FORMAS ORGANIZACIONALES

2.1 Organizacin de emprendedores

Son instituciones con estructuras muy sencillas. Empresa joven y pequea en un medio ambiente de cambio rpido dominada por un inversionista y administrada por un solo director general. Los sistemas de informacin estn pobremente planeados.La idea predominante es la direccin. Las actividades giran en torno del director general, quien ejerce el control personalmente, por ello la coordinacin la lleva la cumbre estratgica mediante supervisin directa. Mnimo de personal, mnima lnea media y escaso staff de apoyo.Posiblemente uno de los temas que ms han ganado en notoriedad dentro de las distintas culturas latinoamericanas a partir de la globalizacin financiera y de negocios, tiene que ver fuertemente con los empresarios - emprendedores y los distintos modelos de creacin / desarrollo organizacional.2.2 Organizacin de la maquina Burocrtica

Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su madurez. Son empresas que emplean la fabricacin en serie (trabajos repetitivos, tareas sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja poco margen de actuacin a trabajadores y supervisores. Mintzberg la identifica con la burocracia de Weber.La divisin del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinacin son tpicos del ncleo operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se encuentran por toda la organizacin. Las tareas de planificacin estratgica estn en manos de los directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y planes de accin que habrn de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier modificacin.

La coordinacin se efecta mediante la estandarizacin de los procesos de trabajo y la supervisin de los resultados por los mandos. Las lneas intermedias se componen de una amplia jerarqua de gerentes agrupados funcionalmente, que controlan el trabajo especializado del ncleo de operaciones. En general, la estructura va centralizando las decisiones verticalmente hasta llegar al pice estratgico, que es quien realmente se encarga del poder de coordinacin. Las decisiones se toman de forma centralizada en la parte superior de la estructura y se aplican a travs de la cadena de mandos. Por tanto, la estructura est bastante centralizada verticalmente.

2.3. Organizacin de burocracia divisionalizada

Una organizacin se divisionaliza, sobre todo debido por una razn: porque sus lneas de productos son diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con ms frecuencia en las organizaciones ms grandes y maduras, las que han agotado todas las oportunidades - o se encuentran aburridas en sus mercados tradicionales. Dicha diversificacin estimula a las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadas en el mercado, una por cada distinta lnea de productos, como se ilustra en la figura sobre la organizacin diversificada, otorgando a cada una de ellas un grado considerable de autonoma para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma limitada de descentralizacin en la cadena de mando.

Cmo se mantiene en la oficina central la semblanza de control sobre las divisiones? Alguna direccin de supervisin es utilizada, aunque ese tipo de medidas interfiere con la necesaria autonoma divisional, por lo que las oficinas centrales se valen de sistemas de control del desempeo, en otras palabras, la estandarizacin de resultados. Para disear estos sistemas de control, las oficinas centrales crean una pequea tecnoestructura. Las oficinas centrales establecen mecanismos de apoyo para dotar de determinados servicios a las divisiones, tales como asesora legal y relaciones pblicas. Y puesto que el control de las oficinas centrales constituye un controlexterno, como se discuti en la primera hiptesis sobre el poder, la estructura de las divisiones tiende a acercarse a la forma tipo mquina.

2.5 ORGANIZACIN DE LA BUROCRACIA PROFESIONAL

El modelo profesional se encuentra normalmente vinculado con empresas del sector terciario. El trabajo realizado en estas organizaciones se sustenta en rutinas organizativas complejas, basndose en la estandarizacin de las habilidades. Las tareas realizadas son repetitivas y estables, facilitndose la estandarizacin y normalizacin, logrndose un perfeccionamiento continuo. El trabajo es realizado por un ncleo de profesionales altamente especializados, pero que tambin tienen un control considerable sobre su trabajo, por lo que la organizacin les cede parte de su poder, asignndoles la coordinacin y el control del trabajo.

La estructura de este tipo de organizacin se compone de una cadena de mando corta y un amplio ncleo operativo de profesionales, por lo que es una estructura plana, donde los profesionales se agrupan mediante un criterio funcional. Como la coordinacin se basa en la estandarizacin de conocimientos y habilidades, sta se consigue contratando profesionales con formacin similar, que tras un breve perodo de permanencia en la organizacin son capaces de conocer y aplicar los procedimientos comunes de trabajo.

2.4 Organizacin Ad-hocracia

En la ADHOCRACIA los profesionales deben combinar esfuerzos, se forma unidades con grupos de proyectos para llevar a cabo su trabajo de innovacin, se establece entonces gerentes funcionales, de proyectos e integradores, posiciones de enlace para combinar los esfuerzo entre los distintos grupos y entre otros y las unidades funcionales.

2.6 Estructuras organizacionales emergentesUno de los aspectos organizacionales donde resultan ms evidentes los cambios y nuevas exigencias organizacionales, es el referido al diseo oestructura. As, los viejospadronesde una organizacin rgida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando enambientesestables deben ceder su lugar para estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovativas, competitivas y eficientes. Pero, cual seria la estructura organizacional que posibilitara a las organizaciones de hoy en da enfrentar estanueva erade laadministracin?.Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial viene sugiriendo con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red (EOR). La caracterstica central de la EOR es que ella representa un concepto innovativo que abarca una relacin integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o ms organizaciones que podran ser proveedoras, distribuidoras,clientesy hasta competidoras directas. Esto significa que el diseo organizacional estara evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un anlisis individual de una organizacin, para un perfil multidimensional donde participan dos o ms organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos.

2.7 Alcances y limitaciones del profesional informtico en las organizacionesEl profesional informtico ante los problemas del Mxico de hoy

Los problemas econmicos, sociales, culturales, polticos y tecnolgicos, entre otros, que han afectado a nuestro pas lo han comprometido y obligado a tener preparacin integral y eficiente ante los problemas de la sociedad actual.Esto debido a que la informtica es sin duda alguna disciplina que mayor progreso a registrado en los ltimos aos y en forma acelerada. Hoy en da, la informtica se aplica a todas las disciplinas del conocimiento, de ah la importancia del profesional de la informtica de estar relacionanado con esas disciplinas y ser parte importante en el buen funcionamiento de la organizacin de un pas.El empleo de las computadoras ha producido en ocasiones desplazamiento y desempleo, provocado por las distintas funciones y la reduccin del esfuerzo que requiere el uso de las mismas.El desempleo se refiere al numero de personas que se encuentran sin empleo contra su voluntad. El desplazamiento ocurre cuando se eliminan trabajadores como resultado en el cambio tecnolgico.

2.8. Observacin, anlisis crtico de formas organizacionales reales.Organizacin Formal:Es aquella basada en una divisin racional del trabajo que especializa rganos y funciones en determinadas actividades. Es la organizacin planeada o definida en el organigrama, consagrada por la direccin y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la organizacin formalizada de modo oficial.La organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en si misma una cantidad especifica de autoridad , responsabilidad y obligacin de rendir cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma consciente y minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabajen juntos con mas efectividad y alcancen los objetivos. L a organizacin formal se caracteriza porque esta bien definida, tiene una delegacin adecuadamente ilimitada y poseee relativa estabilidad. La organizacin formal mas o menos arbitrario, a la cual debe adaptarse el individuo : decirle a este que tareas puede realizar y de que maneras especificas predispone su obediencia a las ordenes de individuos predeterminado , e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las dems personas , prescrita de modo nominativo . La organizacin formal facilita el establecimiento de objetivos y polticas ;en una forma de organizacin relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables ganancias . Sin una base organizacional constante, no se podra confiar en los pronsticos.

Organizacin Informal:Los primeros conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas fueron expuestos por Roethlisberger y Dickson, ambos verificaron que el comportamiento de los individuos en el trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada sino se consideraba la organizacin informal de los grupos, as como las relaciones entre la organizacin informal y la organizacin formal de la fbrica.Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas: individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan etc. Los cuales constituyen la llamada organizacin informal, que se desarrolla a partir de la interaccin impuesta y determinada por la organizacin informal. Los patrones informales de relacin adoptan diversas formas, contenidos y duracin, lo cual demuestra que no sirve la organizacin social de una empresa corresponde con exactitud a su organigrama en un sistema informal de relacin, cada individuo necesita un mnimo de interaccin con otros individuos.El conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de una organizacin se denomina organizacin informal, en contra posicin a la organizacin formal que est constituida por la estructura organizacional compuesta de rganos, relaciones funcionales, etc. Organizacin Lineal o Militar. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.Ventajas:1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.3. Es claro y sencillo.4. Util en pequeas empresas.5. La disciplina es fcil de mantener.Desventajas:1. Es rgida e inflexible.2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.3. No fomenta la especializacin.4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona queno se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.

Organizacin Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones.Ventajas:1. Mayor especializacin.2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.3. La divisin del trabajo es planeada y no incidental.4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.Desventajas:1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las ordenes.2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que originaconfusin y conflictos.3. La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

Organizacin Lneo - FuncionalEn sta se combinan los tipos de organizacin lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de lafuncionalla especializacin de cada actividad en una funcin, y de lalinealla autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.

Organizacin staff Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, proporciona informacin experta y de asesora.Ventajas:1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de direccin.2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.Desventajas:1. Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusin considerable en toda organizacin.2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

Organizacin por Comits Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen para discutirlos y tomar una decisin en conjunto.Clasificacin:a)Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.b)Ejecutivo; Es nombrado por el comit directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman.c)Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores de los empleados de la empresa.d)Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.Ventajas:1. Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios.2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aquella sobre una sola persona.3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.4. Se aprovecha al mximo los conocimientos especializados.Desventajas:1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.2. Una vez constituido el comit, es difcil disolverlo.3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.

Organizacin Matricial Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes.Ventajas:1. Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.2. Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.4. Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.Desventajas:1. Existe confusin acerca de quien depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.3. Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.