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randriamananaZoAH_GES_M1_14FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
……………… DEPARTEMENT GESTION
………………
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE MAITRISE EN GESTION
Option : Audit et Contrôle
Enseignant Chercheur à l’Université d’Antananarivo
Année Universitaire : 2012-2013
ORGANISATIONNELLE
(AMIT)
FACULTE DE DROIT, D’ECONOMIE, DE GESTION ET DE SOCIOLOGIE
……………… DEPARTEMENT GESTION
………………
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE MAITRISE EN GESTION
Option : Audit et Contrôle
Enseignant Chercheur à l’Université d’Antananarivo
Année Universitaire : 2012-2013
ORGANISATIONNELLE
(AMIT)
i
REMERCIEMENT
Pour commencer nous remercions le Dieu tout puissant de nous avoir donné du temps pour
terminer la recherche. De même pour les parents qui nous ont donné la chance et les moyens
de suivre nos études.
Département Gestion qui assure le bon fonctionnement de notre département.
• Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur titulaire à l’Université
d’Antananarivo, Directeur du Centre d’Études et de Recherche en Gestion qui nous
fournisse les guides pour la recherche.
• Monsieur RAKOTONIAINA Rabenoro Barry, enseignant chercheur à l’Université
d’Ankatso de nous avoir encadré avec ces précieuses aides. Il a toujours été disponible
pour nous conseiller dans la réalisation de cette présente recherche.
• Tous les enseignants et le personnel administratif au sein du Département Gestion pour
leurs collaborations et leurs disponibilités.
• Tout le personnel de VIVEITC MAD’COM qui nous ont fourni les informations
nécessaires à la recherche.
• Tous ceux qui ont collaboré à la réalisation de ce mémoire.
ii
AVANT-PROPOS
L’Université d’Antananarivo du Département GESTION forme des étudiants à devenir des
futurs techniciens supérieurs. Cette formation propose (04) quatre options qui sont le
Marketing, le Management, les Finances et Comptabilité et l’Audit et Contrôle. Des cours
académiques sont alors nécessaires, mais ils s’avèreront insuffisants s’ils restent inappliqués.
Après la réussite aux examens, un stage ou une visite d’entreprise est alors à prévoir. A
l’issue de cette expérience, les étudiants doivent préparer un mémoire de fin d’études en vue
de l’obtention du diplôme de « Maîtrise en GESTION ».
iii
Figure 2: Déclenchement des achats chez VIVETIC .........................................................25
Figure 3: Cartographie de processus VIVETIC.....................................................................26
Figure 4: Organigramme Audit VIVETIC………………………………………..………….27
Figure 5: Etape de processus d’audit interne VIVETIC…………………………………….29
Figure 6 : Grille d’échantillonnage Military SDT 105 E……………………………............31
Figure 7: Logigramme de VIVETIC…………………………………………………...........32
Figure 8 : Exemple de mail de retour audit ………………………………………....………35
Figure 9: Principe PDCA…………………………………………………… ...…....………38
Figure 10: Types de processus et processus support en DSD…………………….…..........42
Figure 11: Résultat d’audit produit VIVETIC…………………………………..…………..47
Figure 12: Résultat d’audit produit VIVETIC…………………………………..…………..48
Figure 13: Polygone des fréquences des fautes VIVETIC……………………...................49
iv
Tableau 2: Fiche de poste auditeur interne VIVETIC……………………….……………..28
Tableau 3: Résultat d’audit produit VIVETIC juillet 2014……………..…………….........30
Tableau 4: Act dans le principe PDCA……………………………………………………..37
Tableau 5: Type des fautes sur les fichiers VIVETIC………………………………….…..48
v
BPO: Business Process Outsourcing
GED : Gestion électronique des donnés
GPAO : Gestion de Production Assistée par Ordinateur
IDE : investissements directs étrangers
ISO:International Organization for Standardization
NC : Non-Conformité
PIB : Produit intérieur brut
REMP : Radiations Electro-Magnétiques Pulsées
TIC : Technologie d’information et de communication
vi
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
AVANT-PROPOS
RESULTATS
Chapitre 2- PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE DE VIVET IC
DISCUSSION ET RECOMMANDATIONS
Chapitre I- DISCUSSION
ANNEXES
1
INTRODUCTION
Madagascar n’est pas parvenu à réduire le nombre de personnes vivant dans la pauvreté
et l’extrême pauvreté entre 2001 et 2011, le niveau étant déjà très élevé à l’époque.
Après révision de nos estimations du seuil national de pauvreté et sur la base des
données tirées des enquêtes auprès des ménages, le taux de pauvreté s’élevait à environ
75 % en 2010.
Les perspectives mondiales pour 2014 sont favorables à l’ensemble de l’Afrique
subsaharienne, malgré la persistance de deux grands risques dont les chocs climatiques
et l’instabilité politique auxquels Madagascar est particulièrement exposé. Sous réserve
d’adopter des mesures adaptées, le pays devrait profiter de cet environnement propice
pour relancer sa croissance en 2014, prévue à 3 %. Ce taux reste cependant trop faible
pour avoir un impact sur le plan de la réduction de la pauvreté.
Le solde de la balance des paiements s’est dégradé en 2013, la hausse des revenus tirés
des exportations de produits miniers étant annulée par la chute des investissements
directs étrangers (IDE) et une tendance très marquée à ne pas rapatrier les recettes
d’exportation. Cette détérioration a rejailli sur les réserves de change, qui ont chuté de
26 % en 2013. Le pays continue d’être mal placé dans les classements sur le climat des
affaires : 148e sur 189 pays1.
L’économie malgache est très fragile et sa capacité à absorber des chocs additionnels est
au plus bas. Ouverte aux échanges internationaux, elle est particulièrement exposée au
ralentissement dans la zone euro à laquelle elle est liée par de multiples canaux, sachant
que celle-ci absorbe 50 % de ses exportations de biens et lui procure 80 % de ses
recettes touristiques et 15 % de ses IDE.
Madagascar est aussi très vulnérable aux catastrophes naturelles (cyclones, épisodes de
sécheresse et inondations notamment). On estime qu’un quart de la population, soit cinq
millions de personnes, vit actuellement dans des zones fortement exposées aux
catastrophes naturelles. En 2008, les cyclones ont provoqué des pertes économiques
d’un montant équivalant à 4 % du PIB2.
1 Source : Le rapport Doing Business 2014.
2 Source : Rapport Banque Mondial http://www.banquemondiale.org/fr/country/madagascar/overview
2
La participation du pays aux chaînes de valeurs mondiales reste limitée, malgré ses
nombreux atouts au niveau du tourisme, de la zone franche des entreprises du textile,
des services liés aux TIC, sans compter ses ressources naturelles dans les secteurs
agricole et minier.
Même avec cette situation plusieurs emplois sont créés dans le domaine du multimédia
et de la technologie d’information et de communication. La rué vers la dématérialisation
des données ainsi que la gestion externalisée se développe dans le monde entier.Les
motivations des organisations qui depuis 2008, dématérialisent leurs courriers et
documents entrants sont : une meilleure traçabilité des courriers et documents
concernés ; un gain de temps ; l'amélioration du partage de l'information et de la fluidité
des échanges. Il ya aussi la réduction des coûts au niveau du traitement, de l'achat de
fournitures et du coût des courriers réacheminés entre les différents sites de
l'organisation et l'amélioration de la réactivité3.
Même le gouvernement malgache souhaite et envisage de dématérialiser les données
administratives et économiques à Madagascar. L’avantage c’est de travailler beaucoup
plus rapidement ; gagner en réactivité et réduire le risque d'erreurs. C’est aussi pour
faire évoluer les processus documentaires physiques ou électronique.
Toujours dans le domaine d’activité TIC et multimédia il y aussi le BPO (Business
Process Outsourcing). Dépassant la simple externalisation, BPO prend en charge les
processus présents au cœur de l'activité de l'entreprise. Le concept et les premières
offres ont commencé à apparaître dès 2002. Le BPO consiste à confier à un prestataire
certains processus métier de l’entreprise, comme par exemple les achats, la
comptabilité, la finance, la gestion de la relation client ou même celle des ressources
humaines et de la paie. La fourniture - par le prestataire - d’applications adaptées peut
être envisagée le cas échéant. Les entreprises cibles sont ceux qui désirent réduire leurs
coûts et les entreprises en création. Il se rapproche dutélé secrétariat et de toutes les
tâches de back office. Le service peut être le saisie courriers et dossiers ; réalisation de
documentation et de catalogue ; saisie des écritures comptables ou bien la
téléprospection.
3
Dans ce domaine ce sont les entreprises les plus performantes qui ont reconnu un
développement notable. Cette performance résulte de la mise en place d’une structure
rodée et fiable, adéquate avec l’organisation. Le pilotage de cette structure implique un
système de contrôle interne bien adaptée et efficient.
La mise en place du contrôle interne devient obligatoire pour la réussite de l’entreprise.
Le choix et la planification des procédures qui va gérer l’organisation s’avère très
important. Pour contrôler la fiabilité de ce système, la fonction d’audit interne entre en
scène. C’est une fonction d’assistance au management.
L'audit s'est limité autour de l'audit comptable du commissariat aux comptes avec pour
objectif la certification des états financiers. La loi sur les sociétés privées et publiques
de 1996, la loi 2003 – 036 du 30 janvier 2004 sur les sociétés commerciales et la Loi
n°99-025 du 19 Août 1999 relative à la transparence des entreprises prévoient le dépôt
par les entreprises de leurs états financiers annuels au registre du commerce et des
sociétés. Cependant, cette section ne semble pas disposer de capacités d’accueil, de
réception, de conservation, et d’exploitation de ces documents. Aucune structure
administrative ne semble disposer d’informations complètes sur l’ensemble des
entreprises à Madagascar4.
Au début il s'est apparu rapidement que les missions d'audit peuvent être utiles à
plusieurs utilisateurs des états financiers ; d'où le besoin à un recours à l'audit
contractuel et à l'audit interne se fît ressentir. L'intervention de l'auditeur pour contrôler
les états financiers peut être imposée par la loi, c'est la forme la plus traditionnelle de
l'audit qui est pratiquée par le commissaire aux comptes et qui est nommé « l'audit
légal » ou « révision légale des comptes ». Mais le contrôle de l'information peut être
demandé par un tiers intéressé ou un membre de l'entreprise, et dans ce cas la relation
entre le prescripteur et l'auditeur devient contractuelle ou conventionnelle. Tel est le cas
d'un dirigeant qui souhaite connaître la qualité des états financiers produits par son
entreprise, ou un futur actionnaire qui demande un audit comptable de l'entreprise avant
d'acheter des actions ou des parts sociales.
D'autre part, l'importance du volume d'informations comptables et financières fait
augmenter le risque d'erreurs et d'omissions, et par conséquent un coût élevé d'un
4 Source : Rapport sur l’Application des Normes et Codes Comptabilité & Audit Madagascar
4
contrôle approfondi externe. D'où les entreprises ont progressivement mis en place des
services internes, chargés d'effectuer des missions de contrôle comparables à celles
qu'effectuent les auditeurs comptables externes.
L'audit interne est la révision périodique des instruments dont dispose une entreprise
pour contrôler et gérer une entreprise. Avec le développement de l'audit interne, les
entreprises perçurent l'intérêt que présenterait pour elles l'expression d'une opinion sur
des informations autres que l'information comptable et financière. Chaque fonction de
l'entreprisse, chaque type d'opérations et à la limite chaque information devient ainsi un
objet potentiel d'audit. Citons par exemple, l'audit des achats, l'audit de la production,
l'audit social, l'audit informatique, l’audit de la qualité.
Cependant, les travaux dans les différents domaines d'audit sont très inégalement
avancés. Certains recouvrent déjà une réalité pratique, comme l'audit social ; d'autres en
revanche font figure de possibles développements. En d'autres termes, le concept d'audit
connaît aujourd'hui une grande fortune même si, globalement, la réflexion sur les
extensions possibles de l'audit avance plus rapidement que les travaux en vue de la mise
en œuvre de ces missions.En matière de formation académique, il existe plusieurs
structures qui forment aux métiers de la gestion ainsi que de l’auditeur et qui délivrent
des diplômes de valeur pourtant inégale.
L’objectif de l’audit interne est d’évaluer l’efficacité des systèmes de contrôle interne
veillant particulièrement à répondre aux préoccupations du management de l’entreprise
ou de l’organisation quant à l’intégrité et à la fiabilité des systèmes de reporting
interne, à la conformité de l’entité auditée aux procédures et réglementations en
vigueur, à la préservation effective des actifs tangibles ou intangibles, à l’utilisation
économique des ressources mises à disposition, et enfin, à vérifier la capacité de
l’organisation à réaliser les objectifs assignés.Le champ d'action de l'Audit Interne s'est
fortement élargi depuis son adoption en France dans les années 1960 : Issu du contrôle
comptable et financier, il recouvre de nos jours une conception beaucoup plus large et
plus riche, répondant aux exigences croissantes de la gestion de plus en plus complexe
des organisations. L'Audit Interne apporte sa contribution à l'ensemble d'activités de
l'organisation car dans chaque domaine (financier, administratif, informatique, sécurité,
industriel, qualité, organisationnel, commercial ou social), diriger, c'est toujours
planifier les tâches, organiser les responsabilités, conduire les opérations et en contrôler
5
la marche. L'auditeur interne a ainsi une fonction d'assistance au management et il
combine les rôles d'auditeur et de consultant5.
En réalité, la plu part des entreprises à Madagascar ne possède pas la fonction audit au
sein de son organisation. Certains dirigeants supposent que la mise en place de cette
fonction n’est qu’une perte de temps et d’argent. Bien qu’ils adoptent un système de
contrôle interne, ils n’embauchent pas d’auditeur interne pour en vérifier la fiabilité.
Dans cette recherche voici la problématique qui se pose : « Pour une meilleure
performance organisationnelle, il est nécessaire de faire vérifier le bon fonctionnement
et la fiabilité du contrôle interne par l’audit interne ? ».
Cette question sera traitée dans les chapitres qui suivent. L’objectif global est de
démontrer la relation entre le contrôle interne et l’audit interne dans l’obtention de la
performance organisationnelle. Deux objectifs spécifiques en découlent, le premier c’est
de confirmer que pour être performante l’entreprise adopte un système de contrôle
interne. Le deuxième est de déterminer l’importance et la dépendance de l’audit interne
avec le système de contrôle interne.
L'hypothèse est définit comme étant une réponse provisoire à une question en étude que
se pose un chercheur. Dans le cadre de ce travail, il y a deux hypothèses. Une entreprise
est décrite comme une organisation et fonctionne avec diverses procédures qui
définissent le système de contrôle interne. Le respect et la pertinence du système de
contrôle interne doit être vérifiés par l’audit interne pour obtenir une meilleure
performance organisationnelle.
Le sujet va être décortiqué dans cette présente recherche suivant le plan IMMRED. La
méthodologie d’approche par système est adoptée pour analyser les données. D’abord,
le premier chapitre qui est le matériel est méthode est réservé à l’exposition des outils et
démarches utilisés pour mener l’étude. Après, le deuxième chapitre est consacrée pour
le résultat concernant l’entreprise suivant le thème de l’étude. Enfin, le troisième
chapitre interprète la discussion et les recommandations suivant le résultat obtenu.
5 Source : http://lesdefinitions.fr/procedure#ixzz39bfrgk7
MATERIELS ET METHODES La première partie va être consacrée pour les matériels et méthodes utilisés pendant les
travaux de recherche. La présentation de l’entreprise qui fait l’objet de l’analyse se présente
dans cette partie. Il est primordial de démontrer la place du système de contrôle interne et de
l’audit interne dans l’organisation. Cette partie va décortiquer l’interaction entre ces deux
éléments de l’organisation et leurs contributions dans le maintien de la performance
organisationnelle.
6
Chapitre I- MATERIELS :
L’audit interne et le contrôle interne contribuentsont tous deux nécessaires pour le bon
fonctionnement de l’entreprise et lui assure la pérennité.Il y a une différence entre ces deux
notions. Et il y a aussi une complémentarité qui va être montré dans les paragraphes qui
suivent.
1-1-Audit :
Etymologiquement, le terme « audit » d'origine latine « auditus » signifie audition. Des
questeurs, qui étaient des fonctionnaires du Trésor, sont chargés de cette mission. Ils étaient
tenus de rendre compte oralement devant une assemblée composée « d'auditeurs »qui
approuvait par la suite les comptes. Au niveau national qu'international, la révision
comptable, devenue audit, fait l'objet de travaux constantsqui débouchent essentiellement sur
les normes internationales d'audit : les ISA.
De nos jours l'audit est une discipline transversale au centre des préoccupations des managers.
En ce sens, et face à une variété des besoins, l'audit s'élargissait à d'autres domaines qui se
sont révélés nécessaires avec l'évolution et la généralisation de nouveaux moyens de
traitements de l'information.
1-1-1- Les éléments de l’audit :
L’audit peut être catégoriséselon le domaine traité. En général il y a trois types d’audit.
1-1-1-1- L’audit comptable et financier :
La définition même de l'audit suppose la possibilité d'apprécier une réalité par comparaison à
une norme.Dans le cadre d'audit comptable et financier, la réalité étant les informations
produites par l'entreprise, la norme étant les règles, les lois, les méthodes d'enregistrement et
les instructions de la direction générale. L'audit financier et comptable s'intéresse aux actions
ayant une incidence sur la préservation du patrimoine, les saisies, les traitements comptables
et l'information financière publiée par l'entreprise6.
6 Source : http://lesdefinitions.fr/procedure#ixzz39bfrgk7N
L'audit opérationnel est une évaluation périodique, continue et indépendante de toutes les
opérations de l'organisation en vue d'aider les gestionnaires à améliorer le rendement de leurs
unités administratives; et ce par l'appréciation objective des opérations et la formulation des
recommandations appropriées.L'audit opérationnel comprend l'analyse et l'évaluation des
éléments de la gestion (planification, organisation, direction et contrôle), c'est à dire, les
objectifs et les plans, les responsabilités, les structures organisationnelles, les politiques et
procédures, les systèmes et méthodes, les contrôles, et les ressources humaines et physiques.
1-1-1-3- L'audit de direction ou management :
Il ne s'agit pas d'auditer la direction générale en portant un quelconque jugement sur ses
options stratégiques et politiques. L'auditeur ne peut s'intéresser au fond des choses: ce ne
sont pas ses objectifs et il n'a pas la compétence pour le faire. L'existante d'un service d'audit
interne n'altère en rien la liberté de choix et de décision des directions générales. Observer les
choix et les décisions, les comparer, les mesurer dans leurs conséquences et attirer l'attention
sur les risques ou les incohérences relèvent de l'audit interne. L'audit du management
nécessite un grand professionnalisme, une bonne connaissance de l'entreprise et une autorité
suffisante pour être écoutée des responsables quant aux recommandations susceptibles d'être
formulées dans ce domaine.
1-1- 2- Les différents types d’audit et leurs places dans
l’organisation (fonction audit) :
Dans l’entreprise, l’audit est qualifié d’interne et d’externe. L’auditeur interne et l’auditeur
externe ont des tâches différentes et un environnement de travail autre.
1-1-2-1- L’audit interne :
La mission d’audit est assurée par une personne à l’intérieur de l’entreprise. La fonction de
cette personne est structurée dans l’organigramme de l’entreprise.
L'auditeur interne, comme son nom l’indique, travaille au sein d'une entreprise. La mission
principale d’un auditeur interne est de veiller au respect des procédures. Celles-ci étant en
général, décidées et mises en place par la direction de l’entreprise. Son travail se fait
8
essentiellement par la méthode de l’observation. Il observe, discute avec les employés qui
travaillent et ainsi tente d’évaluer les méthodes de travail des employés. Il peut, sur le terrain,
décider de changements éventuels qui pourraient améliorer la productivité ou tout simplement
veiller au bon respect des différentes procédures mises en place. En plus de cette mission
principale, l'auditeur interne peut se charger d’autres tâches d’organisation, comme : les
contrôles organisationnels, un audit financier pour diagnostiquer d’éventuelles défaillances.
1-1-2-2- L’audit externe :
La mission d’audit est effectuée par une personne appartenant à un organisme externe à
l’entreprise. Cet organisme est neutre et dispose de toutes les compétences requises dans le
domaine.A la différence de l’auditeur interne, l’auditeur externe ne fait pas partie de
l’entreprise, elle est donc amenée à se déplacer dans l’entreprise. Ses missions varieront en
fonction de la culture de l’entreprise ou des procédures qui y sont appliquées.
1-2- Audit interne :
« L'audit interne est la révision périodique des instruments dont dispose une entreprise pour
contrôler et gérer une entreprise »7.
Avec le développement de l'audit interne, les entreprises perçurent l'intérêt que présentepour
elles l'expression d'une opinion sur des informations autres que l'information comptable et
financière. Chaque fonction de l'entreprisse, chaque type d'opérations et à la limite chaque
information devient un objet potentiel d'audit. Par exemple, l'audit des achats, l'audit de la
production, l'audit social, l'audit informatique, l’audit qualité.
1-2-1-Les objectifs de l’audit interne :
Les objectifs de l’audit interne sont classés en trois niveaux selon qu'ils intéressent la
régularité et la conformité aux règles et aux procédures, l'efficacité des choix effectués dans
l'entreprise ou la pertinence de la politique générale de l'entreprise.
7 Source :http://www.memoireonline.com/10/12/6382/m_Laudit-fiscal-dune-PMI-cas-de-NDS-Plastique-au-
1-2-1-1-La régularité:
A ce niveau, l'auditeur interne s'attache à vérifier que les instructions de la direction générale
et les dispositions légales et réglementaires sont appliquées correctement. Il doit aussi assurer
que les opérations de l'entreprise sont régulières. Les procédures et les structures de
l'entreprise doivent fonctionner de façon normale et qu'elles produisent des informations
fiables. Le système de contrôle interne remplit sa mission sans défaillance.
1-2-1-2-L'efficacité :
A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vérifier la régularité,
conformité de l'entreprise aux référentiels internes et externes, mais il se prononce sur la
qualité de ses réalisations en termes d'efficience et d'efficacité. L'auditeur cherche ici un écart
entre les résultats et les objectifs, c'est à dire un écart entre le but choisi et l'effet produit, mais
aussi "le pourquoi" de cet écart et le "comment" réduire.
1-2-1-3-La pertinence :
L'auditeur interne s'intéresse, à ce niveau, à l'entreprise prise dans son ensemble afin de se
prononcer sur la cohérence entre les structures, les moyens et les objectifs fixés par
l'entreprise. Et aussi sur la qualité des orientations de la direction générale, la pertinence va
être exprimée comme l'écart entre le résultat que l'on veut obtenir et la capacité des moyens
retenus à y parvenir.
1-2-2- Les principes de l’audit interne :
L’audit interne se conduit selon une méthodologie rigoureuse qui repose sur l’application de
normes professionnelles. Les normes communément partagées sont celles qui ont été
développées par l’ISO 9001 :2008. L’utilisation des normes permet de disposer d’un
référentiel commun d’intervention ; de garantir au commanditaire objectivité et
professionnalisme ; de conduire les missions selon une méthodologie rigoureuse quel que soit
l’objectif de l’audit.
10
Les auditeurs internes sont indépendants, objectifs et compétents. Ils doivent accomplir leur
mission avec honnêteté, diligence et responsabilité. Il doit exister dans l’organisation un
service dédié, une mission permanente et exclusive, rattaché au plus haut niveau décisionnel.
Il doit y avoir un développement d’une démarche qualité.
1-2-2-2- Les normes de fonctionnement :
Il doit y avoir un plan d’audit (programme et moyens mobilisés) est élaboré annuellement sur
la base d’une analyse des risques. Un audit interne, pour apporter une plus-value, doit évaluer
les processus de management des risques : analyse de la cartographie des risques, du
dispositif de contrôle interne et de la gouvernance de l’entreprise.
Pour un auditeur interne chaque mission doit être accompagnée d’objectifs, d’un programme
de travail et des ressources allouées.L’audit interne recherche les causes des risques identifiés
et propose des recommandations qui se veulent opérationnelles et qui doivent permettre la
prise de décision. L’audit interne intègre le suivi des suites données aux recommandations.
Les auditeurs internes ne prennent pas part à la mise en œuvre des plans d’action définis par
les audités mais ils apprécient si les actions correctives mises en œuvre par le management
sont appropriées.Les modalités de travail contribuant au respect de ces différentes normes
sont formalisées au sein d’une charte d’audit interneet d’un code de déontologie.
1- 3- Contrôle interne:
Le contrôle interne1 regroupe le choix et la mise en œuvre de méthodes ainsi que de moyens
matériels et humains adaptés au cas de l'entreprise qui soient à même de prévenir sans retard
les différentes irrégularités possible (intentionnelles ou non intentionnelles).
1-3-1- Les objectifs du contrôle interne :
Le système de contrôle interne est adopté par l’entreprise pour assurer la qualité de
l’information, l’application des instructions transmises. C’est aussi pour favoriser
l’amélioration des performances et le maintien de sécurité élevé. Il permet d’analyser la
procédure et circuit de document et de mettre en évidence les faiblesses de l’entité.
11
1-3-2- Les impératifs :
Pour que la mise en place de ce système soit valide, quelques conditions préalables sont
requises. L’organisation de l’entreprise doit être adaptée, avec des méthodes et procédures
appropriées. L’entité dispose comme ressource humaine un personnel de qualité. Les
protections des matériels au sein de l’entreprise doivent être sûres. La maîtrise de risque
adoptée pour faire fonctionner de l’entreprise reste saine.
1-3-3- Quelques définitions :
1-3-3-1- La procédure :
C’est l’ensemble des formalités nécessaires à la validité d’un acte. Une procédure est l’action
de procéder ou la méthode d’exécuter certaines choses. Il s’agit d’une succession de tâches
imposées permettant de répondre à des impératifs non discutables. A ne pas confondre avec le
processus (démarche indicative) étant donné que ce dernier est recommandé pour garantir
l’obtention des résultats de sortie en fonction des données d’entrée8.
1-3-3-2- Évaluation des risques :
L’évaluation des risques réside dans la détection et l’analyse des facteurs susceptibles de
perturber la réalisation des objectifs. C’est un processus continu et répétitif. Les risques
couverts sont aussi bien internes qu’externes, avec une attention particulière aux risques
spécifiques et aux changements. La finalité est d’aboutir à une gestion des risques. Cette
gestion présuppose la classification en deux grandes catégories : le risque non acceptable et le
risque acceptable et résiduel. L’étape préliminaire et obligatoire à l’évaluation des risques est
la définition des objectifs.
12
1-4-1- La performance globale:
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale
que la seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La
performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de
comprendre et de maîtriser les règles du jeu.
1-4-1-1- Types de performance 9:
Selon les objectifs à atteindre et selon les indicateurs adoptés, la performance peut se définir
en : performance organisationnelle, performance financière, performance sociale.
1-4-1-1-1-La performance organisationnelle : La performance organisationnelle se définit comme la réalisation d'un résultat équivalent ou
supérieur à l'objectif fixé par l'organisation compte tenu des moyens mis en œuvre. Il est
important pour une organisation de pouvoir la mesurer.
1-4-1-1-2-La performance commerciale :
Pour de nombreuses organisations, la mesure de la performance commerciale est
indispensable pour préparer les décisions de gestion. Elle s'effectue selon des indicateurs
préalablement identifiés : la fidélité, le chiffre d'affaires et les parts de marché.
1-4-1-1-3-La performance financière :
La mesure de la performance financière est imposée par la loi. En effet, certaines
organisations comme les entreprises doivent produire, à la fin de chaque exercice comptable,
des documents de synthèse : le bilan et le compte de résultat. Ces documents et leurs annexes
contiennent les informations de base pour mesurer la performance financière. Il existe
plusieurs indicateurs : la rentabilité, la profitabilité, l'autofinancement et les dividendes versés
aux actionnaires.
1-4-1-2- Indicateur de performance :
Les indicateurs de performances servent à mesurer l'impact qu'a l'une sur l'autre chacune des
activités de l'entreprise au niveau de la gestion des coûts comme ailleurs. Il y a les indicateurs
de résultats et les indicateurs de processus. Cet indicateur doit être intelligent : SMART :
S > Spécifique, bien décrit, compréhensible par les opérateurs.
M > Mesurable, quantifiable en quantité ou en qualité.
A > Atteignable.
R > Raisonnable.
T > Temporel (très important que l'indicateur soit fixé dans le temps).
1-4-2- La performance organisationnelle :
La performance organisationnelle concerne la manière dont l'entreprise est organisée pour
atteindre ses objectifs et la façon dont elle parvient à les atteindre. Il y a quatre facteurs de
l’efficacité organisationnelle10: le respect de la structure formelle, les relations entre les
composants de l'organisation (logique d'intégration organisationnelle). Une entreprise
performante peut se traduire par la qualité de la circulation d'informations, la flexibilité de la
structure.
de la performance:
D’une part il y a l'efficacité qui mesure la capacité de l'organisation à atteindre ses buts. On
considère qu'une activité est efficace si les résultats obtenus sont identiques ou supérieurs aux
objectifs définis. D’autre part l'efficience est le rapport entre les ressources employées et les
résultats atteints. Une organisation est efficiente si elle atteint les objectifs fixés en optimisant
les moyens utilisés (c'est-à-dire une meilleure utilisation des ressources pour une diminution
des coûts).Une organisation est performante quand elle utilise au mieux ses ressources
(matérielles, humaines et financières) afin d'atteindre ses objectifs. La performance d'une
organisation revêt plusieurs aspects : commerciale, financière et sociale.
10
organisationnelle :
Le stress est une réaction de l’organisme qui permet de s’adapter à son environnement et faire
face à diverses situations car il nous tient « en alerte ». Il est une mise sous tension qui fait
naitre un esprit compétitif, combattif, une volonté d’aller plus loin, de faire mieux, de
dépasser ses propres performances. En milieu professionnel, il est constaté que certains
individus sont plus productifs lorsqu’ils se trouvent dans une situation d’urgence, cela les rend
plus efficaces. Le stress est donc un atout pour l’entrepreneur qui exige de ses employés un
dévouement total, une performance maximale, souvent poussée à l’extrême. L’entreprise
utilise différents modes de management afin que chaque individu se sente en symbiose avec
cette dernière et perçoive cette pression comme un « stress positif », un moyen d’être gagnant.
Cependant, ce stress, si il est considéré et utilisé comme un « carburant » de la performance,
est également une source de mal être qui pourrait nuire, à plus ou moins long terme, à chaque
personne.Dans cette conception, la performance de l'entreprise résulte de la valeur de son
organisation.
1-5- Contrôle interne, audit interne et performance organisationnelle:
L’audit interne se présente comme la garantie de la présence de norme de contrôle interne.
L’audit interne apparaît ainsi comme une fonction d’assistance en assurant la fiabilité des
informations reçues et utilisées.
1-5-1-Le contrôle interne comme moyen de preuve :
Un système de contrôle interne instauré au sein d'une entreprise est un signe d'une bonne
gestion comptable. Il laisse supposer que les données comptables contenues dans les états
financiers sont fiables. Une erreur et vite découverte grâce à l'efficacité du système de
contrôle interne qui consiste en une série de vérification permanentes et en cascade de
données comptables d'un agent à un autre.Le système de contrôle interne tel qu'il est organisé
dans l'entreprise constitue pour l'auditeur un moyen de preuve de fiabilité des données
figurant sur les états financiers. En effet, l'étude et l'appréciation de ce contrôle interne ainsi
que l'application qui est le faite des procédures et instructions internes permettent à l'auditeur
de se faire une idée exacte sur les informations comptables publiées par les dirigeants de
l'entreprise.
15
1-5-2-L’audit interne garant du respect du contrôle interne :
Garant du contrôle interne de l'entreprise l'audit interne vérifie la bonne application des règles
et procédures de l'entreprise. Son existence conditionne donc en partie l'attention et le respect
accordés aux procédures dans la mesure où celles-ci sont d'autant plus appliquées qu'elles sont
contrôlables. En l'absence de contrôle effectif, les procédures risquent de devenir lettre morte.
L'Audit, plus que tout autre contrôle fonctionnel ou hiérarchique qui souffre de la pesanteur
du quotidien, est donc indispensable à la bonne application des procédures.L'Audit est aussi
nécessaire aux procédures et vice-versa. L'audit permet l'actualisation des procédures et sans
les procédures il n'y aurait pas d'audit. Mutuellement indispensable, ils sont inséparables l'un
de l'autre.
performance organisationnelle:
système de contrôle interne instauré dans l'organisation soit efficace. Un système de contrôle
interne efficace nécessite de reconnaitre et d'évaluer en permanence les risques importants qui
pourraient compromettre la réalisation des objectifs de l’organisation. La performance à long
terme est donc associée à la capacité à remettre en cause des avantages acquis pour éviter
l'échec d'un bon concept.
l’auditeur interne :
Bien que le système soit rigoureux, que les procédures soient intelligibles et compréhensibles
par l’ensemble des collaborateurs ; beaucoup de risques se posent. S’il n’existe pas une
fonction d’audit interne la fiabilité du contrôle interne est remise en question. La performance
organisationnelle en dépend car la performance c’est aussi la maîtrise des risques qui sont :
Le vol :c’est une forme d’appropriation frauduleuse, un délit contre les biens de la
société.
Les fraudes : ce sont toute action destinée à tromper. Il y a par exemple la
falsification et la dissimulation.
La non-conformité : ce sont les écarts par rapport aux normes, procédures,
réglementations et pratiques dans l’entreprise. Elle peut se manifesté dans les produits
ou bien dans le processus.
16
Risques psycho-organisationnels : Ces risques concernent l'interaction négative de
salariés qui ne parviennent pas à coopérer avec leurs collègues au sein de leur collectif
de travail ou avec d'autres salariés au sein de l'organisation. Ils révèlent également le
manque d'adéquation "homme/poste". Il peut s'agir d'individus surdimensionnés ou
sous-dimensionnés pour le poste qu'ils occupent. Dans les deux cas, leur situation est
inconfortable et pèse sur leur estime de soi du fait qu'ils ne peuvent valoriser leurs
compétences ni leur potentiel. Ils se manifestent par des phénomènes tels que la
démotivation, la baisse de l’employabilité, l’insatisfaction personnelle au travail.
Risques provenant de la stratégie : la stratégie peut être ne pas claire ou précise. Il
se peut aussi qu’elle n’a pas été communiqué ou mise en œuvre adéquatement. Dans
sa vérification, la stratégie peut ne pas être évaluée adéquatement.
Risques provenant des processus : ces risques sont liés aux processus et apparaissent
lorsque les processus ne sont pas performants. Comme par exemple : le processus
n’est pas aligné sur la stratégie de l’entreprise, il ne donne pas satisfaction aux clients
ou bien il a été modifié.
Section 2- CADRE D’ETUDE :
L’entreprise a mis en place son système de management de la qualité depuis l’année 2009. La
fonction audit est exigée par la norme ISO 9001 qui est la norme de base appliquée dans l’entreprise.
2-1- Concernant l’entreprise :
Tableau 1: Fiche signalétique
Client cible Toutes entreprises françaises et malgaches utilisant des
données électroniques
offshore responsable
17
ANTANANARIVO
Certification ISO 9001:2008
2-2- Historique :
Expatrié fin 1994 à Madagascar, Anne et Kristian Laratte ont démarré le centre de traitement
Mad’Com en 1996 à Antananarivo, avec une équipe de 10 personnes.L’agence de
commercialisation et de numérisation a été créée en 1997 pour développer la croissance sous
le nom de saisie.com et transmettre les dossiers au centre.Initiée sur la saisie littéraire,
l’activité a rapidement évolué vers la structuration en base de données et par balisage (SGML,
HTML, XML), puis en l’an 2000 vers le back-office internet (qualification et structuration
des contenus), pour couvrir progressivement les flux de traitement de la relation clients.La
transversalité de l’offre a dopé la mise en place d’équipes dédiées : 2/3 de l’activité de Vivetic
correspond à des process externalisés de ses clients du BPO (Business Outsourcing).En 2008,
Saisie.com a changé de nom, et est devenue Vivetic. Les prestations de saisie étant désormais
une partie de son expertise, des services à valeur ajoutée se sont développés avec les multiples
besoins des clients, principalement dans les domaines du traitement des commandes
(VPC/VAD), nouveaux médias, marketing direct et presse.La dénomination Vivetic rejoint
l’identité, le cœur de métier des entités : donner vie aux données dans une dynamique, une
éthique, au sein des activités de nouvelles technologies que sont les TIC (technologies de
l’information).2010 est l’année de déploiement du call center avec un site dédié de 50
positions, un directeur ayant déjà monté un centre au Maroc et un CRM reconnu (Easyphone
de Altitude Marketing) pouvant supporter plusieurs centaines de positions sur des
localisations différentes (Voix IP). En mai 2011 le centre s’agrandit pour passer de 50 à 100
positions dédiées au call center. Les sites de production (France et Madagascar) ainsi que
l’agence commerciale ont été certifiés ISO 9001 :2008 depuis décembre 2010, sous l’intitulé
18
« Le traitement multicanal des flux d’informations de relations clients ».En 2012, VIVETIC
poursuit la convergence voix data par le développement du Centre du Contacts et dépasse le
cap de 200 position dédiées. Toujours dans une démarche d’amélioration continue, le centre
de traitement et l’agence renouvellent la certification ISO 9001 et la Direction s’engage dans
l’obtention de la norme NF345-Centre de Relation Client11.
Figure 1: Organigramme VIVETIC
Lien hiérarchique Lien fonctionnel
Organigramme de VIVETIC (une partie illustrant les fonctions de direction et les fonctions
d’auditeur interne)
11
Source : Manuel qualité VIVETIC, nombre de page 13, page 2
DIRECTION GENERALE
DIRECTION DES
2-3- Pôles d’activités :
VIVETIC se déploie autour de tout ce qui est traitement de données. A savoir la
dématérialisation et le traitement de documents, l’enrichissement de bases de données assuré
par l’unité de production DSD ou dématérialisation et structuration des données. Il y aussi
l’animation, le back-office e-commerce, la mise à disposition d’équipes dédiées BPO ; la
gestion de la relation client via le Centre de Contacts la gestion de contenus et la modération.
En général la langue courante dans les prestations au sein de la société est la langue française.
Tous les travaux se fait sur ordinateur nécessitant la connexion internet. En plus de ces
services il y a aussi la rédaction qui en général concerne les fiches produits qui véhiculent
dans les sites internet commerciaux. VIVETIC fournit aussi des opérateurs de saisie pour
enrichir les bases des données des clients.
Section 3- LIMITE DES ETUDES :
L’entreprise n’as pas d’auditeur interne pour analyser l’aspect financier de son organisation.
La direction administrative et financière ne donne pas assez d’information pour entamer une
étude de leur situation financière. D’où le fait que c’est difficile de discerner la performance
financière de l’entreprise.
Avec son ampleur, l’entreprise dispose d’une multitude de procédures ainsi que
différentscahiers de charges de vente selon les commandes alors c’est difficile
d’homogénéiser le contrôle interne.
Lors des entretiens certains interlocuteurs ne maîtrisent pas assez les processus et le SMQ de
l’entreprise. Dans ces cas il est difficile d’obtenir des réponses pertinentes.
Il a été vu dans la revue de la littérature les concepts d’audit, du contrôle interne et de la
performance organisationnelle. Des relations se forment entre ces différentes notions. L’étude
de cas se porte sur l’entreprise VIVETIC. Les recherches ont été mené auprès des
responsables de cette entreprise. La méthodologie de recherche est expliquée dans le chapitre
suivant.
20
Chapitre II- METHODES ET DEROULEMENT DE LA RECHERCH E:
Pour mener la recherche des méthodes sont mises en place. Les outils utilisés sont détaillés
dans ce chapitre.
Section 1-METHODES DE RECHERCHE :
1-1- Etude de cas :
Pour s’assurer du fondement de l’hypothèse, une entreprise fait l’objet d’une étude approfondi
concernant le sujet de la recherche. Des données prises à propos de cette entreprise vont être
traitées.
1-2- Méthode de recoupement :
Certaines informations font l’objet d’un recoupement pour s’assurer de sa qualité. Une seule
question peut être posée à plusieurs sources.
1-3- Observation structurée :
Le chercheur est en « dehors », non participant. Observe et fait le compte rendu de manière
prédéterminée. Dégage des données précises et numériques se prêtant à l’analyse statistique et
peut être répétée pour suivre le changement de comportement dans le temps. Le problème
devant être étudié doit être bien défini. La structure prédéterminée des observations limite la
découverte d’autres comportements pertinents.
1-4- Observation non structurée :
L’observateur est « dehors », non participant. Ce qui est observé est défini en termes
généraux. Vise à observer le comportement dans un contexte global. Permet de découvrir les
aspects inconnus d’un problème. Permet la découverte de « nouveautés ».
Permet de comprendre des comportements dans leur contexte physique et social.Ne fournit
pas de mesures précises du comportement et ne peut donc pas être utilisée pour suivre les
changements du comportement.
1-5- Echelle de notation :
Les participants doivent noter les éléments un par un en fonction d’une échelle déterminée à
l’avance pouvant être graphique ou numérique. Les échelles peuvent être créées pour
n’importe quel nombre de concepts ou de caractéristiques. Elles sont faciles à administrer.
21
Demande des participants alphabétisés ou des éléments visuels. Sensibles aux biais des
réponses.
1-6- Entretiens semi-structurés(avec guide d’entretien) : Les thèmes couverts
sont spécifiés à l’avance mais l’investigateur décide de la séquence et de la formulation des
questions pendant l’entretien. Plus systématiques et complètes mais les entretiens restent
encore du style conversation.
Des thèmes importants peuvent être omis par inadvertance. La souplesse de la séquence et de
la formulation des questions engendre des réponses différentes à partir des perspectives
différentes, diminuant ainsi le caractère comparable.
1-7- Entretiens non structurés(style conversation) : Les questions se
présentent dans le contexte immédiat et sont posées naturellement ; il n’y a pas de définition
au préalable des questions ou de la formulation des questions. Rendent les questions plus
pertinentes ; les questions correspondent aux individus et aux circonstances. Permettent
d’explorer des nouveaux thèmes.
Des informations différentes sont collectées auprès des différentes personnes à l’aide des
questions différentes. Moins systématiques et complètes. L’organisation et l’analyse des
données peuvent être difficiles.
1-8- La méthode déductive:
La méthode déductive (ou méthode hypothético-déductive) est la méthode scientifique qui
consiste à formuler une hypothèse afin d'en déduire des conséquences observables permettant
d'en déterminer la validité. Lorsque la déduction concerne les conséquences futures, on parle
de prédiction. Et quand la déduction se rattache aux conséquences passées, on parle alors de
rétrodiction. Cette méthode est à la base de la démarche expérimentale, théorisée notamment
par Roger Bacon en 1268 dans "On Experimental Science". La « méthode déductive enrichie
» consiste à commencer par une approche déductive dont on confronte (a posteriori) les
résultats à l’observation directe des faits. Dès lors, la théorie peut être : vérifiée,corrigée pour
tenir compte de la confrontation aux faitset réfutée12.
12
Section 2- OUTIL DE RECHERCHE :
Pour la collecte et l’analyse des données les outils sont détaillés dans cette section.
2-1- Outil d’analyse :
L’outil d’analyse adopté dans la recherche est l’approche par système. La démarche se
déroule par étapes ; il y a l’observation et la description du système étudié par différents
observateurs et sous divers aspects, l’analyse des interactions et des chaînes de régulation, la
modélisation qui prend en compte les enseignements issus de l’évolution du système, et
l’expérimentation par la simulation et confrontation à la réalité dans le but d’obtenir un
consensus. Après analyse et description, l’évolution du système est à prendre en compte. Ce
qui permet de sortir les forces et les faiblesses de l’entité observé.
2-2- Outils informatiques :pour le traitement des données collectées.
• Internet : pour plus d’informations concernant l’audit interne, le contrôle interne, la
performance, la situation du pays, ainsi que les données concernant l’entreprise ;
plusieurs sites internet sont visités.
• Microsoft Word : pour la rédaction ainsi que la mise en forme du travail.
• Microsoft Excel : pour le montage des tableaux ainsi que le traitement des données.
• Microsoft Outlook : pour les mails échangés lors du travail de recherche.
2-3- Outils matériels :A part les efforts physiques déployés pendant les phases
de travail de recherche ; plusieurs matériels s’avèrent nécessaires pour finir le travail. Ce sont
surtout les fournitures de bureaux tels que les crayons, stylos, cahier, papiers vélin. Pour
permettre une bonne gestion de temps et pour avancer dans les recherches, la communication
par téléphone interviennent beaucoup de fois.
2-4- Autres outils :Pour vérifier la pertinence de la recherche en avançant dans
l’analyse ; certains livres ainsi que les cours académiques ont servi de balise pour la
recherche. Pour ajouter plus d’informations, la sollicitation de certaines personnes concernées
par l’étude a aidé.
23
Section 3- DEROULEMENT CHRONOLOGIQUE DE LA RECHERCH E :
Suivant l’évolution de la recherche, plusieurs étapes sont à remplir pour terminer le travail.
D’abord, la délimitation du domaine étudié, de la matière et de l’objet de la recherche. La
délimitation de l’unité de temps et de l’espace sur lesquels porte l’investigation. Faire un
Choix d’une méthode d’analyse. Après il y a la rédaction du protocole de recherche. Après
vient la phase de formulationde l’hypothèse problématique et logique de la démonstration :
c’est l’une des étapes décisives de la recherche. Ensuite il y a la phase de documentation qui
englobe le travail de documentation approfondi, quelques règles de documentation ont été
respectées pendant cette phase (toujours inscrire les références très précises des documents
utilisés ; ordonner la documentation collectée ; périodiquement faire un bilan des informations
acquises et de ce qui manque par rapport à l’hypothèse à démontrer). La prochaine phase
concerne la phase de vérification de l’hypothèse par traitement des données et sources de
l’enquête. Cette phase implique un classement des données ; une hiérarchisation par ordre
d’importance.
A ce stade, presque tous les éléments de la démonstration sont acquis ce qui amène à une
possibilité d’adoption d’un plan utilisé pour la rédaction. L’étape suivante est l’Application
de l’hypothèse et mise en évidence des implications du résultat. Une fois que les
hypothèsesqui sont : « ne entreprise est décrite comme une organisation et fonctionne avec
diverses procédures qui définissent le système de contrôle interne» et « le respect et la
pertinence du système de contrôle interne doit être vérifiés par l’audit interne pour obtenir
une meilleure performance organisationnelle» sont vérifiées, il faut en étudier les
conséquences.Enfin il y a la phase de synthèse du travail, de rédaction et de miseau point ; le
temps nécessaire à cette phase était plus long que prévu.
De nombreuses méthodes d’analyse existent pour les chercheurs. Les revues de la littérature
démontrent qu’il y a une relation entre l’audit interne, le contrôle interne et la performance
organisationnelle. Vu les données, les matériels, les outils et les analyses exposé dans cette
première partie, la partie suivante va traiter le résultat des recherche effectué au sein de
l’entreprise VIVETIC. Le résultat va être axé sur les hypothèses de la recherche.
RESULTATS Dans ce chapitre le processus de VIVETIC va être décrit. L’analyse du mode de
fonctionnement de la société va déterminer la place de l’audit dans l’atteinte des objectifs de
la mise en place du contrôle interne.
24
Chapitre I- AUDIT INTERNE VIVETIC :
L’audit interne est rattaché directement à la direction qualité. Il vérifie si les processus de la société (Manuel qualité, procédure, consignes) sont respectés et appliqué avec efficacité.
Section 1- CONTROLE INTERNE VIVETIC :
La société fonctionne suivant des procédures déjà établies en avance. La documentation est structurée avec un système intégré dans le système de management de la qualité.
1- 1- Cartographie de processus VIVETIC :
Les processus prédéfinis dans la SMQ de VIVETIC ainsi que différents acteurs de chaque
fonction vont interagir pour sortir un résultat qui va satisfaire le client selon ses exigences.
Processus client : après prospection, cette cellule se met en contact avec le client pour,
analyser les appels d’offre, analyser la demande, établir les devis, quantifier la demande,
remplir les cahiers de charge de vente, négocier les délais, procéder aux études de marché.
Processus pré-production : une fois la demande du client est prise en compte, les
commerciaux vont transmettre les informations vers la cellule méthode où on traite la
demande : planification, étude, simulation et analyse. Cette cellule va répondre à la
question : Comment réaliser une telle ou telle opération ? Ils vont calculer le temps requis ;
évaluer les moyens nécessaires (masque, logiciel, connexion...) ; identifier les matériels
adéquats (scanner, machine, …) ; désigner le nombre des opérateurs ou des spécialistes qui
vont participer à la réalisation. Les consignes et les indicateurs sont restitués dans le processus
pré-production. Le service méthode détermine les termes techniques et qualificatifs pour
pouvoir se prononcer sur une quelconque commande. En cas d’ambigüité, seul les chargés de
projet dans ce service peuvent qualifier la pertinence des indicateurs, des consignes
concernant une prestation. Ces chargés de projet déterminent et transmettent les informations
que doivent fournir les responsables de production pour qualifier leur production.
Processus achat : les responsables vont faire les opérations d’achat nécessaires à la
réalisation d’une commande. Ces achats devront avoir un impact direct ou indirect dans le
respect de la satisfaction du client.Les produits achetés concernés par la procédure sont les
produits identifiés comme ayant une incidence directe sur les produits finaux. Chacun de ces
achats fait l'objet d'un cahier des charges interne décrivant les fonctionnalités attendues ; les
performances techniques attendues ; les services annexes attendus si applicables (garantie,
service après-vente, conditions de dépannage) ainsi que le budget
25
Source : Procédures VIVETIC
Processus ressources humaines : les responsables assurent la couverture de tout mains
d’œuvre requis pour la prestation, bien sûr il faut assurer la formation du personnel selon les
exigences de la commande. Les opérateurs doivent être au top intellectuellement et
physiquement pour obtenir un résultat satisfaisant. Pour se faire il faut que les informations
qui véhiculent dans tout le système soit unique (pour éviter les mauvaises interprétations),
bien claire et intelligible. Que les consignes soient bien claires et que les procédures et
manuels soient écrits et précis (pour éviter la subjectivité).
Processus technique : pour manipuler les données électroniques, pour faire des
recherches, pour traiter les données,… les responsables techniques doivent mettre en place
tous les moyens nécessaires à la réalisation des objectifs.
Processus administratif contrôle de gestion et facturation : pour amoindrir les coûts,
alléger les charges, valider les investissements, négocier les contrats, analyser la trésorerie,
gérer la porte feuille, analyse des contentieux, veiller à la rentabilité.
Processus Production : assure la prestation proprement dite suivant les référentiels
transmis par la cellule méthode en respectant le délai prescrit. Chaque livrable fait l’objet
d’un Audit pour veiller aux satisfactions des clients.
26
Management
1- 2- Contrôles et suivis :
Il est stipulé dans les procédures que chaque unité de production dispose de un ou plusieurs
contrôleurs qualité. Ces derniers assurent la conformité des produits et services rendus par
rapport aux exigences. Avant l’envoi des fichiers à la vérification des auditeurs, les
contrôleurs corrigent et justifient les enregistrements. A part les suivis effectués par les
cadres, d’autres agents interviennent dans le processus tel que les supports métiers et les
chargés de formation et de qualité. Même les plans d’action font l’objet d’un suivi pendant
une période déterminée.
Section 2- AUDIT INTERNE VIVETIC :
L’entreprise a mis en place un système de management de qualité définit par plusieurs
paragraphe conformément aux exigences des clients ainsi que les exigences de la norme ISO
9001. Ce système est sous le contrôle d’une équipe qualité composé de plusieurs responsables
garantissant le bon fonctionnement de chaque sous système.
Un des exigences requises par la norme ISO 9001 est l’existence d’audit interne (paragraphe
8.2.2) au sein de la société. L’audit interne est géré par la procédure SAM-PROC-03, les
audits sont planifiés sur un horizon de 1an, avec le programme annuel d’audit SAM-LIST-01.
Me processus de l’audit interne suit trois étapes dont la planification, la préparation puis la
réalisation. Les auditeurs sont directement rattachés au directeur qualité avec un lien
hiérarchique directe. La cartographie des processus pilote les différents processus et contrôle
interne qui fait fonctionner le système. Un plan d’audit est déjà préétabli dès le début de
l’année. Ce planning n’empêche pas la réalisation des différents audits produit et process
systématique pour contrôler les conformités des prestations de la société.Avec le temps, la
routine peut prendre place dans l’exécution de certaines opérations. Les audits effectués
auprès des opérateurs concernés vont faire surgir les écarts entre les exigences et les faits.
Certaine nouvelle consigne peuvent aussi être mal interprété, sa compréhension est évaluée
lors des missions d’audit.Les prestations concernées par l’audit interne sont :a
dématérialisation et le traitement de documents ; l’enrichissement de bases de données ;
l’animation, la gestion de contenus et la modération ; le back-office e-commerce ; la mise à
disposition d’équipes dédiées BPO ; la gestion de la relation client via le Centre de Contacts.
Figure 4: organigramme Audit VIVETIC
Source : Service des Ressources Humaines VIVETIC Année 2014
DIRECTEUR DE CENTRE DE TRAITEMENT
DIRECTEUR QUALITE
AUDITEUR INTERNE
Tableau 2: Fiche de poste auditeur interne VIVETIC
RESPONSABILITES ACTIVITES
principales.
1.1 Concourir au déclenchement de l’audit qui se traduit par un plan
d’audit définissant le champ, le périmètre et cadre d’action de
l’audit : ateliers, processus, procédures
1.2 Préparer l’audit en analysant les documents pour y relever les
points sensibles et élaborer un questionnaire faisant ressortir les
points clés.
1.3 Réaliser l’audit par le biais d’entretiens et d’examen des preuves
qui donnent lieu à des notes d’audit.
1.4 Rédiger le rapport d’audit, à partir des notes et des fiches d’écarts
constatés.
1.5 Suivre l’audit qui aboutit à des plans d’action qualité.
2.1 Véhiculer une image positive et exemplaire de l’entreprise tout en
renforçant l’esprit d’équipe et le sentiment d’appartenance.
2.2 Véhiculer une image positive de la démarche qualité auprès des
acteurs opérationnels de l’entreprise.
2.3 Force de propositions pour tous les aspects de son travail
susceptibles de rentabiliser l’entreprise.
Source : Fiche de poste Auditeur Qualité Interne VIVETIC Année 2014
2-2- Mission d’audit VIVETIC :
2-2-1- Audit Process VIVETIC :
Les processus dont toutes fonctions de la structure de l’entreprise prennent part, doivent aussi
faire l’objet d’un audit. Pour s’assurer que chaque ressource (matérielles, humaines,
financière) soient bien repartie dans le processus pour sortir un extrant, les auditeurs internes
29
vérifient la conformité de chaque étape des processus. Ils doivent noter si ces processus
suivent les règles et référentielles internes (les contrôles internes) ; les auditeurs prennent
aussien compte les exigences clients et respectent les recommandations de l’ISO 9001.
L’analyse des sources des écarts fondamentales qui peut amener à la détection d’un non
application des instructions transmises. Des mesures correctives ou préventives suivent ces
constats.
Source : GED VIVETIC Année 2014
2-2-2- Audit produit VIVETIC :
Pour les multiples prestations que VIVETIC offre à ses clients, chaque livrable fait l’objet
d’un audit appelé « audit produit » pour s’assurer de la qualité des services rendus. En
respectant les délais de livraison, suivant les processus PDCA, les fichiers passent devant les
auditeurs. Que ce soit pour un calibrage que ce soit pour un contrôle proprement dit. Les
calibrages effectués suivant les grilles de notation fournies par les chargés de projets
permettent d’identifier les typologies de fautes qui se répètent au niveau d’une unité de
30
production. Les notes et les remarques envoyés par les auditeurs vont être servies de référence
pour la correction des fichiers avant la livraison.
Tableau 3: Résultat d’audit produit VIVETIC juillet 2014
TYPES STATUT POURCENTAGE POURCENTAGE
2-2-3- Audit KPI (key performance Indicators) VIVET IC:
Comme VIVETIC traite beaucoup de commandes pour des clients différents, elle détient des
fiches clients bien sûr issues des suivis clients effectué par le chargé qualité. Ces clients sont
traités cas par cas et les clients importants vont bénéficier d’un suivi exceptionnels pour
surtout au niveau de la production. C’est là que les auditeurs internes interviennent et font les
audits KPI pour déceler les éventuelles anomalies, les raisons des mécontentements de ces
clients ou bien les raisons de ses réclamations. Et c’est aussi pour sortir toute source
d’amélioration éventuelle pour satisfaire ces gros clients.
2-2-4- Audit Blanc VIVETIC:
L'objectif d'un audit à blanc est de vérifier que les dispositions mises en place sont bien
conformes aux exigences du référentiel visé. Pour VIVETIC l’audit blanc s’est déroulé le
mois de juillet 2014 avec une consultante internationale. Cet audit blanc fait sortir les risques
31
et écarts qui persistent dans la gestion et l’organisation de la société telles que les risques de
management dans l’équipe dédiée call center. Il a été prouvé que le suivi des évaluations des
opérateurs n’est pas complété à temps.
2-3- Moyens et méthode de travail :
Mise à part les fournitures bureautiques et informatiques ; les trames servent de base pour les
formes de rédaction faites par les auditeurs. En cas d’audit avec échantillonnage, la technique
est le même.
2-3-1- Niveau de contrôle et échantillonnage chez VIVETIC :
Les auditeurs déterminent l’échantillon à contrôler selon le mode opératoire de la société.
Quand il s’agit d’une première livraison ou bien de fichiers teste, le niveau de contrôle
intégrale : comme par exemple lors du traitement de commande SOGEC (enrichissement de
base de données), le suivi se fait intégralement, c'est-à-dire que les auditeurs interviennent à
chaque enregistrements, chaque champ. Ils enregistrent chaque erreur, anomalie ou non-
conformité détecté recensés pour ensuite en dégagé le taux d’erreur contenu dans ce
fichier.Niveau de contrôle par échantillonnage : le plan d’échantillonnage se calcule suivant
les normes préconisées par ISO 9001, l’entreprise utilise la grille « MILITARY SDT 105
E »pour déterminer surtout la taille des échantillons (niveau réduit, normale, renforcé) ainsi
que le taux de faute repéré dans le grille de rejet. Cette grille est agrée par le groupe AFNOR.
Figure 6 : grille d’échantillonnageMilitary SDT 105 E
Source : Audit VEVETIC
2-3-2- Logigramme de VIVETIC :
Pour chaque anomalie ou écart éventuel, l’analyse du constat est approfondie par une
recherche suivant une suite logique. La question « pourquoi ?» se pose plusieurs fois voir
même cinq fois pour trouver la raison source du problème. A part la détection due l’erreur
humaine, il est aussi impératif de savoir :
Pourquoi tel ou tel problème s’est produit ? cause directe du problème.
Pourquoi ce problème n’a pas été détecté ? niveau de contrôle et mode de contrôle.
Pourquoi l’organisation a laissé survenir ce problème ? Mode de fonctionnement
de l’entreprise, fiabilité du contrôle interne.
Figure 7: logigramme de VIVETIC
Source : Manuel qualité VIVETIC
Les auditeurs internesappartiennent à une fonction propre et indépendante chez VEVETIC.
Des moyens leurs sont donnés pour qu’ils fournissent des rapports fiables et pertinent.
33
La société présente des performances organisationnelles détectées sur plusieurs points.
Section 1- POLITIQUE DE L’ENTREPRISE :
Proche de ses clients et de ses collaborateurs, VIVETIC est soucieuse de développer les
ressources de chacun (formation, accompagnement), d’intégrer constamment des transferts de
savoir-faire en lien avec les besoins de ses clients.
Structurée et opérationnelle dans son organisation, VIVETIC recherche la meilleure
performance au service de ses clients à travers l’écoute, l’adaptabilité, la mutualisation de ses
expertises, le sens du progrès.Les détails sont dans l’annexe.
Section 2- PROTECTION DU PATRIMOINE :
La mise en place du système de contrôle interne garanti la sauvegarde du patrimoine complète
et prolonge la protection dans la mesure où elle vise plus précisément la conservation et la
préservation à plus long terme.
2-1- Séparation des tâches :
Quand l’utilisation d’un matériel ou d’une ressource quelconque est impliquée, la société a
séparé les tâches dans son exploitation. Comme par exemple pour tout ce qui est utilisation de
meuble ou ventilateur, la demande est faite auprès du service logistique. C’est ce service qui
s’occupe de contrôler et protéger les meubles et immobilisations de la société avec une
organisation adaptée à cela. Par contre pour tout ce qui est validation de demande concernant
les matériels informatiques (software et hardware) se fait auprès du service Infodev. Les
stocks de fournitures bureautiques sont contrôlés mutuellement par le service ressources
humaines et le service logistique. L’achat des nouveaux matériels passe au service achat. Le
service IT s’occupe du traitement des bases de données inclus dans le GPAO, par exemple la
demande de réservation de salle effectuée via la GPAO ne peut être effacé ou annulé par
n’importe qui depuis son poste de travail.
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2-2-1- Sécurité des outils :
n dispositif de sécurité assure la protection des patrimoines de l’entreprise ainsi que ceux des
employés.Des caméras sont installées sur les coins stratégiques pour une surveillance
permanente. Les accessoires informatiques sont attachés solidement pour éviter les vols. Les
gardiens s’occupent de tout ce qui est sécurité jour et nuit.
2-2-2- Port de badge : il estobligatoire de porter un badge dans
l’enceinte de la société.C’est pour identifier l’agent, ce qui facilite la surveillance dans les
locaux de VIVETIC.
2-2-3- Sécurité client : dans la réalisation de ses prestations, VIVETIC
s’engage à protéger les données appartenant à ses clients. Des mesures informatiques intégrer
dans les modes opératoires assure cette sécurité.
Section 3- DISPONIBILITE DE L’INFORMATION DE QUALIT E :
Pour qu’une information soit de qualité, elle doit être significative et uniforme avec la
procédure. Ainsi l’information reflète la vraie image de la situation de l’entreprise.
3-1- Les informations issues des procédures chez VIVETIC :
Dans son mode de fonctionnement, l’entreprise a mis en place des procédures pour chaque
service et structure au sein de l’organisation. Pour produire des chiffres et des qualifications
avérées pour traduire l’image exacte d