programme strategique transversal

2019 - 2024

PROGRAMME STRATEGIQUE TRANSVERSAL

Le mot du Président

Viser l’amélioration

Depuis cette mandature, 3 axes fondamentaux dont j’ai fait ma priorité avec les membres du

Conseil de l’Action Sociale sont le fil rouge de notre action :

- l’augmentation de l’efficacité des services

- l’utilisation optimale des ressources financières

- un travail sur les valeurs sous-tendant nos actions

Sur cette base et avec la participation active des agents, l’élaboration d’un Programme

Stratégique Transversal (P.S.T.) occupe l’administration depuis le premier trimestre.

L’objectif de ce travail est d’améliorer le fonctionnement du C.P.A.S. au travers d’actions

touchant à des domaines variés (services aux citoyens, gestion des ressources humaines,

maîtrise des coûts,…).

4 grands objectifs sont définis par le Conseil de l’Action Sociale :

- lutter contre les inégalités et répondre aux besoins de la population

- appliquer une bonne gouvernance

- disposer d'un personnel efficient, efficace, humain dans un environnement sûr

- rationaliser les moyens financiers

Pour atteindre chacun d’entre eux, une série d’actions concrètes seront menées par les

services pendant les 5 prochaines années :

- améliorer et amplifier la collaboration avec les utilisateurs d'articles 60§7 pour une réinsertion

réussie

- disposer et maintenir un matériel performant et efficace mis à disposition du public

- développer les synergies avec la Ville de Châtelet

- analyser les contrats avec les fournisseurs et négocier pour faire des économies

- redéfinir les missions des services et les profils de fonction

- …

Au total, ce sont 25 actions qui s’ajouteront à nos missions légales et facultatives dans le seul

but d’améliorer le fonctionnement du C.P.A.S.

Je ne manquerai pas de vous tenir informé de son évolution au cours de ma mandature.

Marcel BIRON

Président

3

Qu’est-ce que le PST ?

Le programme stratégique transversal a été incorporé dans le Code de la Démocratie locale et de

la Décentralisation à l’article L-1123-27 et dans la Loi du 8 juillet 1976 organique des Centres

Publics d'Action Sociale à l’article 27 par les décrets du 19 juillet 2018.

Le PST signifie :

· Un programme : un ensemble d’actions que l’on planifie de faire, un ensemble de projets ou

d’intentions d’actions. Il fédère les éventuels autres plans (PCS, Plan de développement de la

lecture, PCDN, …) ;

· Une stratégie : détermine une vision d’avenir et le chemin pour y arriver ;

· Une transversalité : engage dans sa concrétisation, les différentes parties prenantes dont les

mandataires politiques, les grades légaux, l’administration concernée.

Ce mode de gestion est la transposition, sur le plan local, des principes du new management

public. La démarche du PST peut se résumer au travers du schéma ci-après proposé par l’Union

des Villes et Communes de Wallonie.

4

Le pouvoir local doit définir sa vision politique. Ensuite, il définit ses objectifs

stratégiques. Chacun d’entre eux est décliné en objectifs opérationnels qui, à leur tour,

sont déclinés en actions.

Cette arborescence simple doit être établie en toute cohérence sachant que certaines actions

peuvent, de manière transversale, servir plusieurs objectifs opérationnels.

Dans le PST, il convient de distinguer le volet interne du volet externe.

Le volet externe est centré sur les missions du pouvoir local et sur le développement de la cité.

Le volet interne est centré sur l’administration et son fonctionnement. Celui-ci doit bien entendu

servir le volet externe.

Enfin, le PST est soumis à évaluation. Non-seulement sur l’aspect réglementaire mais

également par le citoyen qui pourra ainsi juger de l’action réalisée par les élus.

Il convient de préciser que le PST vise principalement les projets nouveaux, les initiatives

nouvelles à implémenter au regard des différentes missions de la commune. Il n’a donc pas pour

but de reprendre toutes les actions déjà existantes, ni les missions obligatoires des pouvoirs locaux

régis, notamment, par les dispositions réglementaires.

En outre, il n’est ni concevable, ni réaliste d’inscrire dans un tel programme des objectifs et actions

pour l’ensemble des secteurs et compétences qu’une commune ou un CPAS est susceptible de

gérer. La programmation implique, intrinsèquement, de poser des choix pour allouer les

ressources et utiliser l’énergie de l’administration à la réalisation d’objectifs estimés prioritaires

par l’exécutif.

Le PST ne doit pas être un carcan. Ce n’est pas parce qu’une action, qu’il apparaît à un moment

opportun de réaliser, n’est pas inscrite dans le PST que l’autorité communale doit s’interdire de la

mener à bien. De même, l’autorité communale doit pouvoir prendre la responsabilité d’abandonner

une action inscrite dans le PST si elle s’avère inopportune ou inefficiente.

Enfin, le PST est une feuille de route qui impacte de manière importante les administrations

concernées. En effet, il revient à l’administration d’opérationnaliser la programmation ainsi adoptée

avec les ressources qui leur seront fournies. Le PST implique une nécessaire coopération

quotidienne entre l’administration et les décideurs politiques.

5

Méthodologie Lors du tout premier CODIR, le Directeur général adjoint a exposé les volets légal et philosophique

du Programme Stratégique Transversal. Le référent P.S.T. a été annoncé et désigné pour jouer le

rôle de support (opérationnel, réflexif et de support aux responsables des services) aux côtés du

DGA et de la DG. L’implication du CODIR relative à la construction du P.S.T. ainsi que la stratégie

de travail ont été définies.

Pour chaque étape, nous avons presque constamment travaillé en deux temps :

- Premièrement :

• L’amorce du travail en CODIR et la définition des attentes.

- Dans un second temps :

• Chaque membre du CODIR travaillait en solo dans un délai déterminé. Libre à eux

d’impliquer leurs équipes ou d’autres collègues. Le coordinateur de l’administration

générale se rendait disponible à leurs côtes dans la réflexion et la construction de chaque

étape

• Le DGA et le CAG travaillaient en parallèle sur la même étape

Une fois les travaux rassemblés, la mise en commun permettait de comparer la réflexion de la

direction générale et celle des responsables des services. De l’union des deux versions résultait

des prises de décision validées par le CODIR.

La démarche du PST s’est étirée de janvier à septembre 2019. Chaque étape représente un CODIR

(1 mois). Seule la phase 2 de l’étape 4 a demandé 2 CODIR (compléter le registre des actions).

6

Étape 1 – L’analyse de l’environnement Constats

1.1 L’état des lieux

En février 2019, notre Directeur général adjoint a demandé à chaque membre

du CODIR d’établir un état des lieux reprenant ce qui fonctionne bien et moins

bien (analyse de l’environnement).

L’analyse s’est faite sur plusieurs niveaux :

- Fonctionnement interne au service

- Collaboration avec les autres services

- Fonctionnement du CPAS

- Structure et environnement (équipement en mobilier,

informatique,…)

Cette analyse devait être transmise une semaine avant le prochain CODIR.

Ce travail, qui n’était pas destiné à la

réflexion du PST a finalement servi

de base pour sa construction.

1.2 Traitement des données transmises

Pour la préparation du CODIR suivant, nous avons transformé ces analyses

en un tableau découpé en 3 parties :

- Forces

- Faiblesses

- Proposition

Pour une identification plus facile et une première classification, nous avons

déjà déterminé des matières similaires dans lesquelles chaque F-F-P pouvait

entrer (gestion du personnel, communication, relation avec les autres

services,…).

Étape 2 - Définition des objectifs stratégiques, opérationnels et des

actions/Projets

Constats

2.1 Construction sur base de l’état des lieux (analyse de l’environnement)

Au cours de ce deuxième CODIR, le DGA a proposé 5 grands axes

(première ébauche des objectifs stratégiques) et demandé aux responsables

de replacer les F-F-P (en objectifs opérationnel sou en actions) dans ceux-

ci ou d’en proposer d’autres.

Les 5 axes de base étaient – Être un CPAS qui… :

- Un CPAS qui lutte contre les inégalités

- Un CPAS qui applique une bonne gouvernance

- Un CPAS qui répond au vieillissement de ma population

- Un CPAS qui dispose d’un personnel efficient, efficace, humain

dans un environnement sûr

- Un CPAS qui rationalise les moyens financiers

Ce travail devait être transmis une semaine avant le prochain CODIR.

Les points relevés dans les analyses

de l’environnement se sont révélé être

très concrets et donc plutôt des

actions que des objectifs

opérationnels.

Certains responsables ont travaillé en

autonomie, d’autres ont souhaité

discuter avec le CAG.


De leur côté, le DGA et le CAG ont fait le même exercice avec l’ensemble

des analyses de l’environnement. Ils ont également intégré la DPS dans ce

travail.

7

Étape 3 – Priorisation des actions Constats

3.1 La priorisation des actions

Chaque responsable devait établir un ordre de priorité pour les actions

reprises dans l'onglet "OS - OO - Actions". Le DGA avait donné comme

consigne que nous travaillerons 25 actions maximum

Sur base du référencement des actions (OS - OO - Actions), le DGA et le

CAG ont calculé le nombre de fois qu'une référence était mentionnée (PST

- Axes). Le poids des actions est un indicateur de priorisation. Il faut y

ajouter une logique de gestion (temporelle --> action vite réalisée) et une

logique de risque --> ce n'est pas parce qu'une action a moins de répétitions

qu'elle n'est pas plus urgente qu'une qui aurait plus de répétitions --> Une

action ne pourrait concerner qu'un service tout en ayant un facteur "risque"

important.


Sur base du référencement des actions (OS - OO - Actions), le DGA et le

CAG ont calculé le nombre de fois qu'une référence était mentionnée (PST

- Axes). Le poids des actions est un indicateur de priorisation. Il faut y

ajouter une logique de gestion (temporelle --> action vite réalisée) et une

logique de risque --> ce n'est pas parce qu'une action a moins de répétitions

qu'elle n'est pas plus urgente qu'une qui aurait plus de répétitions --> Une

action ne pourrait concerner qu'un service tout en ayant un facteur "risque"

important.

La priorisation faite par le DGA/CGA et

celle réalisée par les responsables de

services ont eu une concordance

élevée.

3.3 Le découpage des actions en étapes

Découper les actions en sous actions pour donner une vision plus concrète

du déroulement.

Permet de regrouper et de redéfinir les

intitulés des actions

Étape 4 – Le registre des actions Constats

4.1 La création du modèle

Le DGA et le CAG ont créé un modèle qui a servi de support lors des

CODIR.

4.2 Compléter le registre

En CODIR, le formulaire a été parcouru et complété au fil des échanges

entre les membres.

Cette étape s’est déroulée sur deux

CODIR rapprochés.

Le caractère généraliste de certains

projets rend difficile la volonté

d’implication des membres du CODIR.

Toutefois, chacun a fini par rentrer

volontairement dans un ou plusieurs

projets.

4.3 Implication des agents opérationnels

Chaque service a été rencontré avec deux objectifs annoncés :

1 – Communiquer le travail à l’ensemble du personnel

2 – Susciter l’implication d’agents volontaires pour s’investir dans les

projets

Plusieurs agents opérationnels se sont

proposés pour intervenir dans les

projets suite à la séance de

présentation.

8

Étape 5 – la rédaction des fiches projets/actions Constats

5.1 La création du modèle

Le DGA et le CAG ont créé un modèle qui a servi de support avant l’accès à

l’application WanApp.

M. Boudry nous a fourni plusieurs

modèles.

5.2 Compléter les fiches

Seul ou en groupe, les membres du CODIR ont complété les fiches. Mathieu

Jacqmin s’est rendu disponible pour accompagner ses collègues dans la

réflexion et la rédaction.

Tous les membres du CODIR ont

contacté Mathieu Jacqmin en support

à leur réflexion, aide au remplissage.

5.3 leur retranscription dans l’application WanApp

Mathieu Jacqmin a encodé l’ensemble des données dans l’application.

Étape 6 – La planification du PST Constats

6.1 Analyse et ajustement de la temporalité après encodage de l’ensemble des fiches

Utilisation du diagramme de Gantt pour observer la ligne du temps de

chaque action. Permet une visualisation des chevauchements entre les

projets et entre les acteurs (porteurs de projets mais surtout, agents

pilotes).

La première version du diagramme a

permis au DGA et au CAG de corriger la

suite logique des projets (quand on

encode les fiches individuellement, il est

plus complexe d’avoir l’attention attirée

sur cette logique). Cette sous-étape

était aussi l’occasion de relire le contenu

des fiches et de corriger/compléter des

informations (dates, budget, sens,

phasage,…).

Le travail de correction/rédaction a été

divisé entre les deux acteurs.

Une deuxième version du diagramme de

Gantt a légitimé la temporalité.

6.2 Priorisation des projets

En parallèle, la construction du projet a centralisé les éléments essentiels

au choix de la priorisation.

Une méthodologie de priorisation (multicritères) a été réfléchie mais s’est

avérée inutile pour notre projet.

Les dates de départ à la pension de deux

agents piliers de leur service ont été le

critère fondamental.

La logique des échéances a rendu inutile

la méthodologie de priorisation.

6.3 Planification budgétaire

Les estimations budgétaires des différents projets sur les 5 années (2020-

2024) ont été compilées dans un tableau prévisionnel.

L’impact budgétaire est conséquence

(diminution des coûts de plus de 800000

€ sur les 5 ans).

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Étape 7 – La validation du PST Constats

7.1 Validation en CODIR

Une fois l’ensemble des données ajustées, l’ensemble du projet a été

présenté au CODIR CPAS pour validation.

Une présentation a également au lieu en CODIR commun VILLE/CPAS.

7.2 Validation par le Comité de concertation

Après approbation des CODIR, le PST a été soumis à l’avis du C.C.

Étape 8 – L’adoption du PST Constats

8.1 La présentation du PST au Conseil de l’Action Sociale

Un mois avant son adoption, le DGA a communiqué les fiches projets

finalisées aux mandataires pour prise de connaissance. L’objectif était de

permettre un débat constructif lors du Conseil qui adoptera le P.S.T.

En septembre, présentation détaillée de cette co-construction collégiale au

C.A.S. en vue de son adoption.

10

Communication

« La communication consiste à comprendre celui qui écoute. »

Jean Abraham

En effet, aucun message, aussi pertinent soit-il n’aura d’impact s’il n’est pas communiqué

correctement.

C’est pourquoi, lors de la construction de ce PST, il a été décidé de mettre en place un projet

spécifique relatif à la communication et à l’image du CPAS.

Cette idée est partie des constats suivants :

Premièrement, encore aujourd’hui, les CPAS véhiculent trop souvent l’image de n’être présents

que pour les personnes se trouvant dans une situation de grande précarité et sans aucunes

ressources.

Deuxièmement, il est très compliqué, pour certaines personnes, par gêne ou par méconnaissance

des services rendus par l’institution, de franchir la porte du CPAS.

De ce fait, l’action du CPAS est souvent rendue plus complexe et arrive parfois tardivement alors

qu’une prise en charge et un soutien plus rapide aux personnes pourraient leur permettre de sortir

plus facilement de situations difficiles.

Dans ce contexte, au-delà des projets envisagés au sein du programme stratégique transversal du

CPAS de Châtelet, il est apparu essentiel de briser ces clichés et fausses images afin, non

seulement de faire connaître l’ensemble des services développés par l’institution et ce pour

l’ensemble de la population, quelle que soit la situation mais aussi, afin de permettre un soutien

plus rapide et plus efficace aux personnes en situation de détresse.

Dans cette optique, la communication du CPAS s’orientera sur trois projets :

1) Une diffusion indifférenciée à l’échelle de la population châteletaine, des missions rendues par

le CPAS, qu’elles soient régaliennes ou volontaires et ce, par différents vecteurs : bulletin

communal, site internet propre ou toutes-boîtes.

2) La réalisation de dépliants spécifiques sur certains moyens d’aides afin de clarifier et d’en

préciser l’objet et les conditions d’accès.

3) Une communication sur les missions, objectifs et valeurs défendues par le CPAS afin de

permettre à chacun de les relayer et d’orienter les personnes vers l’institution.

Enfin, un travail interne sera opéré afin que chaque agent du CPAS soit informé de l’ensemble des

services mis en place par l’institution et puisse, le cas échéant, renseigner les citoyens de manière

efficace et selon les valeurs qu’elle défend.

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Objectifs stratégiques et opérationnels

Au départ de la vision politique de la commune arrêtée dans la déclaration de politique adoptée

par le Conseil communal, le PST est construit verticalement autour d’objectifs stratégiques,

d’objectifs opérationnels et d’actions.

Il s’agit bien d’implémenter une culture de la gestion par objectifs. On distingue les objectifs selon

leur caractère stratégique ou opérationnel.

L’objectif stratégique se définit sur le registre de « l’ETRE » : que voulons-nous être dans 6

ans ? C’est un objectif qui se veut à long terme (une législature) et qui définit la vision des autorités

politiques.

L’objectif opérationnel se définit sur le registre du « FAIRE » : que voulons-nous faire ? »

Il s’agit donc de définir des projets permettant de contribuer à la réalisation des objectifs

stratégiques. Plusieurs objectifs opérationnels peuvent décliner l’objectif stratégique.

L’action se définit sur le registre du « COMMENT » : qui va faire quoi, quand et avec quels

moyens ? Plusieurs actions déclinent un objectif opérationnel.

Les objectifs stratégiques retenus pour les prochaines années sont :

1. lutter contre les inégalités et répondre aux besoins de la population ;

2. appliquer une bonne gouvernance ;

3. disposer d'un personnel efficient, efficace, humain dans un environnement sûr ;

4. rationaliser les moyens financiers.

Le tableau repris ci-après synthétise notre structure d’objectifs stratégiques et opérationnels.

1 Lutter contre les inégalités et répondre aux besoins de la population

1 - Augmenter l'accompagnement des bénéficiaires au sein des services sociaux 2 - Augmenter la cohésion sociale au sein de la population 3 - Maintenir le taux d'accueil dans le secteur de la petite enfance 4 - Adapter (continuellement) les structures à l'évolution des besoins des bénéficiaires

2 Appliquer une bonne Gouvernance

1 - Travailler sur l'image du CPAS pour communiquer vers le citoyen 2 - Réduire l'empreinte environnementale 3 - Développer les synergies avec la Ville de Châtelet

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3 Rendre le personnel encore plus efficace et efficient

1 - Augmenter l'efficacité des services par l'analyse des processus d'exécution (Contrôle interne) 2 - Analyse de l'environnement de travail pour augmenter l'efficacité et le confort du personnel 3 - Augmenter l'efficacité des services par la révision de l'organigramme et des profils de fonction et des missions des services 4 - Réduire l'absentéisme 5 - Anticiper les départs du personnel 6 - Augmenter les compétences des agents 7 - Adapter les conditions de travail au contexte actuel

4 Rationnaliser les moyens financiers

1 - Utiliser les moyens financiers de manière optimale

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Objectifs politiques

Contexte :

Le contexte socio-économique actuel de la Ville de châtelet est de plus en plus tendu, la pauvreté

ne se limite plus aux personnes sans emploi.

Aujourd’hui, même travailler à deux n’est plus une garantie de pouvoir, non seulement s’offrir une

vie confortable, mais aussi de pouvoir faire face aux nombreuses difficultés jalonnant une vie.

Les raisons de la pauvreté sont multiples et proviennent d’histoires de vie propres à chacun.

Dans ce contexte, le CPAS représente le dernier rempart afin de lutter contre les inégalités

conduisant à la pauvreté.

Il est inutile de faire l’étalage de chiffres impressionnants pour se rendre compte que l’action du

CPAS est cruciale dans le combat quotidien que doit mener la Ville de Châtelet pour faire face aux

défis actuels.

Toutefois, alors que le CPAS constitue cette ultime ligne de défense de notre système de protection

sociale et de solidarité, celui-ci doit aussi faire face à ses propres difficultés découlant non

seulement de l’évolution sociologique de la Ville de Châtelet mais aussi de charges qui reposent

sur lui du fait de décisions du Gouvernement Fédéral.

Aussi, eu égard à la limitation des moyens dont le CPAS dispose, deux choses sont essentielles.

Premièrement une identification des meilleurs leviers à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs

fixés au CPAS.

Deuxièmement, réaliser une analyse du fonctionnement interne afin d’augmenter la performance

de notre action.

1. Identification des moyens d’action :

La lutte contre la pauvreté et les inégalités peut prendre différentes formes dont certaines sont plus

efficaces que d’autres.

En effet,l e premier moyen d’action du CPAS, sa nature même, est constitué par l’aide sociale

proprement dite, qu’elle soit financière, administrative ou en nature, permettant aux bénéficiaires

de subvenir à leurs besoins essentiels.

Toutefois, même si cette aide est absolument nécessaire et primordiale, elle ne règle pas le

problème fondamental de la dépendance des bénéficiaires à celle-ci et l’impossibilité pour eux de

subvenir, par eux-mêmes, à leurs propres besoins.

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Aussi, et afin de mener une action durable, le deuxième levier sur lequel le CPAS doit absolument

mettre ses moyens est l’accompagnement du bénéficiaire vers une situation socioprofessionnelle

le rendant indépendant du Centre et ce, au travers de services tels que l’insertion socio-

professionnelle ou la médiation de dettes.

En effet, ce n’est les bénéficiaires ont atteint l’autonomie de vie que la mission de CPAS est

entièrement réalisée.

Ensuite, il est bien évident que les services développés par le passé et apportant chacun pour ce

qui les concerne un confort de vie aux usagers, seront maintenus voire étendus. Il s’agit, entre

autres, de la crèche, les accueillantes, la livraison de repas, l’aide aux familles ou encore la maison

de repos,…

Enfin, deux autres éléments sont essentiels à la réalisation, par le CPAS de ses missions. D’une

part, un travail sur l’image du CPAS car encore trop de personnes n’osent pas encore aujourd’hui

franchir la porte des services par pudeur ou par crainte du qu’en dira-t-on.

Et d’autre part, un travail sur la communication du centre envers la population afin que ses

missions et ses services soient mieux connus et mieux compris.

2. Analyse interne et performance :

Dans le contexte évoqué ci-avant, une action performante passe plus que jamais par la mise en

place de services à haut degré de professionnalisme et de rendement.

Aussi, dans cette perspective, le Conseil de l’action sociale propose d’articuler son action autour

de 3 axes fondamentaux :

- l’augmentation de l’efficacité des services

- l’utilisation optimale des ressources financières

- un travail sur les valeurs sous-tendant son action

A. Efficacité des services

Le foisonnement législatif actuel couplé à l’augmentation permanente de la chargea dministrative

reposant sur les agents du CPAS rendent de plus en plus complexe la prise en considération de la

personne même du bénéficiaire dans le traitement de sa demande.

Cette situation est inacceptable et il est absolument essentiel de replacer le bénéficiaire au centre

de l’action du CPAS.

Pour ce faire, une analyse en profondeur des services administratifs sera menée et aura pour

objectif d’augmenter l’efficacité des services afin de permettre aux agents de disposer du temps

nécessaire pour rencontrer, écouter, guider et accompagner le bénéficiaire sur le chemin de

l’autonomie et de la dignité humaine.

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A titre d’exemples non limitatifs le Conseil de l’action sociale propose d’ores et déjà les actions

suivantes :

- réalisation d’un programme stratégique transversal

- révision du cadre du personnel, de l’organigramme et des statuts administratifs afin de les rendre

plus adaptés aux réalités de terrain

- augmentation de l’interconnexion des différents services pour une prise en charge globale du

bénéficiaire

- établissement de procédures de travail efficaces évitant la perte de temps et d’énergie

- amélioration de l’accueil du bénéficiaire

- mise en place de logiciels et d’outils informatiques performants allégeant la charge de travail des

agents

- établissement d’un programme de formation permanente et continuée du personnel

- renforcement de collaborations externes (PCS, CRIC, AIS, …)

- …

B. Utilisation optimale des ressources financières :

Au vu du contexte évoqué ci-dessus, le CPAS ne peut se permettre de gaspiller ses ressources

financières déjà insuffisantes.

En effet, leur utilisation doit être optimalisée afin qu’un maximum de moyens puisse être affecté à

des aides spécifiques au profit des usagers.

Il est donc primordial d’analyser chaque source de financement alternatif ou de réduction des

dépenses.

Dans cette optique, le Conseil de l’action sociale Châtelet plaide pour :

- la mise en place d’une stratégie de synergie avec la Ville la plus large possible afin de réaliser

un maximum d’économie d’échelle

- l’analyse de nos charges financières et la relance de marchés publics dans le but de diminuer

nos dépenses (denrées alimentaires, assurances, abonnements divers, logiciels, …)

- la réduction de nos dépenses énergétiques

- la recherche permanente de subsides

- …

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C. Les valeurs :

Quels que soient les moyens mis un place, un objectif aussi noble ne peut être atteint sans

l’intégration de valeurs telles que le respect, l’empathie, la compréhension, …

Aussi, dans cette perspective, un travail sera réalisé en interne afin que chaque agent, connaisse,

intègre et applique les valeurs que le CPAS entend défendre.

Dans cette optique, le Conseil de l’action sociale propose de :

- mettre en place une charte de valeur à défendre

- améliorer l’accueil des bénéficiaires afin d’augmenter leur confort

- améliorer la communication du CPAS envers le citoyen tant dans son contenu que par ses

supports (ex : courrier, site internet)

- faire en sorte de ne pas se limiter à la demande du bénéficiaire mais de lui proposer la mise en

place de toute action possible en sa faveur.

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Objectifs de développement durable Les décideurs locaux ont pour ambition de faire progresser le déploiement d’une véritable politique

locale, la démocratie des décisions, le renforcement de leurs capacités de gestion et la

professionnalisation des services.

Les décideurs locaux programment leur stratégie sur la législature communale (6ans), voire à plus

long terme. En toute transparence, les décideurs locaux font connaître cette stratégie et les projets

qui sont réalisés. La qualité politique et administrative de l’institution sociale est promue. La

fonction publique locale est professionnelle, motivée et attractive.

L’E-gouvernement et les technologies de l’information et de la communication renforcent la

démocratie (cf. enjeu démocratique) et permettent d’assurer des services plus performants aux

citoyens et aux entreprises.

Pour renforcer l’efficacité de l’action locale, les services et infrastructures sont mutualisés.

Les autorités locales constatent de plus en plus souvent que le niveau pertinent de la réflexion

territoriale, de projets structurants et de certains services est supra-communal, en lien avec les

concepts mondiaux du développement durable.

Le développement durable est une nouvelle conception de l’intérêt général. Il prend en compte les

aspects économiques, environnementaux et sociaux du développement d’une planète globalisée,

notre maison commune. C’est un développement qui répond aux besoins du présent sans

compromettre la capacité des générations futures à répondre à leurs propres besoins.

L’objectif du développement durable est de définir des schémas viables qui concilient les trois

aspects écologique, social et économique des activités humaines : trois piliers à prendre en compte

par les collectivités, comme par les entreprises et les individus ; on y ajoute souvent un quatrième

pilier, culturel. La finalité du développement durable est de trouver un équilibre cohérent et viable

à long terme entre ces enjeux. À ces trois piliers, s’ajoute un enjeu transversal, indispensable à la

définition et à la mise en œuvre de politiques et d’actions relatives au développement durable : la

gouvernance.

La gouvernance consiste en la participation de tous les acteurs (citoyens, entreprises,

associations, élus, ...) au processus de décision ; elle est une forme de démocratie participative.

Le développement durable n’est pas un état statique d’harmonie, mais un processus dynamique et

solidaire de transformation, dans lequel l’exploitation des ressources naturelles, le choix des

investissements, l’orientation des changements techniques et institutionnels sont rendus cohérents

avec l’avenir, comme avec les besoins du présent.

On trouvera ci-après la liste des projets regroupés par enjeu.

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Synthèse budgétaire

Le contexte d’action des entités locales se voit aujourd’hui délimité par :

- une raréfaction des opportunités de subsidiation d’investissements et une révision de leurs

critères d’attribution

- l’intégration des donnéesbudgétaires et comptablescommunales dans le périmètre d’endette

ment public de laRégion wallonneet de l’État fédéral

- la prise en charge de coûts liés à des transferts de compétences vers les entités locales

(Zones de police, Zones de secours, révision des critères d’octroi d’allocations de chômage,

…)

- le discernement des opérateurs financiers à accorder desprêts de longue durée (30 ans) à de

s conditions favorablesaux entités présentant les soldes plus positifs

- l’obligation pour les pouvoirs locaux de présenter des ratios dans des branches d’activités

(coût vérité en matière des déchets, gestion des Initiatives Locales d’Accueil des CPAS)

- la fixation d’échéances strictes tant en matière de dépôt d’estimations budgétaires que de

reddition de comptes

- un accroissement des risques de modifications légaleset decontentieux portant sur la sécurité

des recettes (jurisprudence fiscale instable, transfert de compétences vers les entités

fédérées,)

Ce panorama, autant il implique une détérioration de l’autonomie communale et un accroissement

des responsabilités des élus locaux, constitue néanmoins une opportunité pour les entités locales

d’améliorer leurs modes de gestion et de planification financière.

Outre la possibilité d’obtenir des subsides les deux modes autonomes de financement des

institutions locales sont le recours à l’emprunt ou le prélèvement sur le fonds de réserve

extraordinaire.

Le recours à l’emprunt se traduit par une recette égale à la dépense (ou part de dépense si subside)

au service extraordinaire et une dépense ordinaire égale aux charges annuelles de remboursement

du capital et des intérêts durant le temps de l’emprunt.

Le recours à l’emprunt permet au contraire d’augmenter considérablement la capacité

d’investissement mais engendre un report de charges sur le futur, un risque éventuel de taux et un

risque d’incapacité de remboursement.

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Classiquement les pouvoirs locaux recourent systématiquement à l’emprunt vu leurs difficultés à

dégager des résultats positifs annuels suffisamment importants pour constituer un fonds de réserve

extraordinaire suffisant.

Le prélèvement sur le fonds de réserve extraordinaire s’illustre par une recette au service

extraordinaire égale à la dépense (ou part de dépense si subside).

Les deux modes de financement sont fondamentalement différents. Les prélèvements nécessitent

une capacité à dégager des résultats favorables suffisants. S’ils permettent d’éliminer toute charge

future, ils limitent la capacité d’investissement à court terme.

Le scénario idéal consiste à définir une capacité d’emprunt permettant de conserver des résultats

ordinaires suffisants pour combiner les deux approches et les adapter en fonction des évolutions

budgétaires.

Estimer les impacts budgétaires d’un PST relèvent d’une gageure.

Sur le plan des dépenses, de nombreux projets ne peuvent être estimés de façon précise. Ainsi en

va-t-il des projets qui préalablement nécessitent par exemple la désignation d’un auteur de projet

capable d’estimer le coût même de l’investissement. Notons que de nombreux projets sont sans

impact budgétaire significatif et supportables sur les crédits budgétaires récurrents.

En matière de recettes, les possibilités et taux de subsidiation sont inconnus à ce stade. Souvent,

l’élaboration avancée du projet fait seulement apparaître les possibilités de financement. Enfin, il

est impossible d’estimer les fonds propres qui seront affectables compte tenu de l’imprévisibilité

des résultats futurs.

Il convient de ne pas perdre de vue qu’un Plan Stratégique Transversal n’est ni un budget, ni une

projection pluriannuelle. Il constitue avant tout un exercice de structuration et de planification des

projets afin d’atteindre des objectifs précis. Cette planification conditionnera le cas échéant le

démarrage ou la suspension, voire le report de projets en fonction de leurs coûts réels et de

l’évolution du périmètre financier par année budgétaire.

La progressive mise à l’étude et exécution de projets conditionneront les possibilités de concrétiser

ou non les investissements et projets envisagés. Le cas échéant, des choix d’opportunité et de

priorité pourront être effectués, par exemple à l’occasion de l’instruction des budgets annuels ou

de l’intégration des résultats comptables.

Toutefois, nos premières estimations budgétaires laissent entrevoir une économie de plus de

700.000,00 € entre 2020 et 2024.

20

Nos projets

La philosophie d’un PST s’inscrit dans une logique d’action et non d’acteurs. Ainsi, une action

n’est pas élaborée en fonction de l’acteur qui la portera. Une fois l’action définie en fonction de

l’objectif qu’elle doit servir, l’autorité évalue l’acteur le plus en capacité de la réaliser et la lui

confie.

Une action = le « FAIRE CONCRÈTEMENT ».

Une ou plusieurs actions vont être définies dans le cadre d’un objectif opérationnel.

Pour définir une action, on peut se poser la question suivante : « QUE VA-T-ON FAIRE

CONCRÈTEMENT POUR ATTEINDRE L’OBJECTIF OPÉRATIONNEL ? ».

Une fois ce « QUOI » défini, une réponse devra également être apportée à la question suivante : «

PAR QUI, QUAND ET AVEC QUELS MOYENS CE « QUOI » VA-T-IL ÊTRE RÉALISÉ ? »

L’action :

- contribue à la réalisation de l’objectif opérationnel.

- sera réalisée au plus tard à l’échéance de l’objectif opérationnel.

- doit être précise.

- doit être pilotée par une personne désignée.

On trouvera ci-après liste des 25 actions envisagées, détaillées en annexe.

1 - Révision de l'organigramme, du cadre et des statuts

2 - Redéfinir les missions des services

3 - Redéfinir les profils de fonction

4 - Améliorer et analyser les processus internes aux services

5 - Améliorer et analyser les processus de collaboration inter-services

6 - Auditer et améliorer l'environnement informatique en termes de matériel, de logiciel et de réseau

7 - Concrétiser la reprise de gestion du PCS par le CPAS

8 - Améliorer la planification des travaux envisagés

9 - Analyse et amélioration de la GRH au niveau administratif et humain

10 - Définir une démarche destinée à l'augmentation du bien-être du personnel

11 - Établir des plans de communication annuels (internes et externes)

12 - Mettre à jour les coordonnées sur la page CPAS du site Internet de la Ville ou création d'un site propre au CPAS

13 - Modifier la structure de l'accueil pour améliorer la confidentialité

14 - Améliorer et amplifier la collaboration avec les utilisateurs d'articles 60§7 pour une réinsertion réussie

21

15 - Analyser les contrats avec les fournisseurs et négocier pour faire des économies

16 - Adopter les solutions les plus adaptées pour dégager du temps au travail social pur ou à l’accompagnement des bénéficiaires

17 - Avoir un système efficace de gestion des stocks et du patrimoine

18 - Analyser le statut des accueillantes conventionnées ONE et mettre sur pied une campagne de recrutement efficace

19 - Auditer et améliorer l'environnement structurel en termes de disposition des locaux

20 - Disposer et maintenir un matériel performant et efficace mis à disposition du public

21 - Développer les synergies liées aux marchés publics

22 - Approfondir les synergies liées à la gestion des ressources humaines

23 - Développer les synergies avec le service informatique de la Ville

24 - Mener une réflexion sur l'empreinte environnementale

25 - Analyser de manière générale les créances du CPAS afin d'optimiser les récupérations

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Conclusion

Coopération Protection

Altruisme

Sens

En conclusion, les lignes de force du PST du CPAS de Châtelet peuvent être résumées par ces

quatre mots qui représentent l’orientation et les valeurs de l’action du CPAS au cours des six

prochaines années et ce, tant en interne que vis-à-vis du public.

Premièrement la coopération, …

D’un point de vue interne, l’accent sera mis sur la cohésion et l’efficacité des équipes au sein de

l’ensemble des services du CPAS. En effet, il est absolument nécessaire que chaque agent

participe à son niveau à la réalisation la plus optimale de ses tâches afin d’aider au mieux le public.

Cela sous-entend bien évidemment le travail des agents de première ligne mais aussi de

l’ensemble des agents des services supports dont le travail est essentiel pour garantir les résultats

escomptés. En outre, même si chaque agent effectue au mieux sa mission, ce n’est qu’en travaillant

ensemble, en coopérant à cet objectif commun que notre action sera efficace.

Sur le plan externe, la notion de coopération avec le public prend tout son sens car, même si l’aide

ponctuelle et immédiate est absolument nécessaire, elle n’est pas suffisante. En effet, il est

important de transmettre le message selon lequel les bénéficiaires de l’aide sociale doivent

collaborer pleinement avec les structures du CPAS afin de mettre en place un cheminement leur

permettant de sortir définitivement de la structure et de s’assumer totalement.

Deuxièmement la protection, …

En Belgique, l’aide sociale est un système de protection pour les personnes et les familles qui n’ont

plus les moyens suffisants pour mener une vie digne (par exemple suite à une faillite, une maladie,

une perte d’emploi, des problèmes familiaux, etc.)

Il est en effet essentiel de travailler sur cette compréhension tant au sein du CPAS qu’au sein de

la population. En interne tout d’abord, afin que chacun comprenne qu’il n’est pas facile pour

certaines personnes de franchir la porte du CPAS, de comprendre les mécanismes d’aides

complexes de notre pays ou tout simplement de trouver les ressources suffisantes pour affronter

les accidents de la vie.

23

Dès lors, il sera essentiel pour les agents du CPAS de ne pas se limiter à répondre à la demande

formulée par la personne se présentant dans les services mais d’analyser la situation dans son

ensemble pour apporter l’aide la plus efficace possible.

Ce message doit aussi être porté vers l’extérieur afin que chaque citoyen comprenne

l’indispensabilité du CPAS, dernier garde-fou contre les embuches de la vie qui peuvent

malheureusement frapper toute personne sans distinction.

Troisièmement l’altruisme, …

Dans la vision du CPAS de Châtelet, ce mot doit être compris dans sa définition psychologique, à

savoir, « une disposition bienveillante à l'égard des autres, fondée sur la sympathie ».

L’altruisme, compris en ce sens, l’action du CPAS doit être mue par des valeurs d’humanité et de

bienveillance à l’égard de tous, ce message est capital, non seulement pour la population à qui il

est nécessaire de faire comprendre la nécessité de l’aide sociale et du combat en faveur de la

dignité humaine, mais aussi et surtout pour les agents du CPAS qui devront intégrer et appliquer

les valeurs défendues par le CPAS.

Chaque personne franchissant la porte de l’institution doit en effet pouvoir recevoir la garantie

d’être accueillie, écoutée et traitée avec respect, empathie et bienveillance, de sorte que sa

confiance dans les conseils et l’aide prodiguée l’encouragera dans sa démarche pour sortir d’une

situation de détresse.

Pour ce faire, il sera nécessaire de construire avec l’ensemble des forces vives du CPAS, qu’elles

soient politiques ou administratives un socle commun de valeurs dans lequel chacun pourra se

reconnaître afin de les vivre au quotidien.

Quatrièmement le sens, …

Retrouver du sens à son action est une chose essentielle pour l’exercer de façon adéquate. En

effet, il ne suffit pas d’avoir de bons outils pour être un bon ouvrier, encore faut-il trouver du sens

pour effectuer correctement son métier.

Dans un métier hyper administratif, de nombreux actes obligatoires posés dans le cadre d’une

procédure font perdre de vue l’objectif essentiel d’aider la personne humaine. A l’inverse, le

bénéficiaire, face à ces procédures, peut vite se retrouver perdu et ne pas comprendre l’imbroglio

administratif qui s’impose à lui parfois même dans le cadre de demandes simples.

Aussi, face à cette situation, il sera essentiel, tant pour les agents que pour les bénéficiaires, non

seulement de clarifier et d’expliquer correctement les procédures nécessaires à l’obtention de

l’aide sollicitée mais aussi de minimiser, tant que faire se peut, les étapes et documents

administratifs nécessaires au bon déroulement des procédures afin de replacer l’humain au centre

de celles-ci.

24

Le mot de la fin sera laissé à M. Charles Garfield écrivain et auteur de « Haute performance – la

clef du succès en affaires » qui disait :

« Paradoxalement, les sociétés qui se focalisent sur les valeurs plutôt que sur les

profits, finissent par améliorer leurs résultats. »

25

Annexes – Fiches projets

26

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Action - Projet Améliorer et amplifier la collaboration avec les utilisateursd'articles 60§7 pour un réinsertion réussie

Objectif politique . Elargissement des services rendus à la population/Efficacité des services

Objectif stratégique 1. Lutter contre les inégalités et répondre aux besoins de la population

Objectif opérationnel 1. Augmenter l'accompagnement des bénéficiaires au sein des services sociaux

Description

Le service insertion a pour finalité d’amener un maximum de bénéficiaires à s’insérer professionnellement. Pour y arriver le servicedéveloppe un ensemble d’actions d’accompagnement permettant à chaque personne de suivre un parcours d’insertionindividualisé. L’application de l’art 60§7 et de l’art 61 est un outil essentiel. En dehors des services internes, il a été nécessaire, au fildes années, de développer des collaborations externes pour augmenter le nombre et la diversité des postes à proposer auxpersonnes prêtes à être confrontées au monde du travail. Dans un premier temps, il s’agira d’analyser les résultats et les méthodesen vue de les optimiser, pour permettre à un plus grand nombre de bénéficiaires d’arriver à l’emploi et par là à développer toujoursplus nos collaborations en maintenant la qualité de celles-ci.

Volet interne / Externe Interne

Synergies CPAS

Indicataurs Étape 1 : fin 2019, étape 2 : 1er semestre 2020, étape 3 : 2ème semestre 2020, étape 4 :premier semestre 2021.

Incidence budgétaire Oui

Estimations Chaque personne qui passe d'un RIS à une mise à l'emploi sous contrat Art 60§7 à un coûtmoins élevé pour le CPAS/la Ville.

Priorité Projet 2019

Etat d'avancement A l’étude

Service porteur Service insertion - Insertion professionnelle

Service(s) partenaire(s) Service social - Première ligne,Service social - Première ligne - de 25 ans

Agents impliqués dans le projet Proto - Angela,Agents d'insertion -

Intervenants Services utilisateurs d'articles 60§7

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Action - Projet Adopter les solutions les plus adaptées pour dégager du temps autravail social pur ou à l’accompagnement des bénéficiaires



Objectif opérationnel 1. Augmenter l'accompagnement des bénéficiaires au sein des services sociaux

Description

Il est absolument essentiel de replacer le bénéficiaire au centre de l’action du CPAS.Pour ce faire, une analyse en profondeur des services administratifs et sociaux sera menée et aura pour objectif d’augmenterl’efficacité des services afin de permettre aux agents de disposer du temps nécessaire pour rencontrer, écouter, guider etaccompagner le bénéficiaire sur le chemin de l’autonomie et de la dignité humaine (DPS).

Public cible : le citoyen et le personnel


Synergies CPAS

Indicataurs Etape 1 pour le mi-2020 - Étape 2 pour la fin 2020 – Etape 3 et 4 pour la fin 2021

Incidence budgétaire Indéterminée

Estimations

Priorité Projet postposé après 2019


Service porteur Direction générale

Service(s) partenaire(s) Service social - Première ligne,Service d'aide aux familles - Aides familiales,Service social -Première ligne - de 25 ans,Service social - Médiation de dettes,Service insertion - Insertionprofessionnelle,Service d'aide aux familles - Repas à domicile

Agents impliqués dans le projet Proto - Angela,Verriest - Céline,Bultez - Sylvie,Leroux - Régine,TIENNEBRUNNE - Benoit

Intervenants

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Action - Projet Concrétiser la reprise de gestion du PCS par le CPAS



Objectif opérationnel 2. Augmenter la cohésion sociale au sein de la population

Description

Le Collège communal a proposé de procéder, dans le cadre des synergies Ville/CPAS à la délégation au CPAS de la gestion dusubside et des actions menées dans le cadre du Plan de cohésion sociale.En effet, il semble sur le fond plus cohérent que les actions menées en matière de cohésion sociale le soit par le CPAS, disposantd’outils et d’expérience dans ce domaine.

Étape 1 Titre : Finaliser la procédure administrative de reprise de gestion du PCSDescription : Réaliser les actes administratifs nécessaire au transfert du service et du personnel au CPASÉtape 2 Titre : Adopter le PCS et mettre en place une procédure de suiviDescription : /Étape 3 Titre : Approfondir les collaborations entre le service PCS et les autres services du CPAS pour en améliorer l'efficacitéDescription : Analyser les actions réalisées par le PCS et les liens pouvant être créés ou approfondis avec les services du CPAS pourréaliser des économies d’échelles et augmenter l’efficacité des services offerts à la population.

Public cible : Population

Volet interne / Externe Externe

Synergies CPAS et Commune

Indicataurs 30% les procédures administratives et l’adoption du PCS ont été réalisées.


Estimations 500000 € jusqu'à la fin 2025

Priorité Projet en cours

Etat d'avancement En cours de réalisation


Service(s) partenaire(s) Plan de Cohésion Sociale,Services sociaux

Agents impliqués dans le projet Marsella - Lucas,Proto - Angela,Verriest - Céline,Devos - Jean-François

Intervenants Ville de Châtelet,ISPPC

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Action - Projet Analyser le statut des accueillantes conventionnées ONE et mettresur pied une campagne de recrutement efficace



Objectif opérationnel 3. Maintenir le taux d'accueil dans le secteur de la petite enfance

Description

Depuis de nombreuses années, la problématique de l’inexistence d’un statutcomplet pour les accueillant(e)s d’enfants a fait couler beaucoup d’encre. Depuis2003, ces travailleurs ont un statut sui generis leur offrant la possibilité de signerune convention de collaboration avec un service d’accueillant(e)s d’enfantsconventionné(e)s, qui est subventionné par l’ONE. Ce statut leur permet d’avoirun accès partiel à certains droits sociaux. Désormais, la Ministre de l’Enfancemet en œuvre un statut complet de salarié, ce qui leur permettra d’avoir droit à tous les avantages accordés aux travailleurs souscontrat de travail. (La mise en oeuvre du projet-pilote relatif au statut des accueillant(e)s au sein des pouvoirs locaux, Tanya Sidiras - Juin 2018)

Public cible : Accueillantes conventionnées ONE


Synergies CPAS

Indicataurs Achèvement de l’étape 1 au 31/12/2019 – Achèvement de l’étape 2 au 30/06/2020


Estimations La modification du statut des accueillantes aura un impact budgétaire certain. Uneestimation doit être réalisée.




Service(s) partenaire(s) Accueillantes conventionnées ONE

Agents impliqués dans le projet Marsella - Lucas,Harpigny - Anne_marie

Intervenants ONE (Mme Springels)

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Action - Projet Disposer et maintenir un matériel performant et efficace mis àdisposition du public



Objectif opérationnel 4. Adapter (continuellement) les structures à l'évolution des besoins des bénéficiaires

Description

Le CPAS souhaite proposer au citoyen un cadre agréable qui favorisera sa sérénité. Cette condition est le point de départ d’unerelation constructive entre le bénéficiaire et les travailleurs sociaux.


Synergies CPAS

Indicataurs Achèvement de l’étape 1 au 30/09/2020 – Achèvement de l’étape 2 au 30/09/2021(Lien avec projet 19)


Estimations Étape 1 : SABAM, achat de mobilier, jeux enfantsÉtapes 2 : En fonction des transformations et créations de locaux, et de l’achat de matérielle montant peut varier.

Un budget de 3000 à 4000 € sera envisagé.



Service porteur Ensemble des services

Service(s) partenaire(s) Service technique,Service insertion - Insertion sociale

Agents impliqués dans le projet CODIR - ,Castrique - Angélique,Mauyen - Cathy

Intervenants

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Action - Projet Établir une stratégie de communication

Objectif politique . Travailler sur la communication du CPAS

Objectif stratégique 2. Appliquer une bonne Gouvernance

Objectif opérationnel 1. Travailler sur l'image du CPAS pour communiquer vers le citoyen

Description

Trop souvent, encore aujourd’hui, le CPAS véhicule, à tort, une image selon laquelle il ne serait ouvert qu’à une population ensituation de précarité financière.En outre, et même pour les personnes qui osent franchir la porte de l’institution, l’étendue et l’ensemble des services proposés sontsouvent méconnus.Aussi et afin de rendre son action plus efficace, il est nécessaire de retravailler l’image du CPAS. Pour ce faire, des plans decommunications annuels seront créés afin de savoir quoi, quand et comment communiquer au mieux les informations à destinationde la population pour maximiser l’impact de cette communication.

Public cible : Population châteletaine en général et bénéficiaires du CPAS en particulier


Synergies CPAS

Indicataurs 31/12/2022


Estimations 15000 € (Brochures)




Service(s) partenaire(s) Plan de Cohésion Sociale,Ensemble des services

Agents impliqués dans le projet CODIR - ,Agent com PCS -

Intervenants

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Action - Projet Mettre à jour les coordonnées sur la page CPAS du site Internet dela Ville ou création d'un site propre au CPAS

Objectif politique . Travailler sur la communication du CPAS



Description

Le CPAS dispose d’un espace sur le site Interne de la Ville de Châtelet. Les coordonnées actuelles ne sont plus à jour avec pourincidence des appels qui arrivent dans les mauvais services.

Public cible : Citoyens


Synergies CPAS

Indicataurs Étape 1 : 30/11/2019 – Étape 2 : 30/06/2021 – Étapes 3 : 31/12/2021


Estimations Création du site Internet (15000 €)




Service(s) partenaire(s) Ensemble des services

Agents impliqués dans le projet Marsella - Lucas,Jacqmin - Mathieu

Intervenants Ville de Châtelet,Société informatique (site Internet)

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Action - Projet Modifier la structure de l'accueil pour améliorer la confidentialité




Description

Aménagement de l’accueil afin d’assurer un accueil du public plus « personnalisé » et plus confidentiel


Synergies CPAS

Indicataurs Étape 1 pour le 30/09/2019 – Étape 2 pour le 31/12/2019 – Étape 3 pour le 30/06/2020 –Étape4 pour le 31/12/2020


Estimations 25000 €

Priorité

Etat d'avancement

Service porteur Service technique

Service(s) partenaire(s)

Agents impliqués dans le projet Grégoire - Georges

Intervenants Architecte

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Action - Projet Mener une réflexion sur l'empreinte environnementale

Objectif politique . Optimisation des moyen financier/Réduction des coûts


Objectif opérationnel 2. Réduire l'empreinte environnementale

Description

Depuis son emménagement dans de nouveaux locaux, la note énergétique de notre CPAS a considérablement diminué. Il s’agitmaintenant de proposer une série d’actions qui ont comme objectif de réduire l’empreinte environnementale du CPAS.


Synergies CPAS

Indicataurs 1er, et 2ème étape : 31/12/2019 ; 3ème étape du premier semestre 2020 à 2024


Estimations L'adoption de certaines bonnes pratiques auront un impact positif.L'investissement financier peut être conséquent à court terme mais rentabilisé à long terme.Diminution de 30 % de la consommation de papier (240000 feuilles). En diminuant laconsommation de papier de 240000 feuilles, nous ferons une économie de 1350 €/anLe marché de leasing des photocopieurs aura un impact positif de minimum 14000 €annuels.



Service porteur Service insertion - Insertion professionnelle


Agents impliqués dans le projet Agents d'insertion -

Intervenants Ville de Châtelet,TIBI

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Action - Projet Développer les synergies liées aux marchés public



Objectif opérationnel 3. Développer les synergies avec la Ville de Châtelet

Description

Conformément à la législation wallonne, il est essentiel, à l’époque actuelle d’envisager la synergisation des services supportspouvant l’être.Le service marché public fait partie de ces projets. En effet, non seulement, la Ville et le CPAS de Châtelet ont des besoins similairesdans certains domaines qui pourraient faire l’objet de marchés conjoints. Les petites fournitures de bureau, les fournitures de basepour nos services technique/travaux, le matériel informatique,… sont des exemples.En outre, le faible volume de marchés publics réalisés par le CPAS ne lui permet pas de disposer d’une cellule spécifique y relativealors que le Ville pourrait absorber ceux-ci au vu de leurs effectifs, moyennant description des besoins détaillés par et suivi deschantiers par les agents du CPAS.

Public cible : Les administrations



Indicataurs Étape 1 au 31/12/2021 – Étape 2 au 31/12/2023


Estimations La passation de marchés publics communs aura une incidence budgétaire favorable maisdifficilement quantifiable.






Intervenants Ville de Châtelet,Fournisseurs

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Action - Projet Approfondir les synergies liées à la gestion des ressourceshumaines




Description

Les modifications par décret de la Loi organique des CPAS et du CDLD encouragent la synergie pour les services de support(informatique, GRH, technique/travaux, marchés publics,…). Dans un premier temps, nous souhaitons évoluer vers la prise en chargedu traitement des salaires par le service du personnel de la Ville. L’intention est de maintenir un point de relais chez nous dont lepartage des tâches et responsabilités reste à définir.

Public cible : Les administrations



Indicataurs Étape 1 au 31/12/2019 et Étape 2 au 31/03/2020


Estimations Coût du logiciel PégaseDiminution du coût salarial pour le CPAS (pension d’une employée)




Service(s) partenaire(s) GRH


Intervenants Ville de Châtelet

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Action - Projet Développer les synergies avec le service informatique de la Ville




Description

La Ville de Châtelet a récemment virtualisé son réseau informatique. Les frais de maintenance du nôtre (réalisée par CIVADIS) ont uncoût élevé qui pourrait être fortement diminué si une synergie se met en place. Point important, notre seul informaticien prendra sapension en juin 2020.

Public cible - Les administrations



Indicataurs Phase 1 au 30/09/2019, Phase 2 au 31/12/19, Phase 3 au 31/03/2020, Phase 4 au31/04/2020, Phase 5 au 30/09/2020


Estimations Coûts négatifs :Un budget de 300000 € est prévu la première année pour la mise en place de lavirtualisation. Il sera en partie amorti sur 5 ans.Maintenance : 10000 €/an

Coûts positifs :Le leasing nous ferais économiser 50000 €/anLa diminution du coût salarial du niveau A2 par un niveau B1 est estimée à 50000 €/an( juillet 2020)

Sur les 5 prochaines années, l'économie serait au minimum de 110000 €. Il faut également garder à l’esprit que l’ensemble de notre matériel informatique est en boutde course et qu’il aurait fallu investir pour du nouveau (serveurs et ordinateurs personnels).





Agents impliqués dans le projet Marsella - Lucas,Rocmans - Michel,Jacqmin - Mathieu

Intervenants Ville de Châtelet,Fournisseurs

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Action - Projet Améliorer et analyser les processus internes aux services

Objectif politique . Augmenté l'efficacité du CPAS

Objectif stratégique 3. Rendre le personnel encore plus efficace et efficient

Objectif opérationnel 1. Augmenter l'efficacité des services par l'analyse des processus d'exécution (Contrôleinterne)

Description

Formalisation des processus et procédures afin de fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte des objectifs de l’institutionen traitant au mieux les risques auxquels elle est confrontée.

Public cible : Personnel du CPAS


Synergies CPAS

Indicataurs Avoir annuellement formalisé 20 % des processus dans chaque service et terminer aumoins 1 service complet chaque année.


Estimations L’amélioration des processus peut avoir pour conséquence la réorganisation des services �transfert du personnel sur d’autres fonctions budgétaires.





Agents impliqués dans le projet CODIR -

Intervenants

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Action - Projet Améliorer et analyser les processus de collaboration inter-services




Description

Formalisation des processus et procédures entre les services afin de fournir une assurance raisonnable quant à l’atteinte desobjectifs de l’institution en traitant au mieux les risques auxquels elle est confrontée.

Cette action peut commencer entre deux ou plusieurs services une fois que chacun à lisser ses processus et procédures internes.



Synergies CPAS

Indicataurs Créer la carte des interactions pour le 31/12/19 – Créer des groupes de travail pour le31/03/20 – avoir formalisé l’ensemble des processus et procédure pour le 30/09/2024

Incidence budgétaire Non

Estimations






Intervenants

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Action - Projet Améliorer la planification des travaux envisagés




Description

Les travaux réalisés par le service technique ne sont, dans la plupart des cas, pas anticipés et les demandes fusent de partout. Uneprogrammation et une planification ne sont donc pas possibles. Et le personnel est balloté de gauche à droite. Une centralisationdes demandes et l’anticipation des travaux plus conséquents permettraient une meilleure planification. A cet effet, différentes mesures doivent être prise pour atteindre une planification optimale des travaux en tenant compte desmoyens humains et matériels à disposition du service technique pour augmenter l’efficacité de ce dernier, à savoir :- L’établissement d’un audit du fonctionnement du service et des besoins humains et matériel ;- L’établissement d’une procédure efficace des demandes de travaux ;- L’établissement d’un calendrier cyclique pour les tâches récurrentes ;- Une meilleure planification des absences des membres de l’équipe au regard des travaux envisagés ;- L’acquisition de matériel ou d’outillage répondant aux besoins et aux normes de sécurité ;- L’analyse des locaux de travail du service technique et mise en conformité ;- L’établissement d’une procédure de suivi des chantiers internes et externes ;- L’acquisition d’un logiciel de planification et de suivi des chantiers.


Synergies CPAS

Indicataurs Etape 1 : 10/2019 – Etape 2 : 10/2020 – Etape 3 : 03/2020 – Etape 4 : 06/2020 – Etape 5 :12/2022


Estimations



Service porteur Service technique


Agents impliqués dans le projet Grégoire - Georges

Intervenants

41


Action - Projet Auditer et améliorer l'environnement informatique en termes dematériel, de logiciel et de réseau



Objectif opérationnel 2. Analyse de l'environnement de travail pour augmenter l'efficacité et le confort dupersonnel

Description

L’informatique et l’informatisation de la majeur partie du travail est inévitable de nos jours. L’augmentation de la charge de travailpeut être en partie comblée en disposant de de logiciels performants, adaptés au contexte en constante évolution. L’acquisition de logiciels modernes demande de facto du matériel informatique (hardware) adapté à ces premiers.

Depuis mai 2018, l’Europe nous impose un niveau de protection des données élevé et structuré. Répondre à cette nouvellelégislation demande une révision en profondeur des structures (locaux, réseau informatique,…) et de l’ensemble des tâches duCPAS.




Indicataurs Avoir terminé l’étape 1 au 30/06/2022, Avoir terminé l’étape 2 au 30/06/2020, Avoirterminé l’étape 3 au 31/12/2019


Estimations Difficilement définissable pour le moment, elle sera le résultat d’une diminution desdépenses (leasing, suppression de logiciels,…) et de leurs augmentations (acquisition denouveaux logiciels, nouveaux hardwares,…).




Service(s) partenaire(s) Direction générale,Service informatique

Agents impliqués dans le projet Rocmans - Michel,Jacqmin - Mathieu

Intervenants Ville de Châtelet,SPP IS - Gilles Kempgens,Bisoft - Quentin Randaxhe

42


Action - Projet Auditer et améliorer l'environnement structurel en termes dedisposition des locaux



Objectif opérationnel 2. Analyse de l'environnement de travail pour augmenter l'efficacité et le confort dupersonnel

Description

Le CPAS souhaite analyser l’opportunité d’adapter les locaux au regard de l’accessibilité du public. Celui-ci tend à augmenter au fildu temps. Lors de l’emménagement, l’implémentation des services a été pensée en fonction du contexte de l’époque (2013).


Synergies CPAS

Indicataurs Étape 1 pour le 28/02/2020 – Étape 2 au 30/09/2020 – Étape 3 au 30/09/2021


Estimations En fonction des transformations et créations de locaux, le montant peut varier.

Priorité

Etat d'avancement


Service(s) partenaire(s) Direction générale,Service social - Première ligne

Agents impliqués dans le projet Bultez - Sylvie,Jacqmin - Mathieu

Intervenants

43


Action - Projet Révision de l'organigramme, du cadre et des statuts



Objectif opérationnel 3. Augmenter l'efficacité des services par la révision de l'organigramme et des profils defonction et des missions des services

Description

Le fonctionnement intégral du CPAS dépend de sa structure.

L’organigramme est une représentation schématique des liens et des relations fonctionnelles, organisationnelles et hiérarchiquesqui existent entre les agents du CPAS.Il permettra de définir de manière brève toutes les fonctions, ce qui aidera dans la répartition efficace des tâches et le suivi desmissions.

Le cadre est un tableau où figurent, avec la mention de leur nombre et de la qualification, tous les emplois qui, tant qualitativementque quantitativement, sont nécessaires à l'exécution correcte et efficace des tâches et des missions que la commune doit remplir.

Les statuts comportent toutes les dispositions relatives à la carrière administrative du personnel communal, du recrutement à lacessation des fonctions: les conditions de nomination des agents communaux, les conditions d'avancement, la procédured'évaluation, les droits et les devoirs des agents, le stage, le régime de congés et d'absences, la disponibilité, les accidents dutravail et les maladies professionnelles, la cessation des fonctions, etc.

La révision de ces documents permettra à chaque membre du personnel de savoir exactement le fonctionnement du CPAS, lesrègles qui s’impose à lui et sa situation personnelle afin d’augmenter l’efficacité du service mais aussi de vérifier si la compositionactuelle du CPAS est toujours en adéquation avec ses besoins pour assurer les missions qui sont les siennes.

Étape 1 : Révision de l’organigramme.Description: Analyse de l’outil en profondeur et réécriture de celui-ci conformément à la situation actuelle du CPAS

Étape 2: Révision du cadreDescription: Analyse du cadre actuel, vérification de son adéquation et répartition des agents en fonction des besoins ou ajout defonctions rendues actuellement nécessaires.

Étape 3: Révision des statutsDescription: Adaptation au contexte législatif actuel, vérification des dispositions et réflexion quant au fonctionnement du CPAS



Synergies CPAS

Indicataurs Achèvement de l’étape 1 au 31/10/2019, de l’étape 2 au 31/03/2020, de l'étape 3 au31/12/2020


44

EstimationsSur le travail théorique, aucune dépense ne sera nécessaire. Par contre, l’incidence enpratique est impossible à définir actuellement, elle pourrait s’avérer positive ou négativeselon l’analyse des besoins du CPAS.





Agents impliqués dans le projet Marsella - Lucas


45


Action - Projet Redéfinir les missions des services




Description

Lors de l’analyse de l’état des lieux des services effectuées en début d’année 2019, le constat a été fait que certaines missionsétaient, soit réalisées par le mauvais service, soit trop morcelées.Aussi, dans la foulée de la révision de l’organigramme, du cadre et des statuts, permettant à chaque agent de se situer dans sacarrière et dans la chaîne de décisions, il semble nécessaire de revoir la définition des missions des différents services afin des’assurer que, premièrement, chaque tâche/mission est bien prise en compte et attribuée à un service, deuxièmement, que cetteattribution a été faite de manière cohérente et que, troisièmement, il n’existe pas un morcèlement trop important des missions.Cette étape permettra à chaque service de savoir ce qui lui revient et de s’assurer de la prise en charge la plus efficace del’ensemble des missions du CPAS.

Étape 1 Titre : Etat des lieuxDescription: Réalisation d’un listing de l’ensemble des tâches/missions dévolues au CPAS et du service les prenant en charge.

Étape 2 Titre : Redistribution et redéfinitionDescription: Analyse et modification si nécessaire sur base de l’état des lieux

Étape 3 Titre : Communication et mise en place



Synergies CPAS

Indicataurs Terminer l’étape 1 au 30/06/2020, l’étape deux au 30/11/2020 et l’étape 3 au 31/12/2020


Estimations





Agents impliqués dans le projet Marsella - Lucas,CODIR -

Intervenants

46


Action - Projet Redéfinir les profils de fonction




Description

Le « profil de fonction » explique ce qui est attendu d’un travailleur à tel poste à tel moment et ce, tant du point de vue professionnelque du point de vue humain et comportemental. En matière de bien-être au travail, il permet de prévenir (ou d’objectiver) les conflitsde rôles ou de responsabilités, les surcharges (ou les sous-charges) de travail.Au sein du CPAS, hormis les missions légales, il n’existe pas de définition des fonctions et des postes. Aussi et afin de permettre àchacun de savoir exactement ce qui est attendu de lui et les compétences qu’il doit détenir, acquérir ou conserver, il sera nécessairede rédiger ce type de document pour chaque type de poste, documents qui seront utilisés dans le cadre du recrutement et del’évaluation des agents.


Synergies CPAS

Indicataurs Avoir terminé les étapes 1 et 2 pour le CODIR d’octobre – Etape 3 – mars 2020 – Etape 4 –avril 2020 – Etape 5 – Juin 2020


Estimations






Intervenants

47


Action - Projet Définir une démarche destinée à l'augmentation du bien-être dupersonnel



Objectif opérationnel 4. Réduire l'absentéisme

Description

De nombreux leviers seront activés pour améliorer les services rendus aux citoyens. L’augmentation du bien-être du personnel estun des aspects qui permettra au CPAS de poursuivre continuellement cette finalité. Améliorer la qualité de vie du personnel sur son lieu de travail est un aspect de plus en plus présent dans nos organisations. Entrer dans cette démarche a un impact direct sur la motivation et donc, in fine sur la qualité du travail, la productivité etl’absentéisme. Plusieurs piliers vont concourir à atteindre le bien-être au travail :- Un management positif et bienveillant- Favoriser l’équilibre vie professionnelle/privée- Le contenu du travail (le sens au travail)- L’environnement de travail (bruit, chaleur, sécurité, etc.)- Les relations de travail - La manière dont le travail est exercé (horaires, rythme, quantité, etc.) - La valorisation des agents (au travers de la reconnaissance) - Le développement personnel (par des formations par exemple).

Public cible : le citoyen et le personnel


Synergies CPAS

Indicataurs 31/12/2021


Estimations Une diminution de l’absentéisme aura un impact direct (mais difficilement chiffrable) sur lesfinances.






Intervenants Société de prévention et de sécurité au travail

48


Action - Projet Analyse et amélioration de la GRH au niveau administratif ethumain



Objectif opérationnel 7. Adapter les conditions de travail au contexte actuel

Description

L’efficacité d’une administration repose, en majeure partie, sur l’efficacité de son personnel.Aussi, à ce titre, une attention particulière doit être portée sur ce dernier et ce, tout au long de sa carrière, soit, de son recrutement àson départ de l’institution.En conséquence, pour ce faire, il a lieu d’analyser et, au besoin, de modifier la procédure de gestion administrative du personnel afinde maximiser, non seulement son fonctionnement purement administratif mais aussi, son caractère humain.En effet, l’ensemble du personnel fonctionne mieux et est plus motivé lorsqu’il se sent considéré et traiter justement.Une attention toute particulière sera portée sur la procédure de recrutement et d’accueil, sur l’anticipation des départs et sur laformation du personnel, afin de conserver la compétence la plus large chez celui-ci mais aussi de lui permettre d’évoluer dans sacarrière.


Synergies CPAS

Indicataurs Finalisation des étapes respectivement au 31/12/2020, 30/06/2021 et 31/12/2021Étape 4 : 30/10/2019


Estimations Étape 4 : 17000 € maximum en dépense et en recette






Intervenants

49


Action - Projet Mettre en place un horaire variable



Objectif opérationnel 7. Adapter les conditions de travail au contexte actuel

Description

La manière de réguler sa vie privée et professionnel a évolué au fil du temps. L'efficacité d'un agent dépend aussi de cetterégulation. En effet...


Synergies CPAS

Indicataurs Différence par rapport au temps de prestation de base inférieure à 10%


Estimations


Etat d'avancement Indéterminé




Intervenants

50


Action - Projet Analyser les contrats avec les fournisseurs et négocier pour fairedes économies


Objectif stratégique 4. Rationnaliser les moyens financiers

Objectif opérationnel 1. Utiliser les moyens financiers de manière optimale

Description

Certains services, fournitures, travaux récurrents sont nécessaires à la vie du CPAS, aussi, des contrats à plus ou moins long termesont réalisés, dans le cadre de la loi sur les marchés publics, avec des fournisseurs externes.Il sera nécessaire de revoir ces contrats afin de s’assurer du meilleur rapport qualité prix. A cet effet, un listing des marchésrécurrents sera effectué pour relancer ces contrats de manière cyclique en respectant la loi sur les marchés publicsEx : assurances, emprunts, denrées alimentaires, produits d’entretien, téléphonie, logiciels,…

Étape 1 Titre : Etablissement d’un listing de marchés récurrents contenant les échéances des contratsDescription /Étape 2 Titre : Relance en temps utiles des différents marchésDescription /

Public cible : Fournisseurs



Indicataurs Etablissement du listing pour le 31/12/2019 ensuite relance de minimum 3 marchés par anpour revoir l’ensemble des contrats au 31/12/2023


Estimations Étape 2 : Diminution globale de 20 % des dépenses

150000 €/an




Service(s) partenaire(s) Service technique

Agents impliqués dans le projet Marsella - Lucas,Grégoire - Georges


51


Action - Projet Avoir un système efficace de gestion des stocks et du patrimoine




Description

Pour la gestion des stocks, il est question de faire un état des lieux sur nos pratiques (entrées, sorties, dates de péremptionéventuelles, besoins/commandes récurrents,…) avec chaque service (technique, cuisine, MRS,…).

La gestion du patrimoine, obligatoire dans une administration, demande une révision de la procédure actuelle et sa formalisation.


Synergies CPAS

Indicataurs Indicateur(s) Étape 1 – fin en 06/2020 – Étape 2 – Fin au 31/12/2020


Estimations L’amélioration de ces gestions aura un impact positif sur notre budget. Une meilleure priseen considération des dates de péremption évitera le gaspillage � impact positif



Service porteur Recette


Agents impliqués dans le projet Diamantis - Théodore

Intervenants

52


Action - Projet Analyser de manière générale les créances du CPAS afind'optimiser les récupérations




Description

Une gestion non structurée des créances a un impact négatif sur notre comptabilité. Non seulement en terme de travail administratif(courriers, rappels,…) mais aussi du aux éventuelles prescriptions des créances. La mise en place de règles validées par le Conseilde l’Action Sociale nous aidera à assainir la situation.



Indicataurs Etape 1 – 31/10/2019 – Étape 2 – 30/11/2019 – Étape 3 – 31/12/2019


Estimations Ce projet aura un impact non chiffrable mais positif sur notre budget et notre comptabilité.



Service porteur Recette


Agents impliqués dans le projet Diamantis - Théodore,Robette - Véronique

Intervenants Ville de Châtelet,Huissiers

53

Profil Socio-Démographique

Code INSCode ClusterCluster Socio-économiqueArrondissementProvinceRégion

52012W12Communes fortement urbanisées à faibles revenusArrondissement de CharleroiHainautWallonie

CHATELET

Public FinanceVERDICQ DELPHINE

Annexes - Statistiques

54

Avant-propos

1. Indicateurs démographiques - niveau de vieillissement

2. Perspectives démographiques

3. Indicateurs socio-économiques liées au vieillissement

4. Santé & assistance sociale - offres services et d'infrastructures de soins

Annexes

- Composition des clusters socio-économiques

55

Avant-propos

Madame, Monsieur,

Le vieillissement progressif de la population est une tendance de fond qui marqueraprofondément la structure et le fonctionnement de notre société dans les décennies à venir.De plus en plus pris en compte, voire figurant à l’avant-plan des grandes politiques budgétaires,économiques et sociales, de la recherche, des media, jusqu’aux stratégies commerciales desentreprises de distribution et de services, le thème du viellissement de la population s’inscritdésormais systématiquement dans toutes les réflexions d’avenir

Les pouvoirs publics sont particulièrement concernés par cette tendance. En 2005, déjà, uneétude économique de l’OCDE relative à la Belgique, titrait : « Un défi pour les pouvoirs publics :se préparer au vieillissement démographique ».

Les communes et les C.P.A.S., en tant que pouvoirs publics les plus proches du citoyen, sonten première ligne pour gérer, au moyen d’une offre de services, les implications sociétales quegénèrent une population âgée en forte croissance. Des politiques de renforcement du tissusocial à la problématique du logement et de la mobilité, en passant par l’éventail de servicessociaux et d’institutions de soins, les pouvoirs locaux seront aux premières loges dansl’orchestration de la « réponse » publique à la problématique du viellissement.

Outre le vieillissement de la population, certaines grandes villessont également confrontées àune forte croissance démographique qui nécessite de nouvelles structures d’accueil de la petiteenfance et une augmentation des infrastructures scolaires.

L’enjeu est de taille. En effet, comment appréhender, dans toutes ses facettes, l’enjeu quereprésente les évolutions démographiques de la population pour la commune et le C.P.A.S. etdéterminer les grands axes de la politique locale pour les législatures à venir ? Commentarticuler le développement différencié, voire plus étoffé, du service à la population tout enassurant les équilibres financiers nécessaires à une saine gestion publique, et ce dans uncontexte budgétaire difficile ?

Ce Profil Socio-Démographique a pour ambition d’éclairer la problématique démographique etsociale de votre commune au moyen d’une série de statistiques consacrées à la structure de lapopulation et à ses perspectives d’évolution, à l’offre de services aux personnes âgées, enpassant par le degré d’activité de la population, ses revenus et la dynamique immobilière. Lepositionnement de votre commune par rapport à des moyennes de référence pertinentescontribue au caractère novateur de cette analyse.

Avec ce Profil Socio-Démographique, Belfius Banque sort quelque peu de son créneau habitueldes études strictement financières. En effet, au vu de l’enjeu du vieillissement de la populationet de ses incidences futures sur les finances de votre administration, il nous a sembléparticulièrement opportun d’investir dans cette recherche et de vous présenter un cadre deréférence pour l’affinement de votre politique relative aux séniors.

Cette analyse unique en Belgique illustre parfaitement notre volonté de maintenir le service auxpouvoirs locaux au cœur des préoccupations de Belfius Banque, ainsi que notre engagement àrester votre partenaire financier de référence.

Dirk Gyselinck.Membre du Comité de Direction de Belfius Banque.

56

1.1. Structure démographique

Structure par âge - Comparaison : population 2018

1. Indicateurs démographiques - niveau de vieillissement de la population *

Population 2018

CHATELET Femme % Homme % Total en %Moins de 15 ans 3.094 48,8 % 3.245 51,2 % 6.339 17,6 %15-39 ans 5.448 49,2 % 5.636 50,8 % 11.084 30,7 %40-65 ans 6.116 51,2 % 5.838 48,8 % 11.954 33,1 %65-79 ans 2.723 55,8 % 2.159 44,2 % 4.882 13,5 %80 ans et + 1.268 68,8 % 574 31,2 % 1.842 5,1 %Total 18.649 51,7 % 17.452 48,3 % 36.101 100,0%

Nombre d'habitants

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

Moins de 15 ans

15-39 ans

40-65 ans

65-79 ans

80 ans et +

Région _ (% 20 ans)Province _ (% 20 ans)Cluster _ (% 20 ans)Commune _(% 20 ans)

0200400600800

1.0001.2001.400

< 5 5-9

10-1

4

15-1

9

20-2

4

25-2

9

30-3

4

35-3

9

40-4

4

45-4

9

50-5

4

55-5

9

60-6

4

65-6

9

70-7

4

75-7

9

80-8

4

85-8

9

90-9

4

>95

F H

* Source : SPF Economie - DGSIEPartie 1.1. - Page 1 sur 4

57

Evolution de la population totale

CHATELET 2008 2018 Variat° abs Variat° %Moins de 15 ans 6.323 6.339 16 0,3 %15-39 ans 11.481 11.084 -397 -3,5 %40-65 ans 12.027 11.954 -73 -0,6 %65-79 ans 4.339 4.882 543 12,5 %80 ans et + 1.585 1.842 257 16,2 %Total 35.755 36.101 346 1,0 %

Evolution de la population de plus de 65 ans

2008 2018 Var. abs. Var. %65-69 1.486 2.113 627 42,2 %70-74 1.455 1.643 188 12,9 %75-79 1.398 1.126 -272 -19,5 %80-84 959 901 -58 -6,0 %85-89 485 629 144 29,7 %90-94 117 253 136 116,2 %>95 24 59 35 145,8 %Total > 65 ans 5.924 6.724 800 13,5 %

1.2. Evolution démographique : 2008-2018

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

< 5 5-9

10-1

4

15-1

9

20-2

4

25-2

9

30-3

4

35-3

9

40-4

4

45-4

9

50-5

4

55-5

9

60-6

4

65-6

9

70-7

4

75-7

9

80-8

4

85-8

9

90-9

4

>95

2008 2018

Le vieillissement de la population : une tendance fondamentale

À l’instar de la plupart des pays développés, la Belgique se trouve en pleine phase de transitiondémographique, combinant une diminution du taux de fécondité à une augmentation considérable del’espérance de vie. Les nouvelles prévisions démographiques du Bureau fédéral du plan font état d’unecroissance de la population belge de 10,6 millions en 2007 à 12,6 millions en 2060 (+ 19,6 %), maiségalement d’un glissement de la concentration de la population vers les catégories d’âge plus élevées(avec un part de 26,3 % pour les personnes de 65 ans et plus).

Nombre d'habitants

CHATELET

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

65-6

9

70-7

4

75-7

9

80-8

4

85-8

9

90-9

4

>95

2008 2018


58

En % de la population totale

Evolution de la population de + de 60 ans - comparaison

2008 201860-64 5,5 % 6,2 %65-69 4,1 % 5,9 %70-74 4,1 % 4,6 %75-79 3,9 % 3,1 %80-84 2,7 % 2,5 %85-89 1,4 % 1,7 %90-94 0,3 % 0,7 %>95 0,1 % 0,2 %Pop > 60 22,0 % 24,9 %

0 %

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

6 %

7 %

60-6

4

65-6

9

70-7

4

75-7

9

80-8

4

85-8

9

90-9

4

>95

2008 2018

Province

0 %

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

6 %

7 %

60-6

4

65-6

9

70-7

4

75-7

9

80-8

4

85-8

9

90-9

4

>95

2008 2018

ClusterCHATELET2008 2018

60-64 5,5 % 6,3 %65-69 3,9 % 5,7 %70-74 3,8 % 4,5 %75-79 3,8 % 2,9 %80-84 2,9 % 2,5 %85-89 1,5 % 1,8 %90-94 0,4 % 0,8 %>95 0,1 % 0,2 %Pop > 6021,9 % 24,7 %

CHATELET

2008 201860-64 5,4 % 6,3 %65-69 3,9 % 5,7 %70-74 3,8 % 4,3 %75-79 3,8 % 2,8 %80-84 2,8 % 2,3 %85-89 1,4 % 1,7 %90-94 0,3 % 0,7 %>95 0,1 % 0,2 %Pop > 6021,6 % 24,0 %

0 %

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

6 %

7 %60

-64

65-6

9

70-7

4

75-7

9

80-8

4

85-8

9

90-9

4

>95

Cluster

0 %

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

6 %

7 %

60-6

4

65-6

9

70-7

4

75-7

9

80-8

4

85-8

9

90-9

4

>95

Région

Province Région2008 2018

60-64 5,4 % 6,3 %65-69 4,0 % 5,6 %70-74 3,9 % 4,4 %75-79 3,7 % 3,0 %80-84 2,8 % 2,5 %85-89 1,4 % 1,8 %90-94 0,4 % 0,7 %>95 0,1 % 0,2 %Pop > 6021,7 % 24,5 %


59

Evolution comparative des coefficients démographiques : 2008-2018

Vieillissement CHATELET Cluster Province Région2008 93,7 % 90,2 % 93,7 % 92,8 %2018 106,1 % 96,8 % 106,2 % 106,1 %Différence 2008-18 12,4 % 6,6 % 12,5 % 13,4 %

Dépendance CHATELET Cluster Province Région2008 52,1 % 52,2 % 51,6 % 51,8 %2018 56,7 % 56,0 % 55,3 % 55,1 %Différence 2008-18 4,6 % 3,7 % 3,7 % 3,3 %

Dépendance âgés CHATELET Cluster Province Région2008 25,2 % 24,8 % 25,0 % 24,9 %2018 29,2 % 27,5 % 28,5 % 28,4 %Différence 2008-18 4,0 % 2,8 % 3,5 % 3,4 %

Vieillissement actifs pot. CHATELET Cluster Province Région2008 104,8 % 104,1 % 106,2 % 105,3 %2018 107,8 % 106,0 % 110,3 % 108,3 %Différence 2008-18 3,1 % 1,9 % 4,0 % 3,0 %

Intensité du vieillissement CHATELET Cluster Province Région2008 26,8 % 28,8 % 29,8 % 28,7 %2018 27,4 % 27,3 % 28,5 % 28,6 %Différence 2008-18 0,6 % -1,5 % -1,3 % -0,2 %

Principaux indicateurs de structure démographique : définition *

Coefficient d'intensité duvieillissement

Coefficient de vieillissement

Coefficient de dépendance

Coefficient de dépendance desâgés

Coefficient de vieillissement desactifs potentiels

Ce coefficient représente, au sein des âgés (65 ans et plus), lepourcentage des plus âgés d'entre eux (80 ans et plus).

Ce coefficient représente la part des plus âgés (65 ans et plus) parrapport a celle des plus jeunes (moins de 15 ans). Il est exprimé enpourcentage.

Ce coefficient s'obtient en divisant la population se trouvant dansles tranches d'âge les plus dépendantes (moins de 15 ans, 65 anset plus) par la population la plus susceptible d'exercer une activitéprofessionnelle (15 à 64 ans). Il est exprimé en pourcentage.

Il s'agit de la partie du coefficient de dépendance qui ne concerneque les 65 ans et plus. Il est exprimé en pourcentage.

Si l'on sépare les actifs potentiels (les 15-64 ans) en deux groupesd'âges de 25 ans, ce coefficient mesure la proportion des plus âgésd'entre eux (40-64 ans) par rapport au plus jeunes (15-39 ans). Ilest exprimé en pourcentage.


60

Evolution démographique - Composantes *

Evolution démographique au niveau communal

Commune : CHATELET

-0,6 %

-0,5 %

-0,4 %

-0,3 %

-0,2 %

-0,1 %

0,0 %

0,1 %

0,2 %

0,3 %

0,4 %

0,5 %

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Taux croiss migratoire _annuel_1Taux croiss naturel _annuel_1

Année Populationau 1/1

Soldenaturel

Soldemigratoire

Variat°populat°

2008 35.755 33 96 129

2009 35.884 18 148 166

2010 36.050 28 6 34

2011 36.084 -20 132 112

2012 36.196 44 79 123

2013 36.319 6 65 71

2014 36.390 9 40 49

2015 36.439 13 11 24

2016 36.463 32 -145 -113

2017 36.350 -46 -203 -249

2008-2017 117 229 346

L’analyse démographique, généralement traitée au niveau macroéconomique, présente toutefois ungrand intérêt au niveau local. La commune est en effet l’unité spatiale qui maximise les différencesdémographiques et où l’évolution peut connaître les plus grandes fluctuations au cours d’une périodeconsidérée.

L'évolution de la population au cours d'une période considérée résulte à la fois d'une composantenaturelle (c-à-d l'écart entre les naissances et les décès) et d'une composante migratoire (c-à-d de l'écartentre les arrivées et les départs). Ces deux composantes peuvent être alternativement ou simultanémentpositives ou négatives d'une année à l'autre.

En % de la population totale

Cluster 0,48 % 2,61 % 3,09 %

Région 0,41 % 4,32 % 4,73 %

Province -0,28 % 3,43 % 3,15 %

2008-2017 Soldenaturel

Soldemigratoire

Taux croiss.tot

CHATELET 0,32 % 0,64 % 0,96 %

Evolution comparative (taux de croissance 2008-2017 en % de la population)

Pour la majorité des communes (+/-80%), le rôle du bilan migratoire est toutefois plus déterminant quecelui du bilan naturel. Les grandes agglomérations du pays (les communes bruxelloises exceptées, carsoutenue par une forte immigration internationale), et les communes très rurales présentent un bilandémographique le plus souvent négatif. A contrario, les communes périurbaines, de nombreusescommunes frontalières et les communes touristiques (notamment sous l’influence de l’installation depensionnés) connaissent une évolution démographique positive.

* Source : sur base des statistiques du SPF Economie - DGSIEPartie 1.2. - Page 1 sur 3

61

% Pop. étrangère CHATELET Cluster Province Région2008 15,17 % 13,42 % 11,15 % 9,30 %2018 14,27 % 12,86 % 11,95 % 10,19 %Différence 2008-18 -0,91 % -0,56 % 0,79 % 0,88 %

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

< 5 5-9

10-1

4

15-1

9

20-2

4

25-2

9

30-3

4

35-3

9

40-4

4

45-4

9

50-5

4

55-5

9

60-6

4

65-6

9

70-7

4

75-7

9

80-8

4

85-8

9

90-9

4

>95

Etrangers Belges

Répartition de la population belge et étrangère par catégories d'âge (2018)

Evolution des composantes migratoires

CHATELET

Immigrationsinternationales

Emigrationsinternationales

Solde migratoire(international)

Solde migratoire(national)

Adaptat°admin. & ajust.

stat.Solde migratoire

total

2013 178 42 136 86 -157 652014 176 56 120 -35 -45 402015 158 73 85 5 -79 112016 179 81 98 -174 -69 -1452017 150 72 78 -229 -52 -203Total 841 324 517 -347 -402 -232

-0,7 %-0,6 %-0,5 %-0,4 %-0,3 %-0,2 %-0,1 %0,0 %0,1 %0,2 %0,3 %

2015 2016 2017

Taux migrat° (international) _1Taux migration (national) _1Ajust. adm & stat. _1Taux croiss migratoire _annuel_1

Taux de croissance des composantes migratoires (en % population)

Part de la population belge et étrangère


62

L’évolution naturelle de la population (soit le solde naturel) est elle-même influencée par le taux denatalité et de mortalité soit respectivement le nombre de naissances et le nombre de décèsenregistré au cours d’une année rapporté à la population totale. La répartition de la population selonl’âge exerce évidemment une influence déterminante sur le mouvement naturel.

Enfin, le rapport de masculinité s'obtient en divisant le nombre d'hommes par le nombre de femmes.Ce rapport évolue également avec l’âge. Il est supérieur à 100% à la naissance et pour les tranchesd’âges les plus jeunes ; les naissances de garçons étant en moyenne supérieure aux filles. Il est parcontre inférieur à 100% pour les tranches d’âge les plus élevées, l’espérance de vie étantsensiblement plus élevées pour les femmes que pour les hommes. Au total, les deux phénomènesont tendance à se compenser de sorte que le rapport de masculinité est généralement proche de100% pour l’ensemble de la population. Avec le vieillissement de la population, et lasur-représentation des femmes dans les catégories d’âge les plus élevées, ce rapport tend nettementà descendre sous les 100%.

Rap. masculinité CHATELET Cluster Province Région2008 90,13 % 91,28 % 92,67 % 93,81 %2018 93,58 % 93,20 % 94,64 % 95,47 %

Evolut° 2008-18 3,45 % 1,92 % 1,96 % 1,65 %

Autres indicateurs d'évolution et de structure démographique

Taux mortalité CHATELET Cluster Province Région2008 1,18 % 1,15 % 1,15 % 1,08 %2017 1,16 % 1,08 % 1,10 % 1,05 %

Moyenne 2008-2017 1,15 % 1,12 % 1,13 % 1,06 %

Taux natalité CHATELET Cluster Province Région2008 1,28 % 1,24 % 1,17 % 1,17 %2017 1,03 % 1,10 % 1,02 % 1,02 %

Moyenne 2008-17 1,18 % 1,17 % 1,10 % 1,10 %

Notion purement arithmétique calculée à partir des effectifs classés par année de naissance de lapopulation considérée.

Age moyen

Age moyen CHATELET Cluster Province Région2008 39,7 39,3 39,9 39,42017 40,5 39,7 40,9 40,6Evolution (en année) 0,7 0,4 1,0 1,2

36

37

38

39

40

41

42

43

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Evolution de l'âge moyen (2008-2017)


63

2.1 Prévisions à long terme (2015-2060) au niveau de l'arrondissement *

Le bureau fédéral du Plan et la Direction générale Statistique et Information économique, en collaborationavec un Comité scientifique d'accompagnement, ont publié en mai 2008 une nouvelle édition desperspectives démographiques. Elles couvrent la période 2015-2060 et les résultats sont disponibles auniveau de l'arrondissement.

Arrondissement de Charleroi

Arrond. Province RégionMoins de 15 ans -1,8 % 4,6 % 10,4 %15-39 ans -2,6 % 3,6 % 8,1 %40-64 ans -11,0 % -5,1 % -0,3 %65-79 ans 22,3 % 32,6 % 39,8 %80 ans et + 83,0 % 100,9 % 113,5 %

Population Tot. 2,2 % 9,6 % 15,2 %

050.000

100.000150.000200.000250.000300.000350.000400.000450.000

2030 2045 2060

80 ans et + 65-79 ans 40-64 ans 15-39 ans Moins de 15 ans

Evolution comparative de la structure par âge 2016-2060

Taux de croissance de la population (2016-2060) par catégories d'âge

2030 2045 2060Moins de 15 ans Arrond.

Province

Région

17,7 %17,0 %17,2 %

17,5 %16,8 %16,7 %

17,3 %16,7 %16,7 %

15-39 ans Arrond.

Province

Région

30,3 %29,8 %29,9 %

29,9 %29,1 %29,3 %

29,6 %29,0 %29,1 %

40-64 ans Arrond.

Province

Région

30,6 %31,1 %30,9 %

29,3 %29,8 %29,8 %

29,1 %29,4 %29,2 %

65-79 ans Arrond.

Province

Région

15,6 %15,9 %15,8 %

15,0 %15,4 %15,2 %

14,9 %15,2 %15,3 %

80 ans et + Arrond.

Province

Région

5,8 %6,1 %6,1 %

8,3 %8,8 %9,0 %

9,1 %9,7 %9,7 %

Evolution des catégories d'âge (en % de la population totale)

* SPF Economie et Bureau Fédéral du PlanPartie 2 - Page 1 sur 3

64

Perspectives démographiques 2015-2060 du Bureau du Plan et du SPF Economie

Vieillissement Arrondissement Province Région2030 121,5 % 129,0 % 128,0 %2045 133,7 % 144,0 % 144,5 %2060 138,4 % 148,8 % 149,5 %

Les perspectives de population 2015-2060 ont pour point de départ les observations au 1er janvier2015. Elles couvrent 45 années de simulation jusque 2060. Elles sont élaborées par arrondissement,âge, sexe et essentiellement deux groupes de nationalité.Par rapport aux perspectives de population de 2001, les hypothèses de base relatives à la fécondité, àla mortalité et aux migrations ont en particulier été revues.La baisse de la mortalité se poursuit à tous les âges tandis que l’indicateur conjoncturel de fécondité (ounombre moyen d’enfants par femme) se stabiliserait au niveau de 1,77 enfant par femme en 2060,après une légère poursuite de la croissance observée ces dernières années. Enfin, les hypothèsesrelatives aux migrations internationales ont été fondamentalement revues en tenant compte de lacroissance des flux moyens d’immigration observée ces trois dernières années.Si la plus haute fécondité et la plus forte immigration nette contribue à ralentir quelque peu le processusde vieillissement par rapport aux projections antérieures, il n’empêche que les indicateursdémographiques traduisent un net vieillissement de la population d’ici 2060.Cette évolution est toutefois assez contrastée selon les régions. C’est principalement la région deBruxelles-capitale, principale porte d’entrée de la migration internationale, qui se démarque du reste dupays. A titre d’exemple, le coefficient de dépendance des âgés y serait de 38,51 en 2060, valeur àcomparer à celle de 44,71 pour la Wallonie et à 48,72 pour la Flandre où le vieillissement de lapopulation y serait le plus prononcé.

Evolution des indicateurs de vieillissement

Dépendance Arrondissement Province Région2030 64,2 % 64,0 % 64,3 %2045 69,0 % 69,8 % 69,2 %2060 70,4 % 71,4 % 71,5 %

Dépendance des âgés Arrondissement Province Région2030 35,2 % 36,1 % 36,1 %2045 39,5 % 41,2 % 40,9 %2060 40,9 % 42,7 % 42,8 %

Vieillissement actifs pot. Arrondissement Province Région2030 101,2 % 104,3 % 103,3 %2045 98,1 % 102,2 % 101,7 %2060 98,5 % 101,5 % 100,5 %

Intensité du vieill. Arrondissement Province Région2030 27,1 % 27,7 % 27,9 %2045 35,7 % 36,4 % 37,2 %2060 37,8 % 38,9 % 38,8 %

Pour plus d’info : voir site du Bureau Fédéral du Plan :www.plan.be « Perspectives démographiques 2015-2060 » édité par le Bureau fédéral du Plan et laDirection générale Statistique et Information économique du SPF Economie.


65

http://www.plan.be

0,75

1,00

1,25

1,50

1,75

2,00

2016 2018 2020 2022 2024 2030 2040 2050 2060

Arrondissement Coeff vieil _BPlan_1AProvince _Coeff vieil_BPlan_2Région _Coeff vieil_BPlan_3

Coefficient de vieillissement (2016-2060)

0,40

0,60

0,80

2016 2018 2020 2022 2024 2030 2040 2050 2060

Arrondissement _Coeff dépend _BPlan_1Province _Coeff dépend_BPlan_2Région _Coeff dépend_BPlan 3

Coefficient de dépendance (2016-2060)

0,20

0,40

0,60

2016 2018 2020 2022 2024 2030 2040 2050 2060

Arrondissement _Coeff dép_âgés_BPlan_1Province _Coeff dép_âgés_BPlan_2Région _Coeff dép_âgés_ BPlan_3

Coefficient de dépendance des âgés (2016-2060)


66

3. Indicateurs socio-économiques liés au vieillissement

3.1. Etat civil - position économique

Etat civil en fonction de l'âge (2018)

Nombre moyen de ménages CHATELET2011 15.9552018 15.878Evolution 2011-2018 -77Evolution en % (p/r à 2011) -0,48 %

49,8 %

11,0 %

31,9 %

7,3 %

2018 Célibataire2018 Divorcé2018 Marié2018 Veuf-veuve

Population totale

CHATELET

2,7 %6,6 %

28,7 %

62,1 %

Population 80 ans et +

Source : SPF Economie - DGSIE

Nombre et taille moyenne des ménages

Nbr pers. veufs/veuves Sexe CHATELET Cluster Province Région65-79 ans Femme 848 2,4 % 2,2 % 2,1 % 1,9 %

Homme 185 0,5 % 0,5 % 0,5 % 0,5 %Total 1.033 2,9 % 2,7 % 2,6 % 2,4 %

80 ans et + Femme 957 2,8 % 2,6 % 2,6 % 2,4 %Homme 186 0,5 % 0,5 % 0,5 % 0,5 %Total 1.143 3,2 % 3,1 % 3,1 % 2,9 %

Total veufs > 65 ans Total général 2.176 6,1 % 5,8 % 5,7 % 5,4 %

4,9 %

15,7 %

58,3 %

21,2 %

Population 65-79 ans

Taille moyenne des ménages CHATELET Cluster Province Région2011 2,26 2,33 2,30 2,322018 2,27 2,33 2,29 2,30

Partie 3.1. - Page 1 sur 3

67

(2016)Position socio-économique

31,0 %

8,8 %

60,2 % Population active occupéePopulation active non occupéePopulation non active

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

< 20 ans20-39 ans40-59 ans> 60 ans

Population non active Population active non occupée Population active occupée

35,3 %

7,0 %

57,8 %

Province

32,4 %

8,2 %

59,5 %

Cluster

37,3 %

6,3 %

56,3 %

Région

CHATELET Femme Homme Total en %Population active occupée 5.166 6.128 11.294 31,0 %Population active non occupée 1.517 1.675 3.192 8,8 %Population non active 12.152 9.736 21.888 60,2 %Population totale 18.835 17.539 36.374 100,0 %

CHATELET

Source : WSE

Comparaison de la structure de la population active / inactive

Population active occupée :Les personnes qui travaillent. Calcul de la somme des employés et indépendants, corrigés pour ceuxqui travaillent dans les deux systèmes.

Population active non-occupée :Les personnes qui n’ont aucun travail, mais sont à la recherche active d’un travail et immédiatementdisponibles. Ils sont chiffrés sur base des statistiques régionales (Forem, Actiris, VDAB) et groupés parl’office national de l’emploi.

Population non active :La population non active regroupe les personnes qui n’ont aucun travail, ne sont pas à la rechercheet/ou ne sont pas disponibles.

Position socio-économique


68

Taux d'activité - taux de chômage (par catégories d'âge)

Structure de la population non occupée et pensionnée ( 2016)

Source : Banque Carrefour de la Sécurité Sociale (BCSS)

CHATELET Cluster Province RégionTaux d'activité 62,1 % 63,1 % 65,4 % 67,5 %

CHATELET Cluster Province RégionTaux de chômage 22,0 % 20,1 % 16,5 % 14,5 %

45-49 ans 73,9 % 76,0 % 79,7 % 82,5 %

50-54 ans 70,2 % 70,9 % 75,7 % 79,2 %

55-59 ans 63,1 % 63,7 % 68,4 % 72,0 %

60-64 ans 26,1 % 27,1 % 30,6 % 34,5 %

18-19 ans 46,4 % 45,2 % 42,5 % 36,9 %

20-24 ans 43,4 % 41,6 % 37,9 % 33,8 %

25-29 ans 26,7 % 24,7 % 22,0 % 19,2 %

30-34 ans 22,9 % 19,7 % 16,0 % 13,8 %

35-39 ans 18,6 % 16,1 % 12,9 % 11,3 %

Source : WSE

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Evolution du taux de chômage (2007-2016)

Taux d’activité :Représente les "forces de travail" (personnes actives occupée et personnes actives non-occupées)en pourcentage de la population de 15 à 64 ans (donc de la population en âge de travailler).Taux de chômage :Représente les chômeurs (=population active non-occupée) en pourcentage des forces de travail(= population active occupée et non occupée)

CHATELET Cluster Province RégionBénéficiaire d'une pension 28,6 % 28,6 % 29,9 % 29,5 %Enfants bénéficiaires d'allocations familiales 40,1 % 41,6 % 40,9 % 41,1 %Interruption / mise en disp. 4,6 % 4,2 % 3,8 % 3,4 %Bénéficiaire aide sociale 3,4 % 2,6 % 2,3 % 2,2 %Incapacité / handicap 8,9 % 9,2 % 7,4 % 5,9 %Autre 14,5 % 13,7 % 15,6 % 17,8 %

100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 %


69

3.2. Revenus des ménages et allocations de pension

Revenu moyen (déclarat°) CHATELET Cluster Province Région2007 19.283 19.718 22.826 24.4492017 23.847 24.716 29.159 31.513

Revenu moyen (par hab.) CHATELET Cluster Province Région2007 11.066 11.376 12.467 13.2982017 13.321 13.888 15.550 16.787

CHATELET Cluster Province RégionNombre % total décl. % total décl. % total décl. % total décl.

<10.000 2.884 14,2 % 13,6 % 13,6 % 14,2 %<20.000 7.703 37,9 % 36,9 % 33,3 % 29,9 %<30.000 4.740 23,3 % 22,7 % 22,0 % 21,4 %<40.000 2.313 11,4 % 11,9 % 12,3 % 12,5 %<50.000 1.122 5,5 % 6,1 % 6,8 % 7,3 %>50.000 1.543 7,6 % 8,9 % 12,1 % 14,7 %Nbr. tot. déclarat° 20.305 100,0 % 100,0 % 100,0 % 100,0 %

Répartition des déclarations par tranche de revenus

Nombre de déclarat° (en % populat°) 55,6 % 55,7 % 56,3 % 56,2 %

Niveau de revenus des ménages (sur base des déclarations fiscales 2017 - revenus 2016)

Source : SPF Economie (Statbel) - revenus fiscaux

10.000

11.000

12.000

13.000

14.000

15.000

16.000

17.000

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Evolution du revenu moyen par hab. (2007-2017)

EUR par Hab.Revenus professionnelsRevenus immobiliersRevenus mobiliersRevenus diversDépenses déductiblesRevenus nets imposables

CHATELET13.233

1141010

-4613.321

EUR par Hab.

Rev. prof_Hab_2Rev. immob_Hab_2Rev. mob_Hab_2Rev. divers_Hab_2Dép. déduct_Hab_2Revenu moyen_Hab_2

Province15.353

1805414

-5115.550

EUR par Hab.


Région16.535

2305620

-5516.787

EUR par Hab.


Cluster13.790

123119

-4613.888

Structure des revenus (déclarations 2017 - revenus 2016)


70

Bénéficiaires d'allocation de pension (ONP) - 2018

Allocation mensuelle moyenne CHATELET Cluster Province RégionSalariés 1.215,0 1.160,7 1.066,4 1.004,1

Indépendants 393,3 424,4 554,8 555,3

GRAPA & Rev. garanti 323,6 353,7 347,3 352,2

L’office national des pensions (ONP) dispose de statistiques portant notamment sur le nombre de bénéficiaires au 1°janvier de l’exercice considéré ainsi que sur le montant des pensions versées. Ces dernières sont des montantsmensuels bruts. Ces chiffres n’incluent que la pension légale (sans tenir compte des apports éventuels des 2° et 3°piliers).

La population âgée est davantage exposée au risque de pauvreté. Le système belge prévoit dès lors diversinstruments pour assurer un montant minimum de pension.La GRAPA (garantie de revenus aux personnes âgées) est une allocation d’aide sociale pour personnes âgée etconstitue principalement un complément aux pensions des régimes salarié et indépendant. La GRAPA a été introduiteen 1991 en remplacement du RGPA (revenu garanti aux personnes âgées). Cette allocation tend à disparaître car cen’est que dans le cas où l’allocation RGPA s’avère plus avantageuse que le droit a été maintenu.

Source : ONP

5 %

7 %

9 %

11 %

13 %

15 %

17 %

19 %

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Commune _% allocataires_pension_1Province _% allocataires_pension_2Région _% allocataires_pension_3Cluster _% allocataires_pension_4

Evolution des bénéficiaires de pension (ONP) - en % de la population (2008-2018)

Bénéficiaires pension CHATELET Cluster Province RégionNombre en % populat° en % populat° en % populat° en % populat°

Pension trav. (salar. & indep) 6.164 17,1 % 16,4 % 16,5 % 16,0 %GRAPA & Rev. garanti 455 1,3 % 1,1 % 1,0 % 1,0 %Total 6.619 18,3 % 17,5 % 17,5 % 17,0 %


71

CHATELET 2008 2017Equivalent revenu d'intégration (DAS) 71,8 18,9Revenu d'Intégration Sociale (DIS) 598,6 1.131,3Total 670,3 1.150,2

CHATELET 2008 2017 Evol.abs.

Evol.en %

18-24 ans 185,2 331,0 145,8 78,8 %25-44 ans 267,7 499,0 231,3 86,4 %45-64 ans 203,9 306,5 102,6 50,3 %65 ans et plus 10,1 11,0 0,9 9,0 %Total 666,8 1.147,5 480,7 72,1 %

Nombre de bénéficiaires de l'intégration et de l'aide sociale (pour 1000 habitants) - 2017

Population totale CHATELET Cluster Province RégionEquivalent revenu d'intégration (DAS) 0,5 0,7 0,6 1,0Revenu d'Intégration Sociale (DIS) 31,1 25,4 20,5 18,1Total 31,6 26,2 21,1 19,1

Bénéficiaires des droits à l'intégration et à l'aide sociale - 2017

En % de la pop. de 65 ans et + 6,77 % 6,13 % 5,54 % 5,47 %

Nombre de bénéficiaires de la garantie de revenus aux personnes âgées (Grapa) - 2018

Source : SPP Intégration sociale

Droit à l’intégration sociale (DIS)

Le droit à l'intégration sociale (DIS) prend la forme d'une part d'un revenu d'intégration, assorti ou non d'un projetindividualisé d'intégration sociale et d'autre part d'une mise à l'emploi.Ce droit a fait l'objet d'une première modification importante en octobre 2002, lors du remplacement de la loi du 7août 1974 instituant le droit à un minimum de moyens d'existence par la loi du 26 mai 2002. Une deuxièmemodification est intervenue le 1er janvier 2005 lors de l'introduction des nouvelles catégories du revenu d'intégration.

Droit à l’aide sociale (DAS)

Le droit à l’aide sociale porte sur trois types d’aide : l’aide financière (équivalent du revenu d’intégration), les mesuresde mise à l’emploi et/ou l’aide médicale urgente.Seulement les candidat-refugié et les étrangers inscrit dans le registre populations (cat. B et I) sans droit minimex(nationalité) ont ce droit.Base légale : la loi organique et la loi du 2 avril 1965 relative à la prise en charge des secours accordés par lescentre publics d'aide sociale.

Les données chiffrées sont basées sur les demandes de remboursement introduites par 589 CPAS auprès du SPPIntégration sociale

0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500

18-24 ans

25-44 ans

45-64 ans

65 ans et plus

Revenu d'Intégration Sociale (DIS) 2017 Equivalent revenu d'intégration (DAS) 2017

Nombre de bénéficiaires par catégories d'âge (2017)

Moyenne annuelle calculée à partir des chiffres mensuels de l'année considérée


72

3.3. Bénéficiaires de l'intervention majorée en soins de santé ( BIM-Omnio)

Les personnes ayant des revenus modestes peuvent bénéficier d’un remboursement plus élevé de leurssoins de santé. Deux statuts permettent d’ouvrir ce droit : le statut BIM et le statut OMNIO.

Le statut de bénéficiaire de l’intervention majorée (BIM) est accordé automatiquement aux personnesqui perçoivent le revenu d’intégration social ou l’aide sociale équivalente du CPAS sans interruptiondepuis au moins trois mois, une allocation liée à un handicap, la Grapa (Garantie de revenu auxpersonnes âgées), les enfants qui sont atteints d’une incapacité physique ou mentale d’au moins 66pour cent.

Le statut BIM est également accordé à diverses catégories de bénéficiaires, pour autant que lespersonnes le demandent et que les revenus annuels bruts imposables du ménage ne dépassent pas14.337,94 euros (cette somme est augmentée de 2.654,33 euros par personne à charge). Il s’agit desanciens bénéficiaires « VIPO » (les pensionné(e)s, les veuves et veufs, les orphelin(e)s et lesbénéficiaires d’une indemnité d’invalidité) mais aussi des personnes handicapées, les résident(e)s ayantatteint l’âge de 65 ans, les chômeurs de longue durée âgés de 50 ans au moins.

Le statut OMNIO étend le bénéfice de l’intervention majorée en soins de santé à de nouvellescatégories de personnes à revenus modestes. Dans ce cas, c’est le revenu, et non plus le statut quiouvre le droit. Peuvent ainsi en bénéficier aussi bien des chômeurs que des travailleurs à bas salaireet/ou à temps partiel ou des indépendants, pour autant qu’ils en fassent la demande.

L’ensemble de ces catégories de bénéficiaires a l’avantage de regrouper l’ensemble des membres duménage et constitue un bon indicateur pour étudier les situations à risque de précarité au niveaucommunal *

* Anne-Catherine GUIO (IWEPS) - Sarah Carpentier (CSB) : Un nouvel indicateur de précarité au niveau communal, Les Brèves del’IWEPS, N° 1

0 20.000 60.000 100.000 140.000 180.000

OMNIO

VIPO

Aide du CPAS

Chômeurs âgés de longue durée

Enfants avec allocation familiale majorée

GRAPA ou rente majorée

Handicapés

Titulaires Personnes à charge

Répartition par type de bénéficiaires : Wallonie


73

Nombre de bénéficiaires du statut BIM-Omnio en % de la population (2017)

Répartition des bénéficiaires BIM-Omnio par catégories d'âge

0

500

1000

1500

2000

2500

Moins de 15 ans 15-30 ans 30-45 ans 45-60 ans 60-75 ans 75-85 ans Plus de 85 ans

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 %

Moins de 15 ans

15-30 ans

30-45 ans

45-60 ans

60-75 ans

75-85 ans

Plus de 85 ans

Commune _Nbr BIM_âge (%)_1Cluster _Nbr BIM_âge (%)_4Province _Nbr BIM_âge (%)_2Région _Nbr BIM_âge (%)_3

Comparaison

Nbr abs. CHATELET Cluster Province Région10959 30,15 % 29,57 % 23,52 % 20,77 %


74

9,7 %2,1 %

1,1 %

87,1 %

Province

21,9 %

4,6 %2,2 %

71,3 %Habitations ménagesCommerces & industriesBâtiments publics et diversNon bâti

CHATELET

CHATELET Cluster Province Régionen Ha en % en % en % en %

Habitations ménages 14,1 2,7 % 4,4 % 6,6 % 8,5 %Commerces & industries -2,3 -2,0 % 2,3 % 1,0 % 4,0 %Bâtiments publics et divers 0,9 1,7 % 1,6 % 7,8 % 3,8 %Non bâti -11,1 -0,6 % -1,4 % -0,7 % -0,6 %

6,8 %

1,2 %0,9 %

91,1 %

Région

19,0 %

3,9 %2,0 %

75,1 %

Cluster

3.4. Structure foncière et dynamique immobilière *

Affectation du sol (superficie cadastrée) : 2018

Evolution de l'affectation du sol : variation 2010-2018

Superficie cadastr. Densité de la populationCHATELET Cluster Province Région

en Ha Hab / Km² Hab / Km² Hab / Km² Hab / Km²2.461,7 1.466,5 1.107,4 375,9 226,2

Espace résidentiel par habitant (2018)

La superficie résidentielle par habitant s’obtient en rapportant la superficie totale des terrains résidentielsd’une entité au nombre d’habitants. Par terrains résidentiels, on entend les parcelles qui accueillent leslogements (maison, appartements, fermes) mais aussi leurs annexes bâties (cours, garage, remise,serre …) et non bâties (jardins, potagers, parcs). Le ratio s’exprime en m² par habitant.

CHATELET Cluster Province Région2010 166,7 195,4 283,8 323,92018 170,2 196,4 291,3 334,0Evolution 2010-2018 2,1 % 0,5 % 2,6 % 3,1 %

* Source : SPF Economie (Statbel) - Utilisation du sol, parc de bâtiments et vente de biens immobiliers

Partie 3.4 - Page 1 sur 4

75

CHATELET 2010 2018 2018-2010 2018-2010Maisons de type ouvert 1.677 1.767 90 5,4 %Maisons demi-fermées 3.950 3.973 23 0,6 %Maisons de type fermé 7.740 7.775 35 0,5 %Buildings & appartements 2.404 2.732 328 13,6 %Maisons de commerce 568 527 -41 -7,2 %Autres bâtiments 62 66 4 6,5 %Nombre total 16.401 16.840 439 2,7 %

Parc immobilier : 2010-2018 (nombre de logements)

% Bâtim. < 65 m² 28,0 % 25,0 % 16,9 % 15,3 %

% de logements "ouverts" & "1/2 ouv" 34,1 % 40,0 % 47,5 % 52,5 %

% Bâtiment avec chauffage central 45,0 % 43,8 % 49,2 % 54,9 %

% Logement avec SDB 81,1 % 77,9 % 84,1 % 89,2 %

Parc immobilier : caractéristiques des logements (2018)

CHATELET Cluster Province RégionNbr moyen d'hab / logement 2,14 2,19 2,12 2,12

31,0 %15,1 %

12,3 %

12,2 %7,5 %

9,5 %

4,3 %3,6 %

3,0 %1,4 %

Cluster

30,3 %13,1 %

9,9 %

15,0 %

8,1 % 11,7 %

5,2 %

3,7 %2,2 % 0,8 %

< 19001900-19181919-19451946-19611962-19701971-19811982-19911992-20012002-2011> 2011

CHATELET

32,6 %11,5 %

12,2 %

10,5 %

7,3 % 10,0 %4,6 %

5,0 %

4,2 %2,0 %

Province

27,9 %9,8 %

11,1 %

11,0 %

7,8 %11,7 % 5,9 %

6,5 %

5,6 %

2,6 %

Région

Répartion du bâti par année de construction : 2018

% de logements sociaux (2012)



76

Activité immobilière : vente de biens immobiliers (1992-2017)

0

20

40

60

80

100

120

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Indice Prix "Commune"Indice Prix "Région"Indice Prix "Province"Indice Prix "Cluster"

Indice d'évolution du prix des appartements (Région=100)

50

60

70

80

90

100

110

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

Indice Prix "Commune"Indice Prix "Région"Indice Prix "Province"Indice Prix "Cluster"

Indice d'évolution du prix des maisons d'habitation (Région=100)

Prix moyen 2017 CHATELET Cluster Province RégionMaison d'habitation (px unit) 108.643 116.228 134.691 162.085Appartement (px unit) 130.265 133.279 140.013 163.467



77

Activité immobilière : octroi de permis de bâtir (nouvelles constructions - secteur résidentiel)

CHATELET Cluster Province Région2007 3,7 6,0 7,3 9,72017 2,8 2,4 4,8 6,4

Nombre de permis de bâtir (nouvelles construct°) pour 1000 logements existants

Revenu cadastral imposable (en EUR/Hab.) par affectation - Evolution 2008-2018

010203040506070

2012 2013 2014 2015 2016 2017

Evolution du nombre de permis de bâtir pour des nouveaux logements

Par affectation Cluster Province RégionHabitations ménages 2008 264,1 240,1 266,6 332,7

2018 278,2 256,2 292,7 359,6Evolut° en % 5,3 % 6,7 % 9,8 % 8,1 %

Commerces & industries 2008 159,2 88,3 152,5 154,42018 153,6 83,6 135,2 140,7Evolut° en % -3,5 % -5,3 % -11,4 % -8,9 %

Bâtiments publics et divers 2008 7,5 6,0 11,3 16,12018 3,7 4,8 10,3 13,9Evolut° en % -50,4 % -21,2 % -8,2 % -13,8 %

Non bâti 2008 2,1 4,4 14,4 16,62018 2,1 4,0 13,5 14,9Evolut° en % -0,8 % -8,1 % -6,2 % -10,2 %

Total CHATELET Cluster Province Région2008 432,9 338,8 444,8 519,92018 437,5 348,6 451,7 529,1Evolut° en % 1,1 % 2,9 % 1,6 % 1,8 %

Vieillissement de la population et dynamique immobilière

Le phénomène de vieillissement de la population est associé statistiquement au niveau local à uneancienneté du patrimoine immobilier, à des logements de petite taille, à une certaine faiblesse entermes de confort des logements. La faible dynamique immobilière et la réduction de la populationactive s’accompagnent en outre d’un affaiblissement des bases imposables. A contrario, lescommunes qui connaissent une forte expansion démographique enregistrent le plus souvent uneforte dynamique immobilière (vente de terrain, permis de bâtir, construction de nouveauxlogements,…) ainsi qu’une croissance de leurs bases imposables (revenus cadastraux, impôt despersonnes physiques). Le niveau de revenus de la population migrante exerce évidemment aussi uneinfluence non négligeable (cf . les centres urbains accueillant des réfugiés politiques ou descommunes touristiques accueillant des pensionnés à revenus élevés).

CHATELET



78

Interprétation des facteurs "vieillissement" et "niveau de vie"

3.5. Indicateurs synthétiques du vieillissement (Belfius Research, 2017)

Niveau de vie Vieillissement

Commune CHATELET -1,91 -0,02

Concernant le facteur «vieillissement», il regroupe bien entendu des indicateurs spécifiquementdémographiques (tels que le % de population âgée, taux de dépendance, % de personnes vivant seule,taux de mortalité,…) mais associe également des indicateurs liés à l’immobilier (ancienneté du patrimoineimmobilier, % de logements de petite taille, forte proportion de logements dotés de faible confort). Lafaible dynamique immobilière et la réduction de la population active s’accompagnent en outre d’unaffaiblissement des bases imposables.

Le facteur « niveau de vie » regroupe de nombreux indicateurs relatifs au niveau de revenu de lapopulation (importance du revenu moyen par déclaration, % déclaration de revenus > 25000 €), au confortet à l’équipement des logements (% logements > 125 m², prix moyen de vente des terrains et deshabitations, revenus cadastral résidentiel, % ménages équipés PC&internet ) ainsi qu’au statutsocio-professionnel (% population scolaire de type universitaire, % population active travaillant dans lesecteur privé).

Scores factoriels : Viellissement (Y) / Niveau de vie (X)

Niveau devieillissement

Niveau de vie

Province Hainaut -0,54 0,15

Cluster W12 -1,63 -0,27

Dans le cadre de notre analyse relative à la typologie socio-économique des communes, nous avonssommes appuyés sur les résultats d’une analyse factorielle. Ce traitement statistique consiste à synthétiserles indicateurs de base en créant un nombre réduit de variables synthétiques (les facteurs). Par cetteanalyse, nous avons notamment mis clairement en évidence un facteur représentatif du niveau de vie etdu vieillissement de la population.

Chaque commune obtient un « score factoriel » pour chacun des facteurs sur base des valeurs initialesobtenues pour ses indicateurs de départ. Les facteurs étant standardisés, la moyenne des scores est nulleet la variance est égale à l'unité. Plus la commune présente un score factoriel s’écartant de 0 (positivementou négativement), plus la commune présente un caractère marqué pour ce facteur.

-4,0

-3,0

-2,0

-1,0

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

-3,0 -2,0 -1,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0


79

4. Infrastructures d'accueil et services pour personnes âgées *

Parc de lits au niveau régional : 2016

Afin de pouvoir rencontrer efficacement les conséquences du vieillissement de la population, le Parlementwallon a adopté, le 30 avril 2009, un nouveau décret relatif à l’hébergement et à l’accueil des personnesâgées. Dans le prolongement des décrets précédents, la préoccupation de la Région wallonne est dediversifier l’offre d’aide et de soins, de garantir leur qualité et d’assurer à la population des services deproximité bien répartis sur le territoire de la région linguistique de langue française.

4.1. Parc de lits existants (lits agréés)

26,0 %

47,3 % 26,7 %

AssociatifCommercialPublic

Lits agréés (maisons de repos, MRS et résidencesservices) par pouvoir organisateur

StatutLits

PouvoirOrganisateur

Maison deRepos

Nbr lits en %

Résidenceservice

Nbr lits en %

Maison deRepos etde Soins

Nbr lits en %

Total

général en %Agréé Associatif 5.345 21,8 % 918 35,5 % 6.190 29,7 % 12.453 26,0 %

Commercial 13.276 54,1 % 1.275 49,3 % 8.129 39,0 % 22.680 47,3 %

Public 5.925 24,1 % 395 15,3 % 6.510 31,3 % 12.830 26,7 %

Total 24.546 100,0 % 2.588 100,0 % 20.829 100,0 % 47.963 100,0 %

Statut Lits Pouvoir Organisateur

Centre de jourNbr lits en %

Agréé Associatif 237 32,0 %Commercial 133 18,0 %Public 370 50,0 %Total 740 100,0 %

Centre de jour

* Source : DG05 - Politique à l'égard des personnes âgées


80

Nbre maisons de repos et MRS CHATELET ArrondissementAssociatif 1 10Commercial 4 41Public 1 15

Total 6 66

Situation au niveau communal et de l'arrondissement

Lits agréés Nombre lits en % Nombre lits en %Maison de Repos Associatif 43 18,9 % 511 18,1 %

Commercial 148 65,2 % 1.766 62,5 %Public 36 15,9 % 549 19,4 %Total 227 100,0 % 2.826 100,0 %

Résidence service Associatif 0 0,0 % 26 8,8 %Commercial 0 0,0 % 184 62,6 %Public 5 100,0 % 84 28,6 %Total 5 100,0 % 294 100,0 %

Centre de jour Associatif 0 #DIV/0 0 0,0 %Commercial 0 #DIV/0 0 0,0 %Public 0 #DIV/0 63 100,0 %Total 0 #DIV/0 63 100,0 %

Maison de Repos et de Soins Associatif 25 17,4 % 500 20,9 %Commercial 75 52,1 % 907 37,9 %Public 44 30,6 % 986 41,2 %Total 144 100,0 % 2.393 100,0 %

Total 376 5.576

Programmation des infrastructures d'accueil

Les règles de programmation ne s’appliquent qu’aux seuls établissements pour personnes âgées dont lefinancement est en grande partie à charge de la sécurité sociale. Il s’agit donc des maisons de repos,des maisons de repos et de soins, des courts séjours et des centres de soins de jour. Conformément audroit européen, les résidences services n’entrent par contre plus dans le champ de la programmation.La capacité maximale des lits de maison de repos est fixée jusqu’au 1 janvier 2016 à 48 431 lits pourl’ensemble du territoire en ce compris les lits de maison de repos reconvertis en lits de maison de reposet de soins. Le nombre de lits par institution est fixé selon une capacité minimale de 50 lits et unecapacité maximale de 150 lits

En matière de programmation :o la population de référence est fixée aux plus de 75 ans (au lieu de 60 ans précédemment) de manière àétablir un lien plus direct avec les besoins réels de la population.o L’arrondissement reste la zone de référence garantissant la bonne dispersion des équipements etservices sur l’ensemble du territoire de la Région wallonne.o Afin de garantir le libre choix, une répartition est précisée entre le secteur public (29% au minimum), lesecteur privé associatif (21% au minimum) et le secteur privé commercial (50% au maximum).

Nbre résidences serv.Associatif 0 1Commercial 0 9Public 1 5

Total 1 15

Nombre de lits

Nombre d'institutions

Centres de jourAssociatif 0 0Commercial 0 0Public 0 5

Total 0 5



81

Evolution de la population des plus de 75 ans (2015-2060) (Source : Bureau du Plan)

Perspectives par arrondissement (programmation & population âgée)

En % pop. totale Arrondissement Province Région2025 9,0 % 9,3 % 9,4 %2035 11,6 % 12,0 % 11,9 %2045 13,0 % 13,6 % 13,8 %2060 13,6 % 14,3 % 14,3 %

4.2. Taux d'équipement & perspectives démographiques

Niveau d'équipement - 2016

Taux d’équipement : nombre lits (agréés) par rapport à la population de 75 ans et plus.

Taux de programmation : rapport entre le taux d'équipement de l'entité et le taux d'équipement régionalcalculé sur base du moratoire du nombre de lits MR et MRS (48.431 au 1/1/2016), soit un taux d'équipementrégional de 15,9%

En nombre d'habitants Arrondissement Province Région2016 35.199 112.439 304.7852025 39.170 128.074 350.4322035 50.575 168.976 464.2212045 57.074 195.804 551.2142060 59.752 209.524 592.152Taux de croissance 2016-2060 69,8 % 86,3 % 94,3 %

Taux programmation CHATELET Arrond. Cluster Province RégionMaisons de repos & MRS 77,1 % 97,5 % 91,0 % 115,8 % 101,4 %

Type de lit / place accueil CHATELET Arrond. Cluster Province RegionMaison de Repos 7,50 % 8,40 % 7,69 % 10,14 % 8,78 %Résidence service 0,17 % 0,83 % 0,63 % 0,98 % 0,85 %Centre de jour 0,00 % 0,18 % 0,09 % 0,19 % 0,24 %Maison de Repos et de Soins 4,76 % 7,11 % 6,82 % 8,33 % 7,38 %MRS en hospital 3,97 % 0,34 % 0,61 % 0,47 % 0,39 %Centre de soins 0,00 % 0,27 % 0,27 % 0,44 % 0,43 %Total 16,40 % 17,12 % 16,11 % 20,54 % 18,09 %



82

Taux de programmation : rapport entre le taux d'équipement de l'entité et le taux d'équipement régionalcalculé sur base du moratoire du nombre de lits (48.431), soit un taux d'équipement régional de 15,9%.

Taux d’équipement (2025) : nombre lits agréés actuellement par rapport à la population de 75 ans et plusen 2025.

Création théorique de lits à l’horizon 2025 – Hypothèse « maintien du taux d’équipement "arrondissement"2016 » : Différence entre le nombre de lits existant actuellement et le nombre lits qu’il serait nécessaired’obtenir en 2025 compte tenu de l’évolution démographique (75 ans et +) pour maintenir le tauxd’équipement de l'arrondissement constant à celui observé en 2016

Création théorique de lits à l’horizon 2025 – Hypothèse « convergence vers taux d’équipement régional2016 » : Différence entre le nombre de lits existant actuellement au niveau de l'arrondissement et lenombre lits qu’il serait nécessaire d’obtenir en 2025 compte tenu de l’évolution démographique (75 ans et+) pour converger vers le taux d’équipement régional observé en 2016

Hypothèses relatives à la création théorique du nombre de lits (horizon 2025)

Création théorique de lits à l'horizon 2025

Taux d'équipement 2025 Arrondissement Province RégionMaisons de repos & MRS 14,0 % 16,2 % 14,0 %

Hyp. = maintien taux équipement "Arrond" 2016 Nombre"théorique" de lits

Nombre de lits àcréer

Maisons de repos & MRS 6.073 781

Hyp. = convergence vers taux équipement régional 2016 Nombre"théorique" de lits

Nombre de lits àcréer

Maisons de repos & MRS 6.231 939



83

4.3. Services d'aide aux familles et aux personnes âgées

Ces services, qui relèvent de la compétence des Régions et Communautés, emploient des aidesfamiliales et des aides seniors qui interviennent au domicile de personnes qui en ont fait lademande et qui vivent une incapacité d'accomplir des actes de la vie journalière. Cette assistance(soins d’hygiène, courses, tâches ménagères, distribution de repas...) permet ainsi, soit le maintienà domicile des personnes âgées ou handicapées, soit aux familles de surmonter certainesdifficultés liées à des problèmes de santé ou sociaux : familles monoparentales, situations deprécarité, maltraitance...Les services sont agréés sur base du respect de la réglementation, de rapports d'inspectionfavorables, et des disponibilités budgétaires.Chaque service se voit octroyer un contingent d'heures subventionnables . Ce contingent est établisur des critères à la fois territoriaux et démographiques mais aussi sur base du nombre deprestations effectuées au cours des années antérieures.Les 87 services agréés d'aide aux familles et aux personnes âgées couvrent tout le territoire de laRégion wallonne (à l’exception des communes de la Communauté germanophone).

Nombres total d'heures (2008)

Pouvoir Organisateur (denomFR)(4.3. Aide domicile_1)CHATELET Cluster Province RégionAssociatif 8.677 259.482 1.382.700 4.172.639Public 50.098 138.583 807.447 1.319.515Total 58.775 398.065 2.190.147 5.492.154

14,8 %

85,2 %

63,1 %

36,9 %

65,2 %

34,8 %

76,0 %

24,0 %

AssociatifPublic

CHATELET Cluster

Province Région

Nombre heures par habitant

Pouvoir Organisateur (denomFR)(4.3. Aide domicile_1)CHATELET Cluster Province RégionAssociatif 0,24 1,04 1,06 1,21Public 1,40 0,56 0,62 0,38Total 1,64 1,60 1,68 1,59

Pouvoir Organisateur (denomFR)(4.3. Aide domicile_1)Nbr heures_aide dom_Pop 65+Nbr heures_aide dom_Pop 65+_4Nbr heures_aide dom_Pop 65+_2Nbr heures_aide dom_Pop 65+_3Associatif 1,5 6,4 6,5 7,4Public 8,5 3,4 3,8 2,3Total 9,9 9,8 10,2 9,7

Nombre heures par habitant de 65 ans et +


84

4.4. Soins infirmiers à domicile (par arrondissement)

Arrondissement Nombre actes soins PartArrond(4.4. Soins à domicile_arrond)Nombre forfaits soins PartArrond(4.4. Soins à domicile_arrond)2010 5.226.301 1.234.2582015 5.698.552 1.582.588Evolution 2010-15 9,0 % 28,2 %

0

100.000

200.000

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

1.000.000

moi

ns d

e 5a

ns

5-

9 an

s

10-1

4 an

s 15

-19

ans

20-2

4 an

s 25

-29

ans

30-3

4 an

s 35

-39

ans

40-4

4 an

s 45

-49

ans

50-5

4 an

s 55

-59

ans

60-6

4 an

s 65

-69

ans

70-7

4 an

s 75

-79

ans

80-8

4 an

s 85

-89

ans

90-9

4 an

s 95

ans

et p

lus

Nombre actes soins PartArrond(4.4. Soins à domicile_arrond)Nombre forfaits soins PartArrond(4.4. Soins à domicile_arrond)

Nombre de soins (forfaits et actes) par catégories d'âge (2015)

Les soins infirmiers à domicile

Les soins infirmiers à domicile interviennent à différents niveaux. Dans la plupart des cas, une prescriptionmédicale est nécessaire, et, pour certaines situations, l'accord du médecin-conseil est indispensable.

Les soins infirmiers courants à l'acteCeux-ci peuvent être de simples soins d'hygiène, des prestations techniques ou à l'acte. Ces soins sontgénéralement d'une durée limitée dans le temps, leur remboursement n'est donc pas au forfait mais bienpar prestations. Ces soins découlent généralement d'une maladie ou d'un accident qui nécessite untraitement par injections ou suite à une intervention chirurgicale nécessitant une aide provisoire pour lessoins d'hygiène.

Les forfaits de soins pour patients lourdement dépendantsDans certains cas chroniques, pour des patients plus lourdement dépendants, les soins infirmiers ne selimitent pas forcément à un acte et doivent être prestés durablement. Il y a 3 types de forfaits (A,B,C) desoins qui sont attribués sur des critères bien précis et toujours sur prescription médicale et avec l'accorddu médecin-conseil de la mutualité.

En fonction du degré de dépendance du patient (pour se laver, aller aux toilettes, se nourrir, s'habiller,..)et des soins qu'il nécessite sur base de l'échelle de Katz, le forfait A, B ou C peut-être attribué.Les forfaits pour patients dépendants, accordés une seule fois par journée de soins, couvrent l'ensembledes soins infirmiers pour un patient en fonction de son état de dépendance :• Le forfait A est appliqué pour un patient à dépendance modérée.• Le forfait B est appliqué pour un patient à dépendance importante.• Le forfait C est appliqué pour un patient à dépendance très lourde.On constate une très forte progression du nombre d'actes et de forfaits en fonction des tranches d'âge .

Source : calculs propres sur base des données de l'INAMI Partie 4.4. - Page 1 sur 2

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Nombre d'actes et de forfaits par habitant

Forfaits par hab. Arrond Province RégionMoins de 15 ans 0,0215-39 ans 0,1540-64 ans 0,5365-79 ans 1,0080 ans et + 1,44Total 3,13

Nbr actes par Hab. _1ANbr forfaits par Hab. _1A2010 12,2 2,92015 13,2 3,7Evolution 2010-15 7,5 % 26,4 %

0

1

1

2

2

3

< 5 5-9

10-1

4

15-1

9

20-2

4

25-2

9

30-3

4

35-3

9

40-4

4

45-4

9

50-5

4

55-5

9

60-6

4

65-6

9

70-7

4

75-7

9

80-8

4

85-8

9

> 9

0

Nbr actes par Hab. _1ANbr forfaits par Hab. _1A

Nombre d'actes et de forfaits de soins par habitant (2015) en fonction de l'âge

Analyse comparative

Actes par hab. Arrond. Province RégionMoins de 15 ans 0,0615-39 ans 0,5440-64 ans 3,0165-79 ans 4,6980 ans et + 4,01Total 12,30

Source : calculs propres sur base des données de l'INAMI Partie 4.4. - Page 2 sur 2

86

Annexe : Composition du cluster socio-économique (Belfius, 2018)

Code Dénomination du clusterW12 Communes fortement urbanisées à faibles revenus

Province CommuneHainaut BINCHE

BOUSSUCHATELETCOLFONTAINECOURCELLESFARCIENNESFRAMERIESMANAGEQUAREGNON

Liège DISONSAINT-NICOLAS

Cluster Province Région

Nombre de communes (groupe de comparaison)

Pour plus d'information www.belfius.be/nosetudes

Annexe - Page 1 sur 187

http://www.belfius.be/nosetudes

Table des matières

Le mot du Président ................................................................................................... 3

Qu’est-ce que le PST ? ............................................................................................... 4

Méthodologie ............................................................................................................. 6

Communication ........................................................................................................ 11

Objectifs stratégiques et opérationnels ..................................................................... 12

Objectifs politiques ................................................................................................... 14

Objectifs de développement durable ......................................................................... 18

Synthèse budgétaire ................................................................................................. 19

Nos projets .............................................................................................................. 21

Conclusion ............................................................................................................... 23

Annexes – Fiches projets .......................................................................................... 26

Annexes - Statistiques .............................................................................................. 54

Table des matières ................................................................................................... 88

88

programme strategique transversal

Documents