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LAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES: Cultura, Principios y Modelos para la innovación

Author: lambao

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  • Las Estructuras OrganizaciOnaLEs:

    Cultura, Principios y Modelos para la innovacin

  • Las Estructuras Organizacionales: Cultura, Principios y Modelos para la innovacin

    autora:Sabina Barone

    Edicin:Luis Carrasco Pacello

    Diseo y diagramacin:Centro de Comunicacin y Produccin Audiovisual - CEPA

    impresin:Editorial Corripio

    Edita: Federacin Internacional de Fe y Alegra

    Distribuye:Federacin Internacional de Fe y AlegraCayetano Rodrguez N 114, GazcueSanto Domingo, Repblica DominicanaTelfonos: 809-221-2786 809-221-2787Fax: 809-689-5276Correo electrnico: [email protected] Web: http: //www.feyalegria.org

    Fe y Alegra 2009Hecho el depsito de LeyDepsito legal: ISSN: Santo Domingo 2009

  • nDicE

    Presentacin ..................................................................................................................................... 5Introduccin: Por qu y para qu interesarse en las estructuras

    organizacionales en Fe y Alegra? .................................................................................................. 91. Qu institucin somos y queremos ser? Para acercarse a

    la cultura organizacional de Fe y Alegra. ........................................................................... 121.1. Qu es la cultura organizacional? ............................................................................... 131.2. Los valores organizacionales en Fe y Alegra .............................................................. 141.3. Principios ticos de las organizaciones sociales ......................................................... 161.4. La direccin por valores (y por hbitos) ..................................................................... 17

    2. Cmo nos organizamos? Para entender las

    estructuras organizacionales. .................................................................................................. 252.1. Qu es una estructura organizacional? ..................................................................... 272.2. Distincin fundamental: entre estructuras

    mecanicistas (o burocrticas) y orgnicas. .............................................................. 282.3. Principio fundamental: correspondencia entre

    estrategia y estructura. ................................................................................................ 312.4. La organizacin que aprende. ....................................................................................... 332.5. Principios para estructurar la organizacin en Fe y Alegra. .................................. 37

  • 3. Qu modelo de estructura? ...................................................................................................... 413.1. Tipologa de las estructuras organizacionales. ........................................................... 43

    3.1.1. Estructura burocrtica clsica (o burocracia rgida). ................................... 433.1.2. Estructuras por departamentalizacin. .......................................................... 44

    i) Estructura jerrquica. ................................................................................ 48ii) Estructura descentralizada. ..................................................................... 50

    3.1.3. Estructura Matricial. .......................................................................................... 503.1.4. Estructura Circular. ............................................................................................ 533.1.5. Estructura en red. ................................................................................................ 553.1.6. Estructura hipertexto.......................................................................................... 55

    3.2. El diseo de una estructura organizacional. ............................................................... 573.2.1. Agrupamiento de unidades. ............................................................................. 583.2.2. Bases para el agrupamiento. .............................................................................. 60

    3.3. Las relaciones formales en la estructura organizacional. .......................................... 61Conclusin: una cultura de la innovacin para estructuras

    al servicio de los ms pobres. .......................................................................................................... 62Apndice. Cmo visualizar una organizacin? Los organigramas. ...................................... 65

    A.1. Qu es un organigrama? .............................................................................................. 67A.2. Para qu elaborar un organigrama?

    Ventajas y limitaciones. .............................................................................................. 68A.3. Requisitos de un organigrama. ...................................................................................... 71A.4. Tipos de organigrama. .................................................................................................... 72A.5. Smbolos y referencias convencionales de mayor uso. ............................................. 75

    Bibliografa ........................................................................................................................................ 81

  • 5

    PrEsEntacin

    Este libro naci en el contexto de los Congresos Internacionales sobre Gestin Institucional. En l se manifiesta el inters de contar, en los equipos de Fe y Alegra, con una referencia que nos ayude a comprender los factores fundamentales que intervienen en el proceso de organizacin de las instituciones. La razn es que queremos mejorar nuestro trabajo institucional, y ser ms eficaces y eficientes en el cumplimiento de nuestra misin.

    El fundador de Fe y Alegra, Jos Mara Vlaz, entre sus mltiples reflexiones, trata de dejar muy claramente establecido para todos sus compaeros de camino y de misin que el sentido y fundamento de Fe y Alegra no es simplemente crear una buena organizacin educativa que tenga escuelas y centros de formacin bien organizados, sino que nuestra misin es transformar la realidad en la que estamos inmersos, a travs de la educacin. Fe y Alegra no quiere hacer una organizacin para hacer escuelas y colegios, aunque en esas escuelas y colegios alcanzan todos los niveles culturales. Tiene la ambicin de convertirse en una revolucin a travs de la educacin. (Fin fundamental de Fe y Alegra, 1965). Es decir el fin de Fe y Alegra no es ser una buena organizacin educativa; sino transformar la realidad a travs de la educacin.

    Para ser efectivos en el cumplimiento de la misin institucional de transformar la realidad es preciso contar con una organizacin coherente con los principios que queremos transmitir: honradez, participacin, calidez, respeto al otro, queremos inspirar grandes ideales, motivar a la solidaridad

  • 6 las estructuras organizacionales

    y corresponsabilidad, cargarnos de esperanza, abrirnos a la novedad, al trabajo en equipo, a la comunidad, viviendo todos aquellos valores que se quiere transmitir en la cotidianidad del trabajo y de las estructuras organizativas.

    Estas pginas pretenden ayudarnos a reflexionar en que los valores en que creemos, debemos tratar de traducirlos en nuestras estructuras organizativas, para que la misma estructura organizativa promueva, desde el interior mismo de la dinmica organizacional, el cultivo y crecimiento de los valores que queremos encontrar en nuestro medio. La mejor forma de promover un modo de proceder y de actuar, es proceder y actuar de la forma en que queremos que se acte y se proceda.

    Aqu encontraremos una serie de herramientas que nos ayudarn a comprender mejor cmo funcionan las organizaciones, cules son los principios que las guan, cules son los diversos modos de operar que tienen, cules son las teoras que estn detrs de cada uno de los modelos organizacionales, cules son las culturas que se han ido desarrollando en torno a las organizaciones, porque de esa manera podremos ser ms eficaces en el cumplimiento de nuestra misin y as haremos mejor lo que hacemos.

    Es necesario que conozcamos mucho ms , la organizacin y los medios tcnicos de que se valen para ello, la preparacin del personal, la sub-divisin del trabajo, el estmulo que emplean para la eficacia, la multiplicacin en serie de los productos de alta calidad, donde slo la enorme cantidad permite construir la calidad. (Algunas anotaciones sobre Fe y Alegra, 1966).

    Para Jos Mara Vlaz Fe y Alegra deba ser una gran organizacin y muy bien estructuradas. Todo eso porque haba una relacin directamente proporcional entre su tamao y el peso que pudiera tener como interlocutora en defensa de la educacin pblica de calidad para los pobres.

  • Presentacin 7

    En la medida en que nos organicemos mejor, podremos ser ms eficientes en nuestro trabajo, podremos alcanzar, cada vez ms, mayores niveles de cobertura, de servicio de calidad, de peso especfico ante nuestros interlocutores, de poder de influencia a favor de los menos favorecidos, quienes son nuestro principio y fundamento institucional. Sin muchos miles de nios, jvenes y adultos y sin centenares de centros educativos de alta calidad, estaremos probando que todava hay muy poca Fe y Alegra. Slo si alcanzamos cierta masa crtica de poder a precio de enormes sacrificios y de organizacin, lograremos empujar el alud de la conciencia social nacional y continental. (Temario indicativo, 1978).

    Todos quienes trabajamos en Fe y Alegra estamos llamados a tener una gran organizacin a favor de los excluidos, marginados, discriminados y empobrecidos. Estas pginas slo pretenden ser un pequeo aporte en la bsqueda de los mejores derroteros para lograr constituirnos como una organizacin slida, eficaz, eficiente, coherente, pertinente que presta servicios de calidad y con mucha calidez a los sectores empobrecidos de nuestras sociedades. Ojal puedan ser tiles tambin a otras personas de instituciones similares.

    Sin ms prembulos, los invito a recorrer estas pginas que compartimos con ustedes con la humildad del artesano aprendiz que en la experiencia cotidiana, mejora da a da sus obras, porque de los errores y actos fallidos recoge los grandes aprendizajes.

    P. Jorge cela, s.J.Coordinador General

    Federacin InternacionalFE Y ALEGRA

  • 9

    intrODuccin

    POr qu y Para qu intErEsarsE En Las Estructuras OrganizaciOnaLEs En FE y aLEgra?

    Este documento se elabora a partir de una peticin de la Junta Directiva de la Federacin Internacional de Fe y Alegra que ha visto la conveniencia de que en el Movimiento, y sobre todo en los niveles de gerencia, se desarrolle la reflexin sobre la gestin institucional.

    La reflexin en este campo est al comienzo en Fe y Alegra. Somos una organizacin cuya vocacin social y vinculacin a los sectores populares ha significado en el pasado privilegiar la intervencin educativa y social, limitando al mnimo indispensable la atencin a los temas organizativos. Slo recientemente se est detectando la importancia de la gestin para el cumplimiento de la misin institucional y ha crecido el inters de analizar nuestras prcticas de gerencia y organizacin para orientarlas de una manera ms sistemtica.

    El gran esfuerzo que se ha hecho en los ltimos aos en todas las Fe y Alegra para asumir la planificacin estratgica como prctica institucional ha marcado un hito en la formacin de tal inters. A partir de las experiencias de planificacin y de cambio institucional se ha detectado la relevancia del tema de las estructuras organizativas y la importancia de que stas estn vinculadas al plan estratgico.

  • 10 las estructuras organizacionales

    Las estructuras se traducen en procedimientos que facilitan o, en el caso de estructuras disfuncionales, complican el funcionamiento y el logro de los objetivos institucionales. Mejorar la manera en que nos estructuramos y organizamos es un paso fundamental para brindar mejores servicios, lograr los objetivos que nos proponemos y as ser fieles a la misin institucional.

    Las estructuras no se dan en el vaco. Expresan y reflejan los valores, explcitos e implcitos, que se persiguen en una institucin. Por ello, antes de analizar las estructuras organizacionales, se hace necesario mirar a los valores y principios ticos que constituyen la cultura de la institucin, lo que se hace en el primer captulo de este documento.

    El segundo captulo presenta nociones para la comprensin de las estructuras organizativas e indica algunos principios bsicos para su estructuracin, mientras que el captulo tercero analiza distintos tipos de estructuras. En fin, se ha aadido un amplio apndice que ofrece indicaciones sobre cmo construir un organigrama institucional.

    Este documento quiere aportar a la comprensin de las estructuras organizativas, pero no pretende agotar el tema, que es muy amplio y complejo. Se trata, ms bien, de ofrecer nociones que estimulen la reflexin y el debate para transformar la manera en que entendemos y experimentamos nuestras estructuras organizativas y para ponerlas al servicio de nuestra visin y misin institucionales.

  • qu institucin sOmOs y quErEmOs sEr?

    Para acercarse a la cultura organizacional de Fe y alegra

    1

  • Qu institucin somos y queremos ser? 13

    1.1. qu Es La cuLtura OrganizaciOnaL?Para comprender y analizar las estructuras organizacionales es importante verlas en el contexto amplio de las interrela-ciones e intencionalidades que se juegan a travs de ellas. En ese sentido, la estructura constituye el sostn para una se-rie de procesos en que se articula el funcionamiento de una institucin, pero a su vez, est influenciada por el sistema de valores y creencias que la organizacin promueve como conjunto, en que confluyen adems los de cada miembro.

    La nocin de cultura organizacional puede ofrecer una buena base para mirar a las estructuras desde una perspectiva amplia y ver la complejidad de su funcionamiento. Se trata de una nocin acuada hace pocos aos y su estudio es un fenmeno relativamente reciente; antes de 1980 eran pocos los autores que se ocupaban de este tema1.

    Por cultura organizacional se entiende el conjunto articulado de valores, creencias, pautas de comportamiento y medios que comparten los componentes de un colectivo y que se forman a lo largo de la vida de la organizacin como resultado de las interacciones entre sus miembros, de stos con las estructuras, estrategias, procesos, y de la organizacin con su entorno. Funciona como un sistema de referencias que sern vlidas en la medida que garanticen el buen funcionamiento de la organizacin y que se transmiten a los nuevos miembros como gua para su accionar.No existe organizacin sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo la imagen que sus pblicos tengan de ella.

    1. Ver los pio-neros libro de Charles Handy, Understanding Organisations (1983); The Future of Work (1984); Gods of Management (1985).

  • 14 las estructuras organizacionales

    Desde esta perspectiva conceptual, la cultura organizacional es el conjunto de estructura, estrategias, procesos, estilo de liderazgo, valores y creencias que explica el funcionamiento determinado de una institucin. Adems, para comprender cada organizacin particular, habra que examinar la diferencia entre los valores, cultura y estructura explcitamente definidos y los que se practican o experimentan en el quehacer cotidiano.

    En este documento, nos limitamos a los valores explcitamente afirmados y perseguidos por Fe y Alegra, sin considerar los procesos en el terreno y analizar la coherencia entre el discurso y la prctica (eso debera ser el objeto de un ms amplio estudio y diagnstico).

    El anlisis que proponemos se cie a abordar las estructuras organizativas desde el contexto de los valores de Fe y Alegra, ponindola en el ms amplio marco de la reflexin sobre los principios ticos de las organizaciones sociales y ofreciendo algunos estmulos para pensar (o re-pensar) en el estilo de liderazgo. No se trata tampoco de exponer de manera definitiva la cultura organizacional de Fe y Alegra, lo que implicara un proceso de debate y acuerdo interno, sino de esbozar principios y nociones para renovar la manera en que miramos a las estructuras organizativas.

    1.2. LOs vaLOrEs OrganizaciOnaLEs En FE y aLEgra

    Como se ha dicho en la introduccin, el inters reflexivo sobre la gestin es algo reciente en Fe y Alegra, lo que probablemente explica el hecho de que no se cuente con documentos que detallen valores organizacionales especficos para la gestin institucional.

  • Qu institucin somos y queremos ser? 15

    De todos modos, el largo recorrido de debate interno sobre la identidad institucional ha permitido identificar y afirmar valores institucionales generales que se constituyen un marco de referencia. En ese sentido, y mirando al Ideario Internacional (1986), es posible indicar los siguientes valores organizacionales en Fe y Alegra:

    1. Gestin al servicio de la misin: opcin por los pobres y marginados

    2. Justicia y equidad

    3. Solidaridad

    4. Participacin

    5. Corresponsabilidad

    6. Respeto a la persona y valoracin de los talantes de cada uno/una

    7. Transparencia y comunicacin oportuna

    8. Eficacia y eficiencia

    9. Austeridad

    Para reflexionar:

    Hecho en falta algn principio? Cul(es)?

    Considero que los principios indicados son todos apropiados o eliminara alguno(s)?

  • 16 las estructuras organizacionales

    1.3. PrinciPiOs ticOs DE Las OrganizaciOnEs sOciaLEs

    Al hablar de los valores institucionales, el discurso inmediatamente se ubica en el terreno de la tica. En los ltimos aos la reflexin tica se ha ocupado de manera creciente en analizar los diferentes aspectos del funcionamiento y accin de las organizaciones sociales y sus implicaciones ticas. Se ha generado as un amplio debate que, entre otras cosas, ha logrado consenso sobre algunos principios ticos bsicos y especficos del accionar de las organizaciones sociales.

    Parece oportuno recordar estos principios ticos de las organizaciones sociales, como un aporte del que Fe y Alegra no puede prescindir:

    Accin benefactora1. : que toda accin a nivel personal e institucional busque beneficiar la dignidad y la calidad de vida de las personas; se debe procurar el bien de todos/as aquellos/as con quien/es se tienen lazos de responsabilidad y en los mbitos en que stos se dan.

    Autonoma2. : contar con el beneficiario y promover su agencia (capacidad de actuar, de tomar iniciativa). Las personas tienen derecho a decidir y realizar libremente su concepcin del bien y sus proyectos de vida; quienes se relacionan con ellos/as tienen el deber de respetarlo, tenerlo en cuenta y potenciar la capacidad de autonoma que lo hace posible.

    Independencia3. : libertad de los intereses de otras instituciones, sobre todo partidistas y/o gubernamentales.

  • Qu institucin somos y queremos ser? 17

    Equidad e imparcialidad4. : promocin activa de la justicia en situaciones concretas, toma de decisiones basadas en la igualdad de oportunidades y de trato.

    El reconocimiento de estos principios ha impulsado a varias organizaciones a formular y adoptar cdigos ticos institucionales que orientan y detallan su funcionamiento en relacin a principios ticos.

    Para reflexionar:

    Considero que los principios ticos indicados aaden algo a los valores de Fe y Alegra? Qu?

    Cules son los principios ticos de Fe y Alegra que orientan su quehacer institucional?

    1.4. La DirEccin POr vaLOrEs(y POr hbitOs).

    El conjunto de los valores indicados hasta ahora presupone un estilo de liderazgo. La concepcin y las prcticas de liderazgo son otro componente de la cultura organizacional de una institucin que juega un papel clave en la definicin y en el funcionamiento de una estructura organizativa. La opcin para una estructura jerrquica u horizontal, el tipo de interrelacin entre los departamentos o unidades, las lneas de coordinacin y de comunicacin, etc. son aspectos en que se concreta el estilo de liderazgo.

  • 18 las estructuras organizacionales

    Por ello, para conocer el funcionamiento real de una organizacin, y su coherencia con los valores institucionales, es necesario examinar no solamente la estructura sino tambin los procesos efectivos que se dan en ella y cmo son liderados. Ese estudio transciende el alcance de este documento, pero es importante no olvidar dicha dimensin de anlisis.

    Como estmulo para la reflexin interna, vale la pena mencionar que la literatura de gestin ms reciente sobre el tema del liderazgo e interaccin en una organizacin, est enfatizando la importancia de impulsar la direccin por valores y hasta la direccin por hbitos (entendiendo los hbitos como inteligencia prctica en accin2).

    Este estilo de direccin se fundamenta en que un valor no sera tal si se limitase a ser un mero objeto de contemplacin, un motivador externo. Ha de ser una realidad que produce un movimiento de la voluntad, una modificacin en las actitudes y en los comportamientos3.

    La direccin por valores (DPV) es un procedimiento de motivacin institucional que se propone promover y mantener valores que mejoren tanto el rendimiento de la organizacin como el grado de integracin de los empleados en la misma. Es precisamente con esa mejora con la que se cuenta para que ellos mismos se propongan seguir aportando lo mejor de s mismos para el bien de la entidad, llegando a formular un crculo virtuoso que beneficie tanto a la institucin como a sus recursos humanos.

    Entre las peculiaridades propias de la DPV se encuentra una ineludible: el compromiso por parte de los directivos, fundamentalmente de la Alta Direccin, pero tambin de los escalafones intermedios. Los lderes debern asumir unos valores demostrables, coherentes, oportunos y asentados. Los

    2. Alcal Garca-Rivera,

    M.A., De la direccin por

    valores-DPV a la direccin por hbitos-DPH,

    Deloitte & Touche, 2002,

    pp. 1- 45, p. 12.

    3. Ibidem, p. 23.

  • Qu institucin somos y queremos ser? 19

    empleados reclaman solidez en quienes les gobiernan. Por eso, los valores -para serlo plenamente- sea en el lder o en cualquier otro, exigen ser asumidos personalmente y convertirse en hbitos operativos4.

    En este planteamiento, los hbitos constituyen la realizacin prctica de los valores en el quehacer personal y organizacional. Vivir hbitos es ms exigente que aceptar valores5 al implicar el compromiso constante para la concrecin de los mismos. En ese sentido, los expertos hablan de la Direccin Por Hbitos (DPH) como una forma ms avanzada de la DPV. (De todos modos, para los fines de este texto, no se hace una diferenciacin estricta entre los dos estilos, sino se les ve en continuidad).

    Los principios bsicos de estos enfoques son entonces:

    Una consideracin sistmica (global) del trabajo y de la persona que lo realiza. Junto a los frutos externos del trabajo, que diversos autores centroeuropeos denominan trabajo objetivo (los productos construidos, los resultados alcanzados, los servicios brindados, etc.), se trata de perfeccionar paralelamente el trabajo subjetivo: aquello que queda en la persona tras haber realizado su labor, lo que le sucede en su mismidad. Un idntico trabajo objetivo implica trabajos subjetivos diversos, incluso divergentes.

    La idea que la fuente del verdadero valor del trabajo subjetivo es el perfeccionamiento de la persona6 y que la asuncin y experiencia de valores en el mbito del trabajo genera en la persona un crculo virtuoso entre compromiso motivacin creatividad/productividad.

    4. Adaptado de: Ibidem, p. 23.

    5. Ibidem, p.29.

    6. Idem.

  • 20 las estructuras organizacionales

    La asuncin de valores como compromiso en todos los niveles de la institucin, con especial nfasis en el papel de ejemplaridad de los directivos en encarnar los valores. Al exigirse una implicacin personal por parte de los empleados, los comportamientos [de los directivos] que muestren la defensa de antivalores, sern la excusa ideal para que los trabajadores se sientan eximidos7.

    El compromiso y la confianza sustituyen al control dentro de la organizacin. El liderazgo fomenta la capacidad de autocontrol/autogestin de las personas, los talantes especficos de cada uno/a, su capacidad de aprendizaje continuo y de innovacin.

    El liderazgo apuesta por experiencias novedosas, asume retos y genera espacios de colaboracin para la bsqueda compartida de soluciones y la generacin de aprendizaje institucional.

    La siguiente tabla ensea algunos de los rasgos de este estilo de direccin, comparndolos con los de otros estilos, e indica las implicaciones para las estructuras organizacionales.

    7. Ibidem, p. 23.

  • Qu institucin somos y queremos ser? 21

    Direccin por

    Instrucciones

    Direccinpor

    Objetivos

    Direccinpor

    Valores

    Direccinpor

    Hbitos

    Tipo deLiderazgo

    Dirigista tradicional.

    Administrador de recursos.

    Legitimador de transformaciones.

    Indicador de nue-vas posibilidades y fronteras.

    Valores Culturales

    Bsicos

    Produccin cuan-titativa.Fidelidad.Conformidad.Cumplimiento.Disciplina.

    Racionalizacin.Motivacin.Eficiencia.Medicin de resultados.

    Desarrollo.Participacin.Aprendizaje con-tinuo.Creatividad.Confianza mutua.Compromiso.

    Desarrollo.Proyectos a largo plazo.Iniciativa.Confianza en las personas.

    Tipo deEstructura

    Organizativa

    Piramidal, conmltiples niveles

    Piramidal, con pocos niveles.

    Redes, alianzas funcionales, es-tructuras de equi-pos de proyecto.

    Estructura ten-dencialmente pla-na, con directivos bien preparados.

    Situacin deAplicacinPreferente

    Rutina o emer-gencia.

    Complejidad moderada.Produccin relativamente estandarizable.

    Necesidad de creatividad para la solucin de problemas com-plejos.

    Conciencia de la capacidad de crecimiento irrestricto de las personas.

    Filosofa deControl

    Control-supervi-sin descendente

    Control- estmu-lo del rendimien-to profesional.

    Potenciacin del autocontrol de las personas.

    Capacidad de autogobierno personal.

    Necesidad deAutonoma yResponsabi-

    lidad

    Baja. Media. Alta. Muy alta.

    Necesidad deTolerancia

    deAmbiguedad

    Baja. Media. Alta. Muy alta.

  • 22 las estructuras organizacionales

    Estabilidaddel Entorno Entorno estable.

    Entorno mo-deradamente cambiante.

    Entorno muy cambiante.

    Entorno indife-rente.

    Alcance dela Visin

    Estratgica

    Corto plazo. Medio plazo. Largo plazo.Medio y largo pla-zo, con influencia en el corto.

    Propsitode la

    Organizacin

    Mantenimiento de la produccin.

    Optimizacin de resultados.

    Mejora constante de procesos. Asuncin conti-nua de retos

    Nivel Mediode Profesio-nalizacin

    de losMedios de la

    Organizacin

    Baja escolariza-cin (direccin de operarios).

    Profesionali-zacin media moderada (direccin de empleados).

    Alto nivel de pro-fesionalizacin media (direccin de profesionales).

    Alto nivel de profesionaliza-cin (direccin, inicialmente, de profesionales y de alta direccin, fundamental-mente).

    En definitiva, la direccin por valores/hbitos es una oportunidad para comprometer en libertad, para dar pleno sentido al esfuerzo del trabajo bien hecho y para generar salud econmica, tica y emocional. No es fcil de alcanzar, pero es muy eficaz si se desea construir una organizacin slida y sana8.

    8. Garca, S., Qu es la

    Direccin por valores?, p. 5, en: www.

    toptenms.com/archivos/128/

    descargas/Quesladpv.pdf

  • Qu institucin somos y queremos ser? 23

    Para reflexionar

    Considero que el estilo de liderazgo por valores/hbitos es coherente con los valores institucionales de Fe y Alegra?

    Considero que en mi Fe y Alegra se fomenta un estilo de liderazgo e interaccin que es similar o en sintona con este estilo? se diferencia mucho?

    Por qu? En qu lo veo?

    Sera deseable este estilo de liderazgo en mi institucin? Hasta qu punto?

    Qu cambios se podran impulsar para ello?

    Como se puede ver, la cultura organizacional se construye a travs de una pluralidad de elementos que confluyen en ella. En la realidad de cada institucin es inevitable que la cultura presente ambigedades y se puedan dar diferencias y/o contradicciones entre los valores y los estilos reales de liderazgo o el modelo de estructura adoptado. Es importante evitar que esas diferencias se profundicen al punto de llegar a una ruptura y para ello es fundamental propiciar momentos y espacios de sincero auto-anlisis e intercambio entre todos los miembros de una organizacin.

  • 24 las estructuras organizacionales

    La propuesta de un liderazgo por valores (y por hbitos) se casa bien con los valores de Fe y Alegra y al mismo tiempo plantea retos a su cultura institucional. Enfatiza la autonoma y capacidad regulativa de cada persona, la habilidad de adaptacin al cambio y de asumir nuevos retos, lo que requiere alto nivel de profesionalizacin y el fomento de aprendizajes colaborativos, bajo un liderazgo que es sobre todo facilitador y orientador y de gran visin estratgica.

    Se trata de generar estructuras animadas por una cultura que fomenta la creatividad y la innovacin a travs de la participacin y la corresponsabilidad.

  • cmO nOs OrganizamOs?

    Para entender las estructuras organizacionales

    2

  • Cmo nos organizamos? 27

    2.1. qu Es una Estructura OrganizaciOnaL?

    Entendemos por estructuras organiza-cionales los diferentes patrones de relacin y articulacin entre las partes a travs de los cuales una institucin se organiza con el fin de cumplir las metas que se ha propuesto y lograr el objetivo deseado.

    Toda institucin consta necesariamente de una estructura organizacional o una forma de organizacin de acuerdo a sus objetivos y necesidades (teniendo en cuenta sus fortalezas), por medio de la cual se pueden ordenar las actividades, los procesos y en general todo el funcionamiento de la misma. La distribucin de funciones y cargos se da en funcin de la cultura organizacional que se busca promover, de la misin institucional y de la incidencia que se quiere lograr.

    Las instituciones se fundamentan en la capacidad humana de cooperar, y buscan orientar y armonizar a un grupo de personalidades distintas para que la organizacin en su conjunto pueda desempearse mejor. Sin duda, personas capaces, y que deseen cooperar entre s, trabajarn mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras.

    Por eso, una estructura de organizacin debe estar diseada de manera que sea clara para todos y todas: en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisin en la asignacin de responsabilidades y se logra un sistema de comunicacin y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos institucionales.

  • 28 las estructuras organizacionales

    2.2. Distincin FunDamEntaL: EntrE Estructuras mEcanicistas (O burOcrticas) y Orgnicas.

    Hay una gran variedad de estructuras organizacionales. De todos modos, ms all de la multiplicidad de formas particulares, es posible agrupar las diferencias bajo dos categoras centrales: mecanicista orgnica. La tabla siguiente sintetiza las principales diferencias entre estos dos tipos de estructuras:

    Estructuras mecanicistas

    (burocrticas)Estructuras orgnicas

    (alternativas)

    Objetivos

    Establecimiento centralizado de objetivos segn un proceso que se inicia en la alta direccin para descender en escala jerrquica. Los directivos controlan y establecen los objetivos mediante la utilizacin de la autoridad formal.

    Establecimiento descentralizado de objetivos. Los directivos se ocupan de proporcionar una gua y resolver los conflictos.

    Mecanismos de integracin

    Desarrollo de reglas y procedimientos que establecen de forma especfica la naturaleza de las tareas a realizar de una forma estable y duradera. Se enfatiza la fiabilidad y la replicabilidad.

    Se da importancia a la interaccin entre los empleados de la organizacin y los diferentes grupos internos y externos.

    Mecanismos de diferenciacin

    Creacin de puestos especializados, con claras definiciones de tareas y una orientacin hacia la eficiencia.

    Se tiende hacia la flexibilidad, los puestos se definen de manera genrica y adaptable, las nuevas tecnologas facilitan la coordinacin y el acceso a la informacin, y la organizacin en su conjunto se orienta hacia la innovacin.

    F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo, Rediseo de la empresa (y II): formas organizativas para la innovacin, (s.f.) p. 12.3.

  • Cmo nos organizamos? 29

    En un sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En un sistema orgnico es ms probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de girar rdenes para los empleados. En cambio, los miembros se comunican con todos los niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora.

    En definitiva, una estructura orgnica es una estructura suelta, con poca divisin del trabajo, poco formalismo, con un grado mayor o menor de descentralizacin, mientras que en una estructura mecanicista se da un control estrecho, especializacin del trabajo, mucho formalismo y centralizacin. Otro lmite de la estructura mecanicista es su poca relacin con el contexto externo y su escasa capacidad de modificarse en funcin de los cambios del entorno.

    Naturalmente, la tabla anterior enfatiza las diferencias e incompatibilidad entre los dos tipos de estructuras para fines de claridad. En la realidad, se pueden encontrar modelos mixtos (como se ver luego en el 3.1), en que coexisten rasgos de ambos tipos de estructuras, en funcin de los objetivos y trayectoria que una organizacin tenga.

    De todos modos, las tendencias actuales en la reflexin sobre estructuras organizacionales privilegian las estructuras orgnicas resaltando la necesidad de superar los diseos burocrticos por nuevos principios que doten de mayor flexibilidad a la organizacin y que la orienten hacia el aprendizaje y la innovacin.

  • 30 las estructuras organizacionales

    El nfasis sobre el aprendizaje y la innovacin se justifican a partir de dos creencias fundamentales que se han instalado en la reflexin sobre las estructuras organizativas, hoy en da:

    (a) que las personas hacen las diferencias en las organizaciones, entonces hay que estimular su aprendizaje y su creatividad;

    (b) la organizacin debe estar siempre en conexin con el entorno y con sus cambios siempre ms rpidos.

    La organizacin burocrtica constituye una barrera para la innovacin y el aprendizaje organizativo, por cuanto inhibe la creatividad, la continua exploracin y la transferencia de conocimientos entre las personas que forman parte de la organizacin. La conclusin de esta suposicin generalizada es que las estructuras organizativas deben alterarse para eliminar los principios burocrticos. 9

    Las nuevas formas organizativas se apoyan en la creacin de grupos interdisciplinares y autogestionados constituidos con personas que se comprometen con la organizacin y que son capaces de desarrollar mltiples tareas.10 En este marco, se valoran estructuras que posibiliten:

    Flexibilidad

    Capacitacin

    Interdisciplinariedad

    Creatividad

    Autogestin

    9. F. Sez Vacas, O. Garca, J.

    Palao y P. Rojo, Rediseo de la empresa (y

    II): formas or-ganizativas para

    la innovacin, (s.f.), p. 12.2.

    10. Ibidem, p. 12.3.

  • Cmo nos organizamos? 31

    Todo esto, claro est, debe estar fundamentado en un fuerte compromiso de la persona con la institucin y en un correspondiente compromiso de la institucin para reconocer el trabajo de cada persona.

    Para reflexionar

    Considero que mi Fe y Alegra se inscribe ms en el modelo mecanicista o en el orgnico?

    Por qu? En qu lo veo?

    Qu rasgos me parece que deben ser modificados en mi Fe y Alegra? Por qu?

    2.3. PrinciPiO FunDamEntaL: cOrrEsPOnDEncia EntrE EstratEgia y Estructura.

    La estructura de la organizacin es un medio que ayuda a la administracin a alcanzar sus objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la organizacin, es lgico pensar que la estrategia y la estructura deben estar muy relacionadas. En concreto, la estructura debe ceirse a la estrategia. Si se introduce un cambio importante a la estrategia de la organizacin, habr que modificar la estructura para adaptarse y sustentar el cambio.11

    Se trata de un principio bsico de la investigacin clsica sobre organizaciones12 que llega a la conclusin de que los cambios de estrategia de las instituciones preceden y conducen a cambios en la estructura de la organizacin.13

    11. Ibidem, p. 12.4.

    12. Ver estudios de Alfred Chandler.

    13. F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo, obra citada, p. 12.4.

  • 32 las estructuras organizacionales

    En ese sentido, se puede decir que ninguna estructura es buena o mala en si, ms bien el juicio sobre ella debe darse en funcin de su adecuacin a la estrategia que la institucin ha adoptado o quiere impulsar: el criterio es entonces en qu medida una estructura facilita la ejecucin de una determinada estrategia y la consecucin de los objetivos deseados.

    Por eso, en determinadas circunstancias, por ejemplo en el caso de una institucin cuya preocupacin principal sea la reduccin de costos, una estructura mecanicista-burocrtica puede ser adecuada, en la medida en que el control estrecho, la especializacin del trabajo y la centralizacin permiten garantizar el saneamiento econmico prefijado. Claramente, este tipo de estrategia limita la innovacin y creatividad de la institucin y no puede ser adoptado indefinidamente, conllevando el agotamiento de la creatividad de la institucin.

    En general, cuando la estructura institucional apunta a la innovacin y al cambio, las estructuras orgnicas garantizan flexibilidad y resultan ser las ms adecuadas.

    En fin, vale la pena de mencionar que la irrupcin de la infotecnologa en el mundo de la gestin ha generado una nueva gama de estructuras organizacionales en continua evolucin que no encajan fcilmente en los supuestos tradicionales de la correspondencia directa entre estrategia y estructura (ver los tipos presentados en 3.1.5. y 3.1.6.).

    En el caso de Fe y Alegra, la experiencia de los procesos de planificacin que se han desarrollado en los ltimos aos confirma la validez y pertinencia de este principio. En muchas de ellas, la formulacin del plan ha conllevado la revisin y reorganizacin de su estructura institucional, estimulando el inters y el debate interno sobre este tema.

  • Cmo nos organizamos? 33

    Para reflexionar:

    Considero que en mi Fe y Alegra hay correspondencia entre estrategia y estructura?

    Por qu? Dnde lo veo?

    Qu cambio son necesarios para que haya ms correspondencia entre las dos?

    2.4. La Organizacin quE aPrEnDE.

    La nocin de organizacin que aprende es otra concepcin muy utilizada en las tendencias actuales de gestin. Los dos ejes principales de una organizacin de este tipo son:

    La importancia de las personas como motores 1. del aprendizaje.

    La necesidad de renovacin de las estructuras 2. organizativas.

    Una organizacin se transforma en aprendiente cuando comparte y usa el conocimiento de tal manera que sus miembros se unen en un esfuerzo para cambiar el modo en que esa organizacin responde a los desafos y los cambios que actualmente plantea el entorno.

    Esta forma organizativa va acompaada de la implantacin de polticas que favorezcan el desarrollo de una mayor iniciativa, creatividad y aprendizaje por parte de todos los miembros

  • 34 las estructuras organizacionales

    de la organizacin. En estas organizaciones existe una estrecha vinculacin entre la visin, la estrategia general de la organizacin y la estrategia de innovacin que tienen lugar en su cultura.

    El aprendizaje que desarrolla la organizacin se deriva del aprendizaje que realizan sus miembros y de la adquisicin de nuevos empleados con conocimientos que la institucin an no posee. () La verdadera ventaja para la organizacin radica en su capacidad de gestionar los procesos de creacin, desarrollo y difusin del conocimiento, y de ese modo desarrollar su capacidad de aprendizaje. De esta manera se pueden establecer tres tipos de aprendizaje organizacional:

    aprender a manejar el conocimiento actual de la 1. organizacin;

    crear un nuevo conocimiento o innovar;2.

    transmitir o difundir el conocimiento a las dems reas 3. y miembros de la organizacin.14

    Los rasgos distintivos de la organizacin que aprende pueden indicarse sintticamente en la tabla siguiente:

    14. Ibidem, p. 12.6.

  • Cmo nos organizamos? 35

    Organizacin que aprende

    caractersticas estratgicas

    Renovacin de las estructuras que posibilita una iniciativa ms amplia por parte de los trabajadores.

    Formulacin de una visin comn de la institucin (valores, misin) que sirva como punto de referencia para la accin.

    Prioridad concedida al factor humano (las personas son las que hacen que la organizacin sea diferente), revalorizacin de la calidad de los servicios e importancia asignada a la ejemplaridad de los directivos.

    caractersticas organizativas

    Unidades basadas en servicios/beneficiarios.

    Integracin de staff (pensadores) y lnea (ejecutores).

    Combinacin flexible de unidades y equipos.

    Descentralizacin.

    Coordinacin a travs del dilogo y la discusin.

    Limitada jerarqua.

    Adaptado de: F. Sez Vacas, O. Garca, J. Palao y P. Rojo, Rediseo de la empresa (y II): formas organizativas para

    la innovacin, (s.f.), p. 12.9.

    Cabe resaltar que la flexibilidad, la creatividad y el aprendizaje, que tanto se valoran y fomentan en este modelo, tienen su razn de ser en la necesidad de la organizacin de responder de manera siempre ms eficaz a las exigencias y condiciones del entorno, segn la misin e identidad que son propias de la institucin. En ese sentido, la organizacin no debe ver el contexto, y sus cambios, como una amenaza, sino como la realidad a la que hay que responder de manera siempre pertinente y por ende novedosa.

  • 36 las estructuras organizacionales

    Sin duda, este tipo de visin organizacional implica un cambio profundo no slo en las estructuras de las organizaciones, sino adems en la manera en que funcionan en el da a da. En particular, en relacin a las organizaciones con finalidades sociales, investigaciones recientes subrayan que el exceso de trabajo y las presiones no son factores insignificantes en el trabajo y el rendimiento de las ONGs, sino debilidades sistemticas que son un obstculo importante para la incorporacin de nuevos enfoques. () A pesar del nfasis en el aprendizaje y la creacin de conocimiento, muchos actores se encuentran en un crculo vicioso. Cuntos entre nosotros trabajamos para organizaciones en donde se nos recompense por reflexionar sobre nuestro trabajo, por leer, por escuchar lo que otros tienen que decir, por sistematizar y compartir nuestras experiencias para que otros puedan evaluar nuestro trabajo, sea dentro de nuestras instituciones, o bien en la comunidad en desarrollo ms amplia? Trabajamos en ONGs con agendas cada vez ms ambiciosas, con un nmero creciente de actores relevantes y partes interesadas, y con procesos de cambio an ms complejos. A medida que aprendemos sobre la marcha, el aprendizaje real se vuelve an ms importante. Sin embargo, la creciente complejidad incrementa las exigencias hacia el personal y pone al lmite la infraestructura existente, lo cual significa que hay an menos tiempo para reflexionar y aprender. Cundo y cmo podr transformarse este crculo vicioso en otro de prctica analtica?15

    Los enfoques sobre organizaciones que aprenden (junto con su nfasis en fomentar estructuras organizacionales ms horizontales, alicientes al potencial de liderazgo de todo el personal, conexiones ms cercanas con los destinatarios y una mayor rendicin de cuentas hacia ellos, mejoras en la comunicacin interna, eficacia del trabajo en equipo), pueden ser vistos por algunos observadores como un antdoto potencial

    15. Roper, L. y Pettit, J., El desarrollo y la

    organizacin que aprende: una in-troduccin, en:

    El desarrollo y la organizacin que aprende, editado

    por L. Roper, J. Pettit y D. Eade,

    (s.f.), pp. 1-15, p. 10.

  • Cmo nos organizamos? 37

    para evitar las prcticas organizacionales tradicionales de muchas ONGs.16

    Para reflexionar

    Considero que en mi Fe y Alegra hay mecanismos que favorecen el aprendizaje personal?

    Cul(es) de los tres tipos de aprendizaje institucional indicados se fomenta en mi organizacin? Los tres? Slo dos, uno? Ninguno?

    El conocimiento institucional del entorno est actualizado y compartido?

    Qu se podra hacer para que mi Fe y Alegra se convierta en una organizacin que aprende?

    2.5. PrinciPiOs Para Estructurar La Organizacin En FE y aLEgra.

    Desde las perspectivas y nociones que acabamos de esbozar, y mirando tambin a los valores e identidad de Fe y Alegra, es posible identificar unos principios fundamentales que recomendamos se tomen en cuenta al momento de construir o analizar las estructuras organizativas en Fe y Alegra:

    16. Ibidem, p. 5.

  • 38 las estructuras organizacionales

    1. Correspondencia entre estructura organizativa y el plan estratgico: la manera en que se estructura una organizacin debe facilitar la ejecucin del plan estratgico, es decir, todas las partes de una organizacin deben desempear un papel claramente vinculado al plan e interrelacionarse en funcin de alcanzar los objetivos institucionales, evitando la constitucin de unidades/departamentos o funciones que desarrollan acciones desligadas de la planificacin estratgica. Como se deca ya en 2.3.: la estructura debe ceirse a la estrategia, y no viceversa. Esto implica la necesidad de revisar la estructura cada vez que se cambie la estrategia institucional.

    2. Estructuras simples, giles y flexibles: son tres cualidades fundamentales para lograr la eficiencia del funcionamiento organizacional en la medida en que facilitan la comprensin de la estructura por parte de sus miembros, la interrelacin al interno de la institucin y su adaptabilidad al contexto.

    Sencillez no equivale a simplificacin. Es bueno que una estructura sea lo suficientemente simple, pero debe ser tambin exhaustiva, es decir recoger y organizar todas las funciones y actividades que desempea, sin simplificar, reducir u olvidar algunos de los procesos que cumple.

    3. Lneas claras de coordinacin y participacin: la estructura debe prever y explicitar claramente las relaciones de coordinacin y las de participacin, distinguiendo entre las dos, pero tambin contemplando su integracin de forma oportuna, para que hayan momentos y espacios para tomar decisiones participativamente y se favorezca su difusin eficaz en toda la organizacin.

  • Cmo nos organizamos? 39

    4. Trabajo colaborativo y aprendizaje en equipo: son cualidades muy enfatizadas en la literatura actual sobre estructuras organizativas, la cual subraya que la vitalidad de una institucin se mantiene en la medida en que sta sabe fomentar y aprovechar el aprendizaje compartido. A tal fin, la estructura organizativa debe contemplar formas y procesos que favorezcan la generacin de aprendizaje institucional a travs del trabajo en equipo y la colaboracin.

    5. Divisin del trabajo y claridad de funciones: son los criterios clsicos de la construccin organizacional y siguen siendo vlidos, pero estn supeditados al criterio anterior y lo complementan. Es evidente que nadie puede hacerlo todo y que una estructura organizacional se construye a travs de una reparticin y distribucin racional del trabajo, en que el papel de cada parte est definido para evitar solapamientos y establecer responsabilidades.

    El criterio de la diferenciacin y claridad de las funciones tiene sentido en la medida en que stas se integran mutuamente para el desarrollo armnico de la accin institucional, hay que evitar la segmentacin o la separacin de los procesos organizativos.

    Estos principios apuntan a criterios bsicos e indispensables para una buena estructura organizativa, y su presencia garantiza un nivel mnimo de sano y eficiente funcionamiento organizacional. De todos modos, cabe destacar que se trata de principios formales y que, en la realidad de la vida de una organizacin, deben complementarse con prcticas en que se hagan efectivos los valores organizativos.

  • 40 las estructuras organizacionales

    En ese sentido, estos principios son condiciones necesarias pero no suficientes para un positivo ejercicio organizacional, y presuponen y apuestan a que en el quehacer institucional:

    se de una 1. comunicacin efectiva, oportuna y transparente de informacin, ideas y opiniones;

    se vea a 2. las personas como clave para conseguir eficacia y productividad, y por ello se considere y valoricen los saberes de cada uno/a, basndose en lo que las personas hacen verdaderamente bien y estimulando su capacidad de aprendizaje;

    hayan espacios orientados hacia la 3. bsqueda de experiencias novedosas, implementando mecanismos y procesos a travs de los cuales se puedan identificar y enfrentar institucional y colaborativamente los retos.

    Estos tipos de procesos deberan ser promovidos por las estructuras organizativas de las diversas Fe y Alegra.

    Para reflexionar:

    Considero que en mi Fe y Alegra ya se estn realizando algunos de los principios y procesos recomendados? Cules?

    Cules principios y procesos se deberan afianzar?

    Cmo se podra modificar la estructura institucional actual para aplicar estos principios y procesos de manera plena?

  • qu mODELO DE Estructura?

    3

  • Qu modelo de estructura? 43

    3.1. tiPOLOga DE Las Estructuras OrganizaciOnaLEs.17

    Es importante conocer los principales tipos de estructuras organizacionales, saber cmo funcionan, qu ventajas y desventajas poseen, para as analizar la propia institucin y detectar cmo mejorar su organizacin.

    Para seleccionar una estructura adecuada es necesario comprender que cada institucin es diferente, y puede adoptar la estructura organizacional que ms se acomode a sus prioridades y necesidades, en funcin de su plan estratgico. Adems, la estructura determinada de una institucin inevitablemente reflejar la situacin de la organizacin, por ejemplo su edad, tamao, tipo de sistema de produccin o servicio, el grado en que su entorno es complejo y dinmico, etc.

    A continuacin presentamos algunos modelos de estructuras organizacionales. Es una seleccin limitada, para orientar entre los numerosos modelos existentes, sabiendo que constantemente se experimentan y construyen nuevos.

    3.1.1. Estructura burOcrtica cLsica (O burOcracia rgiDa)18

    Se trata de un modelo propio de las instituciones y empresas formal-burocrticas de principios del siglo XX, inspirado en el paradigma militar y eclesial, que todava est vigente en una gran mayora de empresas convencionales estticas.

    Consiste en una estructura jerrquica en que los miembros de la organizacin, son guiados por una serie de reglas y reglamentos racionales. Se caracteriza por la especializacin de tareas, los nombramientos por mritos, la oferta de oportunidades para que sus miembros hagan carrera, la rutinizacin de actividades

    17. Este apartado utiliza y adapta contribuciones de los siguientes artculos: Sez Vacas, F., Garca, O., Palao, J. y Rojo, P., Redi-seo de la empre-sa (y II): formas organizativas para la inno-vacin, (s.f.), pp. 12.1- 12.25 y Szlaifsztein, G., Hiptesis y teora de la organizacin, en: http://www.lawebdelem-prendedor.com.ar/recursos-tps/hipotesis-teoria-org.htm

    18. Alcal Garca-Rivera, M.A., obra citada, p. 26.

  • 44 las estructuras organizacionales

    y un clima impersonal y racional en la organizacin, que Weber llam burocracia.

    Weber alababa la burocracia porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y a la promocin de las personas con base en la capacidad y la experiencia, en lugar del favoritismo o el capricho. Asimismo, admiraba que la burocracia especificaba, con claridad, la autoridad y la responsabilidad; lo cual, en su opinin, facilitaba la evaluacin de los resultados y su recompensa.

    Sin embargo, esta valoracin positiva de la burocracia se ha perdido con los aos, y este modelo de organizacin se identifica ahora con la lgica del organigrama en rastrillo propia de las estructuras mecanicistas, verticales, con lneas de mando y subordinacin. Corresponde a organizaciones que creen tener un entorno estable y donde la mayor parte del poder reside autoritariamente en la cspide de la empresa, con poca o nula valoracin real del potencial diferenciador que puede llegar a tener la creatividad ascendente. En muchas de ellas la estructura llega a dominar la estrategia, en lugar de que fuera lgicamente la estrategia la que influyera sobre el tipo de estructura necesaria.

    Aunque este tipo de estructura no corresponde a las demandas de los entornos cambiantes de las empresas actuales, que requieren agilidad y rapidez de respuesta, todava hay muchas empresas organizadas de esta forma, sobre todo en el sector pblico.

    3.1.2. Estructuras POr DEPartamEntaLizacin

    Esta estructura consiste, como su nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organizacin. La constitucin

  • Qu modelo de estructura? 45

    de departamentos se puede dar adoptando varios criterios: las funciones de trabajo desempeadas, el servicio o producto ofrecido, el beneficiario atendido o el territorio geogrfico cubierto. El criterio de agrupamiento debe contribuir mejor al logro de los objetivos de la organizacin y a las metas de cada departamento. Por ende, la departamentalizacin se puede dar de varias formas:

    a) Departamentalizacin funcional:

    Se construyen departamentos dividiendo y asignando el trabajo sobre la base de las funciones, procesos o actividades que se llevan a cabo para obtener un determinado resultado final. Las funciones se dividen entre los empleados conforme a la especializacin que tenga cada uno de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos de accin. A su vez cada uno de estos campos tiene un gerente/coordinador que es el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de una forma correcta. Por ltimo encontramos a un gerente general que es el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades para lograr las metas de la organizacin.

    Las ventajas de este sistema de organizacin son:

    Claramente identifica y asigna responsabilidades respecto a las funciones indispensables para la supervivencia de la organizacin.

    Al agrupar a las personas y unidades sobre la base del trabajo que realizan, incrementa las oportunidades para asumir personal ms calificado.

    Permite que las personas que realizan trabajos y que afrontan problemas semejantes, brinden mutuamente apoyo.

  • 46 las estructuras organizacionales

    Reduce la duplicacin de equipo y esfuerzo.

    Constituye una forma flexible de organizacin; con mayor rapidez se podr aumentar o reducir el personal; nuevos productos y territorios se podrn aadir, y a su vez ser suprimidos.

    Representa una forma organizacional fcilmente entendida o comprendida.

    Proporciona un buen entrenamiento para los gerentes en potencia.

    Las desventajas:

    Las personas pueden llegar a preocuparse ms por el trabajo de su unidad, que por el servicio o producto en general que se presta, esto causa una suboptimizacin organizacional.

    Las personas que realizan diferentes funciones se encontrarn separadas unas de otras, afectando la coordinacin que fluye de una funcin a otra.

    b) Departamentalizacin por producto/servicio:

    Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya sean bienes o servicios. Esta forma de organizacin es empleada en las grandes compaas, donde a cada unidad que maneja un servicio/producto se le denomina divisin; la cual, a su vez, posee subunidades necesarias para su operacin.

    Las ventajas:

    Centra la atencin en el servicio/producto que se obtiene facilitando la coordinacin entre las diversas especialidades, haciendo el trabajo ms eficiente.

  • Qu modelo de estructura? 47

    Permite que los problemas de coordinacin e integracin sean detectados lo ms pronto posible y se les de una solucin rpida.

    Logra aislar los problemas concernientes a un servicio/producto respecto a los dems y evita que interfieran los problemas de un departamento con todos los servicios/productos.

    Permite el empleo de equipo especializado, as como de sistemas especializados de comunicaciones.

    Las desventajas:

    Se puede entorpecer la comunicacin entre especialistas, ya que presentan sus servicios en diferentes unidades.

    Resulta difcil que una compaa se pueda acoplar a los cambios bruscos en volumen o que pueda adaptarse a los cambios en los productos o servicios, as como a nuevos productos o servicios.

    c) Departamentalizacin por territorio:

    Se da cuando una institucin encuentra que sus operaciones estn basadas en zonas geogrficas determinadas donde tiene cobertura. Los departamentos estn divididos y organizados sobre la base de su ubicacin.

    Se mantiene un eje central de control en la institucin, sin embargo la organizacin en cada rea forma sus propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.

    Esta estructura presenta las siguientes ventajas:

    Puede adaptarse a necesidades especficas de las regiones.

  • 48 las estructuras organizacionales

    Suministra mayor control debido a que existen varias jerarquas regionales que asumen el trabajo, en lugar del control desempeado por una sola jerarqua centralizada.

    La gente en las organizaciones separadas toma decisiones y se adapta rpidamente a las necesidades.

    La desventaja es que dificulta la integracin entre las diferentes divisiones geogrficas.

    d) Departamentalizacin por beneficiario/destinatario:

    El tipo particular de beneficiarios/destinatarios que una organizacin busca alcanzar puede tambin ser utilizada para agrupar empleados. Esta departamentalizacin se basa en el supuesto de que los beneficiarios en cada conjunto determinado tienen necesidades y problemas comunes que pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada uno.

    Aqu el destinatario/beneficiario es el eje central, la organizacin se adapta y se subdivide agrupando el personal para cumplir las funciones necesarias para satisfacer las necesidades de los destinatarios.

    Las caractersticas de los procesos de toma de decisiones califican las estructuras por departamentos en:

    i) Estructura jerrquica. Tambin conocida como departamentalizacin funcional vertical, Se basa en la centralizacin de los niveles de mando y en el establecimiento de lneas de autoridad que transfieren las decisiones e informaciones de manera vertical. Este tipo de divisin establece claramente las lneas de autoridad y los canales de informacin, pero no necesariamente

  • Qu modelo de estructura? 49

    facilita la puesta en comn y la generacin colaborativa de aprendizaje institucional.

    Esta estructura se podra llamar tradicional ya que predomina en las organizaciones tanto privadas como pblicas y se fundamenta en los principios de la teora clsica.

    Gerente General

    Asistentede

    Investigacin

    Sub-Gerentede

    Ventas

    Sub-Gerentede

    Produccin

    Sub-Gerentede

    Finanzas

    Asistente deRelacionesPblicas

    Jefede

    Personal

    Jefede

    Fabricacin

    Jefede

    Ingeniera

    SupervisorProducto A

    SupervisorProducto B

    SupervisorProducto C

    0 0 0 0 0

    Relacin de AsesoraFlujo de la Autoridad

  • 50 las estructuras organizacionales

    ii) Estructura descentralizada. Este modelo es una evolucin y una variacin del anterior modelo jerrquico y funcional. Entre sus caractersticas se encuentra la toma de decisiones confiada a una pluralidad de divisiones autnomas con base en lneas de productos/servicios y/o territorios, quedando las decisiones estratgicas a los altos niveles y las decisiones tcticas a las divisiones autnomas. De esta manera, se incrementan los rganos de asesora para los altos niveles.

    3.1.3. Estructura matriciaL.

    Este tipo de estructura, algo ms compleja, se caracteriza por plantear una subdivisin entre reas funcionales de apoyo, y lneas de productos o proyectos, pasando a ser las primeras una especie de agencias internas para el desarrollo de las segundas. Es normal entonces que se d la paradoja de que una misma persona tenga dos dependencias: la de su rea funcional y la del proyecto en el que est integrada.

    Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes: un jefe de funcin, quien es la cabeza de la funcin, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de proyecto, que es el responsable de los proyectos individuales. Todos los empleados que trabajan en un equipo de proyecto son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos.

    No todas las instituciones son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones:

    Capacidad de organizacin, coordinacin y 1. procesamiento de informacin.

  • Qu modelo de estructura? 51

    Un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales 2. y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

    Esta estructura posee una serie de ventajas:

    Permite una mayor adaptacin de la empresa a las necesidades de cada uno de sus principales proyectos y clientes.

    Permite reunir varios expertos en un equipo, lo que conlleva que se de una jerarqua muy reducida y haya mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin.

    Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin.

    Los miembros tienden a motivarse ms.

    Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos.

    Est orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional.

    De igual forma tiene otra serie de desventajas:

    El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Se requieren grandes dosis de tolerancia a la ambigedad y un buen nivel de madurez y calidad de relacin interpersonal.

    Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes.

  • 52 las estructuras organizacionales

    Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos.

    Se debe invertir mucho en capacitacin de los empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios.

    No est bien definida la autoridad, el establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

    Estructura matriciaL

    Pases

    Programas

    D i r E c t O r n a c i O n a L

    arg

    bOL

    bra

    cha

    chi

    cOL

    Ecu

    ELs

    EsP

    gua

    hai

    hOn

    nic

    Pan

    Par

    PEr

    rDO

    vEn

    coo

    rdin

    ador

    Eje

    cuti

    vo P

    rogr

    amas P1 E E E E E E E E E E E E E E E E E E

    P2 E E E E E E E E E E E E E E E E E E

    P3 E E E E E E E E E E E E E E E E E E

    P4 E E E E E E E E E E E E E E E E E E

    P5 E E E E E E E E E E E E E E E E E E

    P6 E E E E E E E E E E E E E E E E E E

    P7 E E E E E E E E E E E E E E E E E E

    P8 E E E E E E E E E E E E E E E E E E

    P9 E E E E E E E E E E E E E E E E E E

    P10 E E E E E E E E E E E E E E E E E E

    E = Enlace de Programa Federativo

    Dependencia de los Enlaces Nacionales respecto a los Coordinadores Ejecutivos de Programa (dependencia funcional) y respecto a los Directores Nacionales (dependencia lineal).

  • Qu modelo de estructura? 53

    3.1.4. Estructura circuLar.

    Son aquellas donde los niveles de autoridad son representados en crculos concntricos, coordinados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima de la institucin, y en su alrededor crculos que constituyen los distintos niveles de organizacin.

    En cada uno de esos crculos se colocan a los jefes inmediatos, y se les liga con las lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

    Las ventajas:

    Sealan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles jerrquicos.

    Eliminan, o disminuyen al menos, la idea de estatus ms alto o ms bajo.

    Permiten colocar un mayor nmero de puestos en el mismo nivel.

    Las desventajas:

    Algunas veces resultan confusas y difciles de leer.

    No permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario.

    Fuerzan demasiado los niveles.

  • 54 las estructuras organizacionales

    Estructura circuLar

    --- Nuevas estructuras organizativas: la irrupcin de las info-tecnologas

    En las ltimas dos dcadas, las innovaciones tecnolgicas aplicadas a los procesos de gestin y produccin han venido creando una multiplicidad de nuevas formas organizativas, en continua experimentacin y evolucin. Se presentan dos de ellas por tener elementos de inters para Fe y Alegra de cara a su funcionamiento actual o futuro.

    JUNTA NACIONAL

    CONSEJO DEARTICULACIN

    NACIONALREA DE

    EDUCACINESPECIAL

    REA DE EDUCACININFORMAL LNEA

    INFORMTICAEDUCATIVA

    LNEA DEFORMACIN

    LNEA DEACCIN

    EVANGELIZADORA

    PROYECTOS

    INVESTIGACIN

    CONTABILIDADRECURSOSHUMANOS

    SERVICIOSGENERALES

    SECRETARIADEPARTAMENTO

    NACIONAL DEPLANEAMIENTO

    DEPARTAMENTONACIONAL DE

    COMUNICACIN

    UNIDAD NACIONAL DE

    ADMINISTRACINY FINANZAS

    UNIDAD NACIONAL DEPROYECTOS E

    INVESTIGACIN

    UNIDAD NACIONAL DE

    SERVICIOSEDUCATIVOS

    CONSEJO DECOORDINACIN

    EJECUTIVA

    READESCONCENTRADA

    YACHAY WASI

    READESCONCENTRADA

    DE EDUCACINTCNICA

    SUB-DIRECCINNACIONAL

    DIRECCINNACIONAL

    DEPENDENCIA DIRECTA

    RELACIN DE CONSEJO Y ASESORA

    RELACIN DE COORDINACIN

  • Qu modelo de estructura? 55

    3.1.5. Estructura En rED.

    Estructura organizativa flexible y con gran capacidad de cambio. Sus cimientos estn en la conexin de redes en torno a proyectos. Los nodos de la red estn formados por equipos, dentro de los cuales se favorece el intercambio de informacin y conocimiento.

    La organizacin es la unidad de gestin general de segmentos de la red, pero hay proyectos concretos que renen elementos de distintas organizaciones o sub-empresas y, una vez ejecutado, esa red especfica queda desmantelada para crearse otra en torno a otro proyecto. Por ello sus caractersticas son: fronteras permeables entre departamentos y/o organizaciones, aplanamiento jerrquico, trabajo colaborativo, orientacin a proyecto y alto grado de compromiso y confianza entre las diferentes partes involucradas.

    La gran ventaja es la flexibilidad para adaptarse a un entorno cambiante. Su inconveniente es una mayor dificultad para garantizar la articulacin y coordinacin de los distintos componentes de la red en una unidad de propsito.

    3.1.6. Estructura hiPErtExtO.

    Esta forma de organizacin se caracteriza por combinar rasgos de una organizacin burocrtica con rasgos de una organizacin orgnica y flexible por unidades/equipos de trabajo. En ella coexisten y se superponen distintos estratos, capas o planos organizativos:

    Capa del sistema de administracin y servicios: es la parte burocrtica de la organizacin, dedicada al desarrollo de la actividad principal de la misma y, en general, corresponde con la estructura de posicin (organigrama) de cualquier organizacin.

  • 56 las estructuras organizacionales

    Capa de equipos de proyectos: coexiste con la anterior, la atraviesa como estructura de procesos, y est integrada por equipos de proyectos dedicados a la actividad innovadora y, por ello, a la generacin de conocimiento. Este conocimiento se incorpora a la capa anterior, donde se aplica y explota.

    Capa base del conocimiento: es la parte de la organizacin donde se almacena el conocimiento generado en las restantes capas de la organizacin. sta constituye el almacn de conocimientos organizativos, y est integrada por los sistemas y elementos en los que se soporta el conocimiento generado en la organizacin (sistemas de informacin, tecnologa, cultura, etc.).

    Estructura hiPErtExtO

    Capa equiposde proyecto

    Flexibilidad ycolaboracinpara generar

    conocimiento

    Estructura establey codificada por

    organigrama

    Alta accesibilidad a la basede datos del conocimiento

    Capa de base de conocimiento

    Capa de sistema de servicios

  • Qu modelo de estructura? 57

    Este modelo organizativo permite aprovechar la principal ventaja de una organizacin burocrtica, su eficiencia y estabilidad, y al mismo tiempo fomentar la capacidad creativa, a travs de una estructura no burocrtica y en red que favorece la creacin de conocimiento y rompe con las barreras burocrticas para pasar al aprendizaje institucional. A partir del nuevo conocimiento compartido en estas unidades se puede crear un nuevo conocimiento institucional explcito. En la parte burocrtica el conocimiento se explota e implementa. Por lo tanto, coexisten la capacidad creativa de las estructuras orgnicas, con la eficiencia y estabilidad de la estructura burocrtica.

    Para reflexionar

    Cul de los modelos presentados es el que ms se parece a la estructura que organiza mi Fe y Alegra?

    Qu aspectos y/o sugerencias puedo rescatar de estos modelos para mejorar la estructura actual de mi Fe y Alegra?

    Cul modelo de estructura me gustara que se adoptara en mi Fe y Alegra? Por qu?

    3.2. EL DisEO DE una Estructura OrganizaciOnaL. 19

    El diseo organizacional es un proceso en el cual se toman las decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la organizacin y el entorno en el cual se pone en prctica dicha estrategia.

    19. Este apar-tado reutiliza contenidos de: Szlaifsztein, G., Hiptesis y teora de la organizacin, en: http://www.lawebdelem-prendedor.com.ar/recursos-tps/hipotesis-teoria-org.htm

  • 58 las estructuras organizacionales

    Por lo tanto, el diseo organizacional exige que se dirija la vista en dos sentidos al mismo tiempo: hacia el interior y hacia el exterior de la organizacin. Anteriormente, los conocimientos del diseo organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una organizacin. Poco a poco, la adecuacin al contexto del diseo organizacional ha ido captando ms y ms la atencin.

    Es importante notar que:

    debido a que las 1. estrategias y los entornos cambian con el tiempo, el rediseo de las organizaciones es un proceso permanente;

    los cambios de estructura suelen implicar un proceso 2. de prueba y error.

    Dado un grupo de posiciones, el diseador enfrenta dos preguntas obvias de estructura organizativa: Cmo se deben agrupar las unidades y las posiciones? y, cun grande debe ser cada unidad?

    A travs del proceso de agrupacin en unidades se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarqua de la organizacin. El organigrama es la representacin grfica de esta jerarqua, es decir, es el resultado del proceso de agrupamiento. El agrupamiento puede ser visto como un proceso de sucesivas uniones: las posiciones individuales son agrupadas en conjuntos de unidades; stas son, a su vez, agrupadas en grupos ms grandes o unidades; etc., hasta que toda la organizacin est contenida en el grupo final.

    3.2.1. agruPamiEntO DE uniDaDEs.

    El agrupamiento de posiciones y unidades no es conveniente simplemente por el hecho de contar con un organigrama,

  • Qu modelo de estructura? 59

    es tambin una manera de determinar quin trabaja en la organizacin. En realidad, el agrupamiento es un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organizacin y puede tener por lo menos cuatro efectos importantes:

    establece un sistema de a. supervisin comn entre posiciones y unidades. Es nombrado un gerente para cada unidad, y es el encadenamiento de estos gerentes en una estructura lo que crea el sistema de autoridad formal. As, el agrupamiento de unidades es el parmetro de diseo por el que el mecanismo coordinador de la supervisin directa es construido dentro de la estructura.

    requiere que las organizaciones y unidades compartan b. recursos comunes. Los miembros de una unidad comparten, por lo menos, un presupuesto comn, y a menudo se espera que compartan tambin instalaciones y equipo comn.

    crea medidas comunes de desempeo. Los c. costos de las actividades de los miembros de una unidad pueden ser medidos en forma conjunta hasta el punto en que comparten recursos comunes. Ms an, sus producciones pueden ser medidas conjuntamente hasta el punto en que ellos contribuyen a la produccin de los mismos productos o servicios. Las medidas de desempeo conjunto los animan a coordinar ms sus actividades.

    alienta al ajuste mutuo. Para compartir recursos y para d. facilitar su supervisin directa, los miembros de una unidad se ven forzados a veces a compartir instalaciones

  • 60 las estructuras organizacionales

    comunes, siendo as puestos de estrecha proximidad fsica. Esto alienta la coordinacin por ajuste mutuo.

    As, el agrupamiento puede estimular hasta un grado importante dos mecanismos coordinadores (la supervisin directa y el ajuste mutuo) y puede formar la base de un tercero (la estandarizacin de producciones) al proporcionar medidas comunes de desempeo.

    Es fundamental que cada unidad o grupo no se conciba como un sub-sistema cerrado, sino ms bien, conviene que se fomente la comunicacin y un lenguaje comn en toda la institucin.

    3.2.2. basEs Para EL agruPamiEntO.

    Para agrupar unidades, existen seis bases ms comnmente consideradas:

    Agrupamiento por a. conocimiento y destreza. Las posiciones pueden ser agrupadas de acuerdo con los conocimientos y destrezas especiales que sus miembros traen al cargo.

    Agrupamiento por procesos de trabajo y funcin. Las b. unidades pueden estar basadas en el proceso o actividad usados por el trabajador.

    Agrupamiento por produccin/servicio. Aqu las c. unidades son formadas sobre la base de los productos que hacen o los servicios que brindan, (por ejemplo: educacin formal, educacin especial, radiofnica).

    Agrupamiento por d. cliente/beneficiario: los grupos pueden tambin formarse para tratar con distintos tipos de beneficiarios (nios, adolescentes, adultos, personas con discapacidades).

  • Qu modelo de estructura? 61

    Agrupamiento por lugar. Los grupos pueden ser e. formados de acuerdo con las regiones geogrficas en que opera la organizacin (por ejemplo: las oficinas nacionales, departamentales, regionales, microregionales, ).

    3.3. Las rELaciOnEs FOrmaLEs En La Estructura OrganizaciOnaL.

    Es importante el anlisis detallado de las relaciones organizacionales, pues stas son las que se norman y se regulan (precisamente a travs de los manuales administrativos) para la consecucin de los objetivos de la estructura. Los principales tipos de relaciones formales que se pueden dar en una organizacin son los siguientes:

    a. Relacin principal de autoridad (autoridad lineal).

    Es aquella en que la transmisin de la autoridad y responsabilidad correlativa se da a travs de una sola lnea, estableciendo una relacin de autoridad de superior a subalterno, por medio de la cual aquel delega autoridad en ste, quin a su vez la delega a otro, y as sucesivamente forman una lnea que va desde la cima hasta el fondo de la estructura.

    La autoridad as formada ha dado origen a la expresin autoridad de lnea o autoridad lineal. Esta lnea de autoridad consiste en una serie continua de escalones de autoridad o rangos que constituyen las jerarquas existentes en muchas organizaciones, y a travs de la cual cada uno sabe de quin recibe ordenes y a quin debe informar.

    b. Relacin de autoridad funcional.

    Es aquella que representa la relacin de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita al mtodo especfico de ejecucin

  • 62 las estructuras organizacionales

    de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal, o bien entre un rgano especializado en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lneas.

    c. Relacin de asesora (interna).

    Es aquella que existe entre unidades que brindan informacin tcnica o conocimientos especializados a unidades que tienen dependencia de lnea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad tcnica derivada de su preparacin y/o experiencia, lo cual les permite proponer a las unidades de lnea las medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para transmitrselas como rdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un rgano superior, para que ste, a su vez, la gire con carcter de orden o mandato.

    Para reflexionar

    Qu tipos de agrupamientos y relaciones se dan en la estructura de mi Fe y Alegra?

    Qu agrupamientos consideras necesario redisear? Por qu?

    Qu tipo de relaciones quisieras fortalecer?

    conclusin: una cultura de la innovacin para estructuras al servicio de los ms pobres

    Finalmente, ms all de los modelos especficos que podamos escoger para nuestra institucin cada uno con sus ventajas y limitaciones , lo fundamental que queremos reafirmar es

  • Qu modelo de estructura? 63

    la importancia de la cultura organizacional y de los valores y principios que orientan las estructuras institucionales.

    Frente a un contexto social cambiante y complejo Fe y Alegra debe apostar por una cultura organizacional de la innovacin desde su misin de servicio a los ms pobres. La fidelidad a la causa de los desaventajados debe comprometernos a renovar de manera constante nuestras estructuras y procesos para que efectivamente produzcan trasformaciones en la realidad.

    En el fondo, eso significa poner a las personas en el centro: las personas con quienes trabajamos, construyendo organizaciones que valoran sus capacidades y aportes, promocionan sus aprendizajes y comparten conocimientos. Y las personas para las cuales trabajamos, los pobres y marginados, para que nuestras estructuras y acciones les escuchen, consulten e involucren tanto en la planificacin, como en la ejecucin y en la evaluacin. Es con relacin a ellas y ellos que debemos juzgar el alcance y la bondad de nuestras estructuras y acciones.

    Innovarse exige no tener miedo a los errores y atreverse a experimentar. Jos Mara Vlaz siempre vio que la organizacin encuentra su sentido si est animada por grandes ambiciones:

    Fe y Alegra no quiere hacer una organizacin para hacer escuelas y colegios,... Tiene la ambicin de convertirse en una revolucin a travs de la educacin

    Jos Mara Vlaz, Fin fundamental de Fe y Alegra, 1965

  • aPnDicE

    cmO visuaLizar una Organizacin? LOs Organigramas 20

  • Apndice 67

    a.1. qu Es un Organigrama?

    Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin, o de una de sus reas, y describe en forma esquemtica las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin.

    Un organigrama permite entender la articulacin general de una organizacin, as como el grado de diferenciacin e integracin funcional de los elementos que lo componen. En l, se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas de cada entidad y sus funciones bsicas.

    Por ello, los organigramas son una fuente autorizada de consulta con fines de informacin:

    Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que integran una entidad.

    Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin.

    Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y acompaamiento.

    20. Este Apn-dice reutiliza contenidos de: Amador, J. P., Diez Orga-nigramas, en: http://www.elprisma.com/apuntes/ad-ministracion_de_empresas/organigramas/ y Rojas, A. M., Sanchez, M. R., Suarez, M., Velsquez, F., Villarroel, M., Los organi-gramas, en: http://www.monografias.com/traba-jos12/organ/organ.shtml

  • 68 las estructuras organizacionales

    Representan las diferentes unidades que constituyen la organizacin con sus respectivos niveles jerrquicos.

    Reflejan los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la organizacin, debidamente asignados por reas de responsabilidad o funcin.

    Muestran una representacin de la divisin del trabajo, indicando:

    Los cargos existentes.o

    Cmo se agrupan estos cargos en unidades o administrativas.

    Cmo se le asigna autoridad a los mismos.o

    a.2. Para qu ELabOrar un Organigrama? vEntaJas y LimitaciOnEs.

    Se elabora un organigrama cuando se est planificando una nueva organizacin, cuando se est rediseando una organizacin existente, para representar a la organizacin. Generalmente sirve para:

    Comunicar la estructura organizativa. 1.

    Descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin. 2.

    Reflejar los cambios organizativos.3.

  • Apndice 69

    El uso de los organigramasofrece varias ventajas:

    Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la organizacin, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.

    Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una organizacin, sus puntos fuertes y dbiles.

    Muestra quin depende de quin y quin colabora con quin.

    Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la institucin.

    Ayuda a lograr que los principios de la organizacin operen.

    Indica a los administradores y al personal nuevo la forma en que se integran a la organizacin.

  • 70 las estructuras organizacionales

    Las limitaciones que tienen los organigramas son las siguientes:

    Muestran solamente las relaciones formales de autoridad y de relacin, dejando por fuera las relaciones informales. Si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.

    Tampoco pueden representar el flujo y las cargas de trabajo, ni las relaciones de comunicacin que existen entre los diversos rganos que componen una unidad.

    Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, en lugar de cmo es en realidad. A menudo se descuida actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica, por lo cual los organigramas pueden estar obsoletos.

    Si bien es cierto que uno de los elementos ms importantes de la organizacin lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que se producen entre individuos y grupos, el intentar la representacin grfica de dichas relaciones, dinmicas y subjetivas, forzara a que los organigramas se tornaran complejos. Eso explica por qu se expresan nicamente las relaciones formales entre los rganos.

  • Apndice 71

    Al plasmar tan solo la estructura formal de una organizacin, los organigramas pueden presentar informacin incompleta en cuanto a la realidad, por lo cual si se quiere realizar un anlisis exhaustivo de una organizacin, se debe buscar mayor informacin de integracin a travs de instrumentos complementarios.

    a.3. rEquisitOs DE un Organigrama.

    1. Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible.

    2. Precisin: las unidades y sus interrelaciones deben aparecer con exactitud, destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos.

    3. Vigencia: Es importante que reflejen la situacin presente de la organizacin y por ello deben ser constantemente actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin

    4. Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin.

  • 72 las estructuras organizacionales

    a.4. tiPOs DE Organigrama

    Los diferentes tipos de organigrama se pueden clasificar de diferentes maneras:

    1. Segn el nivel de detalle con que muestran la estructura, lo organigramas son:

    Analticosa. : suministran informacin detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal de alta gerencia.

    Generalesb. : este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los ms comunes.

    Suplementariosc. : se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analtica o ms detallada. Son complemento de los analticos.

    2. Segn la forma y disposicin geomtrica, pueden ser:

    a. Verticales (tipo clsico): representa una pirmide jerrquica, ya que las unidades se desplazan, segn su jerarqua, de arriba abajo en una graduacin jerrquica descendente.

    GERENTE GENERAL

    SUB-GERENTE

    UNIDAD TCNICAA

    UNIDAD TCNICAB

    UNIDAD TCNICAC

  • Apndice 73

    b. Horizontales (de izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribucin de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden tambin colocarse las figuras geomtricas.

    c. Mixtos: La presentacin utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificacin. Se recomienda su utilizacin en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

    a. Escalares: este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino lneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una lnea sale en sentido vertical de una lnea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.

    Organigrama Mixto

    GERENTE GENERAL

    SUBGERENTE

    UNIDAD TCNICA A

    UNIDAD TCNICA B

    UNIDAD TCNICA C

  • 74 las estructuras organizacionales

    b. Circular o concntrico: Los niveles jerrquicos se muestran mediante crculos concntricos en una distribucin de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la prctica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinacin que traducen los organigramas verticales.

    3. Segn su contenido:

    a. Integrales: Es la representacin grfica de todas las unidades administrativas de una organizacin as como sus relaciones de jerarqua o dependencia.

    JUNTA NACIONAL

    CONSEJO DEARTICULACIN

    NACIONALREA DE

    EDUCACINESPECIAL

    REA DE EDUCACININFORMAL LNEA

    INFORMTICAEDUCATIVA

    LNEA DEFORMACIN

    LNEA DEACCIN

    EVANGELIZADORA

    PROYECTOS

    INVESTIGACIN

    CONTABILIDADRECURSOSHUMANOS

    SERVICIOSGENERALES

    SECRETARIADEPARTAMENTO

    NACIONAL DEPLANEAMIENTO

    DEPARTAMENTONACIONAL DE

    COMUNICACIN

    UNIDAD NACIONAL DE

    ADMINISTRACINY FINANZAS

    UNIDAD NACIONAL DEPROYECTOS E

    INVESTIGACIN

    UNIDAD NACIONAL DE

    SERVICIOSEDUCATIVOS

    CONSEJO DECOORDINACIN