anteproyecto 16.05.2016
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MINIMIZAR LOS COSTOS OCASIONADOS POR PROBLEMAS NO
DETECTADOS A TIEMPO POR EL INSPECTOR DE CALIDAD EN LAS
MOTOCICLETAS ENSAMBLADAS EN INCOLMOTOS YAMAHA
ALEJANDRO VERA HINCAPIE
ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO
MODALIDAD INVESTIGACIÓN HACIA LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO
TECNOLÓGICO
INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO
INGENIERIA INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016
MINIMIZAR LOS COSTOS OCASIONADOS POR PROBLEMAS NO
DETECTADOS A TIEMPO POR EL INSPECTOR DE CALIDAD EN LAS
MOTOCICLETAS ENSAMBLADAS EN INCOLMOTOS YAMAHA
ALEJANDRO VERA HINCAPIE
ANTEPROYECTO DE TRABAJO DE GRADO
MODALIDAD INVESTIGACIÓN HACIA LA INNOVACIÓN Y EL DESARROLLO
TECNOLÓGICO
DOCENTE METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
BANESSA OSORIO CASTAÑO
INSTITUCION UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCION Y DISEÑO
INGENIERIA INDUSTRIAL
MEDELLIN
2016
NOTA DE ACEPTACIÒN
____________________________________
____________________________________
____________________________________
FIRMA DEL PRESIDENTE JURADO
____________________________________
FIRMA DE JURADO
____________________________________
FIRMA DEL JURADO
____________________________________
Medellin Dìa/Mes/Año
CONTENIDO
INTRODUCCIÒN ................................................................................................ 9
1. PROBLEMA ............................................................................................... 10
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 10
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................... 11
2 OBJETIVO ..................................................................................................... 12
2.1 OBJETIVO GENERAL ............................................................................. 12
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS ................................................................... 12
JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 13
MARCO REFERENCIAL .................................................................................. 14
4.1 MARCO CONTEXTUAL .......................................................................... 14
VISIÓN .......................................................................................................... 16
PRINCIPIOS .................................................................................................. 16
POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA ......................................................... 17
OBJETIVOS CALIDAD .................................................................................. 17
OBJETIVOS AMBIENTAL ............................................................................. 17
OBJETIVOS SALUD OCUPACIONAL ........................................................... 18
4.2 MARCO TEORICO ..................................................................................... 20
4.2.1 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD ........................................................ 21
4.2.1.1 Evolución del concepto de calidad ..................................................... 23
4.2.1.2 Definición de la calidad ...................................................................... 24
4.2.1.3 HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD ............................................... 26
Análisis tipológico del personal ...................................................................... 26
Esquema SQP ............................................................................................... 28
4.2.2 INSPECCIÓN ........................................................................................... 31
4.2.2.1 Planificación de la inspección ............................................................ 32
4.2.3 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD ..................................................... 33
4.2.3.1 Instrucción y capacitación en calidad ................................................ 33
4.2.3.2 Creación de un ambiente propicio ..................................................... 34
4.2.4 METODOLOGÍA PARA UN DISEÑO DE INSPECCIÓN ..................... 37
4.2.4.1 Tipos de errores que puede cometer el inspector.............................. 37
5 DIEÑO METODOLÓGICO ............................................................................. 39
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN......................................................................... 39
5.2 DESCRIPCIÓN DE CADA ETAPA DE LA INVESTIGACIÓN ..................... 39
5.3 INSTRUMENTOS Y FUENTES .................................................................. 40
5.3.1. Fuentes de información ....................................................................... 40
5.3.2. Instrumentos ........................................................................................ 40
6 RECURSOS ................................................................................................... 41
7. CRONOGRAMA ........................................................................................... 42
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 44
LISTAS DE IMÁGENES
Imagen 1 Distribución de puestos de inspección final ...................................... 18
Imagen 2 Producto final .................................................................................... 19
Imagen 3 Esquema SQP ................................................................................. 30
LISTA DE TABLAS
Tabla Nº 1 Evolución del concepto de calidad ................................................. 23
Tabla N° 2 Cuadro de ganancias y perdida ..................................................... 27
Tabla N° 3 Recursos ........................................................................................ 41
Tabla N° 4 Diagrama de gantt ......................................................................... 42
GLOSARIO
INSPECCIÓN: Mecanismo sistemático que nos permite examinar, investigar,
revisar y hallar características físicas significativas para determinar cuáles son
normarles y distinguirlas de aquellas características anormales.
DETECCIÓN: Localiza algo que es difícil de observar a simple vista o de
advertir; es lo que no se muestra evidente, la detección es sumamente
importante para encarar tareas.
PLANIFICACIÓN: Es el proceso en el que se establecen las metas y se
escoge el medio más apropiado para cumplir con dichas metas.
EJECUCIÓN: Es el cumplimiento de un proyecto, esto es la acción final que
lleva a término algo, por lo que previamente hay una planificación anterior.
CONTROL: El control es una etapa primordial en la administración, pues,
aunque una empresa cuente con buenos planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización y no existe un mecanismo que se cerciore e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
VIABILIDAD: Término al que se llega en relación a las posibilidades de
ejecutar un proyecto que tras ser sometido a un estudio se puede garantizar su
rentabilidad.
INTRODUCCIÓN
La inspección es un método fundamental utilizado en las empresas con el que
se pretende examinar en detalle los requerimientos de software o diseño, a fin
de detectar fallas y desviaciones a los estándares de desarrollo, además
durante su aplicación provee conocimiento, promueve el trabajo en grupo y
mejora la calidad del producto.
El presente proyecto busca mejorar el proceso de inspección en Incolmotos
Yamaha debido a que se han presentado variables que impiden la detección
oportuna de los problemas generados en el producto.
Las fallas ocasionadas por un sistema deficiente de inspección generan mal
manejo de los reprocesos y aumento de costes para la compañía, es por esto
que el proyecto se enfoca en abordar las variables que afectan el proceso de
inspección con la finalidad de minimizar errores y garantizar calidad de
inspección a primera mano.
1. PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Incolmotos Yamaha (Industria colombiana de motocicletas) perteneciente al
sector automotriz se encuentra ubicada en Girardota Antioquia, allí se
desarrollan todos los procedimientos relacionados con el ensamble de
motocicletas, el proceso consiste en unificar las partes provenientes de otros
países (CKD) y las partes desarrolladas en Colombia (Integración Nacional) por
medio de procesos en los cuales intervienen las áreas de pintura, soldadura,
ensamble y calidad de procesos.
En el proceso de inspección final calidad ensamble de motocicletas se han
venido presentando fallas que generan costos adicionales para la compañía, el
origen de dichas fallas es la no detección a tiempo de los defectos en las
motocicletas por parte de los inspectores de calidad, de modo que estos
defectos se vuelven repetitivos en más de una motocicleta, las motocicletas
son registradas como producto conforme y posteriormente enviadas a zona de
despachos omitiendo la reparación de los defectos, lo que ocasiona el aumento
de costo del reproceso debido a que se deben programar actividades extra
labor para realizar el reproceso de las motocicletas
Una de las posibles causas es el sistema de rotación del personal, debido a
que al momento de diseñarlo no se evaluó previamente las técnicas,
conocimientos, habilidades y capacidades de cada inspector para
desempeñarse en cada uno de los puestos de trabajo, otras posibles causas
son la débil retroalimentación entre inspectores y la falta de capacitación.
La necesidad de realizar este proyecto se da a partir del aumento de los
costos debido al incremento de las horas extras y reprocesos además de las
jornadas extensas para los empleados.
Según el informe obtenido en Incolmotos Yamaha, en el año 2015 se han
evidenciado casos de defectos no detectados a tiempo en las motocicletas, se
calcula que en cada uno de estos casos de 200 motocicletas el 25% son
problemas no detectados a tiempo por el inspector de calidad, estas
motocicletas se ingresan al sistema como un producto conforme omitiendo la
reparación de sus defectos, lo que genera un aumento en el costo de los
reprocesos debido a que se deben programar horas extras para su reparación.
En base a lo anterior se pretende desarrollar una investigación en el área de
inspección final calidad ensamble de motocicletas en Incolmotos Yamaha con
el objetivo de mejorar el proceso de inspección entre el 08/01/2016 hasta el
08/05/2016, periodo en el que se abordaran los temas métodos de inspección,
reprocesos y matriz de polivalencia.
Métododos de inspección
Uno de los principios básicos de control de calidad es la inspección. Se debe
investigar las operaciones que los empleados realizan y registrar el desempeño
de acuerdo a los indicadores de calidad. Si los resultados de una inspección no
cumplen las normas de la empresa, la administración analizará los problemas
que producen resultados de baja calidad.
Reproceso
Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los
requisitos.
Matriz de polivalencia
La matriz de polivalencia es el sistema que nos permite conocer en todo
momento cuáles son las personas cualificadas para poder desempeñar un
puesto de trabajo diferente de su puesto habitual. Consta básicamente de los
tipos de puesto de trabajo de cada departamento o área y el personal asignado
al mismo. Para cada persona se marcan cuáles son los puestos de trabajo para
los cuales se encuentra cualificado.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Es posible mejorar el proceso de inspección final calidad ensamble de
motocicletas en Incolmotos Yamaha a través de un nuevo método de
inspección?
2 OBJETIVO
2.1 OBJETIVO GENERAL
Mejorar el proceso de inspección final calidad ensamble en Incomotos Yamaha
a fin de disminuir los costes adicionales que genera la no detección temprana
de los problemas en las motocicletas.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar las posibles causa que impiden a los inspectores de calidad detectar
oportunamente los procesos no conformes generados en las motocicletas de
Incolmotos Yamaha.
Evaluar el nivel de polivalencia, conocimiento y capacidad de los inspectores
para desempeñarse en los puestos de trabajo, buscando identificar las
necesidades de formación.
Diseñar capacitaciones que afinen los conocimientos del inspector.
Modificar el sistema de inspección con un enfoque en el intervalo de tiempo de
la rotación del personal.
JUSTIFICACIÓN
Debido a este problema se han generado un sin número de interrogantes e
investigaciones las cuales concluyen que el sistema de rotación de los
inspectores mejorará el filtro de calidad de igual modo las capacitaciones
Proporcionando herramientas que ayuden a detectar los problemas al inspector
El motivo de la investigación es mejorar el proceso de inspección final calidad
ensamble de motocicletas en Incolmotos Yamaha debido a que se están
presentando aumentos en el costo de reprocesos por la no detección a tiempo
de los problemas que se generan en las motocicletas
Entre el periodo de noviembre de 2015 y marzo de 2016 se han realizado
evaluaciones de desempeño a los inspectores de calidad, la evaluación
consiste en generar problemas en una motocicleta y posteriormente ordenar
una inspección por cada uno de los inspectores con el objetivo de identificar la
capacidad de detección de problemas, un resultado importante de estas
evaluaciones es que ninguno de los inspectores logró detectar el 100% de los
problemas generados en la motocicleta, aun así por otro lado se evidenció que
al unir los resultados de las evaluaciones de cada inspector se cumplió con la
detección del 100% de los problemas generados en la motocicleta.
En base a lo anterior se concluye que son mejores los resultados de inspección
cuando la motocicleta ha sido inspeccionada por todos los inspectores, esto es
lo que se pretende aplicar en Incolmotos Yamaha, disminuir el intervalo de
tiempo de rotación de modo que cada uno de los inspectores pase por todos
los puestos de trabajo aplicando sus diferentes técnicas de conocimientos y
habilidades, cada inspector detectará problemas que no han sido detectados
por otros inspectores, los problemas deberán ser divulgados inmediatamente
con el fin de informar y alertar al inspector que no ha detectado el problema,
este método permitirá el complemento entre inspectores por medio del buen
aprovechamiento de las técnicas y habilidades de cada inspector, de este
modo se fortalece el filtro de inspección final calidad y se minimizan las
posibilidades de incurrir en problemas no detectados a tiempo.
Esta investigación busca favorecer a Incolmotos Yamaha, por medio de un
buen manejo del control calidad evitando el aumento de reprocesos.
MARCO REFERENCIAL
4.1 MARCO CONTEXTUAL1
En la década de 1970 se ensamblaron las primeras motocicletas Yamaha en
Colombia. Incolmotos Yamaha cumple más de 40 años liderando el sector de
venta y distribución de motocicletas en el país, con más de 1 millón de
unidades ensambladas y alrededor de 900 personas trabajando para la
Empresa.
Después de ser filial de Coltejer, empresa independiente y de 24 años de
exitosa presencia en el país, Incolmotos Yamaha se constituye como tal en el
año de 1999. Con participación mayoritaria de Yamaha Motor Co., Incolmotos
entró a formar parte de las empresas del Grupo YAMAHA y a proyectarse por
su compromiso con la educación, la calidad de vida de los colombianos y el
medio ambiente.
El Dr. Francisco J. Sierra ha marcado un rol vital en la historia de Incolmotos
Yamaha. Su trayectoria y liderazgo forjaron los cimientos del éxito y la
recordación de la marca, no solo en el ámbito comercial sino como actor de
transformación social y cultural a través de los programas educativos
ejecutados por la Empresa y por la Fundación Incolmotos Yamaha.
1970 - 1976
Las raíces de la marca YAMAHA en Colombia están bajo la creación de una
empresa de fundiciones y repuestos, Furesa S.A., a su vez filial de Coltejer. A
través de Furesa se establecieron los primeros contactos con YAMAHA Motor
Co. Ltd, para comercializar sus vehículos en Colombia. El acercamiento de las
dos culturas, el inicio de las relaciones de confianza y la permanente visita de
funcionarios de YAMAHA Motor Co. Ltda a Colombia, favorecieron el traslado
del know how de YAMAHA a nuestro país y ensamblar las primeras 26
motocicletas DT 175 en el mes octubre de 1975, con el apoyo de 35 personas.
Así mismo, se firman los contratos de distribución y asistencia técnica de
YAMAHA Motor Co., Ltd., Japón.
1979 - 1986
1 http://www.incolmotos-yamaha.com.co/site/Inicio/Corporativo/Incolmotos-Yamaha-07/04/2016
El 11 de junio de 1976 se crea la empresa Impormotos y Cia Ltda, filial de
Coltejer, dedicada al negocio de motocicletas y repuestos. Para 1979 contaba
con su propia sede, su línea exclusiva de ensamble y red comercial.
El inicio de los años ochenta marcó un importante cambio de la Compañía, que
pasó de ser filial de Coltejer a ser una empresa independiente, con recursos de
inversionistas colombianos y participación de YAMAHA Motor Co. Ltd. El primer
punto directo de venta que abrió la Empresa fue en Medellín en el sector de
San Diego, en 1980 donde funcionó temporalmente el almacén de repuestos.
Bajo el eslogan ―Un nuevo ritmo de vida‖, las motocicletas YAMAHA
conquistaron el corazón de los colombianos con modelos como Furia FS80, RX
100 y DT 175 y porsteriormente la Axxis 90 y la V-80.
1986 - 1996
Con 100.000 motos ensambladas y 15 años de YAMAHA en Colombia, en
1990 Incolmotos adquirió instalaciones propias en el municipio de La Estrella,
Antioquia. Ese mismo año se inició la importación y distribución de los
instrumentos musicales YAMAHA para Colombia. En 1994 se inauguraron las
primeras Escuelas YAMAHA Musical en el país con el método de enseñanza
YAMAHA.
En 1995 se inauguró la planta de pintura y soldadura ubicada en La Estrella y
para el aniversario número 20, Incolmotos había ensamblado 250 mil unidades,
producía 250 motocicletas diarias y laboraban 450 personas en la Empresa.
Durante esta celebración se crea el Instituto Técnico YAMAHA -ITY-, para
brindar formación a jóvenes en mecánica de motocicletas y administración de
centros de servicio.
1996 – 2006
Se inicia el primer curso musical ―Estrellita‖ en Medellín bajo la Escuela
YAMAHA Musical y se inaugura la pista de Motocroos de Incolmotos en
Girardota con la Final Latinoamericana de la Copa DT YAMAHA, que congregó
a 34 pilotos de ocho países. En 1999 con la participación mayoritaria de
YAMAHA Motor Co., Ltd., Incolmotos entró a formar parte de las empresas del
Grupo YAMAHA en el mundo y cambia su razón social a Incolmotos- YAMAHA
S.A.
El nuevo siglo se inició con la certificación bajo la norma ISO 9000 y el cambio
de la Dirección de la Compañía, liderada por más de 25 años por el Dr.
Francisco J. Sierra A., quien fuera nombrado como Embajador de Colombia en
Japón. En el año 2005 nace la Fundación Incolmotos YAMAHA para fortalecer
la educación y la cultura en Colombia y en el 2006, Incolmotos celebró sus 30
años con la inauguración de su nueva planta productiva en Girardota,
Antioquia.
2006 – 2013
La certificación de la Empresa bajo la norma ISO 14000 ratificó su compromiso
con la protección del medio ambiente y el uso óptimo de los recursos naturales.
Además se inicia la construcción de la nueva bodega de Incolmotos YAMAHA
en las instalaciones de Girardota.
El espíritu de desafío YAMAHA, esa capacidad de tener un sueño y la voluntad
para alcanzarlo se materializa en el 2012 con el Centro de Capacitación y
Entrenamiento en las instalaciones de la Compañía e Girardota, a través del
cual la labor de formación que realiza la Empresa en distintos frentes se
consolida de cara al futuro. Este Centro de Capacitación recibe a los
empleados de Incolmotos YAMAHA, aprendices ITY – Instituto Técnico
Yamaha, quienes cuentan con un mejor entorno físico y equipos para su
formación.
VISIÓN
Incolmotos Yamaha será una compañía excepcional, con un alto sentido de
Responsabilidad Social Corporativa y pensando siempre en un Desarrollo
Sostenible que permanezca en el tiempo, con una buena gestión de sus
recursos humanos, financieros, tecnológicos y materiales, primando siempre la
ética.
PRINCIPIOS 2
Una organización comprometida con los clientes, la innovación, la calidad y
el medio ambiente.
Manejadora de marca Yamaha, el emblema más confiable, con conexión
emocional y estilo único.
Orientada al mercado y con nuevos vectores de crecimiento que garanticen
los resultados excepcionales.
2 http://www.incolmotos-yamaha.com.co/site/Inicio/Corporativo/Incolmotos-Yamaha-07/04/2016
POLÍTICA DE GESTIÓN INTEGRADA
En Incolmotos Yamaha se entregan productos de valor excepcional y están
comprometidos con:
La calidad de los productos: a través de una cultura de alto desempeño y el
uso adecuado de los recursos, buscan satisfacer las necesidades de los
clientes y usuarios.
El desempeño ambiental: buscan la prevención a través de la adopción de
tecnologías que generen un equilibrio entre lo económico y lo ambiental.
Minimizan los impactos ambientales de las operaciones y el consumo de los
recursos naturales.
Pertenecen a un grupo de asociaciones con comunidades de todo el mundo,
con los cuales se llevan a cabo actividades de conservación del medio
ambiente.
Salud ocupacional: impactan los riesgos significativos en cada uno de los
puestos de trabajo mediante la implementación de herramientas que permitan
la prevención.
OBJETIVOS CALIDAD
Mantener controladas todas las variables críticas que afectan los procesos en
el sistema de gestión de calidad y mejorarlas continuamente.
Garantizar el cumplimiento de los requisitos de los clientes y usuarios.
Tener personal competente para realizar las actividades relacionadas con el
sistema de gestión de la calidad.
OBJETIVOS AMBIENTAL
Minimizar la contaminación del suelo y del agua, ocasionada por la generación
de residuos.
Minimizar el consumo de recursos naturales.
OBJETIVOS SALUD OCUPACIONAL
Garantizar el mejoramiento continuo en la gestión en la salud ocupacional,
interviniendo los factores de riesgo presentes en los puestos de trabajo,
comportamientos críticos, en cada una de las personas de la organización y
contratistas.
ETAPAS DEL PROCESO DE INSPECCIÓN FINAL
El proceso de inspección se define en 4 etapas, como se muestra en la imagen
1 en la etapa 1 se examina todo lo relacionado con el aspecto exterior y puntos
de seguridad de la motocicleta, en la etapa 2 se verifica la capacidad de
frenado de la motocicleta, posteriormente en la etapa 3 se verifica el
funcionamiento de la motocicleta y finalmente en la etapa 4 se evalúan los
límites de emisión de gases, una vez finalizada la inspección se registra la
motocicleta y se entrega a despachos o en caso de que se detecten fallas en la
motocicleta, esta se ingresa a zona de taller y después de su reparación se le
realiza una reinspección previa a la entrega.
Imagen 1 Distribución de puestos de inspección final
GASES 1 GASES 2
VERIFICACIÓN FUNCIONAMIENTO
VERIFICACIÒN FUNCIONAMIENTO
VER
IFIC
AC
IÒN
DE
FREN
AD
O
RE-INSPECCIÓN
INICIO 1
2
3
4
Fuente: Elaboración propia
Imagen 2 Producto final
Fuente: http://www.incolmotos-yamaha.com.co/site/productos/motos/urbanas-trabajo-y-
deportivas/fz-s
4.2 MARCO TEORICO
4.2.1 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD
4.2.1.1 Evolución del concepto de calidad
4.2.1.2 Definición de la calidad
4.2.1.3 HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD
Análisis tipológico del personal
Cuadro de ganancias y perdidas
Esquema SQP
4.2.2 INSPECCIÓN
4.2.2.1 Planificación de la inspección
4.2.3 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
4.2.3.1 Instrucción y capacitación en calidad
4.2.3.2 Creación de un ambiente propicio
4.2.4 METODOLOGÍA PARA UN DISEÑO DE INSPECCIÓN
4.2.4.1 Tipos de errores que puede cometer el inspector
4.2.1 ANTECEDENTES DE LA CALIDAD3
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los
tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos
y fabricar su vestido observa las características del producto y en seguida
procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a
épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la
construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla #
229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con
buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor
debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción
correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de
errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona
responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas
culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides
Egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Durante la edad media surgen
mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó
la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de
mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china,
etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es
responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento
de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de
producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que
iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la
revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en
serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia de la alta demanda
aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de
inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el
mismo operario (el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos
que no se ajustaban a los estándares deseados.) A fines del siglo XIX y
durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con
las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la
producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes
intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a
producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la
organización de la empresa. Como ya no era el caso de un operario que se
dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas
procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados
en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de
3 (Espinosa, 2009)
fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de
trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado,
aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó
como control de calidad por inspección. Las necesidades de la enorme
producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el
control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y
el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los
inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos, tales como
muestreo y gráficas de control. Esto fuel a contribución más significativa, sin
embargo este trabajo permaneció restringido a las áreas de producción y su
crecimiento fue relativamente lento. Las recomendaciones resultantes de las
técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las
estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad
verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio.
Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Solo cuando las empresas
empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para
la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz como para tomar acciones
adecuadas en los descubrimientos del control de calidad, pudieron obtener
resultados tangibles como mejor calidad y menores costos. Este marco de
calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de
ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de
control en la fuente de manufactura o de abastecimientos, y, finalmente,
detenerla producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la
estructura en la que las primeras herramientas del control (estadísticas de
calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como
medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la
calidad, y otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del
control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un
negocio.
4.2.1.1 Evolución del concepto de calidad
Según espinosa (2009, p 5) el término de calidad ha cambiado durante la
historia, lo cual es importante señalar:
Tabla Nº 1 Evolución del concepto de calidad
Etapa Concepto Finalidad
Artesanal
Hacer las cosas bien
independientemente del coste o
esfuerzo necesario para ello.
Satisfacer al cliente
Satisfacer al artesano por el
trabajo bien hecho
Crear un producto único
Revolución
Industrial
Hacer muchas cosas no
importando que sean de calidad.
(Se identifica producción con
calidad).
Satisfacer una gran demanda
de bienes.
Obtener beneficios.
Segunda guerra
mundial
Asegurar la eficacia del
armamento sin importar el costo,
con la mayor y más rápida
producción
(Eficacia + Plazo = Calidad).
Garantizar la disponibilidad de un
armamento eficaz en la calidad y el
momento preciso.
Posguerra
(Japón)
Hacer las cosa bien a la primera. Minimizar costes mediante la
Calidad.
Satisfacer al cliente.
Ser competitivo.
Postguerra
(Resto del
mundo)
Producir, cuanto más mejor. Satisfacer la gran demanda de
bienes causada por la guerra.
Control Calidad
Técnicas de inspección en
producción para evitar la salida
de bienes defectuosos.
Satisfacer las necesidades técnicas
del producto.
Aseguramiento
de la Calidad
Sistemas y Procedimientos de la
organización para evitar que se
produzcan bienes defectuosos.
Satisfacer al cliente.
Prevenir errores.
Reducir costes.
Ser competitivo.
Calidad Total
Teoría de la administración
empresarial centrada en la
permanente satisfacción de las
expectativas del cliente.
Satisfacer tanto al cliente
externo como interno.
Ser altamente competitivo.
Mejora continua.
Fuente: Espinosa. Calidad total. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 14
April 2016.Copyright © 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de
ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente
y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda
la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido
únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la
actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de
las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino
incluso para asegurar su supervivencia.
4.2.1.2 Definición de la calidad
Según espinosa (2009, p 6) la calidad es un concepto que ha ido variando con
los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las
empresas, a continuación se detallan algunas de las definiciones que
comúnmente son utilizadas en la actualidad.
La calidad es:
¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
¨ Despertar nuevas necesidades del cliente.
¨ Lograr productos y servicios con cero defectos.
¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez.
¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas
establecidas.
¨ Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
¨ Sonreír a pesar de las adversidades.
¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
¨ Calidad no es un problema, es una solución.
El concepto de Calidad según:
Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de
cuestionamiento hacia una mejora continua".
Dr. J. Juran: la calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente".
Kaoru Ishikawa define a la calidad como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".
Rafael Picolo, Director General de Hewlett Packard: define "La calidad, no
como un concepto aislado, ni que se logra de un día para otro, descansa en
fuertes valores que se presentan en el medio ambiente, así como en otros que
se adquieren con esfuerzos y disciplina". Con lo anterior se puede concluir que
la calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde
todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de
productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con
ello mayor productividad".
4.2.1.3 HERRAMIENTAS CONTROL CALIDAD (Gillet Goinard, 2000)
El proceso de control de calidad constituye un proyecto único para toda
empresa que se lanza a la aventura de mejorar sus productos o servicios.
Cuando se opta por dar prioridad a la producción o comprometerse con el
proceso de certificación ISO 9001, el sistema de control de calidad
instrumentado debe aportar valor a los clientes de la empresa (al mejorar la
calidad de los productos generados y los servicios prestados), a los accionistas
(al disminuir los costos por falta de calidad) y al personal que, en este proceso,
encuentra un marco de participación y una fuente de motivación.
Análisis tipológico del personal4
Evalúa el compromiso del personal en el proceso de control de calidad. Toma
en cuenta dos parámetros: el interés y el compromiso (positivo o no) por el
proceso. Después del diagnóstico se inicia un plan de acción en función de los
resultados.
El análisis tipológico del personal distribuye a los empleados en cinco posibles
categorías en función de su participación en el proceso de control de calidad:
los partidarios de esperar los acontecimientos que aún no tienen una
opinión formada;
los adherentes que están en favor del proceso, pero todavía no se
comprometen con la acción;
los motores, interesados y comprometidos;
los desengañados y escépticos que permanecen a cierta distancia (los
primeros suelen ser antiguos motores que en la actualidad están
decepcionados); y
los opositores, quienes hacen todo lo necesario para hacer que el
proceso fracase.
Esta herramienta se utiliza bastante en el marco del diagnóstico de la calidad a
fin de tomar en cuenta el aspecto humano del proyecto y evaluar las
condiciones para su logro.
¿Cómo utilizarla?
Etapas
4 (Gillet Goinard, 2000)
Preparar el balance de la situación. Distribuir al personal en las diferentes
categorías. Este análisis se efectúa a partir de entrevistas realizadas a una
muestra de los colaboradores o solo en forma intuitiva.
Instrumentar un plan de acción para ―transformar‖ en motores a un máximo
de personas: – Ante los partidarios de esperar los acontecimientos, ejecutar un
plan de comunicación que convenza del interés del proceso, explicando para
ello lo que está en juego para la empresa y para el personal.
Convertir a los adherentes en motores, por ejemplo, haciendo que
participen en grupos de trabajo, en un sistema de sugerencias o
practicando autocontroles. Los adherentes a los que se nombra
corresponsales o auditores de la calidad suelen sentirse comprometidos.
En cuanto a los motores frágiles, en busca de reconocimiento, hay que
valorar su aportación para impedir que se vuelvan ―desengañados‖.
Ofrecer pruebas concretas a los desengañados y escépticos. Si estos
representan la mayoría del personal, es mejor emprender acciones piloto
sencillas (¡que tengan grandes posibilidades de éxito!) y hacer que los
motores que hayan contribuido a ello presenten los resultados. Así serán
valorados.
No perder tiempo ni energía en los opositores que no quieran cambiar
de ―condición‖.
Cuadro de ganancias y perdidas
Tabla N° 2 Cuadro de ganancias y perdida
Cuadro de ganancias y perdidas
Ganancias para la empresa Perdidas para el personal
Ganancias para el personal Como crear una mentalidad positiva
Fuente: Gillet Goinard, Florence. La caja de herramientas : control de calidad. : Larousse - Grupo Editorial
Patria, 2000. ProQuest ebrary. Web. 24 April 2016. Copyright © 2000. Larousse - Grupo Editorial Patria.
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El cuadro de ganancias y pérdidas es una herramienta que formaliza el
equilibrio que el personal percibe de manera inconsciente antes de
comprometerse con un proyecto: ―¿qué perderé y qué ganaré?‖, ―sólo me
comprometeré si lo que gano es superior a lo que pierdo‖.
Este sencillo cuadro permite preparar los argumentos para ayudar al personal a
convencerse del interés que tiene un proceso de control de calidad. Se trata de
hacer un razonamiento en términos de valor agregado para la empresa y los
colaboradores.
El razonamiento es bastante útil para sensibilizar respecto a la calidad porque
estructura la reflexión.
¿Cómo utilizarla?
Etapas
Llenar el cuadro teniendo en cuenta las características del proceso de
control de calidad dentro de la empresa.
En primer lugar, razonar acerca de las ganancias del proyecto:
Para la empresa: fidelidad de los clientes, mejoramiento de la
rentabilidad, sostén de los accionistas, participación de mercado,
etcétera;
En concreto, las aportaciones para el personal son: esclarecimiento de
funciones y responsabilidades, mantenimiento de los empleos,
valoración de las tareas, participación en el mejoramiento mediante
grupos de trabajo, sistema de sugerencias, u otros.
Hacer una lista de las posibles pérdidas tal y como las percibe el
personal, como pérdidas de autonomía o de tiempo. Ante las objeciones,
aportar elementos de respuesta; por ejemplo, ―sí, usted pasará tiempo
controlando los productos, esto está previsto en la gama de fabricación‖;
o ―sí, se le pide que respete los procedimientos porque le permitirán
tener claridad en cuanto a sus funciones‖.
Esquema SQP5
Es una herramienta de análisis que ayuda a cada colaborador a participar en el
proceso de control de calidad. Para los gerentes, se trata de preguntarse si el
colaborador sabe hacer bien las cosas, por qué es importante que las haga
bien, si puede hacerlas bien y si desea hacerlas bien.
El esquema SQP se utiliza para comprender y puntualizar la situación en el
campo; es decir, garantizar que se reúnan todas las condiciones para favorecer
la participación de cada uno.
5 (Gillet Goinard, 2000)
Este estudio resulta útil durante un diagnóstico para puntualizar las
competencias y condiciones laborales del personal, y así verificar el contexto
indispensable antes de pedir a cada persona que se comprometa de manera
cotidiana. Con esta herramienta se evita juzgar apresuradamente el nivel de
motivación del personal cuando se comprueba que faltó aplicar las
instrucciones.
¿Cómo utilizarla?
Etapas
Responder a tres series de preguntas fundamentales que se plantean en el
orden siguiente:
¿El personal sabe por qué hay que hacer las cosas bien?, ¿se le ha
explicado la finalidad del proceso de control de calidad y la función que
ejerce en la satisfacción de los clientes?, ¿sabe cómo hacer las cosas
de la manera debida?, ¿cuenta con la competencia necesaria?, ¿El
personal puede hacer las cosas bien?, ¿cuenta con los medios para
hacerlas en forma apropiada?, ¿El personal desea hacer las cosas
bien?, ¿encuentra en la gerencia la motivación y el reconocimiento
suficientes?
Sacarle provecho al esquema.
Imagen 3 Esquema SQP
Fuente: Gillet Goinard, Florence. La caja de herramientas : control de calidad. : Larousse - Grupo Editorial
Patria, 2000. ProQuest ebrary. Web. 24 April 2016. Copyright © 2000. Larousse - Grupo Editorial Patria.
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Q
QUERER
S
SABER
P
PODER SQP: Desempeño
individual
Tener deseos e interes
de hacer las cosas bien Tener los medios para
hacer las cosas bien
Saber hacer las cosas,
saber por qué hacerlas
bien
4.2.2 INSPECCIÓN6 Examen de los productos, procesos o servicios, para comprobar la ausencia de
defectos, verificando si se alcanza la "aptitud para el uso" deseada por el
cliente. La inspección es un proceso complejo, en el que se pueden distinguir
tres etapas:
— Planificación.
— Ejecución.
— Control.
La primera etapa consiste en definir los puntos en los que tendrá lugar la
inspección, estableciendo para cada uno las pautas o instrucciones de
inspección necesarias para que cada inspector sepa lo que tiene que hacer.
Incluye también la designación del personal que efectuará la inspección así
como los medios necesarios. El director de calidad suele ser el responsable de
efectuar la planificación y organización de la inspección.
La etapa de ejecución consiste en el desarrollo de la planificación en lo
referente a la verificación misma del producto. El acto de verificar comprende
tres aspectos básicos:
— Interpretar una especificación.
— Medir el producto.
— Comparar el resultado de la medición con la especificación correspondiente.
La tercera etapa corresponde al control de los resultados obtenidos en la
inspección para poder establecer las acciones correctivas necesarias.
Para poder elegir las estaciones o puntos de inspección se suele hacer uso del
diagrama de flujo del proceso, en el que aparecen todas las operaciones y
fases por las que pasa el producto. Las pautas donde suele realizarse la
inspección son:
— En proveedores.
— Al recibir los materiales.
— Durante el proceso de fabricación o montaje.
— En el producto terminado.
— En la casa del cliente.
6 (Pola Maseda, Ángel. 2000)
Cada punto de inspección se señala en el diagrama de flujo; se preparan,
además, las instrucciones de verificación que servirán de pauta para el
inspector, indicándole generalmente:
— Características a verificar.
— Método de verificación.
— Frecuencia.
— Muestra.
— Acción ante defectos.
Esta información se presenta en un impreso para instrucciones de inspección,
como puede observarse en la figura 18. En el apéndice se puede ver el
impreso completo (n.° 3). En ocasiones, las instrucciones de inspección se
sustituyen por pautas de comprobación que especifican los aspectos a verificar,
indicando también la forma de hacerlo.
4.2.2.1 Planificación de la inspección7
La planificación de la inspección comienza por un análisis de las
especificaciones del producto.
En la etapa de ejecución, el verificador necesita primeramente interpretar una
especificación, para lo que suele recurrir además de la especificación del
producto, al pedido del cliente, a la lista de características de calidad, a la
normativa vigente, a los resultados de fabricaciones anteriores, a informes
post-venta, etc. Habiendo interpretado correctamente la especificación, debe
proceder a medir el producto, para lo cual necesita conocer el procedimiento
detallado de medición especificado en la instrucción de inspección o en las
pautas de comprobación, según los casos.
7 (Pola Maseda, Ángel. 2000)
4.2.3 ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD8
La administración de la calidad es la función organizacional cuyo objetivo es la
prevención de defectos.
La responsabilidad de la administración de la calidad según Fergenbraurn
(1983) son las siguientes:
1. Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.
2. Establecer metas y programas de reducción de los costos de la calidad
3. Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto
resultante.
4. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del
producto.
5. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del
producto, por línea de producto.
6. Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del
control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente.
7. Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de
trabajo.
8. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idóneo para
dicha organización.
9. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad.
10. Lograr la aceptación, por parte de los empleados, del trabajo de control de
calidad que se le asigne.
11. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control
de calidad y realizar mediciones de la efectividad para determinar la
contribución de la función del control de calidad a la rentabilidad y progreso de
la compañía.
4.2.3.1 Instrucción y capacitación en calidad
Se considera que la calidad es vital para mejorar la productividad y clave para
la sobre vivencia económica en un ambiente competitivo. El mejoramiento de la
8 (Espinosa. 2009)
calidad depende del ambiente, sistema , instrucción y capacitación, funciones
responsabilidades, y el costo de la calidad. Es importante la capacitación de los
directivos y empleados, se recomienda un programa de capacitación formal
para complementar los tipos tradicionales y para apoyar a los empleados as
hábiles y con más conocimientos. E El programa de capacitación debe incluir a
los directivos de mayor jerarquía, a los empleados sobresalientes, al os
empleados bases y a los proveedores.
Feigenbaum plantea tres preguntas relativas al proceso de instrucción en
calidad: ¿ Cuál es el alcance, magnitud y efectividad de la capacitación que la
compañía da a los empleados para que adquieran los conocimientos y
habilidades laborales específicos que se necesitan para el diseño, construcción
y mantenimiento de la buena calidad? ¿ Cuál es el efecto neto que las
influencias informales diarias en el trabajo producidas por la experiencia ,
contactos y orientaciones tan importantes en el proceso de capacitación en
calidad en una compañía, tienen en lo que el personal piensa acerca de la
calidad? ¿ Cuál es el alcance, magnitud y efectividad de los esfuerzos de la
compañía para instruir al personal en los conceptos modernos de calidad y en
los programas y métodos del control de calidad?
Hay cuatro principios básicos para elaborar un programa de capacitación en
control de calidad:
1. Mantener el programa sencillo y centrado en los problemas reales de la
compañía relacionados con la calidad. Se debe poner énfasis en el material
práctico y significativo, así como en el estudio de casos. 2.
2. Cuando se elaboran los programas de capacitación en control de calidad, el
ingeniero de la calidad y el personal instructor deben trabajar con y consultar a
los gerentes de línea, especialmente en lo que se refiere al alcance de material
que se utilizara en los programas.
3. Puesto que las soluciones de los problemas de la calidad siempre cambian,
nunca se puede considerar terminada la instrucción en cuanto a métodos y
técnicas de control de calidad.
4. Los programas de capacitación se deben dirigir y hacer participar al personal
de todos los niveles, desde el gerente hasta los maquinistas especializados.
Dado que los interese y objetivos son diferentes en los distintos niveles de la
organización, los cursos del programa de capacitación en control de calidad se
deben adecuar a estas necesidades.
4.2.3.2 Creación de un ambiente propicio
A través de un buen Plan de Capacitación y Entrenamiento del personal
podemos lograr que este adquiera los conocimientos y habilidades. Sin
embargo esto no es suficiente para lograr su involucramiento. Para que las
personas lo adopten, es preciso crear las condiciones que eviten la
desmotivación y faciliten la realización del trabajo.
Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente el ambiente de
trabajo eliminando todos los demás factores que causan desmotivación como
los que refiere Frederick Herzberg en su teoría 'Higiene y Motivación' y en el
cual señala:
- Políticas, normas y procedimientos inadecuados.
- Trato inadecuado de los jefes hacia sus colaboradores y entre compañeros.
- Salarios con falta de equidad.
- Inestabilidad laboral.
- Políticas de control inadecuadas.
- Temor y búsqueda de culpables.
- Sobrecarga de trabajo.
- Inapropiada evaluación del desempeño.
- Procesos deficientes y engorrosos.
- Rivalidades y Favoritismos, etc.
La eliminación de estos factores si bien, como dice Herzberg no motivan; sin
embargo su presencia produce insatisfacción y desmotivación.
A continuación se proponen algunas acciones para generar motivación y
compromiso:
Aprecio: Significa hacer importantes a las personas, ofrecerles apoyo,
desplazarse a sus puestos de trabajo para saludarlos y apreciar su trabajo,
tratarlo por su nombre, animarlos en los momentos difíciles, darles las gracias
por sus esfuerzos.
Sentido de Pertenencia: comprometidos. Haciéndolos trabajar en equipo, los
hará sentir motivados y comprometidos.
Participación: Para canalizar sugerencias y mejorando su propio trabajo, así
como para la solución problemas.
Delegación y Autonomía: Esta es una de las formas más eficaces para lograr
un alto grado de motivación y compromiso. Significa otorgar a los trabajador es
para mejorar procesos.
Reconocimiento: Se basa en el principio de que debe existir una diferencia
entre quien se esfuerza en hacer bien las cosas y quien no obra así. De esta
manera se valora la actitud de mejoramiento del trabajador y se refuerza su
comportamiento en favor de la calidad.
Otros de los puntos que propicia un ambiente es el trabajo en equipo, el cual se
acostumbra a englobar formas de colaboración que abarcan un espectro muy
amplio; desde la ayuda mutua entre dos jefes de sección que colaboran en un
asunto que afecta a sus unidades hasta el trabajo conjunto de un Comité de
Directivos.
4.2.4 METODOLOGÍA PARA UN DISEÑO DE INSPECCIÓN9
El Propósito final de todo sistema de inspección en los procesos es asegurar
que los productos que llegan al cliente sean portadores al menos de una
calidad aceptable, para lo cual se recurre a dos vías fundamentales: la
inspección de los productos al final del proceso con el objetivo de separar los
buenos de los malos y la inspección con el fin de regular el proceso. La primera
constituye la última alternativa con que cuenta un productor para mantener una
buena imagen frente a sus clientes, presentando como desventaja fundamental
que no contribuye a la disminución de los costos por conceptos de
producciones defectuosa, reprocesos, etc, y sí al incremento de los costos
totales por los gastos propios de la actividad de inspección.
Para lograr controlar el proceso el hombre debería recurrir ante todo a la
verificación del comportamiento de las variables propias del proceso como vía
más económica de garantizar la calidad de los productos a producir pero
debido a que no siempre se conoce la relación directa entre las características
del proceso y las del producto y aún conociéndola en ocasiones no existen
formas ni medios para evaluar y regular el estado de las primeras este se ve
obligado a recurrir la mayoría de las veces a la verificación o inspección de las
características del producto como única forma de regulación del proceso.
4.2.4.1 Tipos de errores que puede cometer el inspector
1. Errores inadvertidos: son aquellos que los trabajadores son incapaces de
evitar debido a la incapacidad para mantener la atención. Estos se caracterizan
por ser:
Sin intención: El trabajador no quiere cometer errores.
Inconscientes: En el momento de cometer el error el trabajador no está
consciente de que lo comete.
Impredecibles: No responden a una ley, son aleatorios
2. Errores Técnicos: Estos errores surgen porque el trabajador adolece de falta
de técnicas esenciales, de formación o de los conocimientos necesario para
impedir que suceda el error. Este tipo de error se caracteriza por:
No intencionado: El trabajador no desea cometer el error.
9 (Pérez Campdesuñer, Reyne, 2009)
Específicos: Los errores técnicos son únicos para ciertos tipos de
defectos, es decir, esos defectos para los cuales la falta de técnica es
esencial.
Consistentes: Los trabajadores que estén falto de la técnica esencial
consistentemente hace más defectos que aquellos trabajadores que sí
poseen la técnica.
Inevitables: Los trabajadores peores son incapaces de igualar la
actuación de los trabajadores mejores debido a que ellos (los
trabajadores inferiores) no saben que " hacer diferente"
3. Errores voluntarios: Se caracterizan por ser:
Conscientes: En el momento de cometer el error el trabajador lo sabe.
Intencionado: El error es el resultado de una intención deliberada por
parte del trabajador.
Persistente: El trabajador que comete el error usualmente piensa seguir
haciéndolo.
Los errores voluntarios motivados por la dirección pueden ser debido a:
- La existencia de múltiples metas y el constante cambios de ellas.
- Comunicación incompleta.
5 DIEÑO METODOLÓGICO
5.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que se realizará en este proyecto según su alcance
será descriptiva debido a que se identificarán de modo sistemático las
características y rasgos del problema, se medirán los conceptos y las variables
que afectan el proceso de inspección en Incomotos Yamaha, y además se
recopilarán los datos sobre una base de antecedentes con el objetivo de
extraer información significativa que contribuya al conocimiento.
El tipo de investigación según el enfoque será de carácter mixto debido a que
se representará un conjunto de procesos que requieren la recolección y el
análisis de datos cuantitativos y cualitativos para realizar conclusiones y lograr
un mayor entendimiento del problema.
5.2 DESCRIPCIÓN DE CADA ETAPA DE LA INVESTIGACIÓN
ETAPA 1
Indagar los casos en los que se ha presentado el problema, y extraer los datos
a fin de identificar el comportamiento y con qué frecuencia se dan los hechos
que generan la falla.
ETAPA 2
Se identificará y se realizará un estudio detallado de las posibles causas que
dan lugar al origen del problema, esto con el objeto de proponer el control de
las variables criticas.
ETAPA 3
Se extraerán y analizarán los datos relacionados con el perfil ocupacional de
cada inspector con el proposito de identificar las necesidades de formación.
ETAPA 4
Se realizará un análisis sobre las debilidades y fortalezas de cada inspector, los
resultados se utilizarán como base en el desarrollo de estrategias que sirvan al
fortalecimiento de las debilidades.
ETAPA 5
Se realizará un studio sobre la situación actual del proceso de inspección en
Incolmotos Yamaha hacienda enfasis en el Sistema de rotación de los
inspectores, la finalidad es demostrar con argumentos la viabilidad del
Proyecto.
5.3 INSTRUMENTOS Y FUENTES
5.3.1. Fuentes de información:
La información para el desarrollo del proyecto se obtendrá de sitios web como:
E-LIBRO, E-BOOKS y Dialnet.
5.3.2. Instrumentos
Histograma de frecuencia
Este instrumento nos permite clasificar la gravedad del problema y
visualizer cuantas veces se presenta.
Matriz de polivalencia
Por medio de este instrumento se pretende evaluar la capacidad para
trabajar en puestos diferentes cumpliendo las normas de calidad y
productividad definidas en cada uno de ellos.
Matriz DOFA: Esta herramienta nos muestra con claridad cuáles son
nuestras debilidades, nuestras oportunidades, nuestras fortalezas y
nuestras amenazas, elementos que al tenerlos claros, nos da una visión
global e integral de nuestra verdadera situación.
Recopilación de datos: Por medio de esta herramienta se pretende
obtener datos estadisticos de la empresa, así como estado actual de la
empresa en el área de inspección, teniendo en cuenta que la
información no puede poseer más de 6 meses de antiguedad.
6 RECURSOS
La siguiente tabla muestra la relación, los recursos necesarios para la
elaboración del proyecto.
Tabla N° 3 Recursos
RECURSOS DESCRIPCIÓN PRESUPUESTO
HUMANOS Inspectores de calidad, Líderes, Supervisores y
Jefes de calidad.
Sin costos debido a que el equipo de
calidad está dispuesto a brindar la información necesaria y a contribuir con el libre desarrollo
del proyecto.
Técnicos (equipos, implementos,
software, materiales etc.)
Equipos tegnologicos de computo, software y
bases de datos para extraer y guardar
información.
La compañía cuenta con los recursos.
Costos operativos (salidas de campo,
desplazamientos etc.)
Horas adicionales destinadas a la
ejecución del proyecto. $1.188.000
Fuente: Elaboración propia
7. CRONOGRAMA
La siguiente tabla lista las actividades a realizar para la ejecución del proceso.
Tabla N° 4 Diagrama de gantt
ACTIVIDADES Junio Julio Agosto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Extraer los datos de los antecedentes del
problema
2 Identificación, comportamiento y frecuencia del
problema
3 Identificación de las variables
4 Aplicación de la herramienta matriz de
polivalencia
5 Análisis resultados de polivalencia
6 Aplicación de la herramienta matriz DOFA con
enfoque al desempeño de los inspectores
7 Análisis resultados DOFA
8 Encuesta y entrevista a los inspectores
9 Identificación de las necesidades de formación
10 Diseño de capacitaciones como aporte al
conocimiento
11 Desarrollar propuestas que aporten al
fortalecimiento de las debilidades
12 Análisis, ventajas y desventajas del sistema de
rotación actual
13 Viabilidad del proyecto (argumentos)
14 Conclusiones
Fuente: Elaboración propia
BIBLIOGRAFÍA
1 http://www.incolmotos-yamaha.com.co/site/Inicio/Corporativo/Incolmotos-
Yamaha-07/04/2016
2 http://www.incolmotos-yamaha.com.co/site/productos/motos/urbanas-trabajo-
y-deportivas/fz-s
3 Espinosa. Calidad total. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest
ebrary. Web. 14 April 2016.
Copyright © 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved.
4 Pérez Campdesuñer, Reyne. Metodología para el diseño de un sistema de
inspección. Argentina: El Cid Editor | apuntes, 2009. ProQuest ebrary. Web. 20
April 2016. Copyright © 2009. El Cid Editor | apuntes. All rights reserved
5 Gillet Goinard, Florence. La caja de herramientas : control de calidad. :
Larousse - Grupo Editorial Patria, 2000. ProQuest ebrary. Web. 24 April 2016.
Copyright © 2000. Larousse - Grupo Editorial Patria. All rights reserved.
6 Pola Maseda, Ángel. Gestión de la calidad. : Elibro, 2000. ProQuest ebrary.
Web. 28 April 2016.
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