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Ps. De las Organizaciones El Ambiente y las Estructuras Organizacionales Ps. De las Organizaciones Claudia Martínez Pérez 05-04-11

Author: jose-cardenas

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El Ambiente y las Estructuras OrganizacionalesPs. De las Organizaciones Claudia Martnez Prez 05-04-11

ndiceAmbiente organizacional.Introduccin. Concepto. Dimensiones. Caractersticas.

Relacin entre ambiente y estructura organizacional.Bases tericas de la relacin ambiente-estructura. Debate sobre esas bases tericas.

Estructura organizacional.Introduccin. Concepto. Dimensiones. Estructuras tradicionales. Nuevas estructuras.

Consecuencias de los cambios organizacionales.Consecuencias para la organizacin. Consecuencias para el personal.

Conclusiones.

Ambiente Organizacional

Aos 60: se inicia el inters por el ambiente organizacional. 1966: Katz y Kahn Organizacin como un sistema abierto y en continua interaccin con su medio. Actualidad: Inters creciente por la enorme hipercompetitividad (D`Aveny, 94) de mercado y el fenmeno de la globalizacin.

ConceptoConjunto de todas aquellas personas, grupos, organizaciones y elementos fsicos o sociales con los que la organizacin intercambia inputs y outputs. Peir (1990) Boonstra (1991) diferencias tres tipos de fuerzas en el Ambiente organizacional: De carcter material De carcter personal De carcter intangible

DimensionesJackson y Schuler (1995) establecen las principales dimensiones del ambiente organizacional:o Ambiente legal, social y poltico. o Condiciones del mercado de trabajo. o Diversidad de la fuerza laboral. o Sector. o Afiliacin sindical. o Diferencias culturales. Rice (1993) Dimensin natural del ambiente. Globalizacin: o Dimensin econmica. o Dimensin poltica.

Caractersticas principalesBurns y Stalker (1996) diferencian tres principales:o Complejidad ambiental. o Dinamismo. o Disponibilidad de recursos. Complejidad ambiental + Dinamismo = Incertidumbre del entorno.o Entornos inciertos lderes proactivos, estrategias innovadoras y asuncin de riesgos.

Aragn-Correa y Sharma (2003): Complejidad + Dinamismo + Disponibilidad Recursos disponibles Estrategia empresarial + Ventaja competitiva.o Componente subjetivo: Interpretacin y explicacin que los directivos hacen de la situacin a la que se enfrentan.

Hodgkinson (2001) Toma de decisiones estratgicas:o Naturaleza y significado de los sesgos cognitivos- conservadurismo, sesgo hacia el pasado, correlacin ilusoria, etc. o Composicin de los equipos de direccin, de sus cogniciones y su influencia sobre los resultados organizacionales. o Representaciones mentales del ambiente y de la organizacin (como riesgo o como recurso).

Relaciones entre el ambiente y las estructuras organizacionalesVen Emmett y Koenig (1974) determinan cuatro perspectivas sobre la forma de entender el ambiente y las relaciones ambiente-organizacin:1.

El ambiente como fenmeno externo en el que la organizacin funciona y del que recibe influencias. Busca analizar: o Caractersticas ambientales. o Efectos del ambiente sobre la estructura de la organizacin. o Estrategias y tcticas usadas por la organizacin para influir y controlar su ambiente.

2.

El ambiente como conjunto de organizaciones que interactan entre s. El nfasis se sita en las relaciones de intercambio, que dependern de: o Homogeneidad. o Consenso en el dominio. o Estabilidad. o Distribucin de recursos. o Participacin en mltiples redes diferentes. El ambiente como colectividad interorganizacional- dos o ms organizaciones combinan sus fuerzas con el objetivo de lograr determinadas metas especficas-. Ambiente como sistema social.

3.

4.

Bases tericas de esta relacinDavis y Powell (1992) identifican las seis aproximaciones tericas ms influyentes, clasificndolas en tres bloques: a. Modelos de relaciones didicas entre la organizacin y su entorno:o o o T de la contingencia. T de la transaccin econmica. T de la dependencia de recursos.

b. c.

Perspectivas que enfatizan las redes organizacionales:o Redes organizacionales.

Aproximaciones que se centran en el inters por el entorno de la organizacin:o Perspectiva ecolgica. o Perspectiva institucionalista.

Debate sobre las bases tericas de esta relacinSon las organizaciones las que se adaptan a su ambiente? O Seleccionan las organizaciones aquellos ambientes en los que actuar? Lewin y Volberda (1999) : coevolucin evolucin y transformacin conjunta de la organizacin y de su ambiente.Adaptacin y seleccin interrelacionados. Caractersticas e implicaciones para los estudios sobre la interaccin ambiente-organizacin:o o o o Influencias recprocas a distintos niveles: macro y microevolucin. Influencias multidireccionales. Relaciones no lineales (feed-back) Las organizaciones influyen sobre sus entornos y a su vez reciben las influencias del resto de organizaciones que integran esos entornos. o Coevolucin es dependiente de la historia.

Estructura organizacional

Tradicionalmente, se ha entendido la estructura organizacional como una estrategia ms que la organizacin segua para adaptarse a su entorno. Con la idea de hacer ms con menos, aparecen las organizaciones anorxicas. En la actualidad, coexisten estructuras tradicionalesdesarrolladas en los aos 70- y nuevas estructuras.

ConceptoMintzberg (1979) considera que la estructura incluye, tanto la forma en que se dividen y reparten las tareas, como los mecanismos a travs de los cuales se consigue la coordinacin entre los diferentes elementos. La estructura es el esqueleto de la organizacin, que sirve de sostn e integracin de los diferentes elementos o partes que lo constituyen.

DimensionesPeir (1990) recoge tres aspectos:o Diferenciacin vertical. o Diferenciacin horizontal. o Formalidad.

Estructuras tradicionalesOrganizacin simple (empresarial). Organizacin mecanicista (burocracia). Burocracia profesional. Burocracia divisionalizada. Organizacin innovadora (adhocracia). Mintzberg, Quinn y Ghoshal (1998):Organizacin misionera. Organizacin tipo poltica.

Estructura hbrida.

Organizacin simple (empresarial):Tamao reducido. Uno o varios directivos y un grupo pequeo de empleados. Poca diferenciacin horizontal y vertical. Escasa formalizacin.

Organizacin mecanicista (burocracia):Alta diferenciacin vertical y horizontal, formalizacin y especializacin de las tareas. Diferencia: o Tecnoestructura. o Personal de apoyo. o Personal tcnico mandos intermedios-.

Burocracia profesional:Diferenciacin horizontal y vertical, as como formalizacin bajas. Miembros profesionales que no necesitan tanto control como la anterior.

Burocracia divisionalizada:Conjunto de divisiones con una estructura propia e integradas en una estructura superior. Organizaciones grandes que crean lneas de productos con una gran autonoma en la direccin de sus actividades.

Organizacin innovadora (adhocracia):El poder se reparte entre todos los miembros, la mayora expertos.

Mintzberg, Quinn y Ghoshal (1998) identifican otras dos formas:Organizacin misionera: o Ideologa como principal mecanismo de control. o Entornos sencillos con poca demanda. o Coordinacin entre sus miembros y mecanismos de socializacin para el mantenimiento de la organizacin. Organizacin tipo poltica: o Tendencia de sus partes a unirse o separase en funcin del momento. o Surge de conflictos internos como consecuencia de la descentralizacin y falta de dominancia.

Estructuras hbridas.

Nuevas estructurasVan Gils (1998), destaca algunas caractersticas:o El diseo y la estructura pierden importancia. o Los lmites de la organizacin se desdibujan. o Organizaciones orientadas a la mxima rentabilidad, para lo que adoptan la estructura que ms le beneficie, pero siempre basada en la confianza. o Cultura organizacional, poder y/o poltica como forma de control. o Menor nmero de niveles jerrquicos y mayor descentralizacin. o Equipos de trabajo. o Mayor atencin a las necesidades de los clientes.

Ejemplos de Nuevas EstructurasOrganizacin virtual: Eliminacin del tiempo, espacio y jerarqua como barreras como consecuencia de las nuevas tecnologas. Organizacin sin lmites: Desaparecen los lmites de tamao y aparece la integracin horizontal y vertical de sus elementos. Organizacin en red (Network organization). Organizaciones del conocimiento: Generacin y gestin del conocimiento entre los empleados como fuente de ventaja competitiva. Proceso:

Consecuencias de los cambios estructuralesConsecuencias sobre la organizacino Proyecto INNFORM analiza tres tipos de cambio: cambio en la estructura, cambio en el proceso y cambio en los lmites. o Las empresas con mejor rendimiento son aquellas que muestran un fuerte vnculo entre las tres. o Si se cambian los tres a la vez aumenta el rendimiento. o Si se cambia slo la estructura o los lmites aparece una reduccin del rendimiento.

Consecuencias sobre los empleados:Las reestructuraciones requieren que los empleados dediquen esfuerzos adicionales que no suelen tenerse en cuenta. Efecto downsizing o Sndrome del superviviente genera: o Sobrecarga o Falta de claridad respecto a las nuevas funciones y objetivos. o Inseguridad. o Aumento de demandas. o Aumento de su intencin de abandonar la organizacin. o Prdida de la percepcin de control. o Culpabilidad, sentimiento de traicin y aislamiento social como consecuencia de los despidos de sus compaeros. o Etc.

ConclusionesExiste una gran necesidad de investigacin multidisciplinar en este mbito. No se ha establecido cmo las organizaciones influyen en su ambiente. La evidencia emprica de las ltimas investigaciones es dbil como consecuencia de la variabilidad de las organizaciones estudiadas, las diferentes perspectivas de estudio usadas e, incluso, de las distintas metodologas implementadas. Falta de estudio en los cambios acontecidos en las organizaciones en relacin a la evolucin de sus estructuras hasta lo que son hoy en da.