cap. estructuras organizacionales

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5. . Estructuras organizacionales Miguel Garcia Sáiz 1. Estructura y diseño de la organizadón La estructura organizacional se refiere a todas aquellas formas en que las organizaciones fragmentan el trabajo en diferentes tareas (diferenciación) para luego coordinarlas entre sí (integración). Dicho de otro modo, define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo propias de la organización para que ésta logre sus objetivos (Mintzberg, 1979; Robbins, 1998). El diseño organizacional, por su parte, puede tener dos significados (Hodge, Anthony y Gales, 1998): como descripción de la apariencia de la organización y como proceso de establecimiento (diseño) o cambio (redise- ño) de la organización. Por tanto, se trata de un concepto más amplio que incluye variables tanto de estructura (diferenciación e integración) como de proceso (véase el apartado 4). Una forma habitual de representar la estructura de una organización es mediante un organigrama. Este tipo de gráfico permite visualizar los prin- cipales componentes de las organizaciones, así como las relaciones funcio- nales previstas entre ellos: niveles jerárquicos, departamentos, puestos, equipos de trabajo, vínculos de dependencia y autoridad, o canales de co- municación, entre otros. Por regla general, el organigrama representa la «estructura oficial» u organización formal, esto es, las funciones y relacio- nes establecidas de antemano, formalmente, al margen de quiénes sean las personas que vayan a desempeñar dichas funciones o de aquellos con quie- nes vayan a relacionarse (figura 5.1). 137

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  • 5. .Estructuras organizacionales

    Miguel Garcia Siz

    1. Estructura y diseo de la organizadn

    La estructura organizacional se refiere a todas aquellas formas en que las organizaciones fragmentan el trabajo en diferentes tareas (diferenciacin) para luego coordinarlas entre s (integracin). Dicho de otro modo, define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo propias de la organizacin para que sta logre sus objetivos (Mintzberg, 1979; Robbins, 1998).

    El diseo organizacional, por su parte, puede tener dos significados (Hodge, Anthony y Gales, 1998): como descripcin de la apariencia de la organizacin y como proceso de establecimiento (diseo) o cambio (rediseo) de la organizacin. Por tanto, se trata de un concepto ms amplio que incluye variables tanto de estructura (diferenciacin e integracin) como de proceso (vase el apartado 4).

    Una forma habitual de representar la estructura de una organizacin es mediante un organigrama. Este tipo de grfico permite visualizar los principales componentes de las organizaciones, as como las relaciones funcionales previstas entre ellos: niveles jerrquicos, departamentos, puestos, equipos de trabajo, vnculos de dependencia y autoridad, o canales de comunicacin, entre otros. Por regla general, el organigrama representa la estructura oficial u organizacin formal, esto es, las funciones y relaciones establecidas de antemano, formalmente, al margen de quines sean las personas que vayan a desempear dichas funciones o de aquellos con quienes vayan a relacionarse (figura 5.1).

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  • El diseo de las organizaciones

    Figura 5.1 Organigrama formal

    Sin embargo, el funcionamiento real de las organizaciones no siempre coincide con el previsto. Con frecuencia, las pautas de interaccin siguen derroteros distintos a los formales. Se puede hablar, en este caso, de una estructura informal u organizacin informal, que muestra el comportamiento que acompaa, se entremezcla o figura tras la estructura formal. Las ,caractersticas e intereses personales, as como las pautas de interaccin social, adquieren aqu un papel relevante, y resulta prcticamente imposible separar los roles que desempean los individuos de las relaciones que mantienen con los dems. De hecho, la estructura informal es el resultado de la naturaleza poltica de la organizacin; se desarrolla como resultado de las interacciones entre las personas que trabajan en ella, no porque la organizacin la establezca formalmente (Hodge, Anthony y Gales, 1998). La figura 5.2 muestra la mencionada superposicin de relaciones formales e informales.

    Figura 5.2 Organigrama informal

    Relaciones formales

    Relaciones informales

    Grupo informal~

    &w rus

    5. Estructuras organizacionales

    Las estructuras formal e informal estn estrechamente vinculadas entre s. En ocasiones, apenas se pueden distinguir una de la otra; a veces, la estructura formal refleja un reconocimiento oficial de las pautas informales de comportamiento, generadas espontneamente. Sin embargo, en otros muchos casos, ambas difieren de una manera clara, lo cual puede indicar que las relaciones formales son disfuncionales. De hecho, la estructura informal puede originarse, en parte, debido a las deficiencias de la estructura formal, as como a cambios en las condiciones a las que se tiene que enfrentar la organizacin. El anlisis de las diferencias entre ambos tipos de estructura puede servir de gua para la configuracin de una estructura formal ms efectiva; pueden surgir por (Gordon, 1996):

    1. Desconocer los canales formales de interaccin. 2. Disponer de fcil acceso a informacin y/o contactos no formales. 3. Contactar con las personas a las que se considera ms capacitadas,

    al margen de si se tiene relacin formal o no con ellas. 4. Tener problemas interpersonales con quienes han de mantenerse re

    laciones formales. 5. Buscar una respuesta ms rpida que la que ofrece la va formal. 6. Hacer uso de cauces informales legitimados.

    En cualquiera de los casos, la estructura es un concepto multidimensional (Peir, 1986), por lo que es necesario analizar sus componentes esenciales y cmo los coordinan ycontrolan las organizaciones.

    2. Componentes fundamentales de la organizacin

    Cabe destacar los siguientes (figura 5.3; Mintzberg, 1979; 1983; 1998):

    l. Nivel estratgico: ocupan este nivel aquellas personas que dirigen y supervisan todo el sistema, que tienen la mxima responsabilidad sobre toda la organizacin..Es el nivel ms alto de la jerarqua.

    2. Nivel funcional o tctico: en organizaciones de tamao medio y grande, surge la necesidad de crear un nivel directivo intermedio (

  • El diseo de las organizaciones

    de la organizacin a su entorno. Se sita fuera de la lnea central de autoridad.

    5. Personal de apoyo: grupos de personal que prestan servicios internos diversos como apoyo al flujo de trabajo operativo. Tambin se ubica al margen de la lnea principal de autoridad.

    6. Ideologa: equivalente a una cultura fuerte, implica las creencias y tradiciones propias de cada organizacin que la diferencian de las dems y que proporcionan un estmulo vital a la estructura.

    Figura 5.3 Componentes esenciales de la organizacin

    Personal de apoyo Tecnoestruetura

    Nivel operatilJo

    1 Ideologa ~

    3. Mecanismos bsicos de coordinacin

    Como se ha sealado anteriormente, la estructura implica la divisin del trabajo (

  • El diseo de las organizaciones

    4.1 Parmetros relacionados con el diseo de puestos

    4.1.1 Especializacin del puesto

    Se refiere al nmero de tareas que componen un puesto de trabajo determinado y al control que la persona tiene sobre las mismas. Se puede distinguir entre:

    a. Especializacin horizontal: pocas tareas y definidas de forma detallada.

    b. Especializacin vertical: poco control sobre las tareas que se realizan.

    Los puestos de trabajo no cualificados suelen implicar una especializacin en ambas dimensiones. Los puestos de trabajo cualificados o profesionales suelen conllevar especializacin horizontal, aunque no vertical.

    4.1.2 Formalizacin del comportamiento

    Se refiere a la estandarizacin de los procesos de trabajo por medio de instrucciones, descripciones de los puestos, reglas y dems procedimientos formales. De acuerdo al grado de formalizacin del comportamiento, se puede distinguir entre dos prototipos estructurales:

    a. Estructuras burocrticas: basan la coordinacin en cualquier forma de estandarizacin. La rigidez de sus caractersticas las convierte en ms aptas para ambientes estables.

    b. Estructuras orgnicas: no se basan en la estandarizacin. Tienen la suficiente flexibilidad como para poder adaptarse a cambios frecuentes en el ambiente.

    4.1.3 Formacin

    Se refiere a la aplicacin de programas orientados a desarrollar y estandarizar conocimientos y habilidades en aquellas personas que van a ocupar determinados puestos en las organizaciones. Formacin y formalizacin se pueden sustituir mutuamente de cara a conseguir la estandarizacin del comportamiento: por medio de laformacin, las normas se aprenden como habilidades; por medio de la formalizacin, las normas se imponen en el puesto de trabajo.

    142

    5. Estructuras organizacionales

    4.1.4 Adoctrinamiento

    Se refiere a la aplicacin de programas dirigidos a fomentar, entre sus miembros, el conocimiento, comprensin e interiorizacin de las creencias, ideologa y normas predominantes en la organizacin.

    4.2 Parmetros relacionados con el diseo de la superestructura

    4.2.1 Agrupacin en unidades

    Implica aquellos criterios que permiten agrupar los puestos individuales en unidades de primer orden, las cuales se renen en conjuntos o unidades mayores, y as sucesivamente hasta abarcar la totalidad de la organizacin. Por medio de la agrupacin (diferenciacin horizontaf) se facilita la coordinacin, ya que se ponen diversos puestos bajo una supervisin comn, se les exige compartir recursos, que alcancen resultados comunes y que faciliten la adaptacin mutua entre ellos. Se puede distinguir entre:

    a. Agrupacin por funciones: se agrupan los puestos de acuerdo a las funciones que desempean. Se refiere a los medios (conocimientos, habilidades, procesos de trabajo, funciones de trabajo) a travs de los cuales se elaboran productos o se prestan servicios (figura 5.4).

    Figura 5.4 Representacin simplificada de una agrupacin por funciones

    Recursos Humanos

    b. Agrupacin por mercados: se agrupan los puestos segn el resultado de su actividad. Se refiere a los fines (productos, servicios, proyectos, clientes, zonas geogrficas) a los que se dirigen (figura 5.5).

    Los criterios que deben seguirse para elegir entre una forma de agrupacin u otra son:

    a. Interdependencia del flujo de trabajo: qu grado de interdependencia mantienen entre s las distintas tareas que componen un flujo completo de trabajo. La agrupacin bajo este criterio produce lo que se ha dado en llamar tarea psicolgicamente completa y fa

  • El diseo de las organizaciones 5. Estructuras organizadonales

    Figura 5.5 Representacin simplificada de una agrupacin por Tabla 5.1 Diferencias esenciales entre la agrupacin por funciones y mercados la agrupacin por mercados

    Direccin general

    vorece la agrupacin por mercados. Destacan tres tipos bsicos de interdependencias: conjunta. (tareas independientes que slo comparten recursos), secuencial (unas tareas preceden necesariamente a otras) y recproca (las tareas se preceden y suceden entre s).

    a. Interdependencia de los procesos: se refiere a los procesos que se utilizan en un flujo de trabajo completo. Implica interdependencias relacionadas con la especializacin, las cuales favorecen la agrupacin funciona!.

    a. Interdependencia de escala: basada en un criterio de economa de escala, plantea la necesidad, en ocasiones, de configurar agrupaciones lo suficientemente grandes como para permitir obtener un funcionamiento eficiente. Favorece la especializacin por procesos y tiene que ver con la dicotoma que puede surgir en diferentes partes de la organizacin acerca de si es necesario concentrar o diversificar los servicios que se ofrecen.

    a. Interdependencia social: tiene que ver con las relaciones sociales que se producen durante la realizacin del trabajo. Gira alrededor de necesidades de tipo psicosocial: relaciones informales, apoyo mutuo en tareas aburridas o peligrosas, atraccin interpersonal, etc.

    La tabla 5.1 muestra las principales caractersticas diferenciales entre la agrupacin por funciones y la agrupacin por mercados.

    Ambos tipos de agrupacin pueden convivir en una misma organizacin y desarrollarse en distintos niveles jerrquicos. Ahora bien, excepcin hecha de las organizaciones ms pequeas, no se trata tanto de establecer cul es el criterio de agrupacin a implantar, como de en qu orden debe hacerse. Las estructuras organizacionales se crean adecuando los diferentes criterios de agrupacin a las interdependencias que se producen:

    a. Si destacan las interdependencias del flujo de trabajo y no encajan con la estandarizacin, la organizacin las agrupar segn un criterio de mercados con el fin de facilitar la adaptacin mutua y la supervisin directa.

    AGRUPACIN POR FUNCIONES AGRUPACIN POR MERCADOS (por conocimienlos, habiliuades, procesos (por producto, servicio, proyecto,

    de trabajo o funciones de trabajo) cliente o zona)

    Basada en la inlerdependencia de los procesos y en la Basada en la inrerdependencia de/flujo de trabajo (inde escala. Considera lambin. aunque en un segundo cluye las principales interdependencias secuenciales y plano, la "1I1erdependencia social. recprocas).

    Desarrolla una visin parcial: la atencin de sus Desarrolla una visin global: la atencin de sus miemmiembros se centra en los medios (procesos) y no en bros se centra en los fines (OurpUls o resultados) globalos fines (outpulS o resultados) globales de la organi- les de su unidad y no tanto en los medios (procesos) zaci6n. utilizados para conseguirlos.

    Comparte recursos (humanos y mmeriales) con otras Cada unidad liene su propios recursos, lo cual supone unidades o flujos de trabajo, lo cual supone un ahorro. multiplicarlos por el nmero de unidades existentes

    (mayor consumo de rccursos).

    Alta especializacin. Baja especializacin.

    La comunicacin interna es mas facil, debido a la exis- La comLlnicacin interna es ms dificil debido a la [encia de un marco de referencia conceptual comn. existencia de marcos de referencia conceptuales dife

    rentes a lo largo de (a cadena de trabajo.

    Mayor capacidad para realizar tareas repetitivas. Mayor capacidad para realizar tareas variadas y adaptarlas en funcin de los destinatarios.

    No resulta fcil medir el rendimienlO de la unidad en Es ms fcil medir el rendimiento de la unidad de funcin de los resullados globales de la organizacin. acuerdo a los resultados obrenidos.

    Son menos probables la adaptacin JI1ulUa entre distin- Mayor facilidad para que se produzcan la adaptacin tos especialistas y la supervisin directa por parte de la mutua y la supervisin directa. direccin.

    Mayor dependencia de la formalizacin. Menor dependencia de laforma/izacin.

    Suelen ser ms rgidas y, en consecuencia, tienen un Suelen ser mas flexibles y, en consecuencia, tienen un carcter ms bien burocrfico. carcrer ms bien orgnico.

    Debido a la dificultad de coordinar las diStintas unida- Menor necesidad de una eslruclura administro/iva, des funcionales, es necesaria una mayor eslruclura ad- como consecuencia de la mayor facilidad de coordinaministrariva, con ms puesros directivos o roles de en- ein interna de la unidad. lacc.

    Toma de decisiones centralizada: al depender de otras Toma de decisiones descentralizada: al poder funcio~

    unidades y tener una visin parcial de lo que se ofrece, nar de manera semiautnoma y rener una visin global las decisiones se desplazan a niveles directivos supe- de lo que se ofrece, puede encargarse de decisiones nares, con una visin mas global de la organizacin. que, de otra manera, seran propias de la alta direccin.

    Necesita la coordinacin con otras unidades agrupadas No dependen tanto de la coordinacin CaD otras unida-por funciones, pero la probabilidad de connielo es alta des, pero hay aita probabilidad de que unidades agrudebido al sesgo mcional. padas por resuhados enrren en una compe1encia dis

    funcional para Ja organizacin.

    Dificulta la innovacin: la visin parcial y rigidez de Facilita la innovacin: su visin global y flexibilidad estas unidades complican los cambios en los procesos, posibilitan la introduccin y desarrollo de nuevos pro~

    o en los productos o servicios que se ofrecen. cesas, productos o servicios.

    rOli' ; kitIi44 1. 145

  • EL diseo de las organizaciones 5. Estructuras organizacionales

    b. Si destacan las interdependencias de proceso y de escala, o si enca Tabla 5.2 Comparacin entre las estructuras altas y las estructuras ja la estandarizacin con las interdependencias del flujo de trabajo, la organizacin las agrupar segn un criterio de funciones, con el fin de aprovechar las ventajas de la especializacin.

    Buena parte de las grandes organizaciones poseen lo que se denomina diseio hbrido, esto es, diseos que combinan agrupaciones por funciones con agrupaciones por mercados (figura 5.6). De este modo, obtienen las ventajas de ambos tipos y reducen sus inconvenientes. No obstante, adems de la necesidad de decidir qu reas se mantienen como unidades funcionales y cules se orientan a mercados, hay que tener un especial cuidado en mantener una estrecha coordinacin entre ellas con el fin de que no se pierda la visin de conjunto.

    Figura 5.6 Representacin simplificada de un diseo hibrido

    4.2.2 Tamao de La unidad

    Se refiere al nmero de puestos que componen una sola unidad. En ocasiones se utiliza el trmino mbito de control como sinnimo del tamao, si bien se trata de un concepto algo ms restringido, ya que se refiere al nmero de personas que pueden ser supervisadas de fonna directa por quien tiene la responsabilidad de la unidad. Sin embargo, la posibilidad de ejercer una supervisin directa no es el nico factor que delimita el tamao de una unidad; tambin influye el tipo de tarea que se realice, la posibilidad de aplicar los dems mecanismos de coordinacin, etc.

    En estrecha relacin con el tamao de las diferentes unidades que componen la estructura de una organizacin, se encuentra el grado de diferenciacin o complejidad vertical de la misma. En este sentido, se puede hablar de estructuras ms o menos altas, aunque se trata de un concepto relativo que tiene relacin, entre otros factores, con los mecanismos de coordinacin o con el tamao general de la estructura. Cabe decir no obstante que, con respecto a este ltimo, dicha relacin es compleja, pues la estructura es un concepto multidimensional cuyo tamao puede ser analizado con criterios distintos (volumen financiero, nmero de miembros, etc.), e incluso cada uno de stos puede tener matices particulares. Teniendo en

    planas

    Criteriorripo Estructuras altas

    Cadena de autoridad Muchos niveles.

    Tamao de la organizacin Habitualmente asociadas a organizaciones grandes.

    Tamao de los grupos de Relativamente pequeos. trabajo

    Amplitud de control Pequea.

    Flujo de informacin Vertical y poco fluido, debido a la necesidad de atravesar diversos niveles.

    Diferencias de estatus Ms acentuadas.

    Cercana de la alta direccin Baja; est ms alejada de los problemas cotidianos y de los niveles inferiores.

    Supervisin directa Menor dedicacin a la supervisin directa y mayor a otros roles directivos.

    Necesidades individuales Ms directivos disponibles para atender necesidades individuales.

    Autonoma Menor margen para la realizacin persona 1, autonomia y toma de decisiones.

    Progreso personal Ms oportunidades de progreso personal y ascenso en la jerar. qua. Ms puestos y ms variados.

    Reacciones individuales Se encuentran ms reacciones de ansedad y estrs.

    Control sobre el trabajo Menor control sobre el trabajo; mayor dependencia de los directivos.

    Reglas y polticas Mayor nfasis en reglas y politicas.

    Satisfaccin de los directivos Los directivos que se encuentran en los niveles ms altos prefieren las estructuras allas.

    FUENTe: Mintzberg (1979); Peir (1986).

    Estructuras planas

    Pocos niveles.

    Habitualmente asociadas a organizaciones medias y pequeas.

    Relativamente grandes.

    Grande.

    Multidireccional y poco fluido, debido a los numerosos dilogos y consultas que requiere.

    Ms difusas.

    Alta; tiene ms fcil acceso a los problemas del da a da y a los niveles inferiores.

    Dedicacin ms frecuente.

    Menos directivos disponibles para atenderlas.

    Mayor margen para la realizacin personal, autonoma y toma de decisiones.

    Oportunidades de progreso y ascenso ms reducidas. Puestos menos variados.

    Se encuentran menos reaccones de ansiedad y estrs.

    Mayor control sobre el trabajo; menor dependencia de los di rectivos.

    Menor nfasis en reglas y polticas.

    Los directivos de niveles inferiores prefieren las estructuras planas.

  • El diseo de las organizaciones

    cuenta todo lo anterior, se pueden identificar caractersticas diferenciales entre las estructuras consideradas altas (con mayor nmero de niveles jerrquicos) y las consideradas planas (pocos niveles jerrquicos). La tabla 5.2 muestra un resumen de las mismas.

    Se pueden explicar las variaciones del tamao de la unidad en funcin de los mecanismos de coordinacin empleados: a mayor estandarizacin, mayor tamao de la unidad; a mayor necesidad de adaptacin mutua, menor tamao de la unidad. Ms concretamente, el tamao de la unidad aumenta con:

    a. Los diferentes tipos de estandarizacin. b. La similitud de las tareas realizadas dentro de la unidad. c. Las necesidades de autonoma y realizacin personal de sus miem

    bros. d. La necesidad de minimizar las distorsiones comunicativas derivadas

    de los flujos informativos verticales.

    Por el contrario, el tamao de la unidad disminuye con:

    a. La necesidad de una estricta supervisin directa. b. La necesidad de adaptacin mutua entre complejas tareas interde

    pendientes. c. El grado en que la persona responsable de la unidad tenga que cum

    plir con otros roles directivos ajenos a la supervisin. d. La necesidad de acceder frecuentemente al directivo para consultar

    le o pedirle consejo.

    4.3 Parmetros relacionados con el diseo de los vinculos laterales

    4.3.1 Sistemas de planificacin y control

    Se utilizan para estandarizar los resultados. Por medio de los sistemas de planificacin de acciones se especifican, a priori, los resultados que se esperan y las acciones concretas necesarias para lograrlos. Estos planes pueden detallar (estandarizar) la cantidad, calidad, caractersticas concretas, coste y/o calendario de los resultados esperados. Por su parte, los sistemas de control de resultados permiten comprobar, a posteriori, si se han cumplido o no, y en qu grado, dichos resultados. Son sistemas de evaluacin del rendimiento que permiten regular los resultados globales de una unidad determinada y que, en definitiva, pretenden cumplir dos funciones bsicas: medir y motivar.

    s. Estructuras organizacionales

    4.3.2 Dispositivos de enlace

    Se trata de una serie de mecanismos que pueden ser incorporados a la estructura formal y que sirven para estimular los contactos y adaptacin mutua dentro de las unidades y entre ellas. Destacan los siguientes:

    a. Puestos de enlace: se crean para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que recurrir a la via formal. Estos puestos carecen de autoridad formal, pero por la situacin que ocupan (entre dos unidades) adquieren un gran poder informal basado en sus conocimientos especializados y no en el estatus. Suelen desarrollar orientaciones temporales, interpersonales y basadas en objetivos vlidos para las unidades que coordinan.

    b. Equipos de trabajo y comits permanentes: estos dos tipos de grupos permiten institucionalizar reuniones cuyo objetivo general es facilitar la adaptacin mutua entre varias unidades. Incorporan miembros de dichas unidades con el fin ms concreto de abordar asuntos o problemas de carcter temporal (equipos de trabajo), o bien tratar de modo permanente y peridico asuntos de inters comn para los participantes (comits permanentes).

    c. Directivos integradores: se trata de roles de enlace con autoridad formal, que proporcionan una coordinacin ms estrecha que los anteriores. La autoridad formal que poseen no es sobre las unidades o sus miembros, sino sobre aspectos importantes para ellas acerca de los cuales tienen capacidad de decisin e intervencin. Su principal dificultad estriba en tener que influir en el comportamiento de personas sobre las que no ejercen una autoridad formal, por lo que necesitan adems emplear habilidades de persuasin y negociacin.

    d. Estructura matricial: ningn tipo de agrupacin puede contener por s solo todas las interdependencias que se producen en una organizacin; tanto la agrupacin por funciones como la agrupacin por mercados tienen sus limitaciones. Los mecanismos de coordinacin compensan slo parcialmente dicha situacin. Las organizaciones con diseos estructurales hbridos suponen un paso adelante. Al igual que stas, las estructuras matriciales combinan ambos tipos de agrupacin, pero adems introducen una estructura de autoridad doble segn la cual, dos o ms directivos se hacen responsables de forma equitativa de las mismas decisiones (figura 5.7). Se pueden distinguir dos tipos de estructuras matriciales:

    - Permanente: las interdependencias permanecen ms o menos estables y, en consecuencia, tambin lo hacen las unidades y personas implicadas.

    149

  • El diseo de las organizaciones

    Figura 5.7 Representacin simplificada de una estructura matricial

    Departamento Psicologa

    Departamento Contabilidad

    Departamento Mrketing

    Departamento Derecho

    - Variable: orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las unidades y las personas cambian con frecuencia.

    La coexistencia de una doble o mltiple autoridad demanda un elevado nivel de habilidades sociales entre sus componentes para resolver las complejas situaciones que se generan. De hecho, las estructuras matriciales no estn exentas de problemas (tabla 5.3).

    Tabla 5.3 Problemas derivados de las estructuras matriciales

    - Conflicto: surgen conflictos interpersonales como consecuencia de las discrepancias entre objetivos, responsabilidades, reconocimiento de mritos, desequilibrios de poder, etc.

    - Estrs de rol: es una fuente de estrs tanto para los directivos como para sus subordinados, sobre todo por lo que conlleva de conflicto de rol, ambigedad de rol y sobrecarga de rol.

    - Mantener el equilibrio de poder: compartir el poder entre dos o ms directivos supone un delicado equilibrio no siempre fcil de sostener; cuando se rompe se produce conflicto y la vuelta, ms o menos explicita, a una jerarqua tradicional, con lo que se pierden los beneficios de la estructura matricial.

    - Alto COSle: requiere ms directivos, ms tiempo para reunirse, para comunicarse, etc.

    En general, los dispositivos de enlace son instrumentos tiles para las estructuras orgnicas, por su flexibilidad y por facilitar las relaciones abiertas e informales. Suelen utilizarse cuando el trabajo que se realiza exige una alta especializacin horizontal, es complejo y muy interdependiente. En todo caso, los dispositivos de enlace y los sistemas de planificacin y control son mutuamente excluyentes.

    5. Estructuras organizacionales

    4.4 Parmetros relacionados con el diseo del sistema de toma de decisiones

    Cuando todo el poder de decisin se concentra en un nico punto de la organizacin (en casos extremos, en un solo individuo), se dice que la estructura est centralizada. Si dicho poder se distribuye entre distintas unidades e individuos de la organizacin, se habla de una estructura descentralizada. Ambas (centralizacin y descentralizacin) deben considerarse como dos extremos de un mismo continuo y no como trminos absolutos.

    Si bien, bajo determinadas condiciones, la centralizacin permite coordinar la toma de decisiones organizacional (un individuo toma las decisiones y las aplica apoyndose en la supervisin directa), hay una serie de condicionantes que hacen recomendable, cuando no necesaria, la descentralizacin (vase captulo 12):

    - Numerosas decisiones organizacionales son lo suficientemente complejas como para que un solo individuo, con sus limitaciones cognitivas, sea capaz de completar un proceso para abordarlas de forma adecuada. Es muy dificil que una sola persona posea toda la informacin necesaria para decidir en todos los casos. Igualmente, un solo individuo puede tener problemas a la hora de enfrentarse a situaciones de sobrecarga de informacin. El poder suele situarse donde se hallan los conocimientos, y stos no siempre estn al alcance del directivo que formalmente tiene que decidir. La necesidad de que la organizacin d una respuesta rpida ante los cambios que se producen en su entorno es incompatible con la lentitud de los procesos centralizados. La participacin en las decisiones que afectan a su trabajo es algo que motiva a un nmero importante de los miembros de la organizacin.

    Pueden encontrarse, no obstante, diferentes tipos de descentralizacin:

    - Descentralizacin vertical: se delega el poder formal de decisin, dispersndolo hacia los niveles jerrquicos inferiores hasta llegar a los directivos del nivel ms bajo.

    - Descentralizacin horizontal: el poder formal y el informal se dispersan fuera de la lnea establecida de autoridad hacia personas que no ocupan cargos directivos (operarios, analistas, personal de apoyo).

    - Descentralizacin selectiva: el poder formal sobre decisiones diversas se distribuye entre distintos puntos de la organizacin.

    151

  • El diseo de las organizaciones

    _ Descentralizacin paralela: el poder formal sobre decisiones diver

    sas se delega en un mismo punto de la organizacin.

    En consecuencia, se pueden producir seis formas de descentralizacin:

    a. Centralizacin vertical y horizontal: todo el poder de decisin est concentrado en el nivel estratgico.

    b. Descentralizacin horizontal limitada (selectiva): el nivel estratgico comparte algo de poder con la tecnoestructura, que estandariza el trabajo de todos los dems.

    c. Descentralizacin vertical limitada (paralela): se delega el poder en los directivos de las unidades agrupadas por mercados, para controlar la mayor parte de las decisiones que conciernen a las mismas.

    d. Descentralizacin vertical y horizontal: la mayor parte del poder se distribuye por el nivel operativo.

    e. Descentralizacin vertical y horizontal selectiva: el poder se dispersa por diferentes lugares de la organizacin; entre directivos, personal experto y operarios, que trabajan en equipos a diferentes niveles de la jerarqua.

    f. Descentralizacin pura: todos los miembros de la organizacin comparten de forma ms o menos igualitaria el poder.

    5. Factores situacionales o de contingencia

    No existe un diseo nico, mejor que los dems, que sea el ms adecuado para todas las organizaciones. Para que una estructura sea efectiva, es necesario que exista consistencia entre los parmetros de diseo y los factores situacionales o de contingencia. Mintzberg (1998), en referencia a estos ltimos, ha encontrado los que se detallan a continuacin.

    5.1 Edad y tamao

    Los resultados de numerosos estudios indican que:

    a. Cuanta ms edad tiene una organizacin, ms formalizado tiende a estar su comportamiento: los comportamientos que se han repetido a lo largo del tiempo se convierten en predecibles y se vuelven ms susceptibles de ser formalizados.

    b. Cuanto ms grande es una organizacin, ms formalizado tiende a estar su comportamiento: a mayor tamao, mayor probabilidad de que se repitan los comportamientos; como ocurre en el caso anterior, stos se hacen ms predecibles y acaban siendo formalizados.

    152

    5. Estructuras organizacionales

    c. Cuanto ms grande es una organizacin, ms elaborada es su estructura, esto es, sus tareas estn ms especializadas, sus unidades ms diferenciadas y el componente directivo ms desarrollado: a

    .mayor tamao, se pueden especializar mejor los puestos y diferenciar las unidades; todo ello necesita un mayor desarrollo directivo que facilite su coordinacin.

    d. Cuanto ms grande es una organizacin, mayor tiende a ser el tamao medio de sus unidades: stas aumentan al aumentar el tamao de la organizacin, como consecuencia de que los directivos pueden supervisar a ms personas gracias a la formalizacin del comportamiento y a la homogeneizacin del trabajo de las unidades.

    e. La estructura tiende a reflejar la edad del sector en el que acta, independientemente de la edad de la propia organizacin: se encuentran diferentes estructuras en diferentes periodos, las cuales se mantienen a lo largo de periodos posteriores.

    5.2 Sistema tcnico

    Se refiere a los instrumentos que se emplean, fundamentalmente en el nivel operativo, para elaborar los productos o prestar los servicios:

    a. Cuanto ms controla el sistema tcnico el trabajo de los miembros del nivel operativo, ms formalizado est dicho trabajo y ms burocrtica es la estructura del nivel operativo: se trata de trabajos muy rutinarios y predecibles que fomentan la especializacin y formalizacin, lo cual genera condiciones que favorecen la burocracia en dicho nivel.

    b. Cuanto ms complejo es el sistema tcnico, el personal de apoyo debe ser ms profesional y estar mejor formado: los sistemas tcnicos complejos requieren personas especializadas que los conozcan a todos los niveles (diseo, eleccin, modificacin) y que tengan poder para decidir sobre ellos.

    c. La automatizacin del trabajo del nivel operativo transforma la estntctura burocrtica en una estructura orgnica: la automatizacin cambia las relaciones sociales; se regulan los sistemas tcnicos y no las personas, por lo que sobran los directivos y analistas que vigilaban a los operarios. En su lugar, se incorporan especialistas de apoyo que se ocupan de los sistemas tcnicos, coordinando su trabajo por medio de la adaptacin mutua. En definitiva, la automatizacin reduce la autoridad de la lnea a favor de los conocimientos tcnicos del personal y reduce la tendencia a basarse en la normalizacin para lograr la coordinacin.

    153

  • El diserlO de las organizaciones

    5.3 Ambiente

    Se trata del contexto externo a la organizacin: a. Cuanto ms dinmico es el ambiente de una organizacin, ms or

    gnica tiende a ser su estructura: la organizacin debe ser flexible y fomentar la coordinacin a travs de la supervisin directa o la adaptacin mutua.

    b. Cuanto ms complejo es el ambiente de una organizacin, ms descentralizada tiende a ser su estructura: un solo individuo no puede tomar todas las decisiones complejas, por lo que es necesario descentralizar el poder. Hay que tener en cuenta que tanto los ambientes simples como los complejos pueden ser estables o dinmicos.

    c. Cuanto ms diversificados estn los mbitos de una organizacin, mayor es la probabilidad de que divida sus unidades por mercados: cuando una organizacin puede identificar productos, servicios, clientes o zonas geogrficas, tiende a dividirse en unidades de alto nivel en funcin de los mismos y a dar a cada una de ellas control sobre sus propias operaciones (descentralizacin vertical limitada). La diversificacin fomenta la creacin de divisiones.

    b. Un ambiente hostil fiterza a la organizacin a centralizar temporalmente su estructura: se utiliza la supervisin directa, por la que un nico directivo tiene mayor probabilidad de proporcionar una respuesta rpida y coordinada.

    5.4 Poder

    Tambin factores relacionados con el poder entran a formar parte del diseo de la estructura:

    a. Cuanto mayor es el grado de control externo de una organizacin, ms centralizada y formalizada tiende a estar su estructura: las dos formas ms efectivas de controlar una organizacin desde el exterior son hacer responsable de sus actuaciones al directivo de mayor nivel e imponer normas claramente definidas.

    b. Las necesidades de poder de los miembros de la organizacin tienden a generar estructuras excesivamente centralizadas: hay una tendencia en miembros de todos los niveles de la organizacin a buscar poder, si no para controlar a los dems, s para controlar las decisiones que afectan a su trabajo. Sin embargo, en la medida en que los directivos se sientan atrados por el poder, se corre el riesgo de que centralicen excesivamente la estructura.

    c. Hay modas que favorecen determinados tipos de estructura, aun siendo inadecuados para la organizacin en cuestin: los diseos

    154

    5. Estructuras organizacionales

    del momento pueden llegar a imponerse por encima de las necesidades reales de la organizacin.

    6. Configuraciones estructurales

    Los componentes bsicos de la organizacin, los diferentes mecanismos de coordinacin, los parmetros de diseo y los factores situacionales se combinan entre s para dar lugar a diferentes configuraciones estructurales que guardan una cierta lgica interna. sta puede explicarse por las influencias que cada uno de los componentes ejerce sobre la organizacin.

    Tabla 5.4 Configuraciones estructurales bsicas

    Configuracin Principal mecanismo de coordinacin

    Parte clave de la organizacin

    Tipo de descentralizacin

    Empresarial (Estructura simple).

    Supervisin directa. Nivel estratgico. Centralizacin vertical y horizontal.

    Mecanicista (Burocracia maquinal).

    Estandarizacin de los procesos de trabajo.

    Tecnoestructura. Descentralizacin horizontal limitada (selectiva).

    Profesional (Burocracia profesional).

    Estandarizacin de conocimientos y ha-

    Nivel operativo. Descentral izacin vertical y horizontal.

    bilidades.

    Di versificada (Es- Estandarizacin de Nivel funcionalftc- Descentralizacin tructura divisional). resultados. tico. vertical limitada (pa

    ralela).

    Innovadora (Adho- Adaptacin mutua. Personal de apoyo. Descentralizacin cracia). vertical y horizontal

    selectiva.

    Misionera. Estandarizacin de Ideologa. Descentral izacin las nonnas. pura.

    Poltica. Ninguno. Ninguna. Varias.

    FUENTE: Adaptado de Mintzberg (1998).

    155

  • El diseo de las organizaciones

    La mayora de las organizaciones experimentan estas influencias (cada componente presiona a su favor). Sin embargo, cuando hay condiciones que favorecen una de esas influencias, la organizacin se estructura de acuerdo a la configuracin correspondiente: la parte de la organizacin que ejerce esa influencia con xito se convierte en clave, el mecanismo de coordinacin ms adecuado para ella se vuelve fundamental y se desarrolla el tipo de centralizacin/descentralizacin que le otorga el poder. Estos condicionantes generan el diseo de una configuracin concreta (tabla 5.4).

    Hay que sealar, no obstante, que las configuraciones que se detallan a continuacin son tipos puros. Esto implica que no todas las organizaciones se ajustan perfectamente a una sola de ellas. Resulta habitual, por el contrario, encontrar organizaciones con estructuras hbridas en las que conviven configuraciones diversas en los distintos niveles o unidades que las componen.

    6.1 Organizacin empresarial o estructura simple

    Suele incluir un reducido nmero de personas y estar bajo la influencia de un fuerte liderazgo (figura 5.8). Difcilmente surgen comportamientos de carcter poltico y tiende a haber una comunicacin ms directa entre la alta direccin y los miembros del nivel operativo. La tabla 5.5 muestra sus principales caractersticas.

    Figura 5.8 Representacin grfica de los componentes de la organizacin empresarial o estructura simple

    La mayora de las organizaciones de mbitos diversos pasan por esta configuracin durante sus inicios, aunque luego se desarrollan hacia otras configuraciones ms avanzadas. Otras, sin embargo, mantienen esta configuracin en la medida en que su lder permanece en el cargo, lo cual demuestra hasta qu punto se han creado en torno a las necesidades y orientacin de dicho lder. En casos ms extremos, determinados lderes pueden adquirir el poder necesario para generar esta configuracin en organizacio

    [~'''!1

    '156

    5. Estructuras organizadonales

    nes ya existentes, rompiendo con lo establecido y generando una forma autocrtica de organizacin, o como forma de responder a una crisis organizacional.

    Tabla 5.5 Caractersticas de la organizacin empresarial o estructura simple

    COMPONENTES Nivel estratgico: grupo reducido de directivos y, con fre

    cuencia, uno solo que concentra sobre s todo el poder y ejerce un gran protagonismo personal sobre la organizacin. Dedican una parte importante de su trabajo, aparte de a elaborar la estrategia, a resolver problemas y gestionar la innovacin.

    Nivelfuncionalo tctico: muy reducido o inexistente. Nivel operativo: es el segundo grupo relevante de la organiza

    cin, en la medida en que realiza las actividades bsicas bajo las indicaciones directas del nivel estratgico.

    Tecnoestructura: poco necesaria y, por lo tanto, muy reducida o inexistente.

    Personal de apoyo: muy reducido o inexistente.

    MECANISMOS DE Supervisin directa, que proporciona un estrecho control de la COORDINACIN direccin sobre las actividades realizadas en el nivel operativo.

    Apenas hay lugar para los dems.

    PARMETROS DE Diseo de puestos: especializacin poco precisa, escasafor

    DISEO malizacin (se trata de una estructura de carcter orgni

    co, flexible) y reducido nfasis en la formacin yadoctrinamiento.

    Superestructura: no hay diferenciacin ni, en consecuencia, agrupacin de diferentes unidades.

    Vinculos laterales: se realiza un empleo minimo de sistemas de planificacin y control, as como de dispositivos ele enlace.

    Sistema de toma de decisiones: se produce una centralizacin vertical y horizontal que flexibiliza los procesos de decisin y favorece las respuestas rpidas.

    FACTORES Se trata de organizaciones de corta edad y pequeo tamao, SITUACIONALES que incorporan un sistema tcnico sencillo y se mueven en un

    ambiente simple (permite que una sola persona en lo ms alto de la organizacin ejerza influencia) y dinmico (requiere la existencia de una estructura flexible).

  • El diseo de las organizaciones 5. Estructuras oTganizadonates Algunos ejemplos de este tipo de organizaciones seran los pequeos ne

    gocios o empresas recin constituidas en las que, con frecuencia, la persona que ocupa la alta direccin es la propietaria; tambin organizaciones (con otras caractersticas) que atraviesan un momento crtico; etc.

    6.2 Organizacin mecanicista o burocracia maquinal

    Fomenta una alta formalizacin del comportamiento y se plantea (de modo ideal) funcionar como una mquina perfectamente sincronizada (vase figura 5.9). Conceptos como control,

  • El diseo de las organizaciones

    Tabla 5.6 (Continuacin) Superestmcttlra: predomina un criterio de agrupacin fitncional y las unidades operativas tienden a ser de gran tamao. Vinculas laterales: se emplea la planificacin de acciones, aunque no el control del rendimiento ni dispositivos de enlace.

    Sistema de toma de decisiones: predomina una descentralizacin horizontal limitada (selectiva), pues la tecnoestructura adquiere un gran poder infOlmal cuya influencia va ms all del nivel operativo.

    FACTORES Respecto a la edad y tamao, se suele tratar de organizaciones SITUACIONALES lo suficientemente maduras como para haber fijado las normas

    a seguir y tan grandes como para tener un volumen de trabajo que requiera repeticin y estandarizacin. Utilizan sistemas tcnicos simples, no automatizados, que se adaptan mejor a la produccin en masa. Se desenvuelven mejor en ambientes simples (los complejos no permiten racionalizar el trabajo en tareas simples) y estables (los dinmicos no permiten prever el trabajo, hacerlo repetitivo o estandarizarlo).

    6.3 Organizacin profesional o burocracia profesional

    Se fundamenta en la compleja actividad que llevan a cabo y controlan los miembros del nivel operativo. Se trata de profesionales que han recibido su formacin fuera de la organizacin y que aportan a sta buena parte de las normas y procedimientos de ejecucin de su trabajo. En este tipo de organizacin se hace hincapi en la autoridad y en el poder derivados, no de la posicin jerrquica, sino del carcter profesional, especializado y experto de dichos miembros (figura S.lO). La tabla S.7 recoge sus caractersticas esenciales.

    Figura 5.10 Representacin grfica de los componentes de la organizacin profesional o burocracia profesional

    5. Estructuras organizadonales

    Tabla 5.7 Caractersticas de la organizacin profesional o burocracia profesional

    COMPONENTES Nivel estratgico: no tiene un excesivo poder formal, aunque

    desempea actividades que le otorgan poder informal: solucionar alteraciones y conflictos, ejercer de mediador entre los profesionales internos y quienes les influyen y presionan desde el exterior, o bien lograr apoyo para la organizacin.

    Nivel funcional o tctico: est poco desarrollado, pues su labor no es muy necesaria en la coordinacin del trabajo profesional.

    Nivel operativo: es el componente clave, ya que este tipo de organizacin se basa (y adquiere su nombre) en la clase de trabajo que realizan su miembros (profesional), sobre el cual tienen un amplio margen de control.

    Tecnocracia: su desarrollo es rrnimo dado que la estandarizacin fundamental se produce como resultado de la formacin que tiene lugar fuera de la organizacin. Personal de apoyo: dado el papel relevante del nivel operativo, existe una gran cantidad de personal de apoyo a los profesionales que lo componen, Con el fin de prestarles todos los servicios que necesiten.

    MECANISMOS DE COORDINACIN

    Estandarizacin de conocimientos y habilidades, que permite coordinar el trabajo de los profesionales a travs de lo que han aprendido a esperar unos de otros (de acuerdo a su formacin). Suelen realizar trabajos complejos con un alto grado de autonoma, por lo que los dems mecanismos de coordinacin apenas tienen cabida; tienen una relativa independencia de sus colegas y trabajan cerca de quienes reciben sus servicios.

    PARMETROS DE DISEO

    Diseo de puestos: se da una especializacin horizontal, si bien prevalece un elevado grado de discrecin entre los profesionales para decidir cmo aplicar los mismos conocimientos y habilidades. De suma importancia es la formacin, que reciben de una manera sistemtica fuera de la organizacin y que pueden complementar con la experiencia que adquieran en su interior. Se espera que, a medida que se generan nuevos conocimientos y habilidades, los profesionales se actualicen y los apliquen para mejorar su especialidad. Superestructura: la divisin entre agrupacin porfunciones y agrupacin por mercados no tiene sentido, pues ambas se combinan (las unidades son funcionales porque agrupan a especialistas segn su formacin, pero a la vez se orientan a sigue -7

  • El diseo de las organizaciones

    Tabla 5.7 (Continuacin) mercados porque tratan con un determinado tipo de clientes). Por otra parte, las unidades operativas pueden ser de gran ta

    mao debido a que no es necesaria la supervisin directa y la adaptacin mutua es mnima o nula. Vnculos laterales: no tienen lugar los sistemas de planifica

    cin y control. Sin embargo, debido a que los profesionales tienen tambin control sobre decisiones que les afectan, pue

    den realizar tareas administrativas que les exijan una adapta

    cin mutua por medio de dispositivos de enlace como los equipos especiales de trabajo y los comits pem1anentes.

    Sistema de toma de decisiones: se trata de una estructura muy descentralizada, tanto en el plano vertical como en el horizontal, pues los miembros del nivel operativo reciben un importante poder de decisin.

    FACTORES Tienden a ser organizaciones con un cierto grado de madurez y SITUACIONALES tamao grande, aunque ambos factores (edad y tamao) no son

    determinantes. El sistema tcnico permite mantener la autonoma: no es ni muy regulador, ni muy complejo, ni automatizado. El ambiente en que se mueven es lo suficientemente complejo como para requerir procedimientos que slo se adquieren por medio de una formacin amplia y especfica, y lo suficientemente estable como para que se pueda estandarizar su empleo.

    Aunque en este tipo de organizaciones predomina un importante esfuerzo por la profesionalizacin, materializado ste no slo por el poder que se cede a los profesionales, sino tambin a las organizaciones que los forman, no es extrao encontrar en ellas jerarquas paralelas y separadas: por un lado, la de los profesionales, de carcter democrtico y de influencia ascendente; por otro, la del personal de apoyo, de carcter mecanicista y de influencia descendente. En definitiva, bajo esta categoria se pueden encuadrar, entre otros, centros sanitarios (por ejemplo, centros de salud y hospitales), centros educativos (colegios, institutos, universidades), bufetes de abogados, etc.

    6.4 Organizacin diversificada o estructura divisional

    Ms que una estructura completa, es una superposicin de estructuras sobre una estructura parcial (vase figura 5.11). Efectivamente, al igual que la or162'

    5. Estructuras organizaciona!es

    ganizacin profesional, la organizacin diversificada incluye un conjunto de entidades con un alto grado de independencia, vinculadas entre s por una estructura directiva no muy definida; pero, a diferencia de aqulla esas entidades, en lugar de ser individuos, son unidades (

  • 5. Estructuras organizacionales El diseno de las organizaciones

    Tabla 5.8 Caractersticas de la organizacin diversificada o estructura divisiollal

    Nivel estratgico: desde la sede central, desarrolla la estrateCOMPONENTES gia general de la organizacin; establece, modifica o cierra las divisiones; administra y distribuye los fondos; nombra y/o cambia a los responsables de las distintas divisiones; controla los resultados de las divisiones.

    Nivel funcional o tctico: es la parte clave de este tipo de organizacin; sus directivos (

  • El diseo de las organizaciones 5. Estructuras organizacionales

    Tabla 5.9 Caractersticas de la organizacin innovadora o adhocracia Tabla 5.9 (Continuacin) i

    COMPONENTES

    MECANISMOS DE COORDINACIN

    PARMETROS DE DISEO

    Nivel estratgico: los directivos de este nivel se ocupan de las pugnas que surgen por unas opciones estratgicas u otras, y afrontan las mltiples alteraciones que se producen; se orientan a canalizar los conflictos hacia fines productivos, para lo cual precisan dominar competencias interpersonales, de persuasin y negociacin, as como constituir equipos de expertos compenetrados; realizan seguimientos de los proyectos y sirven de enlace con el exterior para contactar con posibles clientes, negociar contratos y, en definitiva, conseguir proyectos. Nivel funcional o tctico: est muy desarrollado; proliferan los directivos funcionales, integradores y, sobre todo, de proyecto, que trabajan con personal experto en proyectos ad hoc en los que cambian continuamente las relaciones .

    Nivel operativo: incluido en el nivel anterior en el caso de la adhocraciafuncional, y separado (vase en la figura 5.12, delimitado con lnea discontinua) en el caso de la adhocracia administrativa. Tecnoestructura: poco desarrollada debido a que la adhocracia no recurre a sus funciones; a lo sumo, puede planificar alguna accin concreta o desarrollar alguna forma de anlisis til para la organizacin. Va incluida en el nivel funcional. Personal de apoyo: desempea un papel clave, ya que incluye la mayor parte de los especialistas necesarios. Va incluida en el nivel funcional.

    Adaptacin mutua, apropiada para expertos especializados con gran formacin que trabajan en equipo. La supervisin directa es contraria a los planteamientos de esta estructura y no sirve por la complejidad del trabajo. Por su parte, la estandarizacin (de cualquier tipo) tampoco es procedente, puesto que innovar significa alejarse de pautas, modelos o procedimientos preestablecidos.

    Diseo de puestos: puestos con especializacin horizontal, y nfasis en laformacin especializada, en la que se consideran los conocimientos y habilidades no como elementos a estandarizar, sino como bases sobre las que combinar y crear nuevos conocimientos y habilidades. Baja o nula formalizacin (se trata de una estructura de carcter orgnico), as como inexistente adoctrinamiento.

    Superestructura: hay una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales de tamao medio a efectos de funcionamiento interno, pero a ubicarlos en pequeos equipos de proyecto (agrupacin por mercados) para hacer su trabajo de innovacin.

    Vnculos laterales: se da un empleo generalizado de dispositivos de enlace, por medio de puestos de enlace, directivos integradores, comits permanentes, equipos de trabajo y estructuras matriciales (por funciones y por mercados simultneamente).

    Sistema de toma de decisiones: predomina la descentralizacin vertical y horizontal selectiva, en donde el poder sobre las decisiones se distribuye en diferentes niveles y lugares de la organizacin, segn las necesidades, de acuerdo a donde se encuentren los conocimientos y habilidades requeridos.

    FACTORES Configuracin ms tpica de organizaciones jvenes, puesto que SITUACIONALES resulta dificil mantener este tipo de estructura durante periodos

    largos de tiempo (o bien pueden fracasar, o bien se vuelven burocrticas), lo cual lleva en ocasiones a constituir adhocracias temporales. Sin embargo, el tamao no resulta tan detern1nante. Los sistemas tcnicos automatizados y sofisticados favorecen este tipo de estructura; en el primer caso, porque incorporan el control en la misma maquinaria; en el segundo, porque precisan de especialistas que sepan disearlos, comprarlos, modificarlos y mantenerlos. El ambiente en que se mueve es complejo (exige una estructura descentralizada) y dinmico (al ser imprevisible, requiere una estructura orgnica). Dos condicionantes ms que favorecen este tipo de configuracin son los frecuentes cambios de productos o servicios, y el hecho de que est de moda por ser atractiva para una poblacin cada vez ms y mejor formada y especializada.

    Funcional: se emprenden proyectos dirigidos a satisfacer las necesi

    dades de los clientes. Administrativa: se emprenden proyectos para resolver necesidades internas.

    Se define por una serie de caractersticas reflejadas en la tabla 5.9. Son ejemplos de este tipo de configuracin organizaciones que se dedi

    sigue --1 can a la investigacin de alta tecnologa, compaas petrolferas, un ejrcito

    166

  • El diseo de las organizaciones

    Figura 5.12 Representacin grfica de los componentes de la organizacin innovadora o adhocracia

    en tiempo de guerra, empresas de fabricacin reducida (editoriales, casas discogrficas, etc.), etc.

    6.6 Organizacin misionera

    Se trata de un tipo de organizacin muy diferente a las anteriores, con una marcada ideologa dominante y, en consecuencia, un sistema de valores y creencias firmemente compartido por todos sus miembros. Desarrolla un intenso poder unificador (vase figura 5.13) dirigido a integrar las metas individuales con las organizacionales, generando un sentido de misim> y fomentando la suma solidaria de esfuerzos para alcanzarla. La misin debe ser clara y con un objetivo bien definido, debe inspirar y ser singular. Una vez identificados con la misin, los miembros muestran una fuerte resisten-

    Figura 5.13 Representacin grfica de los componentes de la organizacin misionera

    ..

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    5. Estructuras organizadonales

    cia a cualquier atisbo de cambio o ruptura de la tradicin; defienden a toda costa la ideologa y su misin. Pero, en este proceso, deben afrontar dos peligros contrapuestos: el aislamiento (cerrarse tanto en s mismos que la falta de renovacin les lleve a la desaparicin) y la asimilacin (salir tanto para promover la ideologa que, al final, acaben acomodndose a las normas exteriores). La tabla 5.10 sintetiza sus caractersticas ms destacadas.

    Aunque todas las organizaciones tienen su ideologa, las de este tipo se diferencian por la solidez de la misma. Ahora bien, dentro de este planteamiento, se pueden identificar varios tipos de organizacin misionera:

    Tabla 5.10 Caractersticas de la organizacin misionera

    COMPONENTES Salvo excepciones, en las que puede darse la presencia de algn lder, por regla general este tipo de organizaciones se convierte en una masa amorfa de individuos, con pocos o ningn componente claramente diferenciado. Puede haber, incluso, rotacin de todos los miembros por todos los puestos.

    MECANISMOS DE Estandarizacin de normas; todos los miembros comparten los COORDINACIN mismos valores y creencias.

    PARMETROS DE Diseo de puestos: poca especializacin horizontal y vertical, DISEO poca formalizacin del comportamiento y poco nfasis en la

    formacin especializada. La clave es la socializacin por medio del adoctrinamiento, el cual proporciona un control poderoso aunque sutil; si se lleva a cabo con eficacia, permite dar a los miembros libertad absoluta para tomar decisiones.

    Superestructura: no suele haber agrupaciones especficas; tiene tamao pequeo o medio.

    Vnculos laterales: poco empleo de sistemas de planificacin y controlo de dispositivos de enlace. Sistema de toma de decisiones: predomina la descentralizacin pura, sobre todo si el adoctrinamiento ha sido eficaz.

    FACTORES Aunque algunas no duran mucho tiempo, suelen ser organizaSITUACIONALES ciones maduras, lo suficiente como para que las creencias cris

    talicen en forma de ideologa. Tamao no muy grande, ya que se basan en los contactos personales; en algunos casos, al crecer se separan en unidades relativamente independientes de las originales. Sistema tcnico poco complejo o, en algunos casos, muy escaso. Las condiciones ambientales en las que mejor desarrollan su labor son la simplicidad y estabilidad.

    168 169

  • El diseo de las organizaciones 5. Estructuras organacionales

    Reformadoras: se proponen modificar directamente situaciones esta Figura 5.14 Representacin grfica de los componentes de la blecidas (por ejemplo, derrocar un gobierno). organizacin de tipo poltico Conversoras: se proponen modificar indirectamente situaciones establecidas, incorporando simpatizantes y facilitando que cambien (por ejemplo, disminuir el consumo de alcohol en la sociedad por medio de sesiones teraputicas a miembros de la misma). De clausura: ms que introducir cambios, lo que pretenden es pro

    porcionar un contexto en el que sus miembros puedan desarrollar su propio estilo de vida (por ejemplo, de carcter espiritual).

    Dejando a un lado los casos ms extremos, estas organizaciones pretenden superponer una serie de caractersticas ideolgicas a una estructura ms convencional.

    Entre las organizaciones con una marcada ideologa y carcter de misin, destacan algunas de tipo religioso (por ejemplo, monasterios), sociopoltico (por ejemplo, asociaciones que luchan por los derechos de una minora determinada) o social (por ejemplo, grupos de autoayuda).

    6.7 Organizacin de tipo politico

    El comportamiento poltico en la organizacin no procede de las normas oficialmente establecidas y aceptadas. Refleja un poder, por tanto, fuera de los cauces legtimos de la organizacin en cuanto a los medios que utiliza y, en ocasiones, tambin en cuanto a los fines que promueve. Surge del conflicto de intereses entre distintas partes de la organizacin y puede reflejarse en distintos planos:

    En un segundo plano: se halla presente en la vida organizacional, su

    perpuesto a una estructura convencional, pero sin ejercer un papel dominante sobre la misma. En un primer plano: ejerce una influencia dominante en la actividad organizacional y provoca un nivel de conflicto considerable. Es en este caso cuando se habla de organizacin de tipo poltico (vase fi

    gura 5.14).

    Las organizaciones dominadas por el comportamiento poltico no funcionan claramente bajo ninguna de las configuraciones estructurales anteriores; se describen mejor en trminos de poder y no de estructura. Tienden a fraccionar ms que a integrar, a enfrentar a individuos y grupos entre s y contra los sistemas de influencia legtimos. En lneas generales, no predomina ningn componente sobre otro, ningn mecanismo de coordinacin, ni hay una forma estable de centralizacin o descentralizacin. Pueden adoptar, eso s, diferentes formas:

    170

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    Temporal: reflejan momentos crticos en el ciclo vital de la organiza

    cin, transiciones que provocan conflictos. Permanente: soportan situaciones prolongadas de competicin inter

    na o, incluso, de corrupcin.

    Los conflictos caractersticos de estas organizaciones pueden ser de carcter moderado o intenso, estar localizados en partes concretas o generalizarse, y ser ms o menos duraderos. De todos modos, hay una lectura positiva del comportamiento poltico y el conflicto en la organizacin, en la medida en que pueden ayudar, entre otras cosas, a flexibilizar estructuras rgidas, a promover cambios, a considerar posturas no contempladas oficialmente y a poner en prctica decisiones importantes.

    7. Nuevas configuraciones estructurales

    Las configuraciones hasta aqu descritas recogen buena parte de los planteamientos estructurales existentes. Las cinco primeras representan modelos ya clsicos, muy habituales en el entramado organizacional de nuestro entorno. Las dos ltimas suponen un caso un tanto especial: no son tan frecuentes en sus modalidades extremas y se definen, ms que por una forma identificable determinada, por conceptos ms intangibles como la ideologa y el poder, la cultura y el conflicto; conceptos que, por otra parte, se hallan tambin presentes en mayor o menor medida en las dems. De hecho, lo que ya no es tan frecuente es encontrar organizaciones que reflejen en su estado ms puro cualquiera de las configuraciones anteriormente explicadas. Lo ms comn es encontrarlas en combinacin, ya sea como estructura estable o como estructura de trnsito a otra. En todo caso, en los ltimos

  • El diseo de las organizaciones

    tiempos estn surgiendo nuevos desarrollos configuracionales orientados a paliar los inconvenientes de los ms tradicionales o a complementarlos, a dar respuesta a las nuevas demandas del entorno y de las personas y, en definitiva, a mejorar la eficacia de las organizaciones cualquiera que sea su actividad. A continuacin se presentan algunos de ellos (Powell, 1990; Chapman, Sheehy, Heywood, Dooley y Collins, 1995; Gil y Garca Siz, 1996; Gordon, 1996; Prieto, Zornoza y Peir, 1997; Hodge, Anthony y Gales, 1998; Robbins, 1998).

    7.1 Organizacin horizontal o estructura de equipo

    Se basa fundamentalmente en el desarrollo de equipos de trabajo (vase figura 5.1 S), que son los que coordinan y/o ejecutan las diferentes actividades de la organizacin (vanse sus caractersticas en la tabla 5.11).

    Figura 5.15 Representacin grfica de la organizacin horizontal

    Tabla 5.11 Caractersticas de la organizacin horizontal o estructura de equipo

    l. Se reduce la jerarqua directiva, por lo que poseen una estructura plana. 2. Las actividades se organizan en tomo a los procesos clave de trabajo, no tareas

    concretas. 3. Se configuran equipos de trabajo que se responsabilicen de cada proceso. 4. Se facilita la fonnacin necesaria a los miembros de los equipos. 5. Se descentraliza la toma de decisiones en los equipos (se delega el poder necesario

    para decidir: empowerment). 6. Los equipos requieren miembros especializados pero que comparten, a su vez, una

    visin generalista de la actividad organizacional. 7. Se eliminan las barreras interdepartamentales. 8. Se centran en las demandas de los usuarios y en su satisfaccin. 9. Se mantiene un contacto estrecho y frecuente con usuarios y proveedores.

    10. Las recompensas van orientadas a premiar el desempeo del equipo.

    5. Estructuras organizacionales

    En organizaciones pequeas, esta configuracin suele reflejar la estructura completa. En organizaciones de mayor tamao, puede cumplir un papel complementario de la configuracin existente, como ocurre, por ejemplo, con determinadas organizacionesmecanicistas, que constituyen equipos que les doten de cierta flexibilidad en la realizacin de procesos clave. En lneas generales, su aplicacin se extiende a mbitos muy diversos: en el sector industrial, con la implantacin de equipos autodirigidos en la fabricacin de productos, o equipos interfuncionales que permitan generar nuevos proyectos o coordinar los que ya estn en curso; en los sectores educativo y sanitario, con la proliferacin de equipos interdisciplinares compuestos por profesionales de distintas reas que trabajan de manera coordinada e interrelacionada en problemas propios de dichas reas (rendimiento acadmico, discapacidades... ); y asi sucesivamente.

    7.2 Organizacin en red, red dinmica u organizacin modular

    Consiste en una pequea organizacin o equipo central que desarrolla la estrategia y que, para ejecutarla, subcontrata externamente la mayor parte de sus funciones y coordina la conexin entre los diversos subcontratistas (vase figura 5.16). Trasciende, por tanto, los lmites de una sola organizacin (vase tabla 5.12).

    Figura 5.16 Representacin grfica de la organizacin en red, red dinmica u organizacin modular

    17) 172

  • El diseo de las organizaciones

    Tabla 5.12 Caractersticas de la organizacin en red, red dinmica u organizacin modular

    l. Disgregacin de funciones: organizaciones independientes en la red desempean distintas funciones.

    2. Concentracin de esfilerzos: la organizacin central se dedica exclusivamente a lo que mejor hace.

    3. Alta centralizacin: todo el poder de decisin se concentra en la organizacin central.

    4. Poca o ninguna departamentalizacin: no suele haber ningn tipo de agrupacin interna en la organizacin central.

    5. Mximajlexibilidad: se suman o se restan partes segn sea necesario para satisfacer los objetivos.

    6. Mayor probabilidad de innovacin: la incorporacin a la red de organizaciones con diferentes estrategias, aunque complementarias, aporta diferentes perspectivas que pueden satisfacer con mayor facilidad las necesidades de innovacin.

    7. Dificultad de coordinacin: al externalizar funciones importantes, pierde control sobre ellas y le cuesta ms coordinarlas.

    Se trata de un tipo de organizacin muy frecuente en la actualidad, que puede adoptar diferentes formas y abarca multitud de reas. Consultoras de recursos humanos que subcontratan formadores para impartir una accin formativa concreta en una organizacin determinada; centros de atencin psicolgica que subcontratan terapeutas especializados para atender a perSonas con cierto tipo de problema; organizaciones que se dedican a vender material informtico pero que subcontratan el diseo y produccin del mismo a otras ... , son slo algunos de los numerosos ejemplos de organizaciones en red.

    7.3 Organizacin virtual

    Similar a la anterior, consiste en una red de proveedores de productos o servicios y de clientes o usuarios interconectados mediante tecnologa informtica. Gracias a sta, los componentes de dicha red comparten habilidades, costos y acceso a los diferentes mercados. Este tipo de agrupacin, cada vez ms frecuente, favorece la flexibilidad necesaria para adaptarse a situaciones de continuo cambio y aprovechar nuevas oportunidades (vase tabla 5.13).

    De entre las numerosas posibilidades que aporta esta configuracin, destaca la incipiente creacin de universidades y centros de formacin virtuales; las redes sanitarias por medio de las cuales, especialistas de diferentes organizaciones pueden diagnosticar y aportar sus conocimientos ~;;. ....:!:.-,-::_'W~iJ"'e~::wa_!!!::!:!l~+",1

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    5. Estructuras organizacionales

    Tabla 5.13 Caractersticas de la organizacin virtual

    l. Dependencia de la tecnologa: redes de ordenadores vinculan entre s a organizaciones y clientes o usuarios distantes; las asociaciones y transacciones se basan en contratos electrnicos.

    2. Excelencia: cada organizacin aporta sus competencias centrales a la sociedad, permitiendo la creacin de una organizacin con lo mejor de todo.

    3. Oportunismo: las asociaciones son menos permanentes, menos formales y ms oportunistas, ya que las organizaciones se agrupan con el fin de satisfacer una necesidad concreta y, una vez logrado el objetivo, se separan.

    4. Necesidad de confianza mutua: las relaciones en una sociedad virtual requieren confianza recproca, porque las organizaciones que participan dependen ms unas de otras.

    5. Ausencia de fronteras: la sociedad virtual redefine las fronteras tradicionales de las organizaciones; la irrelevancia de las limitaciones fisicas, y la mayor cooperacin entre proveedores y clientes/usuarios hace dificil determinar cules son las fronteras de las organizaciones implicadas.

    para resolver un problema de salud; el denominado comercio electrnico; etc.

    7.3.1 Teletrabajo

    Las nuevas tecnologas de la informacin favorecen tambin el trabajo a distancia o teletrabajo (un cierto nmero de miembros de la organizacin realizan su trabajo desde otro lugar), que impulsa una nueva dinmica organizacional y, entre otras cosas, genera una serie de condicionantes a tener en cuenta en la configuracin estructural (vase tabla 5.14).

    Bajo esta modalidad son necesarios aspectos tanto de carcter burocrtico como orgnico: hay que definir claramente los objetivos y las actividades necesarias para lograrlos, mantener una comunicacin abierta entre directivos y no directivos para que sean comprendidos y aceptados los anteriores, y desarrollar una responsabilidad descentralizada.

    8. Criterios de eficacia de la estructura

    Para finalizar, debe sealarse que no hay una configuracin mejor que las dems para todas las organizaciones. Los factores que van a determinar qu configuracin es ms apropiada para una organizacin concreta son, en esencia, el ambiente en el que desarrolla su actividad, sus objetivos, su tamao, su cultura, la tecnologa que emplea y la fase de su ciclo vital en que

  • El diseo de Las organizaciones

    Tabla 5.14 Implicaciones estructurales del teletrabajo

    Se reduce el tamao de la organizacin: se simplifica la complejidad de grandes or-ganizaciones, hay menores necesidades espaciales, mayor posibilidad de dispersin de localizaciones y, en consecuencia, mayor probabilidad de dar respuestas adaptati-vas al entorno.

    - Las pautas de comunicacin varan: se pierde la interaccin cara a cara y, en conse-cuencia, se dan menos situaciones de presin social, lo cual favorece la aparicin de ms desacuerdo, ms opiniones y, en definitiva, menos conformidad social.

    - Hay una menor identificacin departamental: el concepto de departamento se convierte en algo ms relativo, pues quienes teletrabajan se identifican menos con un grupo departamental en el sentido ms tradicional del trmino. Ms bien parece necesario, desde el punto de vista de la diferenciacin e integracin, considerar el te-letrabajo como un departamento en s mismo: con una funcin y resultado especfi-cos, independiente de su localizacin para realizar la tarea, cuyos resu [tados se inte-gran en una parte central de la organizacin. Se suele prestar mayor atencin a la realizacin y coordinacin de su actividad: las caracteristicas de este tipo de tecnologas facilitan tanto la supervisin directa por parte de los directivos, como la adaptacin mutua entre los teletrabajadores y, en parte, la estandarizacin de los procesos de trabajo. Tambin influyen en el grado de especializacin y fonnalizacin, as como en el grado de descentralizacin necesa-rio. Los sistemas de planificacin y control tienden a adquirir un papel relevante. En todo caso, para evitar tecnificar en exceso la actividad y evitar sentimientos de alie-nacin, es mportante ofrecer apoyo social al teletrabajador.

    se encuentre. Teniendo en cuenta estos condicionantes, cualquiera que sea la estructura establecida, sta debe ser eficaz (pennitir a la organizacin que logre sus objetivos), para lo cual ha de cumplir los siguientes requisitos generales (Hodge, Anthony y Gales, 1998):

    l. Eficiencia: desarrollar los procesos de funcionamiento ptimos y requerir los recursos estrictamente necesarios para que la organiza-cin alcance su objetivos.

    2. Innovacin: fomentar el perfeccionamiento de los procesos inter-nos, la bsqueda de nuevos y/o mejores productos o servicios, la provisin de ms recursos y/o de calidad superior, el contacto conti-nuo con el ambiente y la adecuacin de la estrategia a los cambios de ste. Y ms cuanto mayor sea la complejidad y dinamismo del ambiente en que se encuentra la organizacin.

    3. Flexibilidad y adaptabilidad: esenciales para sobrevivir en ambientes complejos y dinmicos. Deben equilibrarse las necesidades de con-sistencia y de capacidad de prediccin con las necesidades de flexi-bilidad y sensibilidad al entorno. La estructura debe facilitar la co-

    5. Estructuras organizacionales

    municacin entre las personas que contactan con el exterior y quie-nes han de tomar las decisiones estratgicas; igualmente, debe con-templar la creacin de unidades, grupos, departamentos o divisiones en relacin directa con el ambiente y con capacidad de respuesta su-ficiente.

    4. Facilitacin del desempeo y del desarrollo individual: proporcio-nar a los individuos la oportunidad de rendir al mximo en aquellas

    . reas que ms les interesan y para las que son ms competentes, de aprender nuevos conocimientos y habilidades, de aceptar nuevas responsabilidades a medida que adquieren mayor experiencia, de adquirir la formacin adecuada para que realicen actividades ms complejas y de seguir una trayectoria profesional claramente esta-blecida.

    5. Facilitacin de la coordinacin y la comunicacin: incorporar la combinacin apropiada de mecanismos y parmetros de diseo que garantice una coordinacin y comunicacin fluidas de cara a la rea-lizacin eficaz de las tareas.

    6. Facilitacin del establecimiento y aplicacin de la estrategia: posi-bilitar la exploracin del ambiente con el fin de obtener infonna-cin que pennita fonnular la estrategia; a medida que se adoptan nuevas estrategias, puede ser necesario cambiar la configuracin. Las distintas configuraciones aportan diferentes recursos que pue-den tener como resultado nuevas estrategias.

    En definitiva, se trata de caractersticas generales que toda configura-cin, en mayor o menor medida y de acuerdo a su idiosincrasia, debera cumplir para que la organizacin logre sus objetivos de manera satisfac-toria.

    Bibliografia comentada

    Mintzberg, H. (1979). La estructuracin de las organizaciones. Barcelona: Ariel, 1995. Obra clsica en la que el autor recopila amplsima informacin sobre el funcio-namiento de numerosas organizaciones reales y desarrolla un modelo que incor-pora las variables esenciales que definen el concepto de estructura organizacio-na1.

    Mintzberg, H, Quinn, 1. B. y Ghoshal, S. (comps.) (1998). El proceso estratgico. Madrid: Prentice-Hall, 1999. Partiendo de la anterior, los autores actualizan contenidos, desarrollan otras pro-puestas estructurales y analizan de forma detallada y sistemtica los casos de diferentes organizaciones reales, enfatizando la relacin de las estructuras con la estrategia de las organizaciones.

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