analisis y diseño de estructuras organizacionales (oym)
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Y DE ADMINISTRACIÓN
DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS ADMINISTRATIVOS
ANÁLISIS Y DISEÑO DE
ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
Documento Nº. 19
Daniel Garbarino Barbato
Gabriela Pintos Trías
Montevideo, mayo de 2004
2
ÍNDICE 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 3
2. IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ORGANIZACIONAL ...................... 3
3. CAUSAS PARA EL REDISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................. 6
CAMBIOS EN EL TAMAÑO DE LA ORGANIZACIÓN .................................................................. 7
CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................ 7
CAMBIOS EN LA TECNOLOGÍA .............................................................................................. 7
4. ASPECTOS CLAVE DEL ANÁLISIS Y DISEÑO ESTRUCTURAL ....................... 8
4.1.LA DIVISIÓN DEL TRABAJO ........................................................................................... 8
Departamentalización .................................................................................................... 9
Homogeneidad .............................................................................................................. 11
Oposición de Intereses ................................................................................................. 11
Funciones sustantivas ................................................................................................... 12
Fraccionamiento ........................................................................................................... 13
Unidades de Servicio .................................................................................................... 13
Unidades de Staff o Asesoría ........................................................................................ 14
4.2.LA AUTORIDAD ........................................................................................................... 15
Unidad de Mando ......................................................................................................... 15
Vía jerárquica ............................................................................................................... 16
Delegación de autoridad .............................................................................................. 17
Nivel Jerárquico ........................................................................................................... 18
Descentralización ......................................................................................................... 18
La línea y el staff .......................................................................................................... 20
4.3. EL ÁMBITO DE CONTROL .......................................................................................... 20
4.4. LA COORDINACIÓN ..................................................................................................... 21
5. APLICACIONES ........................................................................................................... 24
A) CASO DE ESTUDIO: BICOR LTDA. - ................................................................................ 24
B)ESTRUCTURA ACTUAL DE AZUL S.A. ............................................................................ 28
6. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 30
7. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 31
3
1. Introducción
“Una buena estructura organizacional no garantiza el éxito de la empresa, pero una
mala estructura es garantía del fracaso. Una estructura organizacional es buena por los
problemas que no suscita” Peter Drucker
Al realizar el análisis y diseño de una estructura organizativa, existen ciertos aspectos que,
de acuerdo a la investigación y a la experiencia, deben ser tomados en cuenta. Estos
aspectos pautan el “deber ser” de una estructura organizativa en el contexto actual. A
semejanza de los principios de organización enunciados por Fayol, estos aspectos no son
leyes ni normas, sino guías de acción respecto a algunas características deseables en las
estructuras de las organizaciones. Su aplicación debe realizarse en un contexto determinado
y se ven afectados por factores contingenciales, como por ejemplo, el tamaño de la
organización o la tecnología.
Los cambios que enfrentan la sociedad y las organizaciones implican que se incorporen
nuevos aspectos y enfoques a toda enumeración de principios vinculados a la organización.
El propósito de este documento es incorporar estos nuevos enfoques al estudio de las
estructuras organizacionales, sin desmedro de los principios de organización que hemos
aplicado anteriormente.
Para una organización que se inicia, es importante realizar un diseño organizacional
adecuado. Ese diseño organizacional puede darle cohesión a los distintos elementos que la
componen y estabilidad institucional.
Con el tiempo el diseño establecido inicialmente puede no ajustarse a los requerimientos de
la organización para ser competitiva y necesitar análisis y un nuevo diseño.
En primer lugar este documento establece la importancia del diseño y los elementos
componentes de las estructuras organizativas. En segundo lugar, analiza algunas de las
causas que motivan la necesidad de rediseñar la estructura organizacional. Luego establece
los aspectos clave a considerar para el análisis estructural tanto en las instancias de diseño
como rediseño.
2. Importancia del Análisis y Diseño Organizacional
“En este entorno volátil donde la inestabilidad constituye la norma, estamos convencidos
de que el último recurso que queda para generar una ventaja competitiva, verdaderamente
sostenible, radica en lo que hemos llegado a describir como “las capacidades de la
organización”, es decir, las maneras particulares en las que cada compañía estructura su
trabajo y motiva a su personal para alcanzar objetivos estratégicos vinculados articulados
con claridad. Estas capacidades combinan las competencias críticas de la organización:
innovación, tecnología, orientación al cliente, fabricación a bajo costo de productos de
alta calidad, o lo que sea, con la habilidad para mantener y adaptar esas competencias en
el cumplimiento de los objetivos a largo plazo, a pesar de la competencia cambiante, las
4
estrategias modificadas y la pérdida de empleados clave1”
Para Hall2, una organización “es una colectividad con una frontera relativamente
identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y
sistemas de coordinación de membresías; esta colectividad existe de manera continua en un
ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de
metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la organización, la
organización misma y la sociedad”
En cualquier tipo de organización se observa un esfuerzo combinado de diferentes
elementos, humanos, materiales, financieros, tecnológicos, tiempo e información,
concebido con el propósito de cumplir con las metas especificas previamente establecidas.
Todos estos recursos de diversa naturaleza aparecen relacionados entre sí existiendo el
propósito de lograr a través de una combinación adecuada de los mismos, distintos fines,
objetivos y cumplir así con la visión y misión institucional.3
Las organizaciones son sistemas complejos que se orientan al logro de objetivos. Para
lograr estos objetivos, las organizaciones se organizan. Organizar es una parte del proceso
administrativo: es el "proceso mediante el cual se estructuran los recursos humanos y
físicos con el fin de alcanzar los objetivos que se han marcado4". Todos los recursos
materiales, tecnológicos y humanos de la organización deben orientarse al cumplimiento de
los objetivos y metas, y esto se logra mediante el proceso de organizar.
Para evitar confusiones de lenguaje, en este documento nos referiremos a la actividad de
organizar como “actividades de diseño organizacional”. Como producto de este proceso
de organizar (proceso de diseño organizacional), surge la organización formal. La
organización formal es el producto de establecer una determinada división y asignación del
trabajo entre los integrantes de la institución, un determinado patrón de autoridad y
relaciones de coordinación, unido a una forma de realizar el trabajo. El diseño organizacional es una actividad clave y constituye una herramienta poderosa
para lograr los objetivos de la organización.
El objetivo del proceso de análisis y diseño organizacional es determinar una organización
formal que resulte eficaz para el cumplimiento de los objetivos organizacionales y brinde
un marco adecuado para el desarrollo de las capacidades competitivas de la organización y
estructure el desempeño de sus integrantes.
1 NADLER, David y TUSHMAN, Michael: “El diseño de la organización como arma
competitiva.”. Oxford University Press, México, SA de CV, 1999.
2 HALL, Richard: “Organizaciones: estructuras, procesos y resultados”. Prentice Hall
Hispanoamericana. Sexta edición. México, 1996.
3 PÉREZ, Walter “Aspectos organizacionales del análisis y diseño de sistemas de información” Ed.
C.E.C.E.A, Documento Nº 15. Montevideo, Uruguay, 2002.
4 ROBBINS, S.: “Administración” Ed. Mc Graw Hill, .1996
5
Todas las organizaciones se crean con una finalidad. A través de las organizaciones, se
satisfacen necesidades del mercado y, a la vez, se satisfacen necesidades de los fundadores
o propietarios y de las personas que las integran. La estructura organizativa debe ser un
instrumento para el logro de la misión y los objetivos de la organización.
Toda organización tiene un propósito definido. La visión es la imagen que los miembros de
la organización tienen en su mente respecto a cómo la organización debe trabajar y ser en
un contexto futuro.
La misión es el propósito general de la organización, referido a un producto, mercado y
servicio a brindar. Con base en la misión, las organizaciones establecen sus objetivos
estratégicos y las metas a las cuales deben llegar los miembros de la organización. A partir
de estos objetivos y metas estratégicas, se establecen objetivos parciales. La misión
constituye el propósito de la organización. Los metas son resultados precisos a lograr.
Deben ser realizables, medibles y motivantes.
Las organizaciones operan en base a valores generales o prioridades referidos a la forma en
la cual llevar a cabo sus actividades. Estos valores son a base de la personalidad y cultura
de la organización e inciden en la estrategia, que es la forma en la cual se llega a las metas
y objetivos.
La estrategia es la guía básica para identificar las actividades que deben desarrollarse para
el cumplimiento de la misión empresarial. La visión y los valores dan sentido real a la
estrategia y brindan el marco para todas las actividades de la organización. La visión es la
expresión de qué es lo que la organización desea ser.
La organización formal de una organización está integrada por su estructura y sus sistemas
administrativos. La estructura organizativa está compuesta por las unidades administrativas,
las relaciones formales entre dichas unidades y los niveles jerárquicos que éstas ocupan.
Para iniciar el proceso de análisis y diseño de la estructura organizacional, es necesario
conocer cuáles actividades deben realizarse para el cumplimiento de los fines
organizacionales.
Una actividad es un conjunto de tareas. Un proceso5 es un conjunto de actividades que
recibe a uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso es una
secuencia de actividades que se inicia al recibir una demanda y culmina cuando se ha
satisfecho dicha demanda.
Un órgano es una unidad impersonal creada como consecuencia de la división del trabajo
que tiene a su cargo el ejercicio de una o más funciones o parte de ellas, que contribuyen al
5 CHAMPY, James: “X-Engineering the corporation”. Warner Business Books, EEUU, 2002
6
logro de los objetivos en determinado nivel jerárquico6. Es una unidad organizacional que
agrupa a un conjunto de trabajadores, dispone de un conjunto de recursos y útiles y está
regido por una autoridad7
Una función es un conjunto de actividades de igual naturaleza8. Un nivel jerárquico es un
eslabón dentro de la estructura organizativa en el cual se encuentran órganos con un similar
grado de autoridad y responsabilidad con relación a los objetivos de la organización. Los
órganos situados en un mismo nivel jerárquico comparten la misma denominación, por
ejemplo, Gerencia, Departamento, Sección. No existe una convención universal respecto a
dicha denominación.
A su vez, en cada órgano existen cargos, cuyo desempeño por parte de las personas que los
ocupan, ayuda a que las actividades y tareas se cumplan; de esa manera contribuyen a que
la función o funciones asignadas al órgano también se cumplan. Un cargo es un conjunto de
tareas lo suficientemente similares como para que puedan ser designadas bajo un mismo
titulo. Es una unidad de trabajo especifica e impersonal constituida por un conjunto de
tareas y operaciones que debe realizar, aptitudes que debe poseer, responsabilidades que
debe asumir su titular y condiciones de trabajo.9
Las diferentes unidades administrativas se vinculan entre sí a través de relaciones formales
que pueden ser lineales, de asesoría, de control, de coordinación, funcionales, de
representación personal o de servicio.
Una tarea es un conjunto de operaciones que ejecutadas por un individuo constituye un
puesto de trabajo. Un puesto es una posición de trabajo ocupada por una persona que
realiza las tareas propias del cargo.10
3. Causas para el rediseño organizacional
Al crearse una organización, se desarrolla un proceso de diseño organizacional. A lo largo
de la vida de la organización, algunos factores determinan que se requieran ajustes en el
diseño de la organización.
Dentro de las causas que pueden justificar realizar ajustes en el diseño organizacional,
podemos señalar:
6 PINI, José A.: “Teoría y diseño organizacional.” Doc. Nº 1. Oficina de Apuntes del CECEA.,
1990 7 NIZET, Jean y Pichault, François: “Comprendre les organisations”. Gaëtan Morin éditeur,
Montréal, 1995 Nizet, comprende les organizations 8 NIZET, Jean y Pichault, François: “Comprendre les organisations”. Gaëtan Morin éditeur,
Montréal, 1995 9 PINI, José A.: “Teoría y diseño organizacional.” Doc. Nº 1. Oficina de Apuntes del CECEA.,
1990 10
PINI, José A.: “Teoría y diseño organizacional.” Doc. Nº 1. Oficina de Apuntes del CECEA.,
1990
7
Cambios en el tamaño de la organización
Cambios en la estrategia de la organización
Cambios en la tecnología
Asimismo, además de estas tres posibles causas, las organizaciones que no planifican los
cambios en su estructura organizativa o demoran los mismos, suelen encontrarse en algún
momento con estructuras organizativas que no responden a sus necesidades y objetivos por
lo que debieran iniciar procesos de cambio.
Cambios en el tamaño de la organización
Algunas organizaciones nacen como pequeñas empresas, aumentan su volumen de
negocios y crecen. Por ejemplo, la cadena de supermercados Devoto nació como un
almacén y actualmente es una cadena con más de 20 locales, en distintas ciudades del país.
Por el contrario, otras organizaciones disminuyen su tamaño por la vía de la tercerización o
por el abandono de una línea de negocios. Por ejemplo, Sudy Lever S.A. abandonó la
producción y comercialización de su línea de helados y vendió la planta productiva.
En ambos casos, el cambio en el tamaño genera la necesidad de adecuar la estructura
organizativa.
Cambios en la estrategia de la organización
La estrategia de una organización responde a las necesidades de sus mercados y de sus
clientes. Los cambios en el mercado, los cambios en las preferencias de los clientes
derivan en que las organizaciones cambien su estrategia y elaboren nuevos programas de
acción.
La implantación de una estrategia distinta o, incluso, de un nuevo programa o proyecto,
requiere generalmente la realización de ajustes en el diseño de la organización.
Por ejemplo, muchos restaurantes y bares han incorporado servicios de entrega a domicilio.
Esta nueva actividad puede desarrollarse internamente o tercerizarse a través de empresas
dedicadas al reparto. En caso de desarrollarse en forma interna, se generarán cambios en la
estructura organizativa, ya sea mediante la creación de nuevas unidades administrativas o
mediante la redefinición de las actividades encomendadas a una unidad administrativa ya
existente.
Cambios en la tecnología
La tecnología y, en especial, la informática y los avances en las comunicaciones, ha
derivado en la creación de nuevas unidades en las organizaciones y el abandono de otras.
Han surgido unidades administrativas específicamente a cargo de administrar los sistemas y
8
redes informáticos. Por ejemplo, cada vez cobra mayor importancia en las grandes
organizaciones el cargo de Administrador del sistema, que tiene por tareas direccionar el
uso de los grandes sistemas compartidos por medio de redes.
Asimismo, hay actividades y tareas que el uso de la tecnología hace desaparecer. Por
ejemplo, el uso de sistemas de expediente electrónico ha implicado que las Oficinas de
Administración Documental, Reguladoras de Trámite o similares, sufrieran cambios
importantes, ya que la compleja actividad de recibir, registrar y direccionar los asuntos
ingresados se realiza, en su mayor parte, en forma automatizada por el propio sistema
informático.
4. Aspectos clave del análisis y diseño estructural
El análisis de la estructura organizacional procura detectar fortalezas y debilidades de la
misma, contrastando la realidad con el deber ser, representado por una serie de aspectos
clave que hemos ordenado en cuatro grupos.
División del trabajo
Autoridad
Ámbito de control
Coordinación y trabajo en equipo
Estos aspectos clave facilitan el análisis de las estructuras ya existentes y ayudan en el
diseño de nuevas estructuras.
4.1. La División del Trabajo
Los órganos que componen la estructura organizativa surgen como consecuencia de la
División del Trabajo. La división del trabajo implica encomendar a unidades
administrativas diferenciadas la realización de funciones, actividades y tareas diferenciadas.
Al crear órganos, se agrupan las actividades a cumplir por éstos y, a su vez, se establece
que otras actividades serán desempeñadas por unidades distintas.
La división del trabajo se sustancia a través de varios elementos:
Departamentalización
Homogeneidad
Oposición de Intereses
Funciones sustantivas
Fraccionamiento
Unidades de Servicio
Unidades de Staff
9
La división y asignación de actividades en una organización se realiza a través del proceso
de departamentalización. La departamentalización es “una parte del proceso administrativo,
consistente en agrupar actividades en base a determinados criterios de homogeneidad y
afinidad (factores aglutinantes) cuyo objetivo es dividir el trabajo de la dirección, de forma
tal que la organización quede estructurada en unidades especializadas aptas para operar con
eficiencia, y sujeta mecanismos de relacionamiento y coordinación que permitan una
correcta y efectiva integración de la acción ejecutiva”.11
Una buena división del trabajo parte de la aplicación adecuada de criterios de
departamentalización. Cada criterio presenta características que lo hacen más apto para una
circunstancia determinada12.
Por ejemplo, para una pequeña empresa cuyas actividades no están extendidas
territorialmente ni sus productos son claramente diferenciados, es adecuado a primer nivel
el criterio de departamentalización funcional. Una empresa que ocupa a 50 personas y se
dedica a la fabricación, venta y distribución de cerraduras, se organiza con base en tres
Departamentos: Producción, Comercialización y Administración.
Cuando una empresa está muy extendida territorialmente, en lugares que presentan
marcadas diferencias en cuanto a su legislación, costumbres, idioma, horario, puede ser
conveniente que a primer nivel se aplique un criterio geográfico, para prestar adecuada
atención a zonas diversas. Este es el caso de Coca Cola13., que presenta, en su primer nivel,
cinco Divisiones: África, América Latina, Norteamérica, Asia y Europa.
Cuando una empresa fabrica productos con una alta diferenciación tecnológica en su
proceso productivo y, a la vez, gran diferenciación en sus aspectos mercadológicos, es
conveniente que para asegurar una adecuada atención a cada línea de producto utilice una
departamentalización basada en productos. En nuestro país, ANCAP presenta a primer
nivel una departamentalización por productos.
Las grandes corporaciones multinacionales que producen una variada gama de productos
con frecuencia se organizan por unidades de negocios. Es el caso de la Corporación
General Electric14 opera en más de 100 países y ocupa más de 315.000 empleados. De su
comité Ejecutivo dependen 11 unidades de negocios: Materiales Avanzados, Finanzas
Comerciales, Finanzas al Consumidor, Consumo e Industria, Energía, Servicios de
Equipamiento, Salud, Infraestructura, Seguros, Transporte y la cadena NBC.
11
PINI, José A.: “Teoría y diseño organizacional.” Doc. Nº 1. Oficina de Apuntes del CECEA.,
1990 12
Las características, ventajas y limitaciones de cada criterio se analizan en
“Departamentalización”, de PINI, José, Doc. Nº 7. Ed. CECEA, 1990 13 Fuente: www.cocacola.com 14 Fuente: www.ge.com
Departamentalización
10
A su vez, en ambos casos, es requisito necesario que se trate de empresas muy grandes, ya
que para una empresa mediana o pequeña el costo de aplicar estos criterios a primer nivel
los hacen inconvenientes.
Aún para empresas de gran tamaño y que cumplan con las condiciones anteriormente
mencionadas, es muy difícil que los criterios por producto o geográfico se apliquen en
forma pura al primer nivel. Por ejemplo, Coca cola cuenta con unidades vinculadas a la
gestión de Recursos Humanos, la Gestión de la diversidad cultural y la tecnología.
Unidades administrativas como Finanzas Corporativas, Imagen Institucional, Planificación
Estratégica, se encuentran ubicadas en el primer nivel.
En los siguientes niveles de la estructura es posible encontrar otros criterios. En las áreas
productivas de empresas industriales es frecuente encontrar un agrupamiento por procesos,
en el cual una fábrica se organiza con base en las distintas etapas del proceso productivo.
Por ejemplo, en la industria metalúrgica, una empresa que fabrica garrafas de supergas
organiza su Departamento de Fábrica en las Secciones Guillotinado, Estampado, Pulido,
Galvanoplastía y Pintura, que responden a su proceso productivo básico.
En otros casos, cuando se producen distintas líneas de productos con diferenciación
tecnológica, el área de producción se organiza con base en el producto.
En el área comercial, las empresas que cuentan con sucursales en distintos puntos de un
país o región es frecuente que se organicen con un criterio de departamentalización
geográfico. Por ejemplo, “La Selva”, una conocida herboristería, es el primer exportador
del país de té y tisanas y ocupa a 80 personas. Esta empresa distribuye sus productos en
comercios y vende directamente al público, a través de siete sucursales15. En este caso,
encontramos departamentalización geográfica en el segundo nivel, en el área comercial.
En otros casos, es el cliente de la empresa quien marca una diferencia. De esta forma,
algunas tiendas de ropa se organizan de acuerdo a las características de sus clientes en
Damas, Caballeros y Niños.
Las empresas distribuidoras con frecuencia se organizan sobre la base de las distintas
particularidades de sus clientes y así distinguen Supermercados, Clientes Minoristas, Venta
al Público.
En otros casos es el producto el que pauta distintas estrategias de venta. Por ejemplo, los
grandes supermercados se organizan con base en secciones orientadas a distintos productos:
Fiambres, Vegetales, Carnes, Artículos no perecederos.
En los hospitales se encuentra la departamentalización por tiempos en sus unidades de
enfermería. Para garantizar una adecuada atención y responsabilidad, se organizan con base
15 Fuente: www.laselva.com.uy, abril de 2004.
11
a cuatro turnos: 0 a 6, 6 a 12, 12 a 18 y 18 a 24. En cada uno de los turnos existe un
responsable del mismo.
En otros casos, cuando existe una gran cantidad de personal, se utiliza un criterio por
cantidad, para no exceder el ámbito de control de un supervisor. Es el caso, por ejemplo, de
empresas comerciales o de servicios que cuentan con equipos de ventas muy numerosos y
determinan que pueda existir un jefe o encargado de ventas que supervise las tareas de siete
vendedores.
Una asignación homogénea de las actividades a los órganos y las tareas a los cargos facilita
la supervisión y contribuye a una adecuada división del trabajo.
Cuando un órgano tiene a su cargo la realización de actividades disímiles, se dificulta la
coordinación interna y pueden, incluso, surgir problemas de falta de oposición de intereses.
El jerarca puede asignar un tiempo excesivo a tareas que son menores para el cumplimiento
de la función. Por ejemplo, en una empresa industrial que ocupa a 1200 trabajadores asignó
a la Gerencia de Recursos Humanos, además de las actividades propias de esta función, la
vigilancia, la cantina de la empresa, la central telefónica y la limpieza. La coordinación y
el control de actividades tan disímiles ocupaban gran parte del tiempo del Gerente, en
desmedro de la atención y el tiempo dedicado a la función propia de recursos humanos.
En este sentido, la asignación a un cargo de tareas excesivamente rutinarias desmotiva y
puede hacer perder la visión de conjunto de la organización: el empleado se concentra
exclusivamente en “su tarea”, que constituye una ínfima parte de la cadena de operaciones
que permitirán lograr el objetivo, y así comienza a perder la visión del relacionamiento de
sus tareas y las de otros. Cuando un empleado se dedica exclusivamente a una operación
concreta en un proceso (controlar un documento... sellar un comprobante) puede perder de
vista el objetivo global de dicho proceso y, a su vez, puede aburrirse o desmotivarse.
Pero igualmente, la asignación de actividades excesivamente heterogéneas impide que se
preste a cada una de ellas la correcta atención y actúa en desmedro de la motivación y la
eficiencia. Por ejemplo, en una clínica médica se definió el cargo de recepcionista
incluyendo las tareas de atención de clientes por teléfono, recepción de dichos clientes en el
consultorio, elaboración en el computador de una ficha por cliente con sus datos personales,
búsqueda de las historias clínicas, compra y control de existencias de papelería y materiales
de escritorio y el ingreso al sistema de computación de los comprobantes de contabilidad.
La gran afluencia de público y la diversa naturaleza de sus tareas implicaba que dos
empleados que ocupaban el cargo de recepcionista no lograran cumplir satisfactoriamente
con las tareas asignadas.
Homogeneidad
Oposición de Intereses
12
Los órganos a cargo de procesos de control deben ser independientes del órgano que
controlan y, a su vez, tener una jerarquía acorde para ejercer dicho control.
Por ejemplo, una organización industrial que a primer nivel cuenta con una Gerencia de
Producción de la que dependen un Departamento de Fábrica a cargo del proceso productivo
y dos secciones: Depósito y Mantenimiento, decide crear una unidad a cargo del control de
calidad de los productos. Esta unidad no puede depender del Departamento de Fábrica ni
puede tener un nivel menor a éste. Es conveniente crear un Departamento de Control de
Calidad dependiente de la Gerencia de Producción con autoridad para rechazar los
productos que no cumplen con los estándares.
Asimismo, las actividades de control deben asignarse a un órgano diferente al que se le
asigne la ejecución de la actividad controlada. En particular, las actividades que implican
manejo de fondos (cobranza, pagos) deben estar separadas de las que implican autorización
para gastar, control o registración. Por ejemplo, la unidad de Tesorería, a cargo del
movimiento de fondos (pagos y cobros) no puede depender de Contabilidad, encargada del
registro contable de dichos movimientos. Tampoco es conveniente que una unidad de
Auditoría Interna, cuya función sea dar un dictamen sobre los estados contables, dependa
de la unidad de Contaduría.
Las funciones que son sustantivas para el cumplimiento de los fines de la empresa deben
asignarse expresamente a unidades administrativas que garanticen su adecuada atención.
Por ejemplo, una empresa que vende sus productos en plaza, comienza a exportar. Esta
empresa debe asignar claramente la autoridad y la responsabilidad por la realización de las
exportaciones. Las pequeñas empresas, ante esta situación, es frecuente que no lo hagan.
De esta forma, su Gerente General obtiene nuevos clientes en el exterior “cuando tiene
tiempo”, los trámites se asignan a personal administrativo, el relacionamiento con los
clientes se realiza por un vendedor de plaza, la página web se mantiene por un informático.
La responsabilidad por generar y atender adecuadamente las exportaciones no fue asignada
en forma específica a nadie. Para una empresa pequeña, una solución posible es
especializar a un vendedor, asignándole la responsabilidad y la autoridad suficiente para
que capte clientes, los atienda y supervise todos los trámites necesarios. Para una empresa
mediana o grande, una solución posible es crear una unidad especializada encargada de las
exportaciones. La estructura debe dar sustento para el desarrollo de las actividades
importantes para la organización, asignando específicamente la responsabilidad por su
desarrollo y los recursos y autoridad para su cumplimiento.
En grandes organizaciones, con frecuencia se advierte que la gestión de recursos humanos
no está adecuadamente atendida. Se cuenta, por ejemplo, con un Departamento de Personal
que registra y controla la asistencia y realiza las liquidaciones. Pero nadie se hace cargo de
los procesos técnicos vinculados a la selección de personal, su capacitación, su evaluación
de desempeño, su proceso motivacional. Es conveniente, en este caso, crear una unidad
Funciones sustantivas
13
de Recursos Humanos que se haga cargo de esta función y que incluya también las
actividades que realizaba el Departamento de Personal.
Un proceso es una secuencia de actividades que se inicia cuando se recibe una demanda
concreta y termina cuando dicha demanda es satisfecha. Si el desarrollo de las actividades
vinculadas a un proceso se encuentra asignado a unidades administrativas diferentes, entre
las que existe escaso relacionamiento, se producen demoras en el proceso y dificultades de
coordinación.
El fraccionamiento de los procesos se asocia a una excesiva especialización, que deriva en
la rutina y en la creación de compartimientos estancos en la organización. Cada unidad
administrativa se hace cargo de una pequeña parte del proceso y el pasaje de una unidad a
otra puede derivar en demoras.
Por ejemplo, antiguamente, para tramitar la cédula de identidad, el ciudadano pasaba por
distintos puestos de trabajo altamente especializados. Uno de ellos indagaba el nombre y
antecedentes. Otro, obtenía las huellas digitales. Otro, la fotografía. Otro, requería la firma.
Se demoraban cuatro o cinco horas en obtener la cédula. Actualmente, la persona es
atendida por un único puesto de trabajo, que realiza todas las tareas. La tecnología permite
que la foto y las huellas digitales se incorporen al documento. Y todo el proceso demora
unos 15 minutos.
Existe un punto óptimo para la especialización. Cuando existe escasa especialización, no se
obtienen beneficios económicos de escala. Cuando la especialización es excesiva, a su vez,
también aumentan los costos en tiempo y dinero.
El punto óptimo de especialización se vincula a la tecnología. En algunos casos, por
razones de escala, de especialización o para optimizar el uso de los equipos, es conveniente
dividir el trabajo hasta concentrar la tarea en un especialista o en quien disponga del equipo
adecuado. Cuando cambia la tecnología es posible integrar distintas tareas. En el ejemplo
anterior, con la tecnología disponible hace 15 años, era muy difícil ordenar el proceso en
una forma distinta. Por ejemplo, el tomar la foto y revelarla requería de un equipo y de
habilidades específicas.
Una unidad de servicio facilita el funcionamiento de las restantes unidades e, incluso, de
otros departamentos de servicio. Son unidades de servicio Mantenimiento, Contabilidad,
Vigilancia, Limpieza, Personal.
Con el inicio de la era informática surgieron nuevas unidades de servicio, desde los
tradicionales “Centros de Cómputos”, que brindaban servicios de procesamiento de datos a
Fraccionamiento
Unidades de Servicio
14
las restantes unidades de la organización, hasta los actuales “Help Desk”, que brindan
apoyo a los usuarios ante problemas de operación simples, por ejemplo, una caída de la red
eléctrica, virus, problemas de conexión.
Una buena división del trabajo implica que estas unidades, sin perder de vista que
linealmente tienen su propia dependencia jerárquica, brinden un servicio fluido a todas las
unidades que lo requieran.
A su vez, la prestación de los servicios implica que desarrollen relaciones con gran parte de
la organización. Estas relaciones de servicio se prestan como apoyo para el cumplimiento
de los fines. No son relaciones jerárquicas, en ninguno de los dos sentidos. Las
instrucciones que da la unidad de apoyo deben canalizarse por la vía jerárquica
correspondiente y coordinarse en forma efectiva. Este relacionamiento entre la unidad de
servicio y la línea no es sencillo y se facilita en la medida que cada unidad conozca y
respete los ámbitos de actividad y autoridad del otro.
Por ejemplo, en algunas empresas se reciben mensajes como el siguiente:
“El martes 22, de 15 a 18 horas no se podrá utilizar la red de la empresa por razones de
mantenimiento”
Departamento de Informática
El mantenimiento de la red informática es responsabilidad del Departamento de
Informática, pero su fin es garantizar un servicio adecuado a todos los usuarios. Si el
momento elegido para el mantenimiento coincide con la conciliación de la cobranza de la
quincena, momento en el cual es imprescindible acceder a la red para obtener información,
no se está prestando un servicio efectivo. Resulta claro en este caso que no se coordinó en
forma efectiva.
Las unidades de staff o asesoría son las que brindan asesoramiento o consejo, sobre temas
específicos en los cuales son especialistas. La complejidad del mundo en que vivimos hace
cada vez más necesario para las organizaciones recurrir al asesoramiento especializado para
competir o simplemente, para resolver problemas en forma eficaz.
Una Asesoría Jurídica, una Asesoría Informática, una Asesoría en Organización y Sistemas
son ejemplos frecuentes de este tipo de unidades.
Es necesario que estas asesorías mantengan una relación de dependencia del nivel más alto
posible, ya que de esta manera puedan asesorar a cualquier unidad que así lo solicite.
Unidades de Staff o Asesoría
15
Veamos algunos ejemplos. La Asesoría en Organización y Sistemas debe depender de la
Gerencia General o, incluso del propio Directorio, dado que desde esta posición tendrá un
panorama mucho más completo de la organización y de esta manera puede brindar su
asesoramiento a todas las unidades que así lo requieran.
Una Asesoría en Marketing depende de la Gerencia Comercial, una Asesoría Técnica
especializada en un determinado aspecto del proceso productivo, de la Gerencia de Fábrica.
A la hora de contratar asesores, se debe tener en cuenta las necesidades reales de la empresa
y lograr el mejor relacionamiento posible con el asesor. Por ejemplo, si una pequeña
empresa comercial requiere asesoramiento en materia de organización, éste no
necesariamente debe sustanciarse en una unidad interna. La contratación de una empresa
externa puede ser más aconsejable.
A su vez, un problema jurídico concreto no debería derivar en la contratación permanente
de un profesional en esta área, podría resolverse mediante la contratación de un asesor
externo, por ejemplo un estudio jurídico - contable.
4.2.La Autoridad
Unidad de mando
Vía jerárquica
Delegación de autoridad
Nivel jerárquico
Descentralización
La línea y el staff
Es deseable que cada persona dentro de la organización tenga un solo jefe de quien recibir
instrucciones y a quien rendir cuentas. El subordinado que recibe indicaciones de dos jefes,
en caso de ser éstas contradictorias, termina por ser él quien asigne efectivamente las
prioridades y quien decide cuál orden cumplir – o no cumplir ninguna de ellas. Las
jefaturas pierden así su papel en la asignación de prioridades y planes.
No obstante, los requerimientos de la especialización hacen a veces necesario que existan
posiciones con autoridad funcional. La existencia de este tipo de posiciones implica que en
algunos casos no exista unidad de mando, lo cual no tiene porqué constituir un problema si
la misma está correctamente explicitada y es ejercida a través de la línea
Un ejemplo al respecto es la unidad de Compras. Supongamos un taller de reparaciones de
vehículos. La calidad y el tipo de repuestos a comprar son elementos críticos, la unidad de
compras dependerá de la Gerencia de Taller. No obstante, los aspectos financieros son
también importantes y requieren una especial atención. La unidad de compras dependerá
linealmente de la Gerencia de Taller, con autoridad funcional de la Gerencia de Finanzas,
Unidad de Mando
16
en lo que refiere a la disponibilidad de fondos.
Algunas estructuras organizacionales plantean dualidad de mando, como por ejemplo las
estructuras matriciales16. La estructura matricial resulta aplicable en algunos casos
concretos, y si el subordinado tiene la suficiente capacitación y madurez, no ocasiona
problemas.
Pero lo que sí ocasiona problemas es la existencia de órdenes contradictorias por parte de
diversas jerarquías de una organización, o la existencia de jerarcas que en forma recurrente
“saltean” la vía jerárquica y dan órdenes a los subordinados directos de otros jerarcas.
Un caso especialmente relevante se vincula a la falta de unidad de mando en la propia
cúspide de la organización. Esto sucede cuando existe un Directorio pluripersonal, en el
cual no se ha nombrado un Presidente con facultades ejecutivas o cuando no existe una
Gerencia General. Es frecuente que esto ocurra en empresas pequeñas o medianas, a
menudo de carácter familiar. Del Directorio, sin mediar la figura de un Presidente o de un
Gerente General, dependen varias unidades administrativas. Estas unidades pueden recibir
órdenes de varios Directores y si éstas se contradicen, la organización carece de unidad de
dirección.
El curso jerárquico debe ser respetado cuando se trata de cualquier transmisión de órdenes,
informaciones y avisos de importancia. Las relaciones jerárquicas entre las distintas
unidades que componen la estructura organizacional deben establecerse claramente. Si las
relaciones jerárquicas no están claramente establecidas o no son comprendidas por los
integrantes de la organización, se pueden producir confusiones que generan órdenes e
instrucciones contradictorias, órdenes que no son efectivamente obedecidas por los
integrantes de la organización, y órdenes que no son impartidas por la autoridad
competente, responsable última de los hechos.
En casos de urgencia, puede omitirse el seguimiento de la vía jerárquica, pero debe
informarse a los funcionarios omitidos.
No obstante, esto no significa que la vía jerárquica deba seguirse en todo momento y para
todo tipo de comunicación. La relación directa debe utilizarse para asuntos menores, y
especialmente, debe fomentarse la comunicación directa y horizontal allí donde en todos
aquellos procedimientos en los que comunicar a las jefaturas no agregue valor al resultado
global. A vía de ejemplo deben evitarse los “pasos” innecesarios que solamente introducen
demoras y no agregan valor al trámite realizado. En los organismos públicos era frecuente
16 El concepto y el ámbito de aplicación de las estructuras matriciales se
encuentra claramente explicitado en el Documento No. 7 “Departamentalización” de PINI, José.
Vía jerárquica
17
encontrar expedientes que recorrían una y otra vez la compleja cadena de mando, solo para
agregar un “Pase a la Sección... a sus efectos”.
Cuando un trámite pasa a una unidad o miembro de la organización a los solos efectos que
este lo eleve o pase a otro, estamos ante un caso en que se desnaturaliza la efectividad del
principio de vía jerárquica.
La delegación de autoridad es un acto bilateral por el cual un supervisor asigna tareas a un
subordinado y le confiere la autoridad necesaria para llevarlas a cabo y el subordinado
asume la responsabilidad emergente. La responsabilidad del superior no se delega,
permanece responsable por la tarea que delegó y debe controlarla.
Para que el jefe pueda dedicarse a los problemas y temas que son efectivamente de su
incumbencia, es necesario que delegue autoridad a sus subordinados. La delegación de
autoridad, concreta y claramente definida, procura al superior el tiempo necesario para
dedicarse a las tareas especificas de su cargo, al mismo tiempo que desarrolla el
sentimiento de responsabilidad entre los colaboradores.
La asignación de autoridad conlleva la asignación de responsabilidad, ambas son
inseparables. Los roles deben definirse de forma tal de equilibrar la tarea, el grado de
responsabilidad y el grado de autoridad (paridad autoridad- responsabilidad), lo que implica
que cada integrante de la organización pueda tomar decisiones dentro de su ámbito de
competencia.
Se deben definir claramente las tareas de cada integrante de la organización en cuanto a las
decisiones que debe tomar, procurando que las mismas se tomen al menor nivel posible,
dentro de los reglamentos y competencias aplicables. Aún quienes ocupan los cargos de
menor nivel jerárquico pueden tomar las decisiones que son propias del desarrollo de sus
tareas.
En algunas organizaciones y, en particular, en nuestro Estado, es frecuente que se delegue a
una unidad administrativa el estudio y la ejecución de una tarea, pero luego se exija la firma
de un jerarca de mayor grado. Quien ha realizado la tarea y conoce todos los aspectos
vinculados a la misma, no puede culminar su labor si no requiere una firma superior que la
avale. A su vez, el superior jerárquico, carece de los elementos adecuados para poder
ejercer un control efectivo sobre lo actuado, como no sea reiterando la tarea realizada. En
estos casos, las actividades y tareas que se asignan no contemplan un grado adecuado de
delegación. El superior concentra para sí decisiones que podrían ser tomadas por un nivel
jerárquico menor.
En otros casos, es la personalidad del jerarca o de los subordinados la que conspira contra
una efectiva delegación. En estos casos, la delegación está claramente definida desde la
estructura organizativa, por lo cual el diseño organizacional es adecuado, pero surgen
Delegación de autoridad
18
problemas de índole comportamental o cultural que impiden que el funcionamiento de la
organización sea adecuado.
Los órganos deben ubicarse dentro de la estructura de acuerdo a la importancia relativa de
la función que cumplen con relación al cumplimiento de los fines organizacionales. En el
mismo nivel jerárquico se ubicarán aquellos órganos que tengan similar grado de autoridad
y responsabilidad para el cumplimiento de los fines organizacionales.
Un método para la determinación del nivel jerárquico de las unidades es el expuesto por
Aryeh Attir17, que se basa en el uso de criterios para valorar la importancia relativa de cada
unidad y así determinar su ubicación jerárquica.
Dentro de los planteados por Attir destacamos:
Que la función y actividades sean críticas o sustantivas para el éxito o logro de los
objetivos
Grado de participación y autonomía en las decisiones que toma
Grado de complejidad de la función o de especialización requerida
Unidades de confianza
A vía de ejemplo, los órganos que tengan a su cargo las funciones sustantivas de la
organización, como por ejemplo, Producción para una empresa industrial, deben estar al
mayor nivel jerárquico.
Cuanto mayor sea el grado de autonomía en la toma de decisiones y mayor sea la
participación de la unidad en las decisiones estratégicas de la organización, mayor será el
nivel jerárquico de ésta. Por ejemplo, en una empresa de seguros, la unidad a cargo de los
estudios actuariales tiene una incidencia fundamental en la estrategia de la organización, ya
que determina en gran medida las primas a cobrar y el diseño de nuevos productos, por lo
cual frecuentemente se ubican al mayor nivel.
Asimismo, funciones muy especializadas o que requieran un alto grado de especialización
para su desarrollo tienen habitualmente un alto nivel jerárquico. Este es el caso de las
unidades de OyS.
Asimismo, las unidades de confianza, que manejan información de carácter confidencial –
como por ejemplo, Contabilidad o Presupuesto, tienen un nivel jerárquico alto dentro de la
estructura organizativa.
17 Citado por PENENGO, Miguel y VILA, Mario “Estructura Organizativa”, Editorial
Técnica
Nivel Jerárquico
Descentralización
19
La descentralización es el “proceso por el cual se transfieren los poderes de administración
del órgano central a otros órganos para que los ejerzan como competencia propia, bajo
cierto contralor18” Descentralizar implica descongestionar. Un ejemplo de
descentralización, inserto en nuestra vida diaria, es el pago de los servicios públicos: UTE,
ANTEL, OSE. Hoy en día a nadie se le ocurre que esto sea un problema, - más allá del
monto de la cuenta- pero hasta hace unos años el hecho de ir a pagar implicaba hacer cola
en las respectivas unidades recaudadoras de cada ente. Hoy en día se pueden pagar estas
cuentas en el supermercado, en las agencias de loterías, mediante un débito a la cuenta
bancaria o a la tarjeta de crédito. Desde el punto de vista de la organización, presenta
ventajas: no existen aglomeraciones de público y se resuelven en forma muy sencilla los
trámites que son sencillos. Las oficinas centrales se pueden concentrar en los trámites de
mayor dificultad o complejidad.
Asimismo, las oficinas descentralizadas dan al cliente la posibilidad de realizar, en lugares
cercanos a su lugar de trabajo o su casa, distintos trámites. Un ejemplo de esto es la
Intendencia de Montevideo y sus Centros Comunales Zonales.
Toda empresa multinacional se enfrenta al desafío de descentralizar en forma adecuada.
Las actividades deben desarrollarse allí donde su cliente lo requiere, para que el desarrollo
de las actividades sea efectivo, se deben tomar decisiones. El grado de descentralización
efectivo se vincula al grado en el cual se tomen las decisiones cerca del desarrollo de la
actividad.
No todas las decisiones pueden adoptarse por quienes están a cargo de la actividad
descentralizada. Por ejemplo, las decisiones que se vinculan al desarrollo de la imagen
corporativa, las decisiones vinculadas a la estrategia, las grandes decisiones financieras, no
suelen descentralizarse, ya que se perdería unidad de dirección.
A su vez, algunos trámites por su grado de complejidad o importancia es conveniente que
se realicen en forma central. Por ejemplo, cada oficina regional del BPS tiene potestades
para pactar convenios con los contribuyentes de acuerdo a pautas preestablecidas. Pero
existen casos especiales, sea por su magnitud, por la cantidad de trabajadores involucrados
u otras causas, en los cuales la decisión se deriva a una autoridad central: la Gerencia
General o, incluso, el propio Directorio.
La descentralización, en un grado adecuado, implica una mayor rapidez en la toma de
decisiones, evita que los niveles superiores de la organización se vean congestionados por
problemas menores, y puedan dedicar su tiempo a la resolución de los aspectos
estratégicos.
18 GONZÁLEZ, Soraya y RIVAS, Adriana: “Ámbito de control, delegación y
descentralización” Documento N° 17, CECEA, 2002
20
Las unidades de staff, como se detalló anteriormente, son unidades especializadas. Su
conocimiento específico y los consejos que brinda deben canalizarse a través de la línea,
que es la responsable por la ejecución de las actividades.
Es posible que una unidad de staff tenga autoridad funcional sobre una unidad de línea, en
el ámbito específico de su especialidad.
En todos los casos, el staff debe evitar dar órdenes directas a los subordinados de línea,
debe canalizar sus indicaciones a través del superior jerárquico correspondiente.
4.3. El Ámbito de Control
Se entiende por ámbito de control la cantidad de unidades o subordinados que dependen
directamente de un jerarca o unidad superior. El ámbito de supervisión debe ser tal que
permita una adecuada supervisión por parte del jerarca. No existe una cantidad óptima de
subordinados a los que supervisar, el número depende de una serie de factores de carácter
personal y situacional19. Hay un límite al número de personas que un individuo puede
administrar eficazmente, aunque el número exacto dependerá del impacto de las variables
subyacentes.
Debe delimitarse el alcance de control de cada unidad administrativa - órganos y cargos -
de forma que la dirección y supervisión sean ejercidas en forma efectiva. Esto implica
delegar autoridad y asignar responsabilidades por el desempeño de las tareas y los
resultados.
Si el ámbito de supervisión es excesivamente grande, dependiendo muchas unidades o
subordinados de un único jerarca, este debe realizar grandes esfuerzos para ejercer la
supervisión, lo cual se agrava en la medida que las actividades y tareas sean más
heterogéneas. Surgen así problemas de organización que se traducen en gerentes o jefes
abocados a la resolución de múltiples problemas, sin poder prestar atención adecuada a los
temas que realmente deben atender.
Si el ámbito de control es excesivamente reducido, la cantidad de niveles jerárquicos puede
ser muy grande. En algunas organizaciones, entre el nivel jerárquico operativo, ejecutor
directo de las tareas y el nivel jerárquico máximo hay una excesiva cantidad de niveles
intermedios. Cada nivel jerárquico que se agregue en la estructura organizativa implica un
costo mayor y mayores dificultades de comunicación.
Es también inadecuado que existan órganos de los que a su vez depende una sola unidad, o
jefes de quienes dependa un único subordinado, lo cual implica un ámbito de supervisión
excesivamente reducido, desaprovechándose las aptitudes de supervisión del jerarca.
19 El Documento “Ámbito de Control, Delegación y Descentralización” de GONZÁLEZ,
Soraya y RIVAS, Adriana explicita los factores de los cuales depende el tramo de control.
La línea y el staff
21
4.4. La Coordinación
La coordinación es el proceso mediante el cual se integran internamente las actividades de
las distintas unidades para alcanzar los objetivos organizacionales. La coordinación es
fundamental para lograr el éxito en todo esfuerzo conjunto, pero no se hace sola: se la
promueve voluntariamente.
Existen distintos mecanismos para alcanzar una coordinación efectiva y una de las claves
principales para una coordinación efectiva es la comunicación.
Lawrence y Lorsch20 identifican cuatro tipos de diferenciación que surgen a raíz de la
división del trabajo, más allá de la mera diferenciación de actividades. Plantean que, más
que coordinación, se debe lograr integración, que implica el logro de la cooperación sin
eliminar las diferencias que contribuyen a realizar las actividades propias de cada unidad.
Los distintos tipos de diferenciación son:
Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales
Horizontes de tiempo diferentes
Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo
Distinto grado de formalización
Distintas perspectivas sobre las metas organizacionales
La meta u objetivo de cada una de las unidades de la organización debe contribuir al
objetivo general. No obstante, al concentrarse en el logro de la propia meta de cada unidad,
sus integrantes desarrollan una visión particular sobre la misma y puede producirse un falso
antagonismo entre las metas de cada unidad. Por ejemplo, para un vendedor lo prioritario es
vender, en tanto que para un cobrador de la empresa, lo fundamental es cobrar en tiempo y
forma las ventas realizadas. Para la empresa, el objetivo es realizar ventas que sean
cobrables en las condiciones pactadas, por lo cual el antagonismo entre ambas metas en
realidad no existe. Pero tanto cobradores como vendedores desarrollan su propia
perspectiva. El vendedor se quejará de las exigencias de cobranza, el cobrador de la
excesiva flexibilidad en la consideración de los antecedentes financieros de los clientes.
Para realizar la venta, el vendedor de una fábrica de huevos de Pascua promete a su cliente
aceptar la devolución de los que no haya vendido. El cobrador pretenderá cobrar el total
facturado – y que luego se efectúe una nota de crédito.
Distintos horizontes de tiempo
Las distintas perspectivas de las diferentes funciones que se cumplen en una organización
implican que se maneje el tiempo con criterios diferentes. Por ejemplo, para un Gerente de
Producción, “al corto plazo” puede implicar “ahora”. Para un Jefe de Compras, “quince
20 Citado por STONER, James y WANKEL, Charles: "Administración". Ed. Prentice Hall.
México, 1996
22
días”. Para el Jefe de Contabilidad, el corto plazo es un año y para el de Investigación y
Desarrollo, no menos de tres.
Cuando el Jefe de Producción pide la mercadería “ahora”, el Jefe de Compras dará
cumplimiento a su pedido luego de realizar un trámite que demora 15 días.
Diferentes estilos interpersonales de gestión y liderazgo
En el área de fábrica, para procesos productivos repetitivos, un estilo de dirección orientado
a la tarea, que deriva en una rápida toma de decisiones en forma poco participativa, suele
ser eficaz.
Por el contrario, una unidad dedicada al desarrollo de nuevos productos será más eficaz en
la medida que se priorice el trabajo mediante equipos participativos y el proceso de toma de
decisiones involucre el consenso.
Distinto grado de formalización
El desarrollo de algunas actividades se ve favorecido por un alto grado de formalización y
especificación, en tanto que otras se desarrollan mejor en la medida que existan
orientaciones menos rígidas.
El trabajo de un operario de fábrica debe ajustarse a normas estrictas, en tanto que el
trabajo de un creativo publicitario es más efectivo si se realiza con un mayor grado de
libertad.
La existencia de distintos tipos de diferenciación hace necesaria la aplicación de distintos
mecanismos de coordinación, en procura de la necesaria integración de las unidades.
La autoridad formal, claramente establecida, es un instrumento importante de
coordinación21. Los conflictos entre distintas unidades organizativas en general deben y
pueden resolverse a través de la autoridad de su superior común lineal. Por ejemplo, la
figura del Gerente General es básica para solucionar conflictos entre, distintas unidades,
con distintas perspectivas hacia las metas organizacionales. El Gerente, por ejemplo,
arbitrará el conflicto entre Ventas y Cobranzas planteado anteriormente, determinando las
políticas de ventas y cobranzas aplicables al caso.
Los Manuales administrativos son instrumentos que facilitan la coordinación en una
organización y permiten que los empleados coordinen tareas rutinarias en forma rápida e
independiente.
La coordinación se facilita en la medida que mejore el sistema de comunicaciones y el
sistema de información de la organización. Si no se cuenta con información, probablemente
la necesidad de coordinación ni siquiera sea detectada hasta que sea urgente – o demasiado
21
HILMER, Frederick y DONALDSON, Lex: “Rescatando el valor de la gerencia”. Paidós, Buenos
Aires, 1998
23
tarde-. La tecnología actualmente permite compartir información y utilizar los sistemas de
información como una herramienta de coordinación.
Un instrumento específico de coordinación es la creación de ámbitos permanentes de
comunicación y coordinación entre unidades relacionadas. Por ejemplo, la existencia de un
comité gerencial, formado por los gerentes de primer nivel, facilita la comunicación entre
ellos y el establecimiento de pautas comunes de actuación y, en especial, orienta las
actividades hacia los mismos objetivos institucionales.
A su vez, pueden crearse unidades específicas de coordinación para casos que así lo
requieran. Por ejemplo, para el desarrollo de un proyecto concreto, como puede ser una
mudanza, la apertura de una nueva sucursal o la adquisición de nuevos equipos para la
planta de producción.
También puede ser deseable reducir las necesidades de coordinación. Esta reducción opera
mediante la creación de umbrales de amortiguación que permitan reducir la
interdependencia entre unidades.
Un caso típico es la creación de stocks de productos terminados. Al disponer de un amplio
stock de seguridad, la necesidad de coordinación entre las unidades de producción y ventas
es menor. No obstante, debemos destacar que las organizaciones son naturalmente
interdependientes. El mantener un stock que reduzca rápidamente la interdependencia
puede resultar financieramente negativo y derivar en una menor efectividad de la
organización.
Lo que debe reducirse – o incluso eliminarse- es toda aquella interdependencia que no
genere valor. Por ejemplo, en una empresa industrial donde tengo tres gerencias:
Producción, Comercialización y Finanzas, se debe asignar la función de compras a alguna
de ellas.
Si la asigno a Comercialización, obligo a una doble interdependencia: con Producción, que
es quien maneja los requerimientos físicos y con Finanzas, que es quien maneja la
disponibilidad financiera.
Si la asigno a alguna de las dos restantes gerencias, la interdependencia se reduce, ya que
Comercialización no interviene.
La estructura organizativa debe ser tal que minimice toda aquella interdependencia entre
unidades que no agregue valor.
Un aspecto a resaltar es la instancia en la cual coordinar. Hay empresas que coordinan sus
esfuerzos en las instancias de planificación, para garantizar que los planes a adoptar
contemplen la necesidad y requerimientos de todos. Por el contrario, otras empresas no
realizan instancias de planificación detalladas y la coordinación se efectuará entonces
“sobre la marcha” en la ejecución. Los esfuerzos para coordinar en forma efectiva son
24
entonces mayores y la urgencia por el logro de la coordinación efectiva imprime una nota
de tensión.
5. Aplicaciones
A continuación se plantea un caso de estudio, Bicor Ltda., que refleja algunas situaciones
habituales en la realidad nacional, el cual es analizado con base a los aspectos clave
mencionados anteriormente. Se plantea luego un organigrama, perteneciente a otra empresa
nacional, Azul S.A., con el fin de analizar la estructura organizativa que refleja.
a) Caso de estudio: Bicor Ltda. -
Bicor Ltda. es una empresa grande, en la que trabajan mas de 100 personas, que fabrica y
vende prendas de vestir para señoras. Los señores Alberto Martínez, Carlos Crossi y Diego
Pereira integran el Directorio de la firma, del cual dependen 3 Gerencias: Producción,
Administración y Ventas; y cuatro Departamentos: Mantenimiento, Depósito, Servicios
Generales y Exportaciones.
De la Gerencia de Producción dependen dos Departamentos: Fabricación y Distribución. A
su vez, del Departamento de Fabricación dependen cuatro Secciones:
Personal, integrada por un Jefe y tres auxiliares, a cargo de la liquidación de sueldos
y el control de asistencia del personal de la Gerencia de Producción;
Corte (1 Jefe y 12 obreros);
Confección (1 Jefe y 17 obreros) y
Terminaciones (1 Jefe y 5 obreros). Las actividades de estas últimas tres Secciones
se corresponden con el proceso productivo.
El Departamento de Distribución, integrado por un Jefe y cinco choferes, tiene a su cargo la
entrega de la mercadería a los clientes. Cuenta para ello con tres camionetas.
De la Gerencia de Administración dependen tres Departamentos: Contabilidad, Personal y
Cómputos. A su vez, del Departamento de Contabilidad dependen tres Secciones:
Cobranzas, integrada por un Jefe y dos cobradores, que se ocupan de realizar los
cobros por las ventas locales
Compras, integrada por un Jefe y dos auxiliares, que tiene a su cargo la realización
de todas las compras en plaza para la producción
Importaciones, integrada por un Jefe y un auxiliar, que tiene a su cargo las compras
de materias primas importadas, que representan un 50% del total de las materias
primas.
Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen además las siguientes personas:
Mabel, a cargo de la realización de los registros contables
Susana, a cargo de los pagos a proveedores
25
Martina, a cargo del mantenimiento de las cuentas corrientes de deudores y
acreedores,
Josefa, a cargo de la liquidación de sueldos
Rosita, que efectúa la limpieza de las oficinas
Pablo, que realiza el mantenimiento de las computadoras de la empresa.
Alberto, a cargo de las compras de papelería y materiales.
El Estudio Contable del Cr. Pena se encarga de la elaboración de los estados contables de la
empresa y los trámites ante la DGI, el BPS y los Bancos.
El Departamento de Personal está integrado por un Jefe y un auxiliar y tiene a su cargo el
control de la asistencia y los aspectos disciplinarios.
El Departamento de Cómputos está integrado por un Jefe y dos analistas en sistemas y
tienen a su cargo la elaboración y el mantenimiento de los programas informáticos, la
adquisición de equipos y el mantenimiento de la red
De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas Plaza y Facturación. El
Departamento de Ventas está integrado por un Jefe y veinte vendedores y el de Facturación,
por un Jefe y un auxiliar.
El Departamento de Mantenimiento se integra por un Jefe y tres operarios y tiene a su cargo
el mantenimiento preventivo de las maquinarias de producción. El Departamento de
Depósito almacena las materias primas y los productos terminados y se integra por un Jefe
y dos auxiliares. El Departamento Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la
fábrica. Se integra por una Encargada y una auxiliar de servicio. El Departamento de
Exportaciones tiene a su cargo la realización de las ventas de exportación y se integra por
un Jefe y tres vendedores de exportación. Las exportaciones representan un 20% de las
ventas totales de la empresa y se destinan, básicamente, al sur de Brasil.
Análisis de las fortalezas y problemas de la estructura organizativa actual de Bicor S.A.
La División del Trabajo
Departamentalización
Si bien se utilizó el criterio de departamentalización funcional para el primer nivel:
Producción, Ventas y Administración, no se siguió el mismo criterio para otras funciones
de apoyo importantes: Finanzas y Personal (es una empresa grande con mas de 100
personas).
La departamentalización interna dentro del Departamento de Fabricación, si no se tiene en
cuenta la Sección Personal, es por procesos; es un criterio de departamentalización propio
del área de producción. Es una buena forma de dividir el trabajo; al aplicar este criterio se
puede lograr un mejor seguimiento y control del proceso productivo así como también de
las máquinas y equipos que se utilizan.
26
Homogeneidad
El Departamento de. Exportaciones cumple actividades afines con Ventas y depende del
Directorio. Por la información del caso, no existe ningún interés especial por parte del
Directorio o de alguno de sus integrantes, en supervisar esta unidad.
El Departamento de. Mantenimiento depende directamente del Directorio. Sus actividades
son afines con la Gerencia de Producción.
El Departamento de Depósito, cumple actividades afines a la función de la Gerencia de
Producción.
En el Departamento de Contabilidad una de las tareas que se realizan es el mantenimiento
de las computadoras de la empresa. No es una tarea afín a las típicas del área contable.
El Departamento de Distribución entrega la mercadería vendida a los clientes. Es una
función afín a las ventas; entre las dos configuran el ámbito natural de la Comercialización.
Existe una incorrecta asignación de esta función al área de Producción.
El Departamento de Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica, actividad
afín con la Gerencia de Producción. No se justifica la supervisión del Directorio en esta
actividad.
Oposición de Intereses
La Sección Cobranzas depende del Departamento de Contaduría. No existe la necesaria
oposición de intereses entre la actividad contable y la vinculada con el movimiento de
dinero.
Funciones sustantivas
La actividad de cobranza por ventas al exterior no está asignada a ningún órgano, en tanto
que las exportaciones representan un 20% del total de ventas.
Fraccionamiento
En el Departamento de Contabilidad se realizan las tareas de mantenimiento de las
computadoras de la empresa. Existe un Departamento de Cómputos que tiene a su cargo el
mantenimiento de la red. Por una mala división del trabajo se duplican actividades y tareas
con los respectivos costos y eventuales problemas entre el personal involucrado de ambas
unidades.
Existe una Sección Personal dentro del Departamento de Fabricación que liquida sueldos y
controla asistencias del personal de la Gerencia de Producción. A su vez, existe un
Departamento de Personal que depende de la Gerencia de Administración que controla
asistencias y los aspectos disciplinarios.
Unidades de servicio La empresa cuenta con unidades de Limpieza, Mantenimiento.
27
Unidades de staff o asesoría
No existen unidades de asesoría que apoyen las funciones básicas de la empresa: Control de
Calidad en Producción, Marketing, Investigación de Mercados en Ventas por ejemplo. Si
bien pueden tener costos altos, por el tamaño y el giro de la empresa se justificarían por los
beneficios que puedan aportar.
La Autoridad
Unidad de Mando
El Directorio es pluripersonal, no hay una Presidencia Ejecutiva ni una Gerencia General
que supervise las 3 Gerencias actuales y asegure unidad de dirección de la empresa. No
existe un vértice en el nivel superior gerencial. Puede no cumplirse el principio de unidad
de mando si por ejemplo los tres Directores dan órdenes a los tres Gerentes.
Nivel jerárquico
El Departamento de Facturación está integrado por solamente dos personas y la naturaleza
de las actividades que realiza, no justifican el mismo nivel jerárquico que, por ejemplo, el
Departamento de Contaduría.
El Departamento de. Servicios Generales tiene a su cargo la limpieza de la fábrica, por el
tipo de actividad desarrollada no justifica el mismo nivel jerárquico que, por ejemplo, el
Departamento de Personal.
El Ámbito de Control
Del Directorio dependen 3 Gerencias y 4 Departamentos. Para el nivel superior de la
empresa, 7 unidades a supervisar representan un ámbito de control amplio que puede
dificultar la dirección de la empresa y una atención equilibrada de las funciones y
actividades. Las unidades que el Directorio supervisa realizan actividades heterogéneas y
tienen una importancia variada en relación con los objetivos de la empresa.
El ámbito de control de la Encargada de Servicios Generales (1 auxiliar de servicio), es
excesivamente reducido.
Del Jefe del Departamento de Contabilidad dependen 3 Secciones y 7 empleados que
realizan tareas heterogéneas. El ámbito de control de este cargo es excesivo.
El Departamento de Ventas está integrado por 1 Jefe y 20 vendedores. El ámbito de control
excesivo puede impedir una eficaz supervisión de la fuerza de ventas.
El ámbito de control del Jefe del Departamento de Facturación (un auxiliar), es
excesivamente reducido.
El ámbito de control de las Secciones Corte y Confección es adecuado dado el tipo de
tareas repetitivas que se realizan.
28
La Coordinación
Las reuniones de coordinación gerencial no son frecuentes, en especial entre las áreas de
Producción, Ventas y Exportaciones. Esto puede dificultar la integración de esfuerzos en
beneficio de la empresa considerada en su conjunto.
b)Estructura Actual de Azul S.A.
El análisis estructural utiliza dos instrumentos básicos: el Manual de Organización y
Funciones y el organigrama. El organigrama si bien presenta información muy sintética, es
un instrumento clave. A través del organigrama conocemos los órganos que componen la
estructura, sus relaciones formales y su nivel jerárquico. Veamos ahora un ejemplo.
Azul S.A. es una empresa que ocupa a 230 personas y su giro es la producción de artículos
sanitarios. Su organigrama actual es el siguiente:
Directorio
Producci ó n
Comercia - lizaci ó n
Dep ó sito de Productos
Terminados Compras
Control de Calidad
F á brica
Gerencia General
Administraci ó n
Personal Tesorer í a Contabilidad Servicios Generales
Mantenimiento Limpieza Cantina Vigilancia Secretar í a Central Telef ó nica Recepci ó n Transporte
Departamento
Secci ó n
Sector
Directorio
Producci ó n
Comercia - lizaci ó n
Dep ó sito de Productos
Terminados Compras
Control de Calidad
F á brica
Gerencia General
Administraci ó n
Personal Tesorer í a Contabilidad Servicios Generales
Mantenimiento Limpieza Cantina Vigilancia Secretar í a Central Telef ó nica Recepci ó n Transporte
ó n
Estructura Actual de Azul S.A.
Fecha: 31/03/04
Hecho por: Aníbal Martínez
Dirección
Gerencia General
Con base en este organigrama, podemos advertir:
El criterio de departamentalización utilizado en la empresa es funcional
Una de las funciones sustantivas de la empresa (Ventas) tiene un nivel jerárquico menor
que Producción y Administración
El ámbito de control de la Sección Servicios Generales es de 8.unidades administrativas
La unidad de Control de Calidad tiene un nivel jerárquico menor que el órgano al cual
controla (Fábrica)
El Depósito de Productos Terminados tiene el mismo nivel jerárquico que Fábrica.
Para profundizar el análisis, es imprescindible contar con la descripción de las funciones
que realiza cada unidad.
6. Conclusiones
La estructura organizativa es un elemento importante para cualquier organización. La
estructura es un instrumento para la implantación de la estrategia de la organización. Si
falta ajuste entre la estrategia a seguir y la estructura organizativa, es muy difícil que la
estrategia propuesta se lleve a cabo con éxito. La estructura incide, entonces, en la eficacia
de la organización.
La estructura organizativa incide, asimismo, en el grado de eficiencia con el cual se
desempeña una organización. Una mala división del trabajo que implique la superposición
de tareas y actividades, por ejemplo, constituye un freno al grado de eficiencia
organizacional por los mayores costos que puede ocasionar o por las demoras que se
pueden producir.
No existe, a priori, una “mejor estructura” o una estructura ideal. La estructura organizativa
de cada empresa u organización depende de múltiples factores: su tamaño, su ramo de
actividad, su cultura organizacional, el personal con el que cuente, el medio en el que esté
inserta.
En un contexto de cambio como el que vivimos actualmente, la estructura organizacional
adquiere gran importancia como instrumento para el logro de un cambio efectivo. Las
actividades de diseño y rediseño organizacional adquieren gran importancia y se realizan en
forma frecuente. Por ejemplo, en los últimos años prácticamente todas las dependencias de
la Administración Central modificaron sus estructuras organizativas, en el marco de la
Reforma del Estado.
Los analistas de organización y sistemas desempeñan un rol importante en estos procesos.
El análisis y diseño de la estructura organizativa es una de sus áreas de actividad
principales y su asesoramiento en este sentido facilita el cambio.
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