront de refléter les problèmes existants et ainsi de présenter

nos recommandations.

Le deuxième chapitre « les recommandations » va se porter sur la proposition de solutions

dans le cadre de l’amélioration du contrôle interne. Ces solutions sont basées sur l’adaptation des

pratiques organisationnelles sur le cas de l’entreprise SHOPRITE.

50

CHAPITRE 1 : DISCUSSIONS

Ce chapitre est la présentation des forces et faiblesses de l’entreprise d’après une évaluation

définitive du contrôle interne. Discutons alors de ces constats et dégageons aussi les opportunités

et menaces de l’environnement de l’entité en abordant en premier les principales forces du système,

ensuite les faiblesses constatés et en dernier ces opportunités et menace de son l’environnement.

SECTION 1 : PRINCIPALES FORCES DU SYSTEME

Les points forts énumérés ci-dessous sont obtenus suite aux réponses positives du questionnaire du

contrôle interne et du constat de notre évaluation précédente.

1.1. Bonne séparation des fonctions

La séparation des fonctions est un principe de base fondamental à toute organisation

puisqu’il institue la succession de fonctions indépendantes qui interviennent dans le traitement de

l'information comptable. Par ailleurs, il garantit un minimum de contrôle des opérations réalisées

par chacun des agents de l'entreprise et en constitue un des facteurs clés du succès. Chez

SHOPRITE, d’après notre investigation, ces fonctions sont bien définis et biens séparés. La

fonction de décision appartient aux directeurs (directeur de magasin, directeur commercial,

directeur administratif et financier) qui, par l’apposition de leurs visas sur les documents

administratifs, montrent leur autorité par leurs approbations. La fonction de détention de biens se

divise en deux car la fonction de trésorerie et de stocks sont les fonctions de détentions existantes

dans le magasin. Ceux sont des fonctions biens distincts de leurs tâches et sont biens supervisé par

les directeurs. La fonction d’enregistrement rejoint l’activité de l’assistante du réceptionnaire qui

enregistre les entrées de biens en magasin. Elle travaille avec le réceptionnaire mais ils ont chacun

leurs propres attribution dans ce processus: l’un vérifie et valide l’existence et la conformité et

l’autre se charge de l’enregistrement dans le système qui permet la comptabilisation. La fonction

de contrôle est faite par les sécurités internes du magasin et les sécurités externes pour la

sauvegarde et la protection des biens existants. Pour l’opérationnalité de l’activité du magasin, il y

a des auditeurs internes qui sont responsables de vérifications ponctuels mais aussi les

commissaires aux comptes pour l’assurance de la véracité de la situation financière.

51

1.2. Système de contrôle hiérarchique permanent

La supervision permanente des contrôles internes doit faire partie intégrante des processus

de travail et d’exploitation ordinaires. Ainsi, il est parfois possible d'organiser les tâches de manière

telle que les personnes qui les effectuent se contrôlent l'une l'autre. Cette façon de faire est de nature

à améliorer les contrôles et à limiter les risques. Les observations faites dans l’étude de la division

de travail des personnels de l’entreprise montrent que tout responsable de l’entreprise a une

responsabilité de contrôle hiérarchique. Cette responsabilité concerne la qualité, la gestion et les

résultats de son activité ainsi que la régularité et la sécurité des personnes. La régularité recouvre

le respect de la déontologie, l’application du droit et le respect des procédures.

Ici, le Directeur du magasin intervient dans tous les contrôles surtout dans les travaux des

managers qui sont sous sa responsabilité immédiate. Ces suivis sont établis dans le but d’évaluer

le degré de réalisation des objectifs et plus globalement, de piloter l’organisation sur les plans

stratégiques et opérationnels.

Les managers, à part ses propres responsabilités, fournissent à leurs collaborateurs des

outils, tels que des directives, instructions, informations et formations nécessaires, afin de s’assurer

que les risques d’erreurs ou de fraude sont minimisés et que les directives et procédures de contrôles

sont respectées. Ils s'assurent que les directives, instructions et informations fournies respectent les

lois et règlements en vigueur et les personnes sous sa direction les respectent.

Les superviseurs de caisse effectuent les contrôles d’accès (sécurité logique) sur les caisses

enregistreuses. Ainsi, seules les personnes dûment autorisées accèdent aux réseaux, aux bases de

données et aux applications nécessaires à l’accomplissement de leur travail. Ainsi donc,

l’application en permanence de ces dispositifs de contrôle hiérarchique minimise les risques

d’erreurs et de fraudes au sein de SHOPRITE.

1.3. Assurance élevé dans l’application des normes et procédures de l’entreprise

L’existence des normes et procédures de contrôle simple et spécifique assure la bonne

marche des processus dans les cycles d’achats aux fournisseurs et celles des ventes aux clients. Le

test de conformité fais pour s’assurer de la correcte description des cycles ayant pour objectif de

confirmer que le descriptif représente bien la procédure telle qu’elle est prévu par l’entreprise a

montré un résultat très satisfaisant au vu des résultats testés précédemment.

52

1.3.1. La réception des marchandises

Cette zone est importante et a nécessité une investigation distinctive du fait que c’est là que

se passe la plus grande transaction des marchandises en gros. La négligence de cette partie du

magasin pourrait ruiner l’organisation car le profit sera perdu d’avance s’il n’y a pas de disciplines

et de contrôle. SHOPRITE a des normes et des procédures de contrôle simple et spécifique au cours

de la réception des marchandises livrés. Ceci dans le but de s’assurer que les mesures prises par le

management qui sont nécessaires à la réalisation des objectifs sont correctement accomplis. Des

mesures courantes de contrôle interne inhérentes aux politiques et procédures comprennent les

signatures obligatoires, les contrôles physiques, les vérifications opérationnelles régulières et les

contrôles de supervision systématiques qui sont menés à tous les niveaux hiérarchiques. Ces

contrôles sont intégrés aux opérations quotidiennes de façon à minimiser la survenance des risques.

D’une part, l’existence du recoupement des informations permet de déceler rapidement les erreurs

ou anomalies éventuelles pouvant être commises par le fournisseur tel le non-respect de la

livraison, le non concordance des montants à payer, l’erreur quantitatif, etc. D’autre part, grâce à

la présence de ces activités de contrôle adéquates, les risques sont maîtrisés étant donné que le

service refuse de réceptionner les marchandises non commandées ou qui ne sont pas conformes à

la commande.

1.3.2. Procédure d’encaissement

La caisse est l’endroit à travers lequel la plus grande partie des biens de la société peut

être sérieusement perdu s’il y a inefficience, négligence ou le manque de soin, malhonnêteté de la

part du personnel. Les réponses positives du test d’existence des documents administratives

adéquats nous confirment aussi l’existence des contrôles à priori et à posteriori des caisses qui sont

conformes aux normes de l’entreprise. Ces contrôles sont effectués par des managers administratifs

et des superviseurs de caisse tels que la fixation du fonds de caisse, les contrôles inopinés des

recettes, les prélèvements, les changements de codes avant de travailler sur la caisse enregistreuse,

la rotation des personnels de caisse, etc.….c’est considéré alors comme une force pour l’entreprise

car le cas existant répond à l’un de ses objectifs qui n’est autre que la maîtrise des risques de

l’entreprise. D’ailleurs, l’application permanente de ces contrôles minimise les risques d’erreurs,

de fraudes ou de détournements au sein de l’entreprise.

53

1.4. Bonnes pratiques de l’entité vue par la permanence des activités de contrôles

Le QCI ainsi que les tests de permanences nous ont aidés à confectionner ce prochain constat. Pour

l’assurance de l’application des principes de contrôles interne du magasin, on a soulevé l’exercice

de fonction des auditeurs internes ainsi que l’accomplissement d’inventaire périodique. Leurs

existences sont fondamentales pour la protection et la sauvegarde du patrimoine. Ils aident aussi à

l’acquisition de bonnes informations et procurent une assurance à la direction quant à la gestion et

la réalisation des activités. Les informations fournis seront les motivations des décisions de la

direction à la prochaine élaboration de dispositifs de contrôles pour leurs adaptations aux

circonstances réelles en vue d’atteindre les objectifs stratégiques.

1.4.1. Existence de fonction d’audit opérationnel

D’après notre entretien auprès des directeurs dans le magasin, il existe un service d’audit

interne directement rattaché à la direction afin de conserver son indépendance par rapport aux

autres services. Le renforçage de leur propre dispositif de contrôle les a incités à créer en leur sein

ce service d’audit interne. Son rôle est de définir, de diffuser et de veiller à l’application correcte

des procédures de contrôle interne au sein de l’entreprise. L’auditeur interne est un cadre faisant

partie du personnel de l’entreprise, par opposition à l’auditeur externe (légal ou contractuel) qui est

mandaté par les organes, mais indépendant et non salarié de l’entreprise. Le responsable du service

d’audit interne à une formation suffisante de par son ancienneté car ils sont constitués par les

directeurs de magasin ayant travaillé le plus longtemps possible dans le groupe. Ils s’assurent du

bon déroulement des activités et veillent à leurs permanences. Leurs rôles consistent à aider à la

minimisation des risques de démarques inconnues et font ainsi le suivi des documentations

administratives du magasin. Les check List sont les moyens dont ils disposent. Ils veillent à ce que

les normes soient bien respectées par tout le personnel et leurs audits donnent naissance à des

rapports qui méritent un suivi d’effet. Aussi les diverses recommandations professionnelles

prévoient-elles une coordination entre les travaux réalisés par les auditeurs internes et ceux des

auditeurs externes. On entend par là une « principe d’harmonie » pour l’adéquation du contrôle

interne aux caractéristiques de l’entreprise et de son environnement.

54

1.4.2. Inventaire physique des stocks périodique

« Si l’obtention d’une information de qualité est l’un des objectifs du contrôle interne,

l’information elle-même constitue un moyen de contrôle interne. »23 Être informé est c’est déjà

« contrôler », a cet effet l’information qui chemine le système de contrôle interne dans le cycle des

stocks doivent être : pertinente, utile, objective, communicable, vérifiable, et pouvoir être

directement reçus par les dirigeants sans avoir été préalablement filtré. L’inventaire physique des

stocks effectué tous les trois mois qui consiste à la mise à jour des stocks par rectification dans

chaque rayon et qui se fait par le scan des articles (de haut en bas et de gauche à droite) sous la

supervision d’un capitaine et du directeur de magasin montre un avantage par l’approbation des

ajustements après inventaire qui permet l’identification des stocks obsolescents, invendables

donnant lieu à l’autorisation de cession ou de destruction des stocks détériorés ou inutilisés,

l’autorisation des achats de stocks et la détermination des prix de revient. De plus, l’arrêt des

mouvements de stock pendant la durée de l'inventaire, l’emploie de technologie quant à l’insertion

de données dans le système informatique par les scanners portables et tous les dispositifs mises en

place sécurise l’opération et fiabilise les résultats obtenu , motivant ainsi l’existence des biens

entrées en comptabilité et aide à la vérification de la réalité des opérations enregistrés.

Ayant vu les forces apparentes aux analyses faites dans les cadre de cette étude, posons

maintenant un regard sur les faiblesses qui méritent d’être mises en relief.

SECTION 2 : FAIBLESSES CONSTATEES

Les faiblesses proviennent des réponses négatives du QCI et d’après nos constatations pendant

l’évaluation du contrôle interne.

2.1. Absence du manuel de procédures

Beaucoup d’employés ne sont pas au courant de son existence. D’après notre évaluation sur

chacune des fonctions existantes en interrogeant les différents acteurs dans l’exercice de leurs

fonctions, on a pu résulter que la connaissance de l’existence du manuel de procédure est encore

floue pour la totalité de personnes interrogées. Mais pour ceux qui on en eu conscience, ils

affirment qu’ils s’y réfèrent dans l’accomplissement de leurs tâches. Donc, les salariés travaillent

23 Principe d’information du contrôle interne, cours de contrôle interne en MASTER 1

55

sans guide et font seulement ce qu’ils pensent être corrects. En commençant par la caisse où se

trouvent les six caissières et les deux superviseurs, seulement une des superviseurs à connaissance

de l’existence de ce manuel alors que l’accomplissement de leurs tâches en dépend. Or, la zone de

la caisse, rappelons-le, est l’une des points stratégiques du magasin qui nécessite une total maitrise

des opérations. Ensuite la trésorerie où se passent la suite des opérations en caisse, la moitié des

personnes interrogées affirme connaitre le manuel et s’y réfère dans son travail même si l’on n’a

pas vu le document physiquement. Le personnel en charge des stocks, par ailleurs, connaissent et

applique ce qui est énuméré dans le manuel à un taux très élevé. Finalement, on a demandé les

mêmes questions aux personnel responsable de la réception des marchandises et ils le connaissent

et l’applique à cinquante pourcent. Ce qui fait que l’endroit et les opérations soient plus ou moins

sécurisés car le personnel connait son travail mais ne suit pas totalement les processus en vigueur.

2.2. Manque de personnel compétent

On a constaté pendant notre stage que les imprimés utilisés par l’entreprise sont « simple » et

« vérifiables » mais nécessite la connaissance de l’anglais. On parlera du personnel en général,

c'est-à-dire que les personnels des services de départements dont les vendeurs à ces postes. Les

employés ont tous du mal à traduire ce qu’ils doivent faire quand ils se trouvent en face d’un

imprimé qui ne leurs sont pas routiniers. Face à cela, le travail est ralenti ou se dévie de son trajet

car la personne ne se soucie pas trop des instructions quand elles ne sont pas verbales puisqu’ils

n’y comprennent pas trop de chose. La conséquence majeure du manque de compétence du

personnel est la perte causée par les démarques. Quand le manque de compétence est dû aux

caissières, il peut y avoir un boni ou mali d’inventaire des caisses qui creusera un écart aux

prévisions et à la réalisation du solde de caisse. Quand le manque de compétence est trouvé chez

les vendeurs dans les services de départements, ils auront du mal à gérer leurs commandes

journalière et cela pourrait causer un grand dégât aux états des stocks du magasin parce que non

seulement il y aura une surabondance de stocks mais si elles ne sont pas écoulé suivant leurs date

de péremption, cela créera encore une grande démarque et fera perdre beaucoup d’investissement.

Quelque soit la raison, le manque de compétence entrainera toujours une perte.

56

2.3. Inexistence de procédures permettant d’éviter les commandes excessives

Pour les achats, on a constaté qu’il n’existait pas de procédure permettant d'éviter les commandes

excessives. Chacun fais à peu près ce qu’il juge bon pour chaque passation de commandes dans les

départements de vente. Or l’existence de cette procédure pourra permettre le recoupement ainsi

que le contrôle réciproque des tâches et la détection de la situation anormale le plus rapidement

possible. Elle sera considérée comme un « dispositif de gestion de risque » dans ce cas.

Effectivement, l’emploi d’un tel manuel évitera les pertes de biens d’une part mais d’autre part,

évitera la surabondance des stocks et garantira l’efficacité et l’efficience des opérations puisque les

dispositifs de contrôle interne mis en place d’une manière adéquate devraient aboutir à une gestion

ordonnée en fonction des objectifs.

2.4. Absence de conditions générales des rabais, remises, ristournes accordés

Concernant les vente, absence de conditions générales de rabais, ristournes, remises ne sont pas

défini par l’entité. Les clients obtiennent des remises sur les ventes lorsque les produits vendus sont

en promotion ou bien lorsque leurs dates de péremption sont proches ; au vu de cela, les conditions

c'est-à-dire les taux de remises accordés sont seulement en fonction de l’initiative du directeur de

magasin. Le souci réside dans la comptabilisation puisque les produits seront sous évalués sans

connaissance du taux appliqué. De même, pour chaque produit dans les départements de vente,

chaque responsable applique un prix auquel il pense être juste lorsqu’on inventorie les

marchandises défectueuses par exemple. Donc, à chacun sa façon de faire sans formalisation au

préalable.

2.5. Augmentation du taux de démarque

Pour SHOPRITE, le risque de démarque prend la plus grande préoccupation des dirigeants. C’est

pour cela qu’il y a un inventaire physique des stocks périodiquement. Le risque mesuré est ainsi

vu dans le dossier de réconciliation d’inventaire exposant les « démarques » ou « boni et

mali d’inventaire » dans le langage comptable. Le rapport donne le détail sur le taux de démarque

réel par département et le taux de démarque supporté par la Société. Le système de contrôle interne

mise en place est efficace si le taux retrouvé est proche de zéro. Proche est le vocabulaire utilisé

car elle ne peut être totalement réduite. Durant notre stage en magasin, l’inventaire trimestriel

effectué a sorti un taux de démarque de 0,7 par rapport au chiffre d’affaire réalisé pendant cette

57

période. Le taux est proche de zéro mais elle a une tendance à tendre vers 1. Cette situation inclue

qu’il faut essayer de diminuer cette taux si l’on veut optimiser le résultat. Et cela, en investiguant

dans les départements à plus fort démarques par des corrections, ajustements mais surtout la

sensibilisation des vendeurs afin qu’ils soient prudent dans leurs travail car on le sait, les vendeurs

ne sont pas des gestionnaires, de plus leur niveau de formation est relativement modeste et leur

expérience professionnelle limité alors ces caractéristiques peuvent en partie expliquer leur manque

de compétence dans la maitrise des risques.

SECTION 3 : OPPORTUNITES ET MENACES

L’aspect de son environnement externe mérite aussi d’être discuté alors cette section nous

permettra de discuter des opportunités et menaces qui s’y présente.

3.1. Opportunités

Le marché de grande distribution est encore centré dans les grandes villes à Madagascar,

les concurrences sont encore moindre alors d’un point de vue stratégique l’élargissement des

activités est encore opportun. Aussi, les fournisseurs ne poseront pas trop de problèmes du fait de

sa notoriété dans le continent Africain et surtout dans l’Afrique du Sud et quelques pays de l’océan

Indien. Ceux sont les fournisseurs qui proposent en premier les marchandises à SHOPRITE

habituellement donc c’est le groupe qui a la décision final d’où elle réussit à avoir les produits les

moins chères du marché. Mais également, ses magasins et lui permettent déjà d’avoir une plus

grande part de marché dans l’île par rapport aux autres grandes surfaces. Sur l’environnement

politique ou légal, la mise en application des textes et des lois pour la normalisation et la

surveillance des produits ou services offerts sur le marché surtout en matière de produits de grandes

consommations donne à l’entreprise l’opportunité d’évoluer dans un environnement règlementé et

l’opportunité de réaliser l’importation des marchandises légalement. La mondialisation et la

globalisation des échanges offrent à l’entreprise des opportunités d’affaires aussi bien sur le plan

international que la facilitation de la circulation des biens entre les sociétés malgaches et les

sociétés étrangères. Sur le plan technologique, l’évolution de la technologie permet à SHOPRITE

d’appliquer les procédures plus commodément. Ceci est montré par l’utilisation du système SAP

au sein de l’entreprise pour une gestion plus performante des activités.

58

3.2. Menaces

Les concurrents représentent pour SHOPRITE des menaces dans l’exercice de ses activités

car les fournisseurs étrangers font référence à leur relation avec les autres grandes surfaces

malgaches et désavantagent ainsi leurs relations sur les conditions de vente à ces fournisseurs. Sur

l’environnement politique, les crises remettent en question l’image des entreprises malgaches vis-

à-vis des partenaires et fournisseurs étrangers surtout au niveau du paiement des dettes.

L’environnement économique et social est influencé par l’instabilité de la valeur de la monnaie

malgache et l’inflation économique qui diminue le pouvoir d’achat de la population par

l’augmentation des personnes en chômage. La mise en place de nouvelles technologies pour la

sauvegarde du patrimoine c'est-à-dire pour le renforçage des dispositifs de contrôle par des

technologies nouvelles st encore un produit de luxe pour la société si elles ne sont pas très

primordiales. L’environnement légal fait augmenter les dépenses supportées par la société. Le

début de cette année est surtout marqué des restrictions de l’utilisation de sachet plastique hors

normes qui a nécessité un nouveau budget plus élevé afin de suivre la nouvelle norme. Ces

emballages en plastiques sont donc vendu auprès des clients or on le sait que les clients sont

habitués à les acquérir gratuitement ; cela pourrait constituer des pertes si elles ne sont pas

maitrisées mais aussi la démotivation de la clientèle.

Ce chapitre nous a démontré les points forts et faiblesses apparentes du système de contrôle

interne du magasin, les opportunités et menaces relatives à l’activité du magasin ont aussi fait objet

de discussions. Au tout début de notre travail, on a énoncé des hypothèses stipulant que l’existence

de documents administratifs adéquats améliore l’efficacité du contrôle interne et la permanence

d’un système de contrôle interne efficace et efficient contribue à la réalisation des objectifs

stratégique de l’entité. La première hypothèse est confirmée par l’existence de documents simples

et vérifiables suivis de contrôle par recoupements et évalués par le processus d’audit. L’efficacité

est mesurée par l’exécution et la surveillance de manière fiable des contrôles prescrites. L’existence

de manuel de procédure implique aussi l’adéquation des documents administratifs même si elle

n’est pas tellement connue de tous. La seconde hypothèse est vérifiée par la permanence des

activités de contrôle qui a minimisé le risque d’erreur (shrinkage) sur les recettes du trimestre en

question. Passons maintenant aux recommandations dans le chapitre suivant.

59

CHAPITRE 2 : RECOMMANDATIONS

Le système de contrôle interne est à l’origine d’un allègement des tâches tout en maintenant

un niveau général de sécurité élevé. Les recommandations de contrôle interne peuvent être faites

par divers acteurs de l’audit et doivent toujours permettre d’améliorer le rapport « coût/ avantage »

du système. Un bon contrôle interne doit non seulement permettre de sauvegarder le patrimoine

mais encore d’améliorer les performances en fonctionnant mieux (de manière plus fiable, de

manière plus rapide) pour un coût toujours plus faible.24

SECTION 1 : RECOMMANDATION SUR L’ORGANISATION

Pour que le contrôle interne soit efficace et efficient, il faudra que les dispositifs mises en

place soient tous appliqués et ne génère pas de surplus de coût pour atteindre l’objectif stratégique

de l’entité.

1.1. Reproduction opérationnel du manuel de procédure

A chaque entreprise sa méthode mais pour être efficace, l’application du contrôle interne

nécessite la référence à un manuel de procédure. Ce manuel devrait décrire les procédures à

appliquer à chaque tâche et/ou fonction en mettant en exergue les tâches proprement dites, les

étapes à suivre, les acteurs, les documents à utiliser (nombre d’exemplaires, destination,

contexture,…), les points et/ou forme de contrôle. L’existence de ce manuel de procédure donnera

de nombreux avantage à l’entité quant :

Aux gains de temps dans la formation de nouveaux employés,

A l’économie pour une meilleur organisation et productivité,

A la réduction d’erreur coûteuse sur le plan commercial et financier,

A la responsabilisation des employés par une définition claire des fonctions et

responsabilités.

Ce manuel joue un rôle primordial dans la sécurisation du patrimoine. D’une certaine manière, les

procédures ont pour but d’assurer une mémorisation complète de la vie de l’entreprise, permettre

le recoupement ainsi que le contrôle réciproque des tâches et la détection de la situation anormale

et ce le plus rapidement possible. Le contrôle interne qui est intégré aux procédures de l’entité est

24 Le contrôle interne, Alain Mikol

60

un dispositif d’une alerte permanent déclenchant généralement des réactions spontané face aux

risques. Afin d’améliorer donc les procédures existants, la mise en place d’un manuel de procédure

écrite s’avère nécessaire pour la société afin de limiter les risques. En effet, les employés doivent

avoir l’esprit d’assumer ses tâches de manière efficace et notifier au niveau de la direction approprié

tout problème rencontré dans le cadre des opérations, toute infraction au code de conduite ainsi que

toute violation des politiques établies ou action illégale constatée. L’idéal, à cet effet, est que les

procédures opérationnelles soient clairement précisées par écrit et mises à la disposition de

l’ensemble du personnel.

L’idée est ici de suggérer la reformulation de ce manuel de procédure dans le magasin et en faire

une référence à l’accomplissement des tâches de chacun. Mais dans notre cas, le plus opportun

serait de le reconstituer de la manière la plus simple à ce que tout le monde puisse le comprendre

et l’appliquer, c'est-à-dire en le rédigeant en premier dans une langue ne nécessitant pas de

connaissance particulière aux employés, ce serait plus compréhensible si c’est écrit dans la langue

maternelle: Malagasy ou à fortuit en Français vu que Madagascar était autrefois colonie Française.

Ensuite, quand ce sera élaboré, la meilleure façon de l’appliquer est d’en faire parvenir à chaque

service un exemplaire liée à son domaine d’activité afin qu’il s’y réfère comme un guide.

Finalement, l’intégralité physique du manuel de procédure recensant les fonctions de chaque

employé nécessitera un archivage pour constituer un dossier en interne. D’une part, cela aidera

l’entité pour la formation de ses employés et la maitrise des risques mais aussi d’autre part, cela

aidera les personnes extérieures comme les auditeurs ainsi que les stagiaires de la société à

comprendre plus vite l’environnement de l’entité après avoir eu connaissance de son

organigramme. En ce sens, l’entité respectera aussi le principe d’organisation du contrôle interne.

1.2. Sensibilisation et formation du personnel

La raison d’être de toute organisation est de produire ou réaliser un profit de type économique

et d’avoir une bonne image vis-à-vis de son environnement. Pour ce, elle doit disposer d’une part,

du personnel qualifié et compétent et d’autre part un nombre suffisant de personnel lui permettant

l’atteinte de ces objectifs. Un bon contrôle interne repose généralement sur un personnel de qualité

(membre du personnel).

61

La qualification du personnel est très importante. A travers sa capacité (technique, managérial,

entrepreneurial), son expérience, sa moralité et son enthousiasme. Le plus important est la moralité

et l’attachement à l’entreprise car il conditionne les efforts réalisés par chacun pour éviter les

négligences et les fraudes. Un personnel incompétent ou non adapté aux objectifs de l’entreprise

constitue un élément défavorable à un fonctionnement correct du dispositif de contrôle interne.

D’où la nécessité de faire une ou des séances de formations afin de les inculquer les valeurs de

l’entité mais aussi pour que l’entreprise soit dynamique et arrive à dépasser sa propre performance,

atteigne son objectif stratégique avec un minimum de coût par rapport aux avantages. L’implication

du management est prépondérante dans l’instauration d’une éthique d’entreprise. Outre l’intégrité

du personnel il devrait aussi régner la loyauté des dirigeants. L’honnêteté des personnes et l’éthique

au sein de l’entreprise constituent des facteurs déterminants dans l’appréciation de l’environnement

de contrôle interne.

1.3. Amélioration de procédures permettant d’éviter les commandes excessives

Le déclanchement de la commande a pour objectif d’assurer que les commandes soient

faites en fonction des besoins de l’entreprise (quantité optimale avec autorisation). A ce niveau,

nous proposons la mise en place de procédures de contrôle afin de s’assurer que les commandes

sont faites en fonction des besoins de la société pour des quantités optimales et que les quantités

sont commandées en fonction des besoins de la société c’est-à-dire que les besoins de

réapprovisionnement doivent être déterminés en fonction d’un niveau minimal de stock ; la date de

passation de commande et les quantités à commander dépendent essentiellement des quantités en

stock, des consommation et des délai de livraison.

Il faudra donc une évaluation à temps du stock, en termes de sécurité des disponibilités des

commandes reçues. Ensuite, nombre de BC que l’entreprise émet doit être doublé et numéroté pour

éliminer les erreurs et les fraudes car l’émission d’un seul exemplaire entraine la non maitrise ou

la perte de vue de ce qu’on a établi. En outre, pour chaque produit, il faut préciser ou définir des

quantités minima du stock. La base de ce double du BC permet d’éliminer toutes les tentations

possibles. Les doubles doivent être visés par les personnes compétents pour supervision et contrôle

de ce que le vendeur à commander.

A se rappeler que l'analyse du système de contrôle interne de la fonction d’achats aux

fournisseurs devant permettre de s'assurer que: tous les achats (matières et services de l'entreprise

62

sont correctement autorisés et comptabilisés, les achats comptabilises correspondent a des dépenses

réelles de l'entreprise, les dépenses sont faîtes dans l'intérêt de entreprise et conformément à son

objet, tous les achats enregistrés sont correctement évalués et tous les avoirs a obtenir sont

enregistrés, toutes les dettes concernaient les marchandises et services reçus sont enregistrées dans

la bonne période.

1.4. Formalisation des conditions générales des rabais, remises, ristournes accordés

Comme l’approbation des conditions générale de vente émane du service administrative

financière, ils devraient aussi penser à formaliser le taux à appliquer aux rabais, remise, ristournes

accordés pour faciliter l’évaluation comptable et montrer la juste valeur des marchandises dans

leurs comptes. Mais si il est obligé que les ventes soient faites sur devis, chaque devis devra être

approuvé par une personne autorisée, les éléments constitutifs des devis seront clairement exposés,

les devis permettront un rapprochement périodique avec les coûts engagés.

L’Analyse du système de contrôle interne de la fonction ventes-clients ayant pour but de

s’assurer que les séparations de fonctions sont suffisantes, tous les produits expédiés ou services

rendus sont facturés et enregistrés sur la bonne période, tous les avoirs à émettre sont comptabilisés

sur la bonne période, toutes les ventes (retours) sont réelles, les prix pratiqués (brut, remises,

ristournes…) sont dûment autorisés, les ventes enregistrées sont correctement évaluées, tous les

risques de pertes sur vente sont provisionnés, toutes les ventes (avoirs) enregistrées sont

correctement imputées, les créances sont recouvrées avec célérité.

1.5. Autres moyens pour minimiser le risque

Faire du commerce c’est d’abord s’informer.25Il est nécessaire de rappeler que l’entreprise

est confrontée à un environnement de plus en plus incertain et concurrentiel. Pour rester

compétitive, elle doit en permanence rester à l’écoute de son marché et répondre à ses sollicitations.

Cela implique tout autant que les salariés se mobilisent sur l’atteinte des objectifs, qu’ils adhérent

à une ambition commune. La communication interne de tous les services du magasin est au cœur

de cette argumentation.

La solution proposée est d’utiliser les moyens en possession pour que la correction ne

génère pas de coûts à l’entité. Le renfort de communication entre les différents services en fait

25 Directeur commercial de Pomagalski SA. HUMBERT LESCA, Système d’information pour le management

stratégique d’entreprise, McGRAW-HILL, p17.

63

partie. La maitrise des risques dépend de l’efficacité de la communication entre la hiérarchie et le

personnel ainsi que celle au sein de l’équipe. Les responsables devraient tenir compte les différents

types de communications suivantes :

- Communication entre hiérarchie et personnel.

Il s’agit ici d’améliorer la communication descendante et ascendante. Descendante lorsqu’il s’agit

de la transmission des informations de la hiérarchie au personnel. En effet, les responsables

devraient transmettre les informations à temps. Ascendante quand les responsables devraient avoir

une capacité d’écoute et de compréhension qui leur permettra de gérer les conflits entre personnel

; autrement dit, qui leur permettrait de résoudre les conflits interpersonnels.

- Amélioration de la communication au sein de l’équipe du magasin

Il faudrait instaurer une véritable communication entre les membres du personnel. L’amélioration

de la communication interne permettra également la résolution des éventuelles difficultés

rencontrées dans le travail.

A part l’organisation, le milieu d’intervention de l’audit interne concerne aussi le gouvernement

d’entreprise. Or il n’y a pas de bonne gouvernance sans existence de leadership, ainsi nous

proposerons une section au leadership pour aider la direction aux relations avec les salariés.

SECTION 2 : RECOMMANDATION SUR LE MANAGEMENT ET LA

GOUVERNANCE

Le gouvernement d’entreprise est un sujet de débat essentiel dans un environnement où la

croissance de l’économie et la bonne santé des entreprises sont des facteurs primordiaux de progrès

en général et du progrès économique, en particulier. L’objectif est ici d’aider les managers et les

autres à développer leur capacité à diriger des hommes pour leur faire réussir des choses

extraordinaires car « seul les leaders atteignent le sommet dans quelque domaine que ce soit. »26

Et « seuls les travailleurs heureux et motivés ont la clé de la productivité » selon la théorie Z

William OUCHI.

26 J.KOUZES, B.POSNER (1991), « Le Défi du Leadership », COLLECTION AFNOR, Paris.

64

2.1. Savoir diriger

La fonction administrative concerne surtout la fonction de direction. A part le contrôle, et

bien avant le contrôle, les principes de base de la gestion inclue la direction. Diriger revient ici à

conduire l’entreprise vers l’atteinte des objectifs stratégiques avec les moyens à disposition:

matériel, humain, financier, temporel, informationnel. Diriger n’est pas nécessairement être

directeur mais seulement être responsable27. « Les hommes ne se gèrent pas. Les stocks se gèrent

mais les hommes se dirigent.28 » Il convient de noter que les employés montrent des signes de

démotivation lorsque leur comportement n'est pas orienté vers un objectif bien défini. En fait, la

démotivation s'appuie sur différents facteurs empêchant la réalisation de manière adéquate et

attentive des différentes responsabilités assignées aux employés. D’où la nécessité d’un bon leader

pour mener à bien cette tâche.

L’engagement est le vrai mot de la performance d’une entreprise. Par conséquent, tout ceux

qui a l’intention de gérer une entreprise, en d’autres termes diriger, doivent s’engager à posséder

l’esprit d’entreprise et le leadership. L’esprit d’entreprise c’est une philosophie ou étude de savoir

et de l’action qui veut qu’on ne se contente jamais de ce que l’on a. C’est aussi une attitude ou

disposition d’égard qui veut qu’on n’hésite pas longtemps dans les choix pour les manifester. Mais

encore, c’est une personnalité (caractère personnel et original) la plus représentative de sois dans

ses actes et toutes ces différentes caractéristiques se doivent d’être appliquées à la prise de décision,

au gout du risque, au sens de la créativité.

2.2. Le leadership

« Le leadership n’est pas une place, c’est un processus29.» C’est l’impérieuse nécessité pour le

dirigeant de l’entreprise de :

- Se former (savoir-faire) pour une meilleure maitrise des opérations à entreprendre

- S’informer (savoir) pour toujours garder le contrôle de ce qui se passe dedans et au dehors

- Informer (faire savoir) pour assurer une cohérence et la cohésion de tous les acteurs

- Former (savoir-faire faire) pour garantir les performances exigés des autres

- Se conformer (savoir être) pour être à l’aise avec soi-même et l’environnant

27 Cours d’organisation des entreprises 28 J.KOUZES, B.POSNER (1991), « Le Défi du Leadership », COLLECTION AFNOR, Paris.

29 OP.CIT. P9

65

Des réussites personnelles exemplaires ont constitués ces commandements du leadership30 :

- Remettre en question le processus (rechercher les opportunités, expérimenter et prendre des

risques),

- Faire partager sa vision (avoir une vision de l’avenir, gagner le soutient des autres)

- Permettre aux autres d’agir (encourager la collaboration et soutenir les autres)

- Montrer la voie (donner l’exemple et gagner de petites victoires)

- Encourager (reconnaître les contributions individuelles et fêter les succès)

En vue de la mobilisation des dirigeants pour atteindre avec efficacité les objectifs stratégiques, il

faut que les actionnaires soient doté d’un esprit qui aide ces dirigeants, les guides sur leurs chemin

pour qu’ils ne dévient pas les intérêts des actionnaires à leur avantages. Mais la théorie de l’agence

énoncé dans la partie théorique nous a clairement défini qu’il y relation d’agence lorsqu’il y a

contrat (contrat de mandat) qui lie deux parties donc cette relation d’agence couvre non seulement

les relations actionnaires-dirigeants mais aussi toutes celles où il existe une délégation (un mandat)

et un contrat formel ou tacite : supérieur hiérarchique-subordonné, client-banque, médecin-patient,

étudiant-professeur….de là on peut s’en convenir qu’entre les supérieurs hiérarchique de

SHOPRITE et les subordonnés existe une relation d’agence qui peut créer des conflit s’il y a

asymétrie d’information ou quelconque désagrément de la part de chaque partie. Il est ainsi

primordial que le supérieur hiérarchique sache diriger et fasse preuve de bon leader afin de

maitriser cette autre forme de risque qu’est « le conflit ».

2.3. Caractéristiques d’un bon leader31

Les leaders font équipe avec ceux qu’il dirige, ses actes sont beaucoup plus importants que

ses paroles. La crédibilité de l’action est ce qui fais que le leader sera suivi ou non. L’ancienne

notion selon laquelle le « leader est le sommet de la pyramide » est fausse car un leader ne peut

réussir tout seul. Le leader efficace travaille et se tient en contact avec les membres de son groupe.

Il leur permet d’agir en leur offrant une aide technique, un soutien émotionnel et une vision des

résultats. Les leaders efficaces insistent pour obtenir l’appui et la collaboration de ceux qui sont

visés par un projet donné. Il pense avec le pronom « nous » et non pas « je ».

30 J.KOUZES, B.POSNER (1991), Le Défi du Leadership, AFNOR Tour Europe, Paris.

31 OP.CIT.

66

Un leader prend aussi le temps de visualiser l’avenir de l’organisation. Il est important de

communiquer les résultats aux membres du groupe, de leur permettre de donner leur avis et ainsi

de faire partie du processus de visualisation. Il construit une vision de l’avenir avec les autres. Car

il s’agit d’un travail collectif. Ainsi, le groupe connaîtra la croissance et la prospérité. Les leaders

sont des apprentis et peuvent tirer des conclusions utiles de leurs erreurs autant que de leurs

réussites. Parallèlement, ils encouragent les membres de leur groupe et les soutenir lorsqu’ils font

des erreurs. Apprendre ou grandir ne pourra se faire sans faire des erreurs

Un leader prend le temps de reconnaître ce que les gens ont fait et les récompensent. Peu

importe la méthode choisie, l’important c’est de reconnaître ce que les autres ont fait et de les

féliciter au moment opportun. Et surtout il ne faut pas oublier de vous récompenser vous-même.

Après avoir atteint un objectif ou franchi une étape repère, il faut célébrer la réussite. Les leaders

sont des personnes ordonnées qui consacrent à leur organisation une partie de leur vie. L’art du

leadership implique un ensemble de connaissances, de valeurs, de compétences et de

comportements. Chacun a sa propre idée de ce que devraient être les caractéristiques d’un leader

efficace. Un bon leader fait un effort pour acquérir des compétences et les met en pratique. Il est

notamment essentiel de : connaître et comprendre les tâches à accomplir ; de posséder la capacité

de communiquer, de mettre sur pied des équipes, de visualiser les résultats et de courir des risques

; et de reconnaître la valeur des personnes, du groupe et de ses responsabilités.

Un leader, c’est une personne qui aide les gens à se responsabiliser quant à l’atteinte d’un

objectif commun dans une synergie de groupe. Que vous soyez un patron, un coach, un politicien

ou que vous occupiez toute autre fonction qui vous positionne à l’avant-scène, vous avez un rôle

de guide à assumer. Un leader doit savoir comment amener les gens à se dépasser afin d’obtenir le

maximum de résultats sous un minimum de supervision. Trop de dirigeants utilisent une approche

de « gestion d’activités » et non pas une approche de « gestion de résultats ». La différence entre

les deux se situe dans la responsabilisation et l’engagement de l’employé envers la réalisation des

résultats anticipés. Dans le but d’amener l’employé à être responsable, le meneur doit expliquer en

profondeur et plusieurs fois les raisons pour lesquelles il prend telle ou telle action. Lorsque des

décisions sont prises par la direction et que les motifs, qui sont les fondements ou les bases de ces

prises de position, sont bien communiqués, l’employé est en mesure de prendre ses propres

décisions sans avoir besoin de recourir constamment au patron lorsqu’une situation inhabituelle

survient.

67

Un leader est celui qui aide à développer la confiance chez les gens afin qu’ils deviennent

de plus en plus autonomes et qu’ils choisissent les meilleures options en fonction des résultats

collectifs désirés. Malheureusement, il existe encore beaucoup de chefs d’entreprises qui

demandent indirectement aux employés de laisser leur cerveau à la porte avant d’entrer au travail

et de le reprendre à la sortie. Le leader doit prouver par l’exemple qu’il est à la hauteur des propos

qu’il tient. Sa loyauté dans n’importe quelle situation est l’unique manière d’asseoir sa réputation.

Un leader est un guide et il est important qu’il soit ce qu’il enseigne ou ce qu’il exige. C’est une

façon difficile d’enseigner mais c’est plus facile pour ceux qui apprennent. Donner l’exemple est

le résultat d’une autodiscipline au quotidien. Ne pas laisser les évènements nous submerger. Etre

axé sur notre état d’esprit ou notre décision, permet d’attribuer une juste valeur à ce qui nous arrive.

Lorsque la reconnaissance de l’autre est instaurée au sein de l’entreprise, la coopération

peut devenir efficace entre les groupes, ce qui contribue davantage au renforcement des relations

humaines et à la consolidation de l’interdépendance des fonctions et par voie de conséquence

garantit la pérennité, à une époque où les changements multiples dus à la mondialisation sont très

fréquents et constituent une menace à ne pas sous-estimer. A vrai dire, ce qui manque le plus

souvent à l’entreprise d’aujourd’hui, ce sont des personnes avertis qui ont confiance en eux-mêmes

et en leurs collègues, des gens qui sont capables d’organiser un travail en commun, de mieux

communiquer et surtout d’encadrer leurs collaborateurs afin de créer une vraie relation de

confiance et prendre des décisions responsables. Cette confiance en soi et en l’autre se nourrit de

l’expérience personnelle des cadres entraînés et de volonté des jeunes recrues d’apprendre et de

coopérer, pour le bien commun car ce sont les inters relations positives des ressources humaines et

l’inter dépendance constructive des fonctions, qui créent un équilibre harmonieux entre l’entreprise

et son environnement interne et externe.

En guise de conclusion, il peut être affirmé que la réussite de toute entreprise tient avant

tout, à l’efficacité de ses ressources humaines. La dernière partie de ce présent ouvrage a concerné

les différentes analyses qui ont été effectuées à l’égard des résultats. Ces analyses ont été émises

en suivant les méthodes qui ont déjà été présentées lors de la présentation de la méthodologie

définie dans la première partie. Nous avons également proposé des solutions et des actions

susceptibles d’être prises en compte pour permettre à l’entreprise de mieux conduire et

accompagner les recommandations. Ainsi s’achève la dernière partie de notre mémoire.

68

CONCLUSION GENERALE

Depuis la libéralisation de l’économie et la mondialisation, la première tâche des dirigeants

est celle d’assurer la cohérence interne de l’entreprise avec celle de son environnement. Ceci ne

peut se faire globalement ne serait-ce qu’en raison des défauts et des incertitudes inhérentes à toute

organisation humaine. Le contrôle interne fait partie des principaux piliers qui soutiennent l’entité.

En fait, cela est lié au contexte économique national qu’international qui a beaucoup évolué ces

dernières années. Les trois facteurs que sont la concurrence, le marché et l’environnement rendent

l’activité de l’entreprise complexe et particulièrement risquée.

A travers notre travail, nous avons vu que l’analyse critique du système de contrôle interne

a pour objet de réduire les risques afférents au cycle achat et au cycle vente de SHOPRITE. La

réduction de ses risques contribue à éviter les anomalies sur les failles des procédures, des

enregistrements comptables, de la centralisation des pièces justificatives, des communications et

des politiques de tarification.

Pour que, l’amélioration du système de contrôle interne soit bien mise en place et bien

coordonnée, il faut que les procédures de cette société n’entraînent pas des problèmes sur la

circulation des documents et définissent clairement une bonne organisation. Ensuite, cette

amélioration enrichit la fiabilité d’information. Ces différentes améliorations du système de

contrôle interne, afin d’éviter les risques au niveau des deux cycles servent à atteindre les objectifs

du contrôle interne sur la sauvegarde de son patrimoine, son qualité d’information, l’application

des instructions de ses départements et l’amélioration de ses performances.

En guise de rappel, le Contrôle Interne constitue un moyen d’arriver à ses fins et non une

fin en soi, qui plus est tributaire d’un bon personnel, le dispositif de contrôle interne bien conçu

aussi bien qu’appliqué, ne peut que fournir une garantie absolue quant à la réalisation des objectifs

de la société, mais la mise en place de bonnes procédures relève de l’initiative de l’entreprise.

L’adhésion des dirigeants est pareillement très importante, car si les dirigeants ne sont pas

persuadés de l’utilité d’une gestion quotidienne efficace et efficiente, le système de contrôle interne

est voué à l’échec. Leur appréciation par un auditeur (externe ou interne) permet plus ou moins

d’obtenir l’assurance que leur conception est pertinente et qu’elles sont utilisées en permanence.

69

Toutefois, les sociétés sont toujours confrontées à des risques inhérents aux affaires comme

les risques exogènes (environnement externe) qui modifient leur contexte de cette société, les

risques endogènes (environnement interne) qui affectent ses santés, les risques stratégiques

(comme les investissements qui n’apportent plus des bénéfices) et en dernier, les risques

patrimoniaux qui sont obtenus à la non persévérance de patrimoine humain et physique et la non

assurance de ses renouvellement.

Le contrôle interne constitue un « pont » entre la planification stratégique à long terme et

le suivi des activités à court terme qui en découlent. Pour cela, il participe à l’élaboration du

maintien de systèmes de contrôle fiables, de la préservation du patrimoine, de l’optimisation des

ressources, la prévention et détection des erreurs et fraudes. L'application ou le respect des

obligations de la part des responsables d'entreprises reste encore insuffisant, cela est dû au peu

d'importance qu’accordent certains responsables d'entreprises au contrôle interne. C’est dans cette

optique que nous avons décidé de donner naissance à notre thème: « Apport stratégique du contrôle

interne.»

Tout le long de l’ouvrage, le contrôle interne a pris une place prépondérante. Le cas du

SHOPRITE Tanawaterfront Ambodivona a été pris comme base du fondement de l’étude. Etant

une entreprise commerciale de grande distribution, elle a en son sein plusieurs magasins de tailles

diverses qui n’ont rien à voir avec le petit commerce indépendant. Les produits sont en libre-service

dans la plupart des cas avec un personnel nombreux. Le regroupement des magasins en chaînes

leur permet de mener des opérations de communication d’envergure. Ils fonctionnent selon une

politique d’achats groupés qui leur permet de jouer sur les prix. Leur concept est tout simplement

de réunir sous un même toit l'ensemble des produits de consommation courante à des prix

abordables, ainsi ils remportent assez vite l'adhésion des consommateurs en vue d’atteindre

l’objectif qui est focalisé par l’optimisation de la valeur ajoutée.

Notre choix s’est posé sur l’entité car elle dispose des caractérisques qu’on souhaita étudier.

Ce n’était autre que leurs cycles d’achat et de vente de marchandises. Effectivement, cette

organisation nous a attiré du fait qu’elle exerce l’activité commercial dont l’achat pour la revente

en vue de faire du profit, elle le fait habituellement donc il y déjà une idée de contrôle maitrise des

activités au tout début si on veut faire du profit. Egalement, le contrôle interne est devenu

d’actualité et nécessite d’être abordé pour pouvoir se développer au fil du temps car en ce moment,

beaucoup d’entreprise commerciales sont créés et requiert une expérience dans la maîtrise des

risques pouvant dévier l’atteinte des objectifs. D’où la question qui se pose est de savoir:

70

« comment et par quels stratégies les dispositifs de contrôle internes apportent-ils une assurance

au développement de l’entreprise? ».

Le travail est composé de trois parties si on suit la logique. La première partie décrit cette

zone d’étude et émane un survol théorique sur la théorie de l’agence et du contrôle interne. Le

gouvernement des entreprises étant né avec l’apparition des sociétés par action. Dans ces firmes,

le contrôle du bon fonctionnement des activités est délégué par des actionnaires à une tierce

personne « le dirigeant ». Il s’en suit ensuite une séparation des fonctions de propriété et de contrôle

d’où la nécessité de la théorie d’agence où l’on s’est permis de voir la généralités, la relation

d’agence et la théorie d’agence ainsi qu’une notion du conflit actionnaire et dirigeant.

La gouvernance étant définie comme étant un mécanisme d’orientation, de contrôle et

d’évaluation de l’entreprise. La gouvernance d’entreprise quant à elle est la structure des droits de

contrôle exercés par leurs propriétaire pour contrôler et récompenser les responsables afin qu’ils

servent les intérêts des actionnaires le mieux possible.32 La gouvernance d’entreprise et le

gouvernement des entreprises s’intéressent à l’ensemble des moyens mise à la disposition des

dirigeants pour la gestion des investissements humains, techniques et financière. La séparation

entre la propriété et la gestion est à l’origine d’un conflit d’intérêt qui s’insère dans la théorie

d’agence. Elle décrit les relations entre les actionnaires (principal) et le manager (agent) dans un

contexte d'asymétrie d'information. De par sa nature, la relation d'agence pose problème dans la

mesure où les intérêts personnels du principal et de l'agent sont divergents.

Le conflit d’agence prend naissance suite à un comportement de l’agent non conforme aux

intérêts du principal. L'asymétrie dans la distribution de l'information associée à une divergence

des intérêts donnent naissance au problème d'agence. La problématique de l'agence recouvre en

fait toute relation contractuelle entre individus et elle se manifeste lorsque les intérêts des deux

parties peuvent diverger et lorsqu'il y a « information imparfaite », relativement à l'état de la nature

et aux comportements des agents, ainsi qu'une asymétrie d'information entre les parties. La théorie

de l’agence créée par l’ouverture du capital a pour conséquence l’apparition des « coûts d’agence »

qui peuvent être repartis en 3 catégories : les coûts de surveillance ou de gestion (monitoring costs),

les couts d’obligations ou de dédouanements (binding costs), les coûts résiduels (résidual costs).

L'objectif est alors d'optimiser ces relations en minimisant les coûts d'agence.

32 K.Lanno en 1994, Gouvernance d’entreprise. MASTER 2

71

Suivent après les généralités sur le contrôle interne avec quelques définitions et objectifs,

champ d’application et éléments constitutifs, importance avec organisation et limites du contrôle

interne précède les principes généraux du contrôle interne que sont : les principes d’organisation,

principe d’intégration, principe de permanence, principe d’universalité, principe d’indépendance,

principe d’information, principe d’harmonie et en dernier lieu on a montré son aspect dans l’

application aux cycles d’achat et de vente de marchandises. Cependant, cette première partie met

aussi en évidence les méthodologies et techniques de collecte de données sans lesquels on n’aurait

pas pu confectionner notre mémoire. Les limites et difficultés rencontrés dans le processus termine

cette première partie.

La deuxième partie nous a évoquées les résultats des investigations auprès des différents

acteurs du magasin. Elle a mis en exergue la description des cycles étudiés dans ce travail de

recherche en premier lieu et a été complété par l’évaluation du contrôle interne du magasin en

second lieu. Au tout début de notre travail, on a énoncé des hypothèses stipulant que l’existence

de documents administratifs adéquats améliore l’efficacité du contrôle interne et la permanence

d’un système de contrôle interne efficace et efficient contribue à la réalisation des objectifs

stratégique de l’entité. La première hypothèse est confirmée par l’existence de documents simples

et vérifiables suivis de contrôle par recoupements et évalués par le processus d’audit. L’efficacité

est mesurée par l’exécution et la surveillance de manière fiable des contrôles prescrites. L’existence

de manuel de procédure implique aussi l’adéquation des documents administratifs même si elle

n’est pas tellement connue de tous. La seconde hypothèse est vérifiée par la permanence des

activités de contrôle qui a minimisé le risque d’erreur (shrinkage) sur les recettes du trimestre en

question.

Le résultat a montré en illustration de cette validation de la première hypothèse les

diagrammes de circulation de documents pareillement aux cycles étudié. On les a confectionnés de

manière à ce qu’ils soient les plus compréhensibles et reflètent la véracité des documents utilisés

lors du processus d’achat et de vente de la société. Les différentes interviews et observation en

étaient les sources d’obtention d’information. Puis, à travers les différents tests effectués, on a pu

vérifier que les documents discutés sont existant mais le plus important c’est qu’ils soient employés

en totalité par les personnes concerné mais encore, les personnes concernées suivent les normes de

l’entreprise dans leur emploi. Les documents administratifs employés dans les opérations courantes

de l’entité figurent parmi les éléments préventifs et de sauvegarde du patrimoine. Ainsi, les

informations transparentes et sûres sur la fiabilité et l’efficacité du système de contrôle interne sont

72

d’une importance pour la direction et le conseil d’administration afin de prendre les bonnes

décisions d’orientation de l’entité.

La deuxième hypothèse a été validée par rapport au test de permanence des activités et

l’évaluation du contrôle interne par les questionnaires y affèrent avec la description des risques

propre au magasin. Les pourcentages obtenus ont montré un fort taux d’application et de

permanence des dispositifs de contrôles interne. En effet, la permanence d’un système de contrôle

interne efficace et efficient contribue à la réalisation des objectifs stratégique de l’entité. D’une

part, on parle de système efficace car les dispositifs mise en place aident à l’atteinte de l’objectif,

le système est suivi d’un contrôle quant à leur suivi périodique; d’autre part le système de contrôle

interne est efficace puisqu’elle ne génère pas de grands coûts à l’entité, donc elle est dans le respect

de l’équilibre de minimisation de charges pour un maximum de produits. La performance mesurée

était le niveau de compétitivité de ce magasin par rapport aux autres magasins de SHOPRITE

existante car il y a un rapport journalier qui montre cette performance. L’organisation étant une

question de stratégie puisque le système de contrôle interne existant est une opportunité de tendre

vers une bonne performance organisationnelle. Ainsi, la permanence de son application est

primordiale pour pérenniser l’activité de l’entité.

La troisième partie s’est axée sur les discussions des résultats en dégageant les points forts

et faiblesses du système sans oublier les opportunités et menaces de l’environnement. Puis, les

recommandations y afférentes suivis de quelques conseils sur le leadership. Les points mis en

exergue dans cette discussion sont les points considérés comme ayant un poids crucial pour

l’activité de l’entité. D’abord, l’existence du manuel de procédure nous a paru très essentielle pour

le bon déroulement des activités de contrôles et la marque du respect des principes d’organisation

incluant les séparations de fonction dans l’entité. Ensuite, nous nous sommes posé un regard sur

les points de contrôle existant dans les dites cycles de départ, c'est-à-dire celle des achats et celle

des ventes pour ressortir les points de faiblesses remarqué. Apres, on a posé un regard sur les

ressources humaines existantes, leur manque de formation pourrait entraver ou ralentir le bon

déroulement des activités de SHOPRITE si elles ne trouvent pas de solution à temps. Il est habituel

que le magasin fasse des réunions pour le personnel comme tous les lundi matin dans leurs habitude

mais cela ne suffit guère à combler le grand trou qu’il faut remédier si l’on veut acquérir cette

performance qui n’est plus un besoin mais d’une totale nécessité vu notre investigation.

73

Pour que la direction accepte de former leurs personnel de temps en temps, ils devraient être

capable de donner un peu d’eux même à leurs employés, c'est-à-dire qu’ils se doivent de montrer

l’exemplarité envers eux en montrant un esprit de leader. La relation d’agence qu’existe entre le(s)

directeurs et ses subordonné est basé sur la maitrise de la communication afin d’avoir de bonnes

informations dans le magasin. Donc, ces dirigeants, pour éviter la rétention d’information de la part

de ses employés doivent impérieusement remplir la panoplie de savoir précédente : « se former

(savoir-faire) pour une meilleure maitrise des opérations à entreprendre, s’informer (savoir) pour

toujours garder le contrôle de ce qui se passe dedans et au dehors, informer (faire savoir) pour

assurer une cohérence et la cohésion de tous les acteurs, informer (savoir-faire faire) pour garantir

les performances exigés des autres, se conformer (savoir être) pour être à l’aise avec soi-même et

l’environnant.

Toute entreprise qui se veut être dynamique et compétitive sur le marché doit nécessairement

se doter d'un bon système organisationnel. Au sens littéral du terme: processus de gestion des

risques, de contrôle et de gouvernance d’entreprise, le « contrôle interne » correspond à la mise en

œuvre de dispositions qui assurent une maîtrise raisonnable des risques d’une organisation afin de

lui permettre d’atteindre ses objectifs. Le contrôle interne est de ce fait un élément fondamental

de l’environnement de contrôle de toute structure, quels que soient sa taille, son secteur d’activité,

son environnement. L’absence de préoccupation en matière de contrôle interne serait fatale pour la

pérennité et le développement des organisations. Cela nous conduit à dire que contrôle interne est

un élément fondamental de l’environnement de contrôle de toute structure et doit être remise en

cause au centre des organisations afin de restaurer la confiance de l’environnement.

Finalement, la réponse à notre problématique comment et par quels stratégies les dispositifs de

contrôle internes apportent-ils une assurance au développement de l’entreprise n’est autre que par

la mobilisation et la permanence d’application de tous les moyens mises à la disposition du

contrôle interne à atteindre ses objectifs sur la sauvegarde de son patrimoine, à l’amélioration des

qualités d’informations de l’organisation par l’application des instructions et à l’amélioration de

ses performances. Le système de contrôle interne rapporte beaucoup s’il est bien exploité par

l’entreprise car il amène la performance organisationnel, sauvegarde le patrimoine et pérennise

ainsi l’activité de l’entité. Pareillement, c’est en étudiant et en évaluant le système de contrôle

interne qu’on peut examiner les procédures destinés à prévenir les faits délictueux.

La bonne application des directives et tous les aspects opérationnels garantissent la continuité

de l’exploitation. Un bon système de contrôle interne aidera donc les dirigeants dans une bonne et

74

efficace gestion d’une entreprise pour l’atteinte des objectifs fixés. Le contrôle interne apporte à

la direction générale la garantie que, malgré les bouleversements internes et externes, elle peut faire

reposer ses décisions sur les informations qui lui sont adressées par les magasins du groupe et que

les sécurités continuent à fonctionner correctement. Les dirigeants disposent alors de la sérénité

qui leur est indispensable pour pouvoir se consacrer à leurs responsabilités d’entrepreneur. Mais

dans le même temps, le contrôle interne apporte aux unités opérationnelles et fonctionnelles le

fruit de ses observations avec l’ambition d’accroître l’efficacité de chacune d’elles et de

l’ensemble, cela nécessitera une capacité de leader vis-à-vis des acteurs de la gouvernance dont

l’agent et le principal. Le leader étant celui qui a la capacité de mener des personnes ou des

organisations vers l’atteinte des objectifs. Il n’y a pas de formule magique pour maitriser

l’opération courante des entreprises commerciales. Mieux vaut se munir d’outil de prévention

comme les différentes dispositifs déjà éclairci auparavant.

Les résultats attendus consistaient à promouvoir la transparence des informations depuis

l’efficacité et l’efficience du contrôle interne et veiller à une bonne image de l’organisation par le

biais d’une performance organisationnelle. Mais beaucoup d’aspect méritent encore d’être vu à

notre stade comme le reste des différents cycles du contrôle interne mais malgré l’impossibilité de

constituer des résultats on n’en a pas eu le privilège. Nous espérons que les diverses solutions

apportées aux problèmes auxquels est confrontée le magasin devront lui permettre d’améliorer

davantage son dispositif de contrôle interne. Toutefois, ces recommandations ne servent à rien sans

une application effective face aux évolutions de l’organisation actuelle. Nous avons pu contribuer

à l’amélioration du dispositif pour renforcer les gestions administratives et comptables.

Néanmoins, ce mémoire est loin d’atteindre la perfection. Il ne prétend nullement être une référence

pour résoudre les problèmes liés au contrôle interne, ni un guide incontournable en la matière, il

constitue un modèle pour sensibiliser les responsables sur le rôle essentiel du dispositif de contrôle

interne. Si tel est le cas du système de contrôle interne d’une entreprise commercial, pourrait-il

encore être appréhendé ainsi dans d’autres domaines?

VIII

BIBLIOGRAPHIE OUVRAGES

Alain MIKOL (1998) « LE CONTROLE INTERNE », collection « qui sais-je ? » 1ère édition, Paris, 126 pages.

Etienne BARBIER (1989) « L’AUDIT INTERNE : Pourquoi ? Comment ? », Les

Editions D’Organisation. Paris. 123 pages.

HUMBERT LESCA, « SYSTEME D’INFORMATION POUR LE MANAGEMENT STRATEGIQUE D’ENTREPRISE », Edition McGRAW-HILL, 146 pages.

J.KOUZES, B.POSNER (1991), « LE DEFI DU LEADERSHIP », Collection AFNOR, Paris. 319 pages

Laurent Hervé (1982) « LA PRATIQUE DE L’AUDIT », édition ECONOMICA, Paris. 216 pages

P.SCHICK- J.VERA- O.BOURROUILH-PAREGE (2010), « AUDIT INTERNE ET

REFERENTIELS DE RISQUES », DUNOD. 339 pages

PASCAL SIMONS (1987), « AUDIT FINANCIER », Les Editions d’Organisations, Paris. 111 pages

COURS

Cours théorique de contrôle interne, MASTER 1

Cours d’audit général, MASTER 1

Cours d’Audit Financier, MASTER 1

Cours de Méthodologie, MASTER 1

Cours de Gouvernance d’entreprise, MASTER 2

Cours d’Audit et de Commissariat aux Comptes, MASTER 2

AUTRES

Loi 2003-036 sur les sociétés commerciales

IX

WEBOGRAPHIE

http://www.lepoint.fr/actualites-economie/ consulté en mars 2016

http://www.coso.org : COSO report 2013. Consulté en mars 2016

http://fr.allafrica.com/stories/200401140471.html, consulté en mars 2016

https://www.pwc.ch/user_content/ , Consulté en mars 2016

https://perso.univ-rennes1.fr/thierry.penard/cours/droit/droitchap2support.pdf, consulté en

Avril 2016

http://www.lepoint.fr/actualites-economie/

http://www.coso.org/

http://fr.allafrica.com/stories/200401140471.html

https://www.pwc.ch/user_content/editor/files/publ_ass/pwc_sci_pleine_mutation_06_f.pdf

https://perso.univ-rennes1.fr/thierry.penard/cours/droit/droitchap2support.pdf

X

LISTE DES ANNEXES

Organigramme du magasin

Description des fonctions

Guide d’entretien

Grille d’entretien

Guide d’observation sur les cycles

Tests de conformité

Test d’existence

Questionnaire du contrôle interne

Test de permanence

Symboles du diagramme de circulation de documents

XI

ANNEXES

I- ORGANIGRAMME DU MAGASIN

Directeur du magasin

D. Administratif

D. commercial

Meat

market

Deli

Controller

Bakery

Controller

Fruits

&veg

Périssable Non Food

Controller

Scanning Trésorier Supervis

eurs

Assista

nte

Réceptio

nnaire

Groceries

Controller

Caissier

s

Parcel

counter

Security

Cleaner

s

Assistante Assistant Shelf

packer

Shelf

packer

Shelf

packer

Bakers Assistant Assistant Assistant

XII

II- DESCRIPTION DES FONCTIONS

Directeur de magasin :

C’est le premier responsable du magasin de vente dans tout point de vue: administrative,

financier, contrôle des pertes, santé et sécurité, ressources humaines. Il supervise tous les

travaux dans le supermarché et décide des offres promotionnelles et des campagnes

publicitaires ainsi que toute autre décision qui touche le domaine de la communication. Outre

ses tâches de contrôle sur la gestion et la comptabilité, le directeur de magasin peut intervenir

dans l'exécution de presque toutes les activités de «son » supermarché ainsi que dans la

résolution des problèmes. Il analyse les comptes d’exploitation, veillent au bon entretien du

matériel, délèguent les tâches, contrôlent et évaluent leurs collaborateurs.

Directeur administratif et financier :

Son rôle est de s’assurer de la véracité des opérations en caisse par confrontation des divers

pièces justificatifs ; la supervision de la caisse jusqu'au contrôle des démarques. Supervision de

la trésorerie par le suivis direct des mouvements d’encaissement et de décaissement, s’assure

aussi du dépôt des recettes en banque ; responsable du personnel. Responsable de la réception

et la livraison des marchandises en suivant les normes établis par la Direction. Ils effectuent des

contrôles journaliers à propos des réceptions des fruits et légumes, ainsi qu’aux livraisons des

fournisseurs à risque. Ils contrôlent aussi le retour des marchandises refusées et apposent leurs

visas, le cas échéant. Leur visa est dûment sollicité pour la gestion des entrées et sortie du

personnel du magasin ainsi que de tous les documents administratifs.

Directeur commercial : Il travaille étroitement avec le Directeur de magasin. Son métier requiert de nombreux

déplacements dans la surface de vente mais aussi des contacts très fréquents avec les

fournisseurs et les acheteurs. Son rôle est d'organiser et de coordonner l’activité commerciale,

la formation, l'animation et l'évolution de son équipe. Il analyse les démarques et explique les

raisons des ces démarques. Il élabore les bons de commande par rapport aux rotations des ventes

et aux stocks existants, puis les envoie aux fournisseurs. Ils assurent les prévisions des chiffres

d’affaire, des marges et commandes. Il contrôle la mise à jour des prix sur rayons et fait les

ajustements des stocks. Dans le cas où le manager administratif est absent, il/elle peut intervenir

dans les contrôles de réceptions des marchandises venant des fournisseurs ou provenant du

centre de distribution (DC) ou encore des transferts inter-magasin (IBT).

Chefs de rayons :

Ils ont donc pour mission de faire vivre les rayons dans le sens de faire des efforts de vente en

usant de toutes leurs capacités de vendeurs. La mise en scène des produits est importante

puisqu'elle est le premier contact avec les clients. Ils participent à la vente et à l’élaboration du

planning promotionnel ainsi que du remplissage de leurs rayons.

Superviseurs de caisse :

Ils ont pour mission d’assurer le fonctionnement régulier des caisses et de coordonner la gestion

des flux monétaires, de veiller à la mise en application des procédures en vigueur ; de superviser

les caissières et de s’assurer que les besoins des clients sont satisfaits. Ils agissent aussi en tant

qu’intermédiaires entre la hiérarchie (services administratifs et financiers), les caissiers et la

clientèle. Ainsi, ils établissent la planification des horaires et la formation des caissières,

contrôlent leurs performances, résolvent les éventuels problèmes pouvant se présenter sur

terrain, assurent les comptes journaliers des recettes, transmettent les comptes à la Direction

administrative et financière. Ils effectuent également les enregistrements des paiements par

chèque ou par carte des clients, règlent les annulations des achats, vérifient les produits non

trouvés par le scan et font l’analyse des écarts constatés, révisent le montant du ticket de caisse

lors des promotions de produits, autorise la sauvegarde du ticket pour un paiement ultérieur et

autorise aussi, le cas échéant, l’annulation de tous les achats sur un ticket de caisse faute de

refus du moyen de paiement ( le plus souvent: carte refusé). L’annulation des produits plus d’un

XIII

certain montant au début ou en cours d’enregistrement, le retour de bouteilles consignés

nécessite leurs signatures ainsi que d’un agent de sécurité.

Caissiers :

Ont pour mission d’accueillir la clientèle, de scanner à 100% les marchandises, de répondre aux

demandes de versements et de retraits, de s’assurer de la régularité des opérations et de répondre

de l’état de leur caisse. Grâce à la caisse enregistreuse, elles enregistrent les ventes via un lecteur

de codes-barres. Le rayon lumineux émis par ces machines lit le prix et la nature du produit.

Pour cela, elles établissent en fin de journée une situation de caisse. Participent également de

temps à autres à des activités de mise en rayon et surtout de la présentation du devant de leurs

caisses. Font les comptages des liquides en caisse et vérifient si cela correspond à celle du grand

livre et font aussi un prélèvement des grands billets à la trésorerie. Chaque caissier a son propre

numéro, mot de passe et lorsqu’il s’absente, il y a un code de sécurité propre à chacun.

Trésorière :

Se charge de tous les mouvements journalière de trésorerie, c'est-à-dire: recettes et dépenses

courantes. De ce fait, elle planifie, organise, dirige et contrôle les caisses. Vérifie le comptage

physique de la caisse et des déclarations des caissiers ainsi que du dépôt des espèces à la banque.

Elle assure aussi la remise à 0 de chaque caisse le matin et planifie leur fonds de caisse. Classe

les documents des caisses, enregistre les paiements et rassemble tout les pièces justificatives en

vue de leur comptabilisation.

Réceptionnaire :

A pour rôle de réceptionner les marchandises livrées, de les contrôler quantitativement et

qualitativement. De les attribuer un numéro d’identification par ordre chronologique. Capture

des marchandises transférées inter-magasin et retour ainsi que les déchets (ordures).

Comptabiliser les marchandises livrées après ajustement du bon de livraison à celui du bon de

commande. Ensuite, établit les factures après différents contrôles des agents de contrôle. Enfin,

fait le « booking » qui est un imprimé attestant que les marchandises sont entrées dans le stock

et pourront être suivies périodiquement à l’aide d’un ordinateur. Avant la sortie des

marchandises du lieu de réception pour les mettre en vente, calcule les prix et puis code les

produits nouveaux. Finalement, scanne les bons de commandes, bons de livraisons et factures

pour être comptabilisé à la direction financière et les archive après.

Personnels administrateur de stock et scanning :

Ils assurent la gestion des prix et le système de contrôle des stocks durant la journée. Ils sont

responsables du maintien de la quantité réel des stocks. Ils sont responsables des balisages avant

l’ouverture du magasin, du scanning des prix des produits et de la mise à jour des prix, des

ajustements des stocks sur rayon et sur machine, enregistrement des démarques à zéro.

Les Employés Libre-Service (ELS) :

Les ELS, ont pour tâche d’assurer la manutention, le remplissage des rayons et le facing. En

plus, ils sont appelés à être en contact avec les clients. Ils arrangent aussi la réserve et participent

à l’inventaire.

Sécurité interne:

Ils sont responsables de tous les dispositifs de sécurité du magasin. A commencer par le

fouillage du personnel entrant et sortant, la sécurité du vestiaire et du magasin tout entier: du

devant caisse jusqu’au portail de réception. Ceux sont des acteurs importants dans la prévention

et détection des risques pouvant nuire à la bonne marche de l’activité malgré leurs lourdes

tâches.

XIV

III- GUIDE D’ENTRETIEN

THEMES CONTENU

Généralités sur l’Entreprise

- Dénomination sociale de l’entreprise

- Entreprise mère

- Dirigeants

- Organigramme

- Activité

- Attribution des magasins

- Attribution du siège

- Relation avec l’’entreprise mère

- Objectifs

Cycle Achat – cycle vente

- Nature des marchandises

- Prise de décision sur les achats

- Fournisseurs étrangers

Description des procédures

- Phases de chaque cycle

- Durée

- Acteurs

Performance liée aux cycles -

Efficacité

- Atteinte des objectifs

- Prévention des risques liés au cycle d’achat et de vente

XV

GRILLE DENTRETIEN

QUESTIONS SUR L’ETABLISSEMENT

1- Pouvez-vous nous donner une brève historique de votre société? (La date de création de votre

Entreprise? Taille ?secteur d’activité? A qu’elle groupe appartient elle ? Quelle est sa forme

sociale ? Ou se situe son siège social ? Combien de sites composent la société ?)

2- Pouvez-vous nous donner l’organigramme et chaque attribution des membres?

Quel est l’effectif global ?

Qui sont ses dirigeants ?

Quelle est la structure de l’organigramme ?

3- Quels sont les objectifs à atteindre? (Résumé de l’objet social. Quel est le domaine d’activité

?

4- Quelles sont les missions de votre société?

5- Qui sont les clients ciblés?

6- Qui sont les concurrents

? Comment faites-vous pour devancer la concurrence ?

QUESTIONS SUR LES PROCEDURES EN GENERAL

1-Quelles sont les différentes fonctions et les procédures régissant ces fonctions?

2-Qui sont les intervenants dans ces procédures?

3-Comment se déroulent ces procédures?

4- Existe-t-il un manuel ou un document définissant les procédures ?

Oui

Non

Commentaire 5- Avez- vous pris connaissance de ce document ?

Si oui faites-vous référence pour l'accomplissement de vos tâches ?si non pourquoi ?

XVI

IV- GUIDE DOBSERVATION SUR LES CYCLES

CYCLES OUI NON N/A Observations

I-ACHAT

1 - OBJECTIFS DU CI

2 - SEPARATION DE FONCTIONS

3 COMMANDES

4- RECEPTION DES MARCHANDISES ET

SERVICES

5- COMPTABILISATION DES FACTURES

ET AVOIRS

6- PROVISIONS POUR FACTURES A

RECEVOIR

7 - JUSTIFICATION DES SOLDES

II-VENTE

1- OBJECTIFS DE CONTROLE INTERNE

2 - SEPARATION DE FONCTIONS

3– EXPEDITIONS

4 – FACTURATIONS

5- COMPTABILISATION

6 - JUSTIFICATION DES SOLDES

7 – PROVISIONS POUR CLIENTS

DOUTEUX

XVII

V- TESTS DE CONFORMITE (fait inopinément), Source : Auteur, 2016

RESUME DES

PHASES CLES DU

PROCESSUS

RISQUES CONTROLE LIMITANT

LE RISQUE

TESTS RESULTAT DU

TEST

RECEPTION

-vérification de la

fonctionnalité de

l’endroit.

-livraison non-

enregistré, retarde

la prochaine

livraison.

-S’assurer qu’il n’y a plus de

cartons ou palettes chargé

dans la réception après

l’heure prévu.

-contrôle après les

heures de

réception.

Conforme aux

normes de

l’entreprise.

-vérification des

dispositifs de sécurité.

-malhonnêteté du

personnel

-S’assurer que la cage est

fermée par deux cadenas

pendant la réception.

-contrôle au moins

trois fois par jour.

Conforme aux

normes de

l’entreprise.

-Livraison des

approvisionnements

détournement des

biens

-S’assurer que toutes

réceptions de marchandises

se fait dans cet endroit.

-vérification et

contrôle par jour.

Conforme aux

normes de

l’entreprise.

-Vérification du respect

de la règlementation.

enregistrement

confondu, montant

erroné de la facture

-S’assurer qu’un fournisseur

équivaut à une livraison.

-contrôler les

livraisons

Conforme aux

normes de

l’entreprise.

-Identification des

individus autorisés

-incompétence,

détournement de

biens

-S’assurer qu’il n’y a que les

personnes autorisés qui

entrent pendant la réception.

-contrôler leurs

badges

Conforme aux

normes de

l’entreprise.

ENCAISSEMENT

-Vérification du fond de

caisse

-source de

détournement si le

montant est

exagéré.

- S’assurer que le fond de

caisse correspond au montant

prévu.

-Recompter et

valider

Conforme aux

normes de

l’entreprise.

-Scan des marchandises

-perte des biens et

d’argent si non

accompli.

- S’assurer que toutes les

ventes sont enregistrées.

-vérifier qu’on

entend le son du

scanner à chaque

enregistrement

Conforme aux

normes de

l’entreprise.

-Encaissement des fonds -risque

d’inexactitude

d’encaissement

- Il faut s’assurer que les

sommes encaissées sont

celles figurant sur la facture.

- recomptage des

sommes avant

l’encaissement

Conforme aux

normes de

l’entreprise

-Contrôle inopiné

journalière des caisses

-Ecart de vente en

caisse et

d’enregistrement

au grand livre.

- S’assurer que les données

saisies correspondent aux

Informations réelles de

l’opération.

-contrôle des

caisses au moins

trois fois par jour

Conforme aux

normes de

l’entreprise.

-Prélèvement par les

caissières

- non-respect du

plafond en caisse

- S’assurer que les fonds

encaissés ne dépassent pas le

plafond de caisse

- contrôle des

caisses au moins

trois fois par jour

Conforme aux

normes de

l’entreprise.

XVIII

VI- TEST D’EXISTENCE, Source : Auteur, 2016

Libellés Questions Oui Non Observations

Achats -Existe-t-il des bons de

commande pré numéroté ?

-Y a-t-il des factures à

chaque livraison ?

-les factures sont-elles

tamponnées et attribuées de

numéro?

-Les personnes responsables

signent-ils les pièces

justificatives ?

-Existe-t-il un livre

d’enregistrement des

anomalies ?

X

X

X

X

X

-En double exemplaire.

-Numéro séquentiel

-Directeur, réceptionnaire,

sécurité, livreur

Ventes -Existe-t-il des rouleaux de

ticket de caisse numérotés ?

-Existe-t-il une fiche

d’annulation des ventes

dûment signés ?

-Existe-t-il des fiches de

comptage physique des

monnaies en caisse ?

-des bordereaux de versement

sont-ils disponibles ?

-Les dossiers de vente et de

versements sont-ils

correctement classés et mises

à jour ?

X

X

X

X

X

-Signé par l’agent de

sécurité

-Fait par caissiers

Manuel de

procédures

-existe-t-il un manuel de

procédure pour votre

fonction ?

-si OUI, faites-vous référence

à l’accomplissement de vos

tâches ?

Les différentes

responsables (caisse,

trésorerie, stock, réception)

ont leurs propres réponses

qui sont démontrés par le

graphe

XIX

VII- QUESTIONNAIRE DU CONTROLE

INTERNE

Oui

Non

N/A

OBSERVATION

A-OBJECTIFS DU CONTROLE INTERNE

L’analyse de l’organisation générale doit permettre :

- D’identifier les problèmes pouvant remettre en

cause la fiabilité des procédures particulières de

chaque fonction ;

- D’évaluer les possibilités de s’appuyer sur les

travaux effectués par le service d’audit interne.

B - ORGANISATION GENERALE DE L’ENTREPRISE

Existe-t-il un organigramme de l’entreprise ? X

Est-il diffusé, appliqué, reconnu ? X

Les fonctions sont-elles correctement définies pour

chaque tâche ?

X

Existe-t-il un manuel des procédures internes ? X Beaucoup

d’employés ne sont

pas au courant de

son existence

Si oui, est-il régulièrement mis à jour par des

personnes autorisées et diffusé ?

X La mise à jour

dépend des failles

du système

- Les imprimés utilisés par l’entreprise sont-ils

Simple ?

Vérifiables ?

x Nécessite la

connaissance de

l’anglais

- Si des délégations de pouvoir sont accordées au

personnel,

Sont-elles clairement définies ?

Font-elles l’objet d’une diffusion au sein de

l’entreprise ?

Sont-elles régulièrement mises à jour ?

L’utilisation qui en est faite est-elle

contrôlée ?

X

Chacun connait son

travail par la

formation effectué

à l’embauche et

plus de paperasse

après

C - SERVICE D’AUDIT INTERNE

Le service d’audit interne est-il directement rattaché à

la direction générale ?

X

Le responsable du service d’audit interne a-t-il une

formation suffisante ?

X Ceux sont les

directeurs de

magasin avec une

tolérable

ancienneté

Le personnel du magasin reçoit-il une formation

appropriée ?

X Réponse reçu du

directeur

administratif du

magasin

Le magasin utilise-t-il des méthodes de travail

appropriées (programmes de travail, dossiers bien

tenus,…) ?

x

Réponse reçu du

directeur de

magasin

Le service d’audit interne peut-il avoir accès à tous les

services, documents…qu’il souhaite ?

X Réponse reçu du

directeur de

magasin

XX

Les rapports du service d’audit interne sont-ils suivis

d’effets ?

X Réponse reçu du

directeur de

magasin

D- RECEPTION ACHATS: FOURNISSEURS

SEPARATION DE FONCTIONS

Apprécier la séparation de fonction en qui concerne :

Emission des demandes d'achats ? Par département

Etablissement des commandes ? Par département

Autorisation des commandes ? Directeur

commercial

Réception des marchandises ou services ? Réceptionnaire

Comparaison quantitative et qualitatives des

marchandises ou services reçus avec les commandes

Réceptionnaire,

agent de la sécurité

interne, directeur

commercial

Comparaison bon de réception/commande/facture ? Réceptionnaire,


interne

Imputation comptable ? Service de la

comptabilité

Contrôle des factures ? Réceptionnaire et

son assistante,


interne, directeur

commercial

Bon à payer ? x Attribution de

numéro/facture par

l’assistante

COMMANDES

Pour les commandes, des bons de commande sont-ils

établis systématiquement ?

X

- Si oui, sont-ils

- pré numérotés ?

- établis en quantités et en valeur ?

- signés par un responsable, au vu de la

demande d'achat ?

X

X

Système

informatisé

Existe-t-il une liste des fournisseurs autorisés, pour les

achats courants ?

X

Existe-t-il une procédure permettant d'éviter les

commandes excessives ?

x

Si des bons de commandes pré numérotés sont utilisés,

leur séquence numérique est-elle utilisée pour :

enregistrer les engagements pris par l'entreprise

?

identifier les retards d'exécution ?

X

Un exemplaire des bons de commandes est-il

communiqué :

au service de réception ?

au service de comptabilité ?

X

X

RECEPTION DES MARCHANDISES ET SERVICES

XXI

Existe-t-il un service de réception ? X

- Les marchandises reçues sont-elles rapprochées

des bons de commande en ce qui concerne :

les quantités (comptage effectif)?

la qualité ?

X

-Des bons de réception sont ils établis

systématiquement

X

- Existe-t-il un système équivalent au bon de

réception en matière de service ?

X Attribution de

numéros par

facture

Les anomalies en matière de quantité et qualité

constatées font-elles l'objet d'un bon de retour (Ou

(la contestation) ?

X

Si oui, ces bons sont-ils

pré numérotés ?

transmis à une personne chargé

d’obtenir les avoirs ?

X

X

Les anomalies constatées font-elles l'objet de bons

de contestation ?

X

Si oui suivent-ils les mêmes règles que ceux émis à

réception (pré numérotation).

X

Les avoirs reçus sont-ils contrôlés avec les bons de

retour et/ou de contestation et les factures d'origine

en ce qui concerne :

les quantités?

les prix?

X

L'ouverture d'un nouveau compte fournisseur est-

elle soumise à autorisation ?

X Contrat auprès de

la direction

administrative et

comptable

E- LES STOCKS

SUIVI DES QUANTITES : Enregistrement des

mouvements

Les mouvements de stocks sont-ils saisis sur des

documents standards propres à l'entreprise, au

moment où ils ont lieu :

réception ?

transferts vers la production ?

transferts inter-ateliers de production ?

transferts de la production vers le magasin de

produits finis ?

expéditions ?

X

X

X

X

Expéditions vers les

autres magasins

(inter-magasin)

Le système de suivi des stocks permet-il d'identifier les

stocks en provenance d'autres

sociétés du groupe?

S'ils existent, ces documents sont-ils utilisés pour

mettre à jour les fiches de stocks ?

Le mode d'enregistrement de ces documents (ordre

numérique, par exemple) permet-Il de s'assurer de

X

X

X

XXII

l'exhaustivité de leur enregistrement sur les fiches de

stocks ?

Des fiches de production sont-elles utilisées pour

permettre de connaître et de contrôler le stade

d'avancement des travaux en cours à n'importe quel

moment ?

X

CONTROLE PHYSIQUE

Les stocks sont-ils comptés physiquement au moins

une fois par an en ce qui concerne

les matières premières et fournitures ?

les travaux en cours ?

les produits finis ?

X

Une fois tout les

3mois

Ces instructions couvrent-elles tous les lieux de

stockage ?

X

Ces instructions prévoient-elles

un découpage adéquat des zones de

stockage permettant une répartition

équilibrée entre les équipes ?

une identification claire des stocks

(étiquettes. . .) ?

un double comptage ?

une procédure à suivre en cas d'écart

entre les deux comptages ?

I' identification des stocks détériorés ou à

déprécier ?

les techniques de mesure pour chaque type

d'articles pesage, comptage . . . ?

X

X

X

X

X

X

Les feuilles de comptage sont-elles :

pré numérotés ?

remplies À l'encre?

signées par les équipes

X Les codes-barres

sont insérés dans

les scanneurs avec

leurs quantités

- Les mouvements de stock sont-ils arrêtés

pendant la durée de l'inventaire ?

X

- Les écarts sont-ils analysés et autorisés par une

personne habilitée avant d'être comptabilisés ?

X

- Les stocks détenus pour le compte de tiers sont-

ils physiquement isolés et régulière ment

contrôlés ?

X

Le système de tenue des fiches de stocks permet-il

d'identifier les stocks â écoulement lent ?

X

Les marchandises en mauvais état ou inutilisables

sont-elles régulièrement identifiées?

X

F- VENTES AUX CLIENTS

XXIII

Les conditions générales de rabais, ristournes,

remises... sont-elles réglementés ?

X X

Pour les achats à crédit, les délais de paiement

accordés sont-ils également approuvés par des

personnes autorisés ?

X Direction

financière et

comptable

Les commandes des clients sont-elles enregistrées

sur des bons de commande propres à l'entreprise

permettant de suivre leur réalisation ultérieure ?

X Pour les achats à

crédit

Le service facturation s'assure-t-il qu'il reçoit tous

les bons d'expédition (ou équivalent) émis (y

compris pour les ventes de déchets, rebuts...) ?

X

Les factures sont-elles établies à partir des

documents. d'expédition ?

X Document

d’expédition :

ticket de caisse

La facturation est-elle établie au jour de l'expédition ? X

-Si des factures pro forma sont émises, sont-elles

suffisamment différentes pour ne pas être confondues

avec les autres ?

X

Contrôle-t-on leur remplacement ultérieur par des

factures définitives ?

X

Les factures et avoirs sont-ils pré numérotés ? X Ticket de caisse

Existe-t-il un contrôle permettant de s'assurer que le

total du journal des ventes est

égal au total des factures et avoirs émis dans la

période ?

X Système

informatisé

Les factures annulées sont-elles conservées ? X

Les écarts éventuels de caisse sont-ils analysés? X Demande

d’explication aux

caissières si la

somme est

importante

Les corrections sont-elles approuvées par un

responsable ?

X Directeur

administratif

La TVA sur vente comptabilisée et le chiffre d'affaires

sont-ils rapprochés régulièrement des déclarations ?

X Des fois c’est

mensuel

les ventes au personnel sont-elles contrôlées ? X

G- TRESORERIE / RECETTES

-Pour les recettes en espèces, sont-elles :

enregistrées sur des pièces de caisse standard et

pré numérotées ?

enregistrées au fur et à mesure dans le journal

de caisse ?

rapprochées des espèces en caisse ?

X

X

X

-Les chèques et espèces sont-ils remis en banque tous

les jours ?

X Tous les 3jours

XXIV

-Si des recettes sont effectuées par des agents

(représentants, livreurs.) ces personnes sont-elles

tenues :

de délivrer des reçus pré numérotés ?

de transmettre immédiatement ces recettes à la

société (ou à la banque) ?

.de transmettre simultanément le double des

reçus aux services comptables ?

X

X

X

Avec les autres

recettes

-Est-il possible que des recettes ne soient pas

encaissées pour des ventes au comptant ?

X

H- BANQUES/ CAISSES

CAISSES

-La caisse est-elle tenue d'après un système de fonds

fixe ?

-Le volume de la caisse semble-t-il correspondre aux

besoins normaux de la société sans les dépasser ?

-Les assurances sont-elles souscrites en conséquence ?

-Si des espèces sont versées à la caisse, surveille-t-on

que le montant en caisse n'excède de jamais le plafond

?

X

-La sécurité des fonds est-elle bien assurée : dans

l’entreprise ?

X

-La sécurité des fonds est-elle bien assurée pendant les

transferts ?

X Origine des

prélèvements

demandés par les

superviseurs de

caisses

-Les chèques de réapprovisionnement sont-ils établis :

au nom du responsable des fonds ?

sur présentation du journal ou du récapitulatif

des dépenses ?

X Existence d’un

local de trésorerie

bien sécurisé avec

un coffre codé

-Des documents dûment autorisés sont-ils exigés pour

tous mouvements de caisse ?

X

X

-Ces documents sont-ils :

accompagnés des pièces justificatives ?

remplis de manière indélébiles ?

pré numérotés ?

X

-L'imputation des dépenses est-elle vérifiée par un

responsable ?

X

-Des vérifications surprises des espèces en caisse sont-

elles effectuées périodiquement par des responsables ?

X

-Les versements d'espèces contre chèques au personnel

sont-ils plafonnés ?

X Trésorière

-Les chèques correspondants sont-ils remis en banque

quotidiennement ?

X Spot check fais par

le directeur

administratif

XXV

VIII- TEST DE PERMANENCE

Libellés Temps 1 Temps 2 Temps 3 Résultats en %

Procédures d’achat 99%

Procédures de vente 99%

Stocks

98%

-Les paiements en espèces sont-ils limités au plafond

légal ?

X

-L'accès à la caisse est-il limité ? X Avec les

dépositions en

banque

-Le caissier peut-il effectuer des avances temporaires

non comptabilisées comme telles (les bons de caisse

étant conservés en lieu et place des espèces) ?

X

-Le montant au bilan est-il rapproché des espèces en

caisse ?

X Seules les

personnes

autorisées

XXVI

TABLE DES MATIERES

Remerciements……………………………………………………………..……………………………i

Avant propos ……….…………..………………………………………………………………………ii

Résumé………………...………………………….…….……………………………………………..iii

Glossaire………………………………...….……….…………………………………………………iv

Listes des abréviations et des sigles………...…………………………………………………………v

Liste des tableaux et des figures…………………...…………………………………………………vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PARTIE I: MATERIELS ET METHODES ............................................................................. 8 CHAPITRE I : MATERIELS ................................................................................................. 9

SECTION 1 : PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ................................................................... 9

1 .1. Historique ................................................................................................................ 9

1.2. Activités et objectifs ............................................................................................... 10

1.3. Organisation ........................................................................................................... 11

SECTION 2 : CADRE THEORIQUE ....................................................................................... 12

2.1. Généralités sur la théorie de l’agence..................................................................... 13

2.2. Généralités sur le contrôle interne .......................................................................... 14

CHAPITRE II : METHODE DE RECEUIL ET TRAITEMENT DES DONNEES ........... 20

SECTION 1 : RECEUIL DES DONNEES ................................................................................. 20

1.1. Sources de données ............................................................................................ 20

1.2. Techniques de recueil de données ...................................................................... 21

SECTION 2 : LES METHODES D’ANALYSE DES DONNEES .................................................. 24

2.1. Traduction des hypothèses en variables ................................................................ 25

2.2. Méthode d’évaluation ............................................................................................ 26

SECTION 3 : LIMITES DE L’ETUDE ET DIFFICULTES RENCONTREES ................................... 31

PARTIE II : RESULTATS.................................................................................................... 32 CHAPITRE 1 : DESCRIPTION DES PROCEDURES ....................................................... 33

SECTION 1 : CIRCULATION DES DOCUMENTS ................................................................... 33

1.1. Procédures d’achats ............................................................................................ 33

1.2. Procédures de ventes et de trésorerie ................................................................. 36

1.2.1. Procédure de caisse ......................................................................................... 36

SECTION 2 : GRILLE DE SEPARATION DES TACHES ............................................................ 39

CHAPITRE 2 : EVALUATION DU CONTROLE INTERNE ........................................... 41

XXVII

SECTION 1 : TEST DE CONFORMITE ET D’EXISTENCE ....................................................... 41

1.1. Test de conformité par résumé des phases clés du processus (Annexes) ........... 41

1.2. Test d’existence .................................................................................................. 43

SECTION 2 : EVALUATION PRATIQUE ................................................................................ 45

2.1. Evaluation d’après le QCI ................................................................................. 45

2.2. TEST DE FONCTIONNEMENT OU DE PERMANENCE ............................. 46

SECTION 3 : L’IMPACT SUR LA MAITRISE DES RISQUES .................................................... 46

3.1. Evaluation du risque ........................................................................................... 47

3.2. Performance mesurée ......................................................................................... 48

PARTIE III : DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS ............................................. 49 CHAPITRE 1 : DISCUSSIONS ........................................................................................... 50

SECTION 1 : PRINCIPALES FORCES DU SYSTEME ............................................................... 50

1.1. Bonne séparation des fonctions .......................................................................... 50

1.2. Système de contrôle hiérarchique permanent ..................................................... 51

1.3. Assurance élevé dans l’application des normes et procédures de l’entreprise ... 51

1.4. Bonnes pratiques de l’entité vue par la permanence des activités de contrôles . 53

SECTION 2 : FAIBLESSES CONSTATEES .............................................................................. 54

2.1. Absence du manuel de procédures ..................................................................... 54

2.2. Manque de personnel compétent ........................................................................ 55

2.3. Inexistence de procédures permettant d’éviter les commandes excessives ....... 56

2.4. Absence de conditions générales des rabais, remises, ristournes accordés ........ 56

2.5. Augmentation du taux de démarque ................................................................... 56

SECTION 3 : OPPORTUNITES ET MENACES ....................................................................... 57

3.1. Opportunités ....................................................................................................... 57

3.2. Menaces .............................................................................................................. 58

CHAPITRE 2 : RECOMMANDATIONS ........................................................................... 59

SECTION 1 : RECOMMANDATION SUR L’ORGANISATION ................................................ 59

1.1. Reproduction opérationnel du manuel de procédure ......................................... 59

1.2. Sensibilisation et formation du personnel .......................................................... 60

1.3. Amélioration de procédures permettant d’éviter les commandes excessives .... 61

1.4. Formalisation des conditions générales des rabais, remises, ristournes accordés

62

1.5. Autres moyens pour minimiser le risque ........................................................... 62

XXVIII

SECTION 2 : RECOMMANDATION SUR LE MANAGEMENT ET LA GOUVERNANCE ........... 63

2.1. Savoir diriger ...................................................................................................... 64

2.2. Le leadership ...................................................................................................... 64

2.3. Caractéristiques d’un bon leader ........................................................................ 65

CONCLUSION GENERALE ............................................................................................... 68

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................. VIII

WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... IX

LISTE DES ANNEXES .......................................................................................................... X

ANNEXES ............................................................................................................................... XI