empre 16.05.2016

Click here to load reader

Post on 09-Jul-2016

9 views

Category:

Documents

0 download

Embed Size (px)

DESCRIPTION

www.diariolatercera.com.ar

TRANSCRIPT

  • Ao 5 - N 148Lunes 16 de mayo de 2016

    Las pequeas firmas que utilizan la creatividad y el capital intelectual ganan relevancia en el pas

    La era de la Economa Naranja

    La era del conocimiento trajo nuevos cambios. El pas no se qued atrs y la economa naranja que rene PYMES que utilizan creatividad como insumo principal ya es muy fuerte y viene creciendo soste-nidamente desde el 2002. Sin embargo an necesi-tan apoyo para consolidarse como empresas.

  • LA TERCERA Lunes 16 de mayo de 2016Pg 2 Empresas & lderes

    La era de la Economa Naranja

    La era del conocimiento trajo nuevos cambios. El pas no se qued atrs y la economa naranja que rene PYMES que utilizan creatividad como insumo principal ya es muy fuerte y viene creciendo sosteni-damente desde el 2002. Sin embargo an necesi-tan apoyo para consolidar-se como empresas.

    Las pequeas firmas que utilizan la creatividad y el capital intelectual ganan relevancia en el pas

    Si hay tres factores que abundan en la Argentina, son el talento, los em-prendedores y la innovacin: todos los das nacen en el pas nuevas ideas que se vuelven pequeas empresas que crecen potenciando su competitividad.

    Pero este ciclo es reflejo de una realidad ms notable, y es que hay un segmento de PYMES en la Argentina llenas de creatividad, cada una en dosis diferentes, y hacen de ello la materia prima esencial para la produccin y comercializacin de bienes y servicios.

    Son las industrias creativas y abarcan un amplio abanico de sectores bien diversos. Desde el audiovisual -que hace cine, video, radio y televisin- hasta el que edita libros, desarrolla software y videojuegos, brin-da servicios de arquitectura y diseo y otros sectores cultura-les como bibliotecas, museos o artes escnicas y visuales. Los especialistas coinciden en que la reciente Economa creativa o Economa naranja, nacida en el siglo XXI, rene a todas las industrias del futuro y hay que poner especial atencin en ella.

    Impacto En el pas, las PYMES intensivas en creatividad han cobrado fuerte impulso en la ltima dcada, principalmente por los estmulos nacionales y locales que potenciaron la capacidad creadora como recurso que se multiplica con el uso y no se agota. Muchos gobiernos van com-prendiendo el rol de estas firmas en el crecimiento, el em-pleo y el valor, en la nueva era del conocimiento. En la Ciudad de Buenos Aires, segn la Sub-secretara de Economa Crea-tiva, las industrias creativas ya generan el 10% del empleo y explican el 10% de su Producto Bruto Geogrfico.

    Precepto Las industrias adolecen de los problemas tpicos de las PYMES, pero tienen una carac-

    terstica especial: la creatividad les permite alcanzar maneras diferentes de resolverlos. Es que la iniciativa, y la capacidad inventiva, son el ncleo duro de esas firmas que buscan la dife-renciacin en la nueva era.

    Sacar provechoSi la economa naranja fuera un pas, sera la cuarta potencia del mundo dicen los expertos. Por esa fuerza, cada vez son ms los pases que incorporan polticas para fomentar su creci-miento y difusin. La Argentina avanz mucho, pero le falta consolidar el sector.

    La cultura, la creatividad y la economa se estrechan las manos en el mundo. Cuando se habla de la Economa Naranja, trmino acuado por ser el color elegido de la creatividad, para muchos gobiernos no que-dan dudas de la importancia de dar prioridad al sector que con-forman las industrias creativas, y transformarlo en cuestin de Estado. En la Ciudad de Buenos Aires, Enrique Avogadro, Subse-cretario de Economa Creativa es consciente de ese fenmeno: el mundo se dirige hacia una industria de servicios, donde estas empresas estn dejando de ser marginales y comienzan a desplazar a los sectores ms tradicionales, hacindose ms importantes, explica. A nivel mundial el tema est muy de moda.

    El primer pas que impuls pol- ticas especficas para potenciar

    valiosas que estn haciendo que aparezcan nuevos actores, aunque falta un organismo que las centralice para darles una dimensin ms global del fen-meno.

    A puro talentoLa industria creativa es incipiente en el pas, slo tiene 10 aos pero ya alcanz grandes desarrollos. Hoy la Argentina tie-ne una platafor-ma de productos de propiedad intelectual muy amplia, reconoci-da internacional-mente y que es completamente de PYMES con fuerte habili-dad para crear e innovar. Los sectores que

    ms crecen en esa plataforma son videojuegos, cine, software y diseo.

    Qu sostiene el desarro-llo econmico en un mundo fsico caracterizado por la disminucin de los recursos y la escasez?, fue la pregunta que en 1986 se hizo el economista Paul Romer. Y la respuesta la encontr en el peso que tienen las nuevas ideas en el creci-miento econmico y la creacin de valor. Los expertos coinciden en que detrs de cada innova-cin, se esconde una idea, y en la Argentina eso es conse-cuencia de la hipercreatividad que tienen muchos pequeos y medianos empresarios.

    esas firmas fue Reino Unido y desde ah otros pases siguieron la misma lnea. En la regin, algunos pases tienen polticas ms o menos activas como Brasil, pero Chile y Colombia son los que tienen polticas ms firmes, dice Avogadro explican-do el panorama internacional. Ministerio Hoy Reino Unido cuenta con un Ministerio de In-dustrias Creativas y Turismo, y a travs de un modelo especfico lleva realizado cientos de ma-peos en diferentes ciudades y regiones que le permite conocer la influencia de estas industrias antes Si la economa naranja fuera un pas, sera la cuarta potencia del mundo dicen los expertos.

    Por esa fuerza, cada vez son ms los pases que incorpo-ran polticas para fomentar su crecimiento y difusin. La Argentina avanz mucho, pero le falta consolidar el sector. de tomar una decisin poltica. Ese modelo britnico es el que adoptaron pases como Austra-lia, Nueva Zelanda, Singapur y Hong Kong con igual objetivo. Argentina tambin dio cuenta de la importancia de promover las industrias creativas.

    Avogadro cuenta que en la Ciudad, donde se concentran la mayora de esas firmas, se viene trabajando hace mucho tiempo, y hace dos aos se incorpor la Subsecretara para generar una plataforma ms creativa. Tambin a nivel nacional hay polticas muy

    Por la intensidad de este talento, en los ltimos aos el pas desarroll una plataforma de PYMES creativas grande y diversa, que producen desde libros, revistas, pelculas, y obras musicales, hasta apli-caciones para celular, series animadas, diseos y software. Comprenden desde sectores tradicionales hasta la tecnolo-ga de punta. Todos productos y servicios bajo la rbita de la propiedad intelectual (patentes, marcas registradas, copyright y derechos de autor), donde la creatividad es su input princi-pal. La economa creativa es un sector muy heterogneo y ato-mizado, poblado principalmente de emprendedores que trabajan en red. Su importancia es cada vez es ms alta para la eco-noma local, porque involucra una fuerte demanda de empleo de alto valor, conocimiento, y adems porque como descubri Romer, generan gran parte de las innovaciones del pas. Enrique Avogadro, subsecreta-rio de Economa Creativa de la Ciudad de Buenos Aires explica que en un mundo con cambios tan rpidos, los pases ya no compiten por inversiones sino por la capacidad de retener el talento creativo y desarrollarlo.

    Sectores En Argentina el desarrollo de la mayora de esos sectores es reciente, pero fuerte. En la industria de videojuegos Miguel Martin, director de la Asociacin de Desarrolladores de Videojue-gos (ADVA) relata que el sector naci tras la devaluacin de 2002, que gener una cantidad de mano de obra calificada atractiva para las empresas in-ternacionales, pero hoy ese mo-delo de servicios tom otro color porque hay un polo interesante de profesionales que se transfor-maron en desarrolladores pro-pios para consolas, plataformas

    Segn ADVA funcionan 50 empresas en todo el pas, dnde la mayo-ra son pequeas que comenzaron a operar luego del 2000. Absorben 2 mil empleados y son emprendedores con una edad promedio de 27 aos que van desde diseadores, artistas e ilustradores 2D y 3D, hasta programado-res, ingenieros, guionistas,

    Industria de videojuegos en nmeros

    testers y msicos. El sector factur $300 millones en 2014 y exporta el 95% del total desarrollado a Estados Unidos, Europa y Asia

  • LA TERCERALunes 16 de mayo de 2016 Pg 3 Empresas & lderes

    MILIAVACATELAS PLSTICAS

    Indice Global de Creatividad1 Australia2 EE.UU3 Nueva Zelanda4 Canad5 Dinamarca6 Finlanda7 Suecia12 Inglaterra14 Alemania19 Espaa21 Italia26 Uruguay27 Argentina29 Brasil30 Israel34 Chile

    (Fuente: Martin Prosperity Institute, Universidad de Toronto)

    mviles, y computadoras con videojuegos muy reconocidos a nivel internacional.

    En el cine el desarrollo fue similar: es una industria que creci mucho de la mano de co-producciones con pases como Chile, Colombia, Alemania y Francia que permitieron superar las necesidades de financia-miento de muchas PYMES y unir las buenas historias de los directores nacionales con la produccin del cine internacio-nal, explica Luca Van Gelderen una conocida directora de cine argentino. Sin embargo, los rubros de industrias creativas que ms se destacaron han sido el diseo y el software, porque como explica Avogadro, son cada vez ms las empresas que incorporan estos sectores para diferenciarse del resto y crecer. Por eso el subsecretario de economas creativas sos-tiene que son industrias que cuando se vinculan con otras, las fortalecen y las hacen ms competitivas.

    Es que hoy el pas est lleno de pequeas empresas que se especializan en la produccin de software a medida y segn la necesidad de cada firma, dice Nicols Estrada un joven empresario que desarrolla soft-ware. Desafos Pero si bien estas PYMES tienen la capacidad de crecer en escenarios recesivos, plantean desafos para no per-der su potencial. Diego Bresler, reconocido en firmas de este rubro, lo explica con claridad: primero deben comprender su identidad, que es la relacin entre el creativo y el negocio que da como resultado una idea de autor o una historia propia, y que permite captar consumidores potenciales que quieran com-prar esa idea. Y luego hay que aprender a gestionar como en cualquier negocio.

  • LA TERCERAPg 4 Lunes 16 de mayo de 2016Empresas & lderes

    Cul es el mejor momento para dejar un trabajo soado

    Casos de xito de emprendedores que renunciaron a un gran puesto laboral

    para crear sus propias empresasCon una maestra en la Escuela de Negocios de Harvard y un empleo en la banca de inversin de Nue-va York, Eric Grosse pens que tena su futuro planeado. A finales de la dcada de los 90 se convirti en un experto en investigar y financiar nuevas empresas de internet para el Grupo de Tecnologa DMG de Deutsche Bank.

    Le gustaba el trabajo, estaba preparado para escalar en el mundo laboral y para ganar dinero. Pero entonces, le em-pez a atraer la idea de inten-tar trabajar para s mismo. En el ao 2000, cofund lo que por entonces era una nueva empresa de viajes por internet llamada Hotwire.

    Saltar hacia algo arriesgado implica tener muchos menos recursos que en una gran empresa. De pronto ests haciendo muchas cosas por vos mismo que antes podas delegar, recuerda Grosse. Como cofundador y presiden-te, ayud a Hotwire a crecer para convertirse en una de las pginas de viajes ms exis-tosas, antes de ser adquirida y fusionada con Expedia, en 2003.

    Luego se convirti en presi-dente de Expedia, donde vol-vi a formar parte otra vez de una gran empresa. La idea de asumir un nuevo riesgo y ayu-dar a crecer a algo pequeo empez a atraerle de nuevo. As que en 2010, lo volvi a hacer y dej un trabajo estable y un buen salario.

    Ahora es cofundador y CEO

    de Charish, una nueva em-presa de San Francisco que cuenta con una pgina web de estilosos muebles de segunda mano. Admite que apostar for-ma parte de su ADN. Hay algo muy motivador en la rapidez con la que pods hacer las cosas en una start-up. Pods hacer cambios rpidos cuando las cosas no funcionan, dice Grosse.

    Cuestin de ambicinDejar un trabajo estable por algo incierto no es fcil, sobre todo para un directivo que tie-ne una hipoteca, pareja e hijos en casa. Pero muchos de los grandes lderes de negocios han tomado un riesgo similar, incluso arriesgando mucho personalmente.

    Cuando se tiene hipoteca e hijos en casa, la decisin de apostar por lo incierto no es nada fci. De esto se dio cuenta Jeff Gramm cuando investigaba para su libro, Dear Chairman (querido presiden-te ejecutivo), que describe los perfiles de superestrellas de los negocios de todo el mundo. Muchos de ellos, dice, abandonaron puestos bien pa-gados para apostar fuerte en un nuevo proyecto arriesgado.Se trata de gente que no est satisfecha con la como-didad financiera. Tienen tanta ambicin de xito que un empleo estable y seguro no es suficiente para ellos, explica Gramm, que maneja un fondo de inversiones en Nueva York y es profesor adjunto en la Escuela de Negocios de Co-lumbia.

    El mejor ejemplo para Gramm es Ross Perto. En 1962, Perto era el principal vendedor glo-bal de IBM. El da 19 de enero de ese ao haba alcanzado los objetivos de ventas para todo el ao y entonces decidi dejar el puesto para empezar Electronic Data Systems, la empresa que lo convirti en millonario.

    Las preguntas clavePuede ser reduccionista mirar simplemente hacia los ejem-plos de millonarios. Son gente bastante nica que tienen ms motivacin que la mayo-ra de nosotros, dice Michael Bennett, director ejecutivo del Grupo Rethink, una agencia de gestin de contrataciones y talento de Londres.

    Es crucial para cualquier gerente que se plantee un salto similar hacer un poco de investigacin previa.

    Empezando por preguntarse esto: es este realmente el trabajo ideal para m? En otras palabras, hacer el salto hacia una start-up es apropiado dada tu personalidad?A algunas personas la in-seguridad financiera puede provocarle insomnio, mientras otros se alimentan de ella. Si la respuesta es s, el siguien-te paso es buscar consejo, dice Bennett. Buscar socios confiables que puedan ofrecer consejo sobre si se trata de una buena decisin. Y final-mente, estar seguros de que se ha investigado el nuevo proyecto hasta no tener dudas de que tiene una slida base financiera y un slido plan de crecimiento.

    Esto es algo que ha hecho el propio Bennett. Hace 11 aos, dej un puesto bien pagado para ser cofundador del Grupo Rethink, que ahora cuenta con una plantilla de 220 personas oficinas, e ingres casi US$160 millones el ao pasado.

    Hay, razonablemente, mu-chas preocupaciones asocia-das con ese riesgo. Es una cualidad saber superar ese gran miedo y usarlo para ha-certe trabajar ms duro,

    Una carrera de posibili-dadesChuck Davis hizo una carre-ra a base de saltar hacia lo desconocido. En 1995, tena un buen trabajo en el negocio de publicacin de revistas, dirigiendo a 900 personas. Lo dej para ayudar a Dinsey a lanzar sus pginas de ventas y viajes online.

    Tres aos despus volvi a hacerlo y se uni a BizRate.com. Luego llamada Shopzilla, se convirti en la pgina ms grande de comparacin y com-pra por internet, hasta que fue vendida en 2005 por US$525 millones. El secreto de hacer cambios tan precarios, dice Davis, es saber cundo hay que dar el paso.

    Mucha gente piensa en hacer un cambio a los 20, pero yo hice el mo a los 36 y luego de nuevo a los 39. No hay un ni-co momento adecuado para dar el salto, dice.

    Mientras que gerentes ms jvenes pueden tener menos que perder personalmente,

    son los mayores los que tienen ms experiencia y ms proba-bilidades de tener xito en un nuevo proyecto. Hay mucho que decir sobre aprender las mejores prcticas primero en una gran corporacin y luego empezar algo arriesgado, afirma Davis.

    No escuchaste de esta empresaTras Shopzilla, Davis se uni a lo que era entonces una pgina de listado de pelculas online, Fandango. Pas luego casi seis aos como CEO y presidente antes de su venta a Comcast. Ahora es presiden-te y CEO de Swagbucks, una pgina para conseguir premios online a base de realizar una serie de actividades, con 140 minoristas.

    Aunque puede ser que no hayan odo sobre Swagbucks, esa es exactamente la razn por la que a Davis le gusta apostar su futuro en una nue-va compaa, con la esperanza de convertir lo desconocido en algo enorme. Tomar este tipo de decisiones no es para todo el mundo.

    Tens que preguntarte a vos mismo si ests dispuesto a renunciar, por ejemplo, al se-guro de salud y a una nmina estable por lo que podra ser el cambio ms grande en tu carrera, dice Davis.

    Pero para aquellos que se sienten limitados y crean que en su posicin no pueden utilizar sus dotes de empren-dedores, no hay nada ms gratificante, agrega.

    p1p2p3p4