estudio de la estructuras organizacionales

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ESTUDIO Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Planeamiento del estudio de organizacinRecoleccin y anlisis de datosFormulacin de recomendacionesLas estructuras organizacionales. TiposProcedimiento para la elaboracin de organigramasEstructuras de: proyecto, de red, abiertas, informales, virtuales, modulares, mviles e informalesLeccin escrita

Caractersticas organizacionales que facilitan la innovacin en la empresa

En el estudio de la gestin de la innovacin se pueden resumir las siguientes caractersticas organizacionales que podran facilitar el proceso de innovacin en una empresa:

Estructura OrganizacionalAdministracin de Equipos CreativosPlanificacin TecnolgicaEvaluacin de las Barreras y las Facilidades hacia la Innovacin.

Estructura Organizacional

La estructura es la forma de agrupar los recursos materiales y el Talento Humano, dependiendo del papel de cada unidad, en el sentido de hacer ms viable suadministraciny alcanzar los objetivos de la organizacin.

Partes de la estructura a ser estudiadas:

Partes de la estructura sern analizadas en trminos de su configuracin ideal para facilitar lacreatividady la innovacin:

a.Nivel de formalizacinb.Unidad dirigida hacia la innovacinc.Departamentalizacind.Descentralizacin de la autoridade.InetgracioonI+D / empresaf.Comunicacin

a)Nivel de Formalizacin

Una empresa est muy formalizada cuando:

Tiene un organigrama ymanualesde atribuciones que especifican claramente laautoridady laresponsabilidadde los diversos cargos.

Tienen manuales denormas yprocedimientosque explican las rutinas para la realizacin de actividades

Elevado nfasis enla comunicacin escrita con copias y protocolos

a)Nivel de Formalizacin

Alto nivel de preocupacin con respecto a la actualizacin y a la revisin peridica de los instrumentos arriba sealados.

Alto nfasis en la comunicacin vertical, de acuerdo con los canales de autoridad y respetode la jerarqua.

La cultura de la empresa estimula y recompensa actitudesy comportamientos coherentes con los aspectos sealados.

a)Nivel de Formalizacin

El reverso de los factores indicados arriba caracterizan el perfil de una organizacin poco formalizada. La tabla 1, presenta un perfil comparativo de las principales caractersticas de las organizacionesformales e informales .

CARACTERSTICAORGANIZACIN FORMALORGANIZACIN INFORMAL1. Naturaleza del SistemaEsttica, organizaciones sin personasDinmica, organizaciones enaccin, con personas2. ObjetivoLograr los objetivos generales de la compaaPosible combinacin, tal como saber lo que ocurre, llevarse bien con el jefe, resistir a los cambios y proteger a los miembros del grupo.3. LiderazgoSe da o asigna autoridad y responsabilidad en funcin a los puestos formales.Ellderinformal se erige como representante o portavoz del grupo.4. AutoridadBasada en losprincipiosde una buena organizacin incluyendo la especializacin y la divisin del trabajo; esencialmente burocrtica en su naturalezaLainteraccin entre los compaeros y respeto mutuo son importantes: "Si quieres saber lo que realmente ocurre, hblate con Juan; l siempre est al corriente". O "Pedro es el experto en ese tema, l estar contento en ayudar"5. Poder y ControlDirectamente relacionado con el puesto de cada uno en el esquema organizativo y ladescripcin del trabajo.Funcin del carisma de cada uno, influencia, relaciones e impresiones informales sobre ladireccin superior.6. Sistema de recompensasRecompensas establecidas para compartir o poseerbienesde la compaa segn la lealtad y contribucin o su falta a la empresaReflejado en funcin de un mayor o menor estatus en el grupo.

CARACTERSTICAORGANIZACIN FORMALORGANIZACIN INFORMAL1. Naturaleza del SistemaEsttica, organizaciones sin personasDinmica, organizaciones enaccin, con personas7. Simbolosde estatusPreestablecidos para encajar con la imagende la organizacin; diferencia marcada entre los empleados a diferentes niveles.Elcomportamientoy elcdigode vestuario se llevan a rajatabla; los individuos de mayor estatus son reconocidos informalmente de diversos modos por el grupo.8. ComunicacionesEl sistema de comunicacin formal est diseado para que siga la lnea de mandoLos rumores son una poderosa fuente de informacin; que podra aumentar o menoscabar lascomunicacionesformales.9. Normas organizativasLas reglas formales,polticasy procedimientos guan de forma estricta el comportamiento individual y de grupo; se desarrolla un sistema de estndares formales de comportamiento y expectativas.Un fuerte deseo de ser aceptado por el grupo, de estar "en", de encajar, de ser "uno ms", una fuerte tendencia a adaptarse a las expectativas del grupo10. DisciplinaImpuesta, basada en las polticas y procedimientos formales de la organizacinImpuesta por el grupo sobre los individuos que no se adaptan a las normas y estndares del grupo; la aceptacin del grupo y la satisfaccin de esta necesidad social se valoran ms que las recompensas materiales ganadas por el camino oficial.

Tabla 1.Caractersticas organizacionales formales e informales. Fuente: BADAWY, Michael K. Temas de Gestin de la Innovacin para Cientficos e Ingenieros. Fundacin COTEC para laInnovacin Tecnolgica:Madrid1997. p 298

Hay un conjunto de factores que deben ser analizados para detectar si una organizacin dada ha de estar ms prxima al extremo formal o informal. Uno de ellos es el tamao: cuanto mayor es la organizacin (siendo constantes otros factores) mayor es la necesidad de formalizacin.

Otro aspecto importante es la naturaleza del factor humano. Cuando las personas son competentes, tienen objetivos personales sintonizados con los organizacionales y trabajan en unclimade cooperacin, el nivel de formalizacin puede ser ms bajo.

La naturaleza de la actividad es otro aspecto importante. Las actividades rutinarias favorecen un nivel de formalizacin alto, en tanto que las actividades creativas e innovadoras sern perjudicadas por niveles elevados de formalizacin.

Para concluir, la empresa tiene una estructura adecuada con relacin al grado de formalizacin cuando:

Las diferentes reas de la empresa tienen diferentes niveles de formalizacin, adecuados a la naturaleza de la actividad, tamao y caractersticas de los individuos.

Dentro de una misma rea el nivel de formalizacin vara en funcin delestadodelproyectoo del proceso para resolver un problema.

Peridicamente el nivel de formalizacin es revaluado. Los niveles en las distintas reas cambian con eltiempoen funcin del crecimiento, de ladinmicadel factor humano y de la naturaleza de la actividad.

b)Unidad dirigida a la Innovacin

Las unidades de la empresa dedicadas al "da a da" difcilmente consiguen niveles elevados de innovacin porque su relacin con las actividades rutinarias consume una parte significativa de sus energas.

Frecuentemente lasPymes carecen de recursos para mantener una unidad propia de I+D, y una alternativa es tener un responsable en la funcin tecnolgica para asegurarse de que los principales cuellos de botella tecnolgicos sean localizados y registrados. La solucin para estos cuellos de botella puede obtenerse mediante la formacin de comits o equipos de proyecto de I+D.

c)Departamentalizacin

Las unidades rutinarias de la empresa tienden a emplear formas tradicionales de departamentalizacin tales como la funcional, la geogrfica, porclientes, producto/servicio o proceso, mientras que las unidades innovadoras estn departamentalizadas por proyectos o utilizan la forma matricial, debido al alto nivel de integracin interdisciplinaria y la flexibilidad proporcionada por estas estructuras.

d)Descentralizacin de la Autoridad

En las unidades rutinarias, como lneas de montaje, se exige un alto nivel decentralizacinde la autoridad para asegurar lacoordinacin. Adems, es fcil centralizar la autoridad cuando las actividades son repetitivas y los problemas y las solucionestienden a ser los mismos, con ligeras variaciones.

En las unidades de innovacin ocurre lo inverso, provocando que una autoridad muy centralizada bloquee la aparicin de ideas nuevas.

No quiere decir esto que un alto nivel de descentralizacin de la autoridad ser un elemento facilitador de la innovacin; durante el proceso innovador hay etapas que exigen un nivel menor de centralizacin que permitir generar ideas nuevas y etapas que exigirn mayor centralizacin, haciendo posible una mejor coordinacin ente las diferentes reas de la empresa.

De modo anlogo, el crecimiento de la empresa imposibilita un nivel elevado de centralizacin de la autoridad en la cumbre. Las empresas se estn estructurando en unidades denegocios. Esta estructura combina una departamentalizacin por productos o lnea de productos con un alto nivel de descentralizacin de la autoridad, dando una gran autonoma a las unidades y logrando resultados favorables.

e)Integracin I+D/Empresa

La innovacin slo ocurrir si los resultados de I+D son absorbidos efectivamente por laproduccin y llevados almercado, aumentando la ventaja competitiva de la empresa. Para que ello ocurra es necesario que la unidad de I+D est integrada con las dems reas. Esto no es fcil, por diversos factores:

Culturas diferentes entre los equipos de I+D, produccin,marketing yfinanzas.Aislamiento entre las diversas reas de la empresa, principalmente cuando sta se ampla, diversifica sus actividades y pasa a actuar en reas geogrficas diferentes.Inexistencia de mecanismos administrativos destinados a promover la integracin.

Algunas medidas para reducir el impacto de este problema son:

Formacin de comits de integracinDivulgacin de los planes estratgicos de I+DUtilizacin de una estructura matricial que permita el compromiso de las distintas reas en la planificaciny ejecucin de las actividades de I+D.Contratar elementos de I+D con experiencia en produccinDescentralizacin parcial del centro de I+D, creando unidades junto a los diversos sectores de la fbrica.

f)Comunicacin

La estructura que permite una comunicacin horizontal y diagonal ms libre favorece la innovacin, siempre que las personas estn debidamente preparadas para enfrentar este tipo de comunicacin, evitando mezclar comunicacin con decisin y manteniendo a los niveles superiores jerrquicos debidamente informados.

Administracin de equipos creativos

La administracin de equipos creativos requiere de instrumentos administrativos que facilitan la creatividad y la innovacin en la empresa, tales como:

a. Motivacionhacia la creatividadb.Tcnicasde estmulo a la creatividadc.Aproximacin investigador / administradord.Seleccinde personas con potencial creativoe.Central de ideasf.Crculos de control de la calidadg.Lay-out adecuadoh.Interdisciplinariedad

La recoleccinrefiere alproceso y el resultado de recolectar (reunir, recoger o cosechar algo), undato, por su parte, una informacin que permite generar un cierto conocimiento.

Dentro de la recoleccin de datos se pueden apelar a diversas tcnicas: lasencuestas, laobservacin, latoma de muestrasy lasentrevistas, entre otras, permiten realizar la tarea. De acuerdo al tipo de datos, la persona utilizar distintos instrumentos (grabadora de audio, cmara de fotos, etc.).

Anlisis de Datos

Es la tcnica que consiste en el estudio de los hechos y el uso de sus expresiones en cifras para lograr informacin valida y confiable.

El anlisis de datos es usado en varias industrias para permitir que las compaas y las organizaciones tomen mejores decisiones empresariales y tambin es usado en las ciencias para verificar o reprobar modelos o teoras existentes.

Con la bsqueda de opciones de mejoramiento administrativo se inicia la fase constructiva del estudio, la cual presupone una labor inversa a la efectuada durante el proceso de anlisis, es decir, que los elementos separados y desagregados se combinan mediante una labor de sntesis, formando nuevas unidades integradas en forma tal que proporcionen respuesta adecuadas a los interrogantes planteados a lo largo de la investigacin.

CONSIDERACIONES PREVIAS

Se deben tener presentes algunos de los siguientes criterios:

No perder de vista en ningn momento el objetivo del estudio, en particular cuando se llegue a las conclusiones y recomendaciones finales.Tomar en cuenta las limitaciones que puedan derivarse de disposiciones jurdicas y administrativas cuando stas presenten dificultades para su modificacin.La experiencia de trabajos realizados con anterioridad puede ser valiosa, pero hay que combatir la tendencia a apegarse a soluciones que sigan cierto patrn.

CONSIDERACIONES PREVIAS

Explorar diferentes caminos para realizar las actividades con un enfoque integral.Ponderar soluciones que requieran de complejos esquemas de cooperacin por parte de ms de una unidad administrativa.Dar preferencia a recomendaciones prcticas o viables.Aprovechar toda la ayuda disponible con objeto de llegar a mejores resultados.

El siguiente paso es concretar las propuestas en un documento propositivo, para lo cual el investigador o analista, basado en su experiencia y conocimientos, debe poner en juego todos sus recursos de imaginacin y habilidad creativa.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE MANTENIMIENTO, es la conservacin general del ambiente de trabajo sin modificaciones o en su caso, que los cambios no impliquen ms que reformas elementales, preservando, en trminos generales, la misma estructura orgnica, funciones, sistemas, procedimientos, personal y formas.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE ELIMINACIN, supresin de un sistema de trabajo, remplazo de formas, registros e informes, eliminacin de procedimientos o pasos de un procedimiento, bajas de personal, desaparicin de reas o unidades administrativas, etctera.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE ADICIN, introduccin de un nuevo sistema, incremento del nmero de operaciones en un procedimiento o de todo un procedimiento, incorporacin de nuevas unidades administrativas, aumento de personal, programas, formas, etctera.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE COMBINACIN, Intercalar y el orden de aplicacin de programas de trabajo, alternar el orden de las operaciones de un procedimiento o aplicacin de sistemas, compaginar la utilizacin de formas de uso generalizado con nuevas formas, entre otras.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE FUSIN, Redistribucin de funciones mediante la unificacin de reas y/o unidades administrativas, agrupacin de personas de diferentes reas bajo un mismo mando, unificacin de formas, registros e informes, etc.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE MODIFICACIN, Cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicacin fsica de personal, equipo o instalaciones, redistribucin de cargas de trabajo, modificacin de formas, registros, informes y programas, etc.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE SIMPLIFICACIN, Reduccin de pasos en un procedimiento, introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo. Agilizacin de sistemas de trabajo, disminucin de formas, reportes, registros, programas, etc.

TIPOS DE RECOMENDACIONES

DE INTERCAMBIO, Definicin de sistemas de apoyo, redireccionamiento de funciones, racionalizacin de recursos, optimizacin de personal, restructuramiento de procedimientos, flujo del trabajo, etc. Entre reas o con organizaciones del mismo grupo o sector.

ELABORACIN DEL INFORME

El informe contengan como mnimo las siguientes secciones:

Introduccin. Breve descripcin del surgimiento de la necesidad de preparar el estudio, mecanismo de coordinacin y participacin de empleados para su desarrollo, as como los propsitos y explicacin general acerca de su contenido.

ELABORACIN DEL INFORME

Anlisis de la estructura organizacional. Exposicin del origen y evolucin de la organizacin, es decir, los cambios y sucesos de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial que influyeron en la decisin de preparar el estudio.

ELABORACIN DEL INFORME

Diagnstico de la situacin actual. Definicin de las causas y consecuencias del estudio que justifican los cambios o modificaciones posibles.

Propuesta para el mejoramiento de la organizacin. Presentacin de alternativa de accin, ventajas y desventajas que pueden derivarse, implicaciones de los cambios, as como los resultados que se estimen lograr.

ELABORACIN DEL INFORME

Estrategia de implantacin. Explicacin de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en prctica el estudio. Asimismo cmo se efectuarn los cambios, previniendo las expectativas de actuacin de los integrantes de la organizacin.

ELABORACIN DEL INFORME

Seguimiento, control y evaluacin. Determinacin de los mecanismos de informacin, proceso de control y evaluacin, as como para la deteccin de desviaciones y adopcin de medidas correctivas.

Apndices o anexos. Grficos, cuadros y dems instrumentos de anlisis administrativo que se consideren elementos auxiliares para la presentacin y fundamentacin del estudio.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.

Elementos de la organizacin: (requerimientos)

Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.

Tiene que haber una clara definicin de los deberes, derechos y actividad de cada persona.

Se tiene que fijar el rea de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.

Saber cmo y dnde obtener la informacin necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la informacin y le debe ser facilitada.

Qu es organizar?

Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.Agrupamos estas actividades.A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para supervisar y tomar decisiones.Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

Estructura organizacional: (dos definiciones)

Strategor: (1988) es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.

Mintzberg: (1984) es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las mismas.

Principios de una organizacin:

Eficacia: Una estructura organizativa es eficaz si permite la contribucin de cada individuo al logro de los objetivos de la empresa.

Eficiencia: Una estructura organizativa es eficiente si facilita la obtencin de los objetivos deseados con el mnimo coste posible.

La organizacin formal: Es el modo de agrupamiento social que se establece de forma elaborada y con el propsito de establecer un objetivo especfico.

La organizacin informal: son las relaciones sociales que surgen de forma espontnea entre el personal de una empresa. La organizacin informal es un complemento a la formal si los directores saben y pueden controlarla con habilidad.

Estructura organizativa formal

Caractersticas

Especializacin: forma segn la cual se divide el trabajo en tareas ms simples y cmo estas son agrupadas en unidades organizativas.Coordinacin y reas de mando: hay determinados grupos bajo el mando de un supervisor.Formalizacin: grado de estandarizacin de las actividades y la existencia de normas, procedimientos escritos y la burocratizacin.

Factores que determinan como es una estructura organizativa formal:

1. Tamao: empresa grande:

+ complejidad+ burocracia / estructura organizativa ms compleja.+ especializacin

2. Tecnologa: la tecnologa condiciona el comportamiento humano como la propia estructura organizativa.

3. Entorno sectorial y social: no es lo mismo una empresa que est en el sector agrario que en el industrial, si la empresa est en un sector ms simple la estructura es ms simple.

Poder y autoridad

Poder: capacidad de influir en las acciones de otras personas.Autoridad: poder que se tiene para ocupar una posicin determinada y a travs de esa posicin el poder que tiene una persona para tomar decisiones que afectan a otro. La autoridad es un tipo de poder. Se puede tener autoridad sin tener poder.

Autoridad de lnea

Son los responsables directos de la realizacin de los objetivos, mientras que las funciones de Staff son las que ayudan a las de lnea para lograr los objetivos eficientemente.

Se llama autoridad de lnea por que a un superior se le concede una lnea de autoridad entre sus subordinados. De aqu surge el Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad desde el puesto gerencial, ms alta ser la lnea de autoridad hasta todos los puestos subordinados y ms clara ser la responsabilidad por la toma de decisiones.

Diferencias entre lnea y staff

Vienen dadas por la naturaleza de las relaciones que se mantienen en la organizacin.

Lnea: la naturaleza de sus relaciones es de autoridad.Staff: la naturaleza de sus relaciones es de poder.

Fuentes de poder

Poder legtimo: deriva del puesto y es aceptado.Poder de conocimiento: poder que se deriva de la habilidad y de la pericia.Poder de referencia: tiene como fuente la referencia. Se cree en las personas y en sus ideas.Poder de recompensaPoder de coaccin: ligado con el legitimo y con el de recompensa.El poder de habilidad, pericia y de conocimiento tienen una gran influencia y podran paralizar el proceso dentro de una organizacin.

Autoridad: poder legtimo, de recompensa y de coaccin.Poder: poder de habilidad, pericia y conocimiento.

La autoridad funcional es el derecho que se delega a un individuo o a un departamento para controlar ciertos procesos, prcticas, polticas u otras cuestiones relativas a las actividades comprendidas por las personas de otros departamentos. Esta autoridad puede ser ejercida por la autoridad lineal o por el staff.

Delegacin de la autoridad.Es la cesin y transferencia de la autoridad por parte de quien la posee hacia otras personas con el fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. Se delega el trabajo y la autoridad, pero nunca se delega la responsabilidad final respecto a los resultados. No puede existir un sistema de direccin totalmente descentralizado o centralizado.

Tipos de centralizacin.Centralizacin del desempeo: nos referimos a que hay concentracin geogrfica.Centralizacin departamental: concentramos actividades especializadas generalmente en un departamento.

Definimos la centralizacin como un aspecto de la administracin, como la tendencia a restringir la delegacin en la toma de decisiones, en la que se mantiene un alto grado de autoridad en los niveles superiores.

Proceso de delegacinDeterminacin de los resultados esperados para un puesto.Se le asigna a ese puesto una serie de tareas y de actividades.Se delega la autoridad para que se puedan llevar a cabo esas tareas.Se responsabiliza a esa persona para el cumplimiento de esa tarea.

Autoridad desmembrada, dividida o fragmentada.Ocurre cuando no se puede tomar decisiones sin reunir delegaciones de autoridad de dos o ms personas.Arte de delegarActitudes personalesDebe haber receptividad, se debe dar una oportunidad a las ideas de los dems. Se debe aceptar con agrado las decisiones que el subordinado haya tomado.Voluntad de dejar hacer. Surge la ley de la ventaja administrativa comparativa (tenemos que dejar que nuestros subordinados tomen decisiones).

Hay que admitir los errores ajenos, el supervisor observa los errores y si es pequeo no dice nada para que el otro aprenda.Se debe tener confianza en los empleados. Un supervisor cuando delega la autoridad a alguien tiene que hacerlo confiando en ese subordinado.Retroalimentacin: el que delega la autoridad debe asegurarse de que el subordinado est usando esa autoridad para cumplir las metas y los objetivos.

Guas para evitar una mala delegacin

Se deben definir cuales son las tareas y delegar la autoridad segn los resultados esperados.Se deben escoger a las personas idneas para cada tarea y que se integren con el resto del personal de la empresa.Se deben mantener abiertas las lneas de informacin, ya que no se delega toda la autoridad y tampoco se delega toda la informacin.Se deben establecer controles apropiados, lo mejor es establecer unos controles amplios y ms que interferir es mejor sealar cuales son las desviaciones.Premiar a las personas que deleguen bien, tanto a las que delegan la autoridad tanto como a las que aceptan la autoridad.

Principios de la delegacin de autoridad.

Principio de autoridad y de responsabilidad: la autoridad delegada debe ser proporcional a la autoridad que se asigna.Principio de definicin funcional: cuanto ms claramente se definan los resultados previstos, las actividades, los lmites, los canales de informacin... Mayor ser la posibilidad de que se cumpla la Misin del director.Principio escalar: cuanto ms clara sea la lnea de autoridad, ms eficaz ser la toma de decisiones.

Principios de la delegacin de autoridad.

Principio de nivel de autoridad: las decisiones que sean de la competencia de un director debe tomarlas l y no referirlas a un superior.Principio de unidad de mando: cuanto ms completa sea la dependencia de un empleado a un solo superior ser mejor.Principio de la responsabilidad total: la responsabilidad de una persona ante su superior es total y ningn superior puede eludir su responsabilidad por la actuacin de sus empleados.

Principios de la delegacin de autoridad.

Principio de delegacin por los resultados esperados: la autoridad delegada debe ser adecuada para asegurar la capacidad de obtener los resultados esperados.Factores que determinan el grado de centralizacin de una empresa.

ORGANIZACIN FUNCIONAL

La organizacin por funciones rene, en un departamento, a todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llaman funciones. Por ejemplo, una organizacin dividida por funciones puede tener departamentos para produccin, mercadotecnia y ventas. El gerente de ventas de dicha organizacin sera el responsable de la venta de todos los productos manufacturados por la empresa.

Es probable que la organizacin funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin, como en la siguiente figura:

La usan primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los recursos especializados. Otra ventaja importante de la estructura por funciones es que facilita mucho la supervisin, pues cada gerente slo debe ser experto en una gama limitada de habilidades. Adems, la estructura funcional facilita el movimiento de las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde ms se necesitan.

Conforme crece la organizacin, sea expandindose en trminos geogrficos o ampliando su lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura por funciones. Como los gerentes de funciones depende de la oficina central, resulta difcil tomar decisiones rpidas.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO

La organizacin producto/mercado, con frecuencia llamada organizacin por divisin, rene en una unidad de trabajo a todos los que participan en la produccin y comercializacin de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.

ORGANIZACIN POR PRODUCTO/MERCADO

La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, como General Motors, tienen una estructura de organizacin por producto o mercado.

En algn punto de la existencia de una organizacin el puro tamao y la diversidad de productos hacen que los departamentos por funciones no sean viables. Cuando la departamentalizacin de una empresa se torna demasiado compleja para coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general, crear divisiones semiautnomas.

En el caso de ladivisin por clientes,la organizacin se divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos como en la siguiente figura.

En el caso de Hewlett_Packard, algunos proponen que ste podra ser el enfoque del producto/mercado del futuro en los mercados de las telecomunicaciones digitales.

Algunos tipos de estructuras formales son:

Estructura Lineal.Estructura Matricial: Pueden ser por Funcion, Producto, Territorio y por Clientes.Estructura Circular.Estructura Hbrida.

Algunos tipos de estructuras formales son:

Estructura Lineal.Estructura Matricial: Pueden ser por Funcin, Producto, Territorio y por Clientes.Estructura Circular.Estructura Hbrida.

Procedimiento para la elaboracin de un organigrama

1.- Concepto

Es la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin.

Procedimiento para la elaboracin de un organigrama

2.- Finalidad

Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de informacin.Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales rganos que integran una dependencia o entidad.Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones dentro de la organizacin.Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control.

Clasificacin

Los organigramas pueden ser clasificados en dos grandes grupos de acuerdo con su:

-.Contenido-.Presentacin

5.1.- Por su contenido

Consiste en presentar la estructura organizacional de una Dependencia o Entidad hasta Direccin General o equivalente.

5.1.1.- Generales:

Consiste en presentar la estructura organizacional de una Unidad Administrativa hasta jefatura de Departamento o equivalente.

5.1.2.- Especficos:

Se emplea para mostrar una parte de la estructura organizacional en forma ms detallada.

5.1.3.- Analticos:

Indican, adems de las unidades y sus interrelaciones, las funciones principales que realizan los rganos representados.

5.1.4.- Funcionales:

Sealan, dentro del marco de cada unidad administrativa, los diferentes puestos establecidos para la ejecucin de las funciones asignadas, as como el nmero de plazas ocupadas, vacantes y en su caso las que se cubren por honorarios.

5.1.5.- De integracin de puestos, plazas y unidades:Se subdividen en verticales, horizontales, mixtos, de bloque y circulares.

5.2. Por su Presentacin:

5.2.1.- Verticales:

En este tipo de organigrama, la ramificacin de los rganos representa de arriba hacia abajo, colocando al titular en el nivel superior, en tanto que las dems jerarquas de la organizacin, se ubican en renglones cuyo distinto nivel traduce diferenciacin en sus rangos.Representan las unidades ramificadas de izquierda a derecha, colocando el rgano superior al extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ubican en columnas y las relaciones entre las unidades se representan por lneas dispuestas horizontales.

5.2.2.- Horizontales:

Se representa la estructura de una organizacin utilizando combinaciones verticales y horizontales, con el objeto de superar las limitaciones que la utilizacin de un solo tipo trae consigo.

5.2.3.- Mixtos:

Son una variante de los organigramas verticales y tienen la particularidad de representar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos, permitiendo as la aparicin en el grfico de los rganos ubicados en los ltimos nivel.

5.2.4.- De Bloque:

Son los organigramas que encierran la ms alta autoridad en el centro de la globalidad de la grfica, y sus relaciones parten del centro hacia fuera, de igual forma sus unidades, es decir, los diferentes niveles forman crculos concntricos a la ms alta jerarqua.

5.2.5.- Circulares:

Se conocen cinco pasos bsicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboracin de los organigramas:

PROCESO PARA LA ELABORACIN DE ORGANIGRAMAS:

Autorizacin y apoyo de los niveles superiores.Acopio de la informacin.Clasificacin y registro de la informacin.Anlisis de la informacin.Diseo del organigrama.

6.1. Autorizacin y Apoyo de los Niveles Superiores.

La unidad encargada de elaborar los organigramas, podr intervenir por propia iniciativa, a peticin de parte o por rdenes superiores; sin embargo, la autorizacin que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento.

Deber especificarse la informacin bsica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando sus fuentes.

6.2.- Recopilacin de la Informacin:

6.2.1.- Informacin Bsica:

Determinando lo anterior, se realizar el acopio de la informacin correspondiente a:

Los datos que se han de reunir estn en funcin directa de las reas que se desea representar, as como del contenido especfico del organigrama.

Los rganos que integran dicha (s) rea (s).El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica.Las relaciones que guardan entre ellos.La naturaleza de estas relaciones.Las funciones que realizan y, en su caso,Los puestos y el nmero de plazas que los integran.

Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se tendrn como principales fuentes:

Los archivos y centros de documentacin, que concentren la informacin requerida (reglamentos, manuales administrativos, etc)

Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.

6.2.2.- Fuentes de Informacin:

A continuacin se sealan los principales mtodos para reunir la informacin bsica ya descrita:

6.2.3.- Mtodos de Recoleccin:

La investigacin proveniente de este mtodo, es producto de la consulta bibliogrfica y las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad.

Investigacin Documental:

Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigacin, aplicando cuestionarios, para as obtener la informacin requerida.

Investigacin de Campo:

permite tambin verificar la informacin documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.

6.3.- Clasificacin y Registro de la Informacin:

Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la informacin recopilada, de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observacin adecuadamente presentada y concentrada.

6.4.- Anlisis de la Informacin:

La informacin que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deber someterse a un anlisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma.

Antes de dar una interpretacin personal aclaratoria, deber buscarse la confirmacin de los datos que as lo requieran, por parte de los responsables de las reas sometidas a estudio.

Una vez que la informacin haya sido analizada, interpretada y confirmada, se proceder aldiseo del organigrama.

6.5.-Diseo del Organigrama:

Los elementos grficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgnica, as como las relaciones existentes entre ellos, son:

-.Figuras para representar los rganos.-.Lneas de conexin para indicar las relaciones existentes entre ellos.-.El elemento grfico esencial en el diseo del organigrama son las lneas de conexin, ya que representan las relaciones entre los rganos y la naturaleza de stas.

7.- RECOMENDACIONES PARA EL DISEO:

7.1.-Figuras:

Las Figuras se utilizan para representar los rganos, pueden ser: directivos, operativos osustantivos, de apoyo, de asesora, desconcentrados y descentralizados.

7.1.1.-Forma:

Se recomienda, usar un solo tipo de figura para simbolizar a cada uno de los elementos que integran el organigrama.

7.1.2.-Dimensin:

Aunque existe la tendencia a relacionar el tamao de las figuras con la importancia del rgano, no deben reducirse progresivamente sus dimensiones para establecer diferencias de nivel jerrquico, ya que estas se establecen por la posicin de las unidades en el grfico.

7.1.3.- Colocacin de las Figuras:

La ubicacin de las figuras en el grfico debe atender los siguientes aspectos:

A).- Diferente Nivel Jerrquico.

La colocacin ser de acuerdo a los diferentes niveles jerrquicos de la organizacin.

B).- Dentro del mismo nivel jerrquico:

Se recomienda que la organizacin aparezca estructurada de acuerdo a la participacin o secuencia de actividades.

Se dan entre las unidades que integran la estructura orgnica, se presentan por lneas. A continuacin, se proporcionan criterios especficos con el objeto de uniformar su presentacin.

7.2.- Lneas de Conexin:

7.2.1.-Relacin Principal de Autoridad, (relacin lineal).

Es aquello que implica una relacin de subordinacin entre los responsables de las unidades y subalternos.

7.2.2.-Relacin de Autoridad Funcional:

Es aquella que representa la relacin de mando especializado, no la de dependencia jerrquica. puede existir en forma paralela a la autoridad de lnea, o entre un rgano especializado en determinada funcin y los subordinados de otros jefes de lnea (como personal, programacin y presupuesto, etc. ).

7.2.3.-Relacin de Asesora o Staff:

Es la relacin que se da entre los rganos que proporcionan informacin tcnica o conocimientos especializados a los rganos de mando de lnea y suelen representarse por medio de lneas de trazo discontinuo, colocadas perpendicularmente a la autoridad principal del rgano al que asesoran.

7.2.4.-Relacin de Coordinacin:

Es aquella que tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas unidades de la organizacin, podr darse entre unidades de mismo nivel jerrquico.

7.2.5.-Relacin con los rganos Desconcentrados:

Es conveniente disponer los rganos desconcentrados en el ltimo nivel del organigrama. Entre esta ltima representacin y el grfico de la dependencia, deber trazarse una lnea de eje que permita establecer la distincin entre ambos.

7.2.7.-Relacin de las Comisiones:

Por la relacin que guardan las comisiones con el rgano central, pueden ser clasificados en:

7.2.7.-Relacin de las Comisiones:

Por la relacin que guardan las comisiones con el rgano central, pueden ser clasificados en:

Comisiones Interinstitucionales:

Son aquellas integradas por los representantes de las diversas instituciones gubernamentales y que tienenpor objeto coordinar determinadas acciones de dos o ms organismos.

Comisiones Desconcentradas:

Estas tienen facultades de decisin, pero siguen sujetas a la planeacin y control que de sus actividades realice el rgano superior, cuentan con cierta autonoma: la relacin de autoridad de lnea no desaparece, por lo que debern colocarse en el ltimo nivel de grfico de la misma manera en que fueron situados los rganos desconcentrados.

7.2.8.-Comisin Interna de Administracin y Programacin:

Dado que esta comisin o unidad depende directamente del titular de la dependencia, aparecer inmediatamente despus del mismo utilizando rectngulo de trazo discontinuo.

8-.- REVISIN Y ACTUALIZACIN

La revisin de los organigramas habr de realizarse de manera continua y en funcin de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgnica. El titular de cada rgano ser responsable de sealar los cambios correspondientes a su rea, reportndolos al rea administrativa, o personas de la misma dependencia.

9.- DIVULGACIN :

Los organigramas constituyen un instrumento de orientacin e informacin para el personal de la dependencia o entidad, y para aquellas personas o instituciones con los que se guarda alguna relacin.

Ttulo del proyecto

Establece la lnea de tema o problemtica que se piensa abordar con la realizacin del proyecto y debe dar respuesta a las siguientes preguntas:

Qu se pretende hacer (producto, servicio, proceso)?Qu producto, servicio o proceso se puede obtener?Qu utilidad posee el producto, servicio o proceso?Qu poblacin se ver beneficiada con el producto, servicio o proceso?Qu herramienta informtica se utiliza para desarrollar el proyecto?

Objetivos del proyecto

Existen dos tipos de objetivos y ambos deben ir implcitos dentro del proyecto. El primero es elObjetivo Generaly determina el punto central de referencia, responde al Qu? Cmo? Para qu? Quin? Por qu?

De la idea de negocio. A partir de este se desprenden losObjetivos Especficos, que son las pequeas metas que se deben cumplir dentro del tiempo programado, para cumplir lo propuesto en el objetivo general.

Justificacin

La justificacin expresa los resultados que se quieren alcanzar, la finalidad que se desea en funcin de su aplicacin. Responde a los siguientes cuestionamientos:

Qu tanto se necesita lo que la idea propone?Quines y de qu manera se benefician?Cul es la finalidad que se persigue con los resultados del proyecto?

Conclusin

Si a la hora de disear un proyecto de empresa o idea de negocio tenemos bien definidos estos tres elementos, de seguro lo posterior (planteamiento del problema, marco legal, terico, conceptual, de referencia, etc) ser muy fcil de elaborar.

Es de vital importancia que el ttulo, los objetivos y la justificacin guarden coherencia, de eso se trata la articulacin, de hacer de ellos algo enfocado en lo mismo; de no ser as, el proyecto ser algo confuso e ininteligible por su falta de cohesin.

ORGANIZACIONES VIRTUALES

*Los individuos tienen una visin o meta compartida y un protocolo para la colaboracin. *Agrupan actividades de acuerdo a sus competencias bsicas. *Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus competencias bsicas; a la cadena de valor. *Procesan y distribuyen la informacin en tiempo real a travs de toda la red. Lo que les permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rpida. *Se agregan miembros a la red, segn sean necesarias nuevas competencias bsicas. Otros ejemplos : Son las ventas en red caso Mercado libre y otras red de vendedores los cuales solo utilizan los medios tecnolgicos para realizar sus operaciones muchas veces sin salir de casa.

Actitudes y Comportamiento

Esta nueva de estructura de negocio y nueva manera de interaccin y coordinacin llamada Organizacin Virtual requiere de cambios por parte de los empleados y administradores.

Actitudes y Comportamiento

La tecnologa con todos sus avances no puede remplazar la necesidad bsica de tener metas claras, un liderazgo efectivo y relacione humanas adecuadas. La tecnologa es una herramienta un facilitador que nos permite realizar actividades de manera distinta y mas rpidamente, pero el contenido y la direccin, los que hacen la diferencia entre el xito y el fracaso, todava esta determinado por los seres humanos. Por esta razn son necesarias ciertas actitudes y comportamientos para garantizar el xito de las organizaciones virtuales.

Concepto

El concepto de Organizacin Virtual esta estrechamente relacionado con otros cuatro conceptos: groupware, equipos virtuales, teletrabajo y oficina virtual. Groupware se utiliza para englobar la tecnologa electrnica, tecnologa de informacin y procesos de grupos que soportan a las organizaciones y equipos.

Se pueden subdividir en tres rubros:

Cara a cara, Convencionales y Basados en Internet.

Los equipos virtuales son un fenmeno relativamente nuevo. Usualmente se definen como equipos de trabajo temporales, con diversidad cultural, dispersos geogrficamente que se comunican electrnicamente (Jarvenpaa and Leidner 1999). Los equipos virtuales se pueden comunicar sincrnicamente o asincrnicamente por medio de tecnologas como el email, grupos de discusin, conferencias de audio/video/data, votacin electrnica y trabajo colaborativo.

El teletrabajo es la actividad profesional desarrollada por personas - teletrabajadores, que no estn presentes fsicamente en la empresa para la que trabajan. Esto exige adems de una calificacin profesional, un dominio nuevas tecnologas (computadoras, mdem, fax, telfono, Internet y todo el software que apoya el funcionamiento de estos) ya que stas sern sus herramientas de trabajo.

Las ventajas del teletrabajo son: Autonoma, ser uno; su propio jefe, los teletrabajadores desempearn sus funciones sin moverse de casa disponiendo y organizando su tiempo, con lo que podrn realizarse en otros campos (familiar, aficiones, relaciones).

Tambin es posible el desarrollo de la actividad profesional en otros lugares, no necesariamente el hogar. Las empresas consideran que este sistema conlleva un ahorro de costes y espacio. Ahorro de tiempo y dinero en desplazamientos. Menor contaminacin ambiental.

Estructura informal

La estructura informal en las organizaciones es la que se arma de hecho. Entonces tenemos la estructura formal que es la que impone la patronal, y la informal que es la que se genera a partir de las relaciones interpersonales, liderazgos naturales o simplemente por falencias de la estructura formal.Es decir, si formalmente uno debera reportar y obedecer a una persona o jefatura, en los hechos termina reportando y obedeciendo a otro que no est marcado por el organigrama.

Revise EVALUACIN del entorno virtual

CHIAVENATO, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin. Editorial McGraw Hill. Sptima Edicin 2014. Mxico. FLAHERTY, John. La Esencia de la Administracin Moderna. Sptima Edicin, 2014. Pearson Educacin de Mxico S.AROBBINS, Stephens. Fundamentos de Administracin: Conceptos esenciales y aplicaciones. Octava Edicin 2013. Pearson Educacin de Mxico S.A