Download - Cap. Estructuras Organizacionales

5. .Estructuras organizacionales

Miguel Garcia Sáiz

1. Estructura y diseño de la organizadón

La estructura organizacional se refiere a todas aquellas formas en que las organizaciones fragmentan el trabajo en diferentes tareas (diferenciación) para luego coordinarlas entre sí (integración). Dicho de otro modo, define cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las tareas de trabajo propias de la organización para que ésta logre sus objetivos (Mintzberg, 1979; Robbins, 1998).

El diseño organizacional, por su parte, puede tener dos significados (Hodge, Anthony y Gales, 1998): como descripción de la apariencia de la organización y como proceso de establecimiento (diseño) o cambio (rediseño) de la organización. Por tanto, se trata de un concepto más amplio que incluye variables tanto de estructura (diferenciación e integración) como de proceso (véase el apartado 4).

Una forma habitual de representar la estructura de una organización es mediante un organigrama. Este tipo de gráfico permite visualizar los principales componentes de las organizaciones, así como las relaciones funcionales previstas entre ellos: niveles jerárquicos, departamentos, puestos, equipos de trabajo, vínculos de dependencia y autoridad, o canales de comunicación, entre otros. Por regla general, el organigrama representa la «estructura oficial» u organización formal, esto es, las funciones y relaciones establecidas de antemano, formalmente, al margen de quiénes sean las personas que vayan a desempeñar dichas funciones o de aquellos con quienes vayan a relacionarse (figura 5.1).

137

El diseño de las organizaciones

Figura 5.1 Organigrama formal

Sin embargo, el funcionamiento real de las organizaciones no siempre coincide con el previsto. Con frecuencia, las pautas de interacción siguen derroteros distintos a los formales. Se puede hablar, en este caso, de una «estructura informal» u organización informal, que muestra el comportamiento que acompaña, se entremezcla o figura tras la estructura formal. Las ,características e intereses personales, así como las pautas de interacción social, adquieren aquí un papel relevante, y resulta prácticamente imposible separar los roles que desempeñan los individuos de las relaciones que mantienen con los demás. De hecho, la estructura informal es el resultado de la naturaleza política de la organización; se desarrolla como resultado de las interacciones entre las personas que trabajan en ella, no porque la organización la establezca formalmente (Hodge, Anthony y Gales, 1998). La figura 5.2 muestra la mencionada superposición de relaciones formales e informales.

Figura 5.2 Organigrama informal

Relaciones formales

Relaciones informales

Grupo informal~

&w¡ rus

5. Estructuras organizacionales

Las estructuras formal e informal están estrechamente vinculadas entre sí. En ocasiones, apenas se pueden distinguir una de la otra; a veces, la estructura formal refleja un reconocimiento oficial de las pautas informales de comportamiento, generadas espontáneamente. Sin embargo, en otros muchos casos, ambas difieren de una manera clara, lo cual puede indicar que las relaciones formales son disfuncionales. De hecho, la estructura informal puede originarse, en parte, debido a las deficiencias de la estructura formal, así como a cambios en las condiciones a las que se tiene que enfrentar la organización. El análisis de las diferencias entre ambos tipos de estructura puede servir de guía para la configuración de una estructura formal más efectiva; pueden surgir por (Gordon, 1996):

1. Desconocer los canales formales de interacción. 2. Disponer de fácil acceso a información y/o contactos no formales. 3. Contactar con las personas a las que se considera más capacitadas,

al margen de si se tiene relación formal o no con ellas. 4. Tener problemas interpersonales con quienes han de mantenerse re

laciones formales. 5. Buscar una respuesta más rápida que la que ofrece la vía formal. 6. Hacer uso de cauces informales legitimados.

En cualquiera de los casos, la estructura es un concepto multidimensional (Peiró, 1986), por lo que es necesario analizar sus componentes esenciales y cómo los coordinan ycontrolan las organizaciones.

2. Componentes fundamentales de la organización

Cabe destacar los siguientes (figura 5.3; Mintzberg, 1979; 1983; 1998):

l. Nivel estratégico: ocupan este nivel aquellas personas que dirigen y supervisan todo el sistema, que tienen la máxima responsabilidad sobre toda la organización..Es el nivel más alto de la jerarquía.

2. Nivel funcional o táctico: en organizaciones de tamaño medio y grande, surge la necesidad de crear un nivel directivo intermedio (<<línea media») que vincule el nivel anterior y el posterior; incluye directivos de directivos, y no sólo directivos de personas del nivel operativo.

3. Nivel operativo: compuesto por aquellas personas que se encargan de elaborar los productos o prestar los servicios propios de la organización. Se trata del nivel más bajo de la jerarquía.

4. Tecnoestructura: grupo de analistas, propio de organizaciones con un nivel de complejidad medio-alto, cuyo fin es planificar y controlar formalmente el trabajo de otros, así como facilitar la adaptación


de la organización a su entorno. Se sitúa fuera de la línea «central» de autoridad.

5. Personal de apoyo: grupos de personal que prestan servicios internos diversos como apoyo al flujo de trabajo operativo. También se ubica al margen de la línea principal de autoridad.

6. Ideología: equivalente a una «cultura fuerte», implica las creencias y tradiciones propias de cada organización que la diferencian de las demás y que proporcionan un estímulo vital a la estructura.

Figura 5.3 Componentes esenciales de la organización

Personal de apoyo Tecnoestruetura

Nivel operatilJo

1 Ideología ~

3. Mecanismos básicos de coordinación

Como se ha señalado anteriormente, la estructura implica la división del trabajo (<<diferenciación») en tareas que se distribuyen entre los miembros de la organización y la coordinación (<<integración») de las mismas para orientarlas hacia el logro de unos objetivos comunes. La estructura organizacional puede definirse, en consecuencia, como el conjunto de formas en que se divide el trabajo en tareas más concretas y el conjunto de mecanismos utilizados para coordinarlas (Hodge, Anthony y Gales, 1998; Mintzberg, 1998).

Entre los principales mecanismos de coordinación destacan los siguientes:

1. Adaptación mutua: el trabajo es controlado por quienes lo realizan, y éstos se coordinan entre sí por medio de comunicación informal, ya sea cara a cara o a través de nuevas tecnologías.


2. Supervisión directa: una persona se responsabiliza del trabajo de otras y lo coordina por medio de órdenes o instrucciones y del control de sus acciones.

3. Estandarización: coordinación por medio del establecimiento de pautas que detenninan lo que deben hacer los miembros de la organización. Hay cuatro tipos de estandarización:

a. De los procesos de trabajo: se programa (se elaboran instrucciones) el contenido del trabajo (qué se hace) y los procedimientos a seguir (cómo se hace).

b. De los resultados: se programan los resultados deseados, lo cual implica que se establezca a priori el ajuste mutuo entre los trabajos.

c. De los conocimientos y habilidades: se especifica el tipo de preparación requerida por las personas para realizar el trabajo, que normalmente se recibe fuera de la organización. La coordinación se produce al aprender los implicados lo que pueden esperar unos de otros.

d. De las normas: la coordinación se basa en el desarrollo de creencias compartidas entre los miembros de la organización.

Los mecanismos de coordinación mantienen unida a la organización y, en líneas generales, suelen seguir una cierta pauta: a medida que se hace más complejo el trabajo, se va pasando desde el mecanismo de adaptación mutua a la supervisión directa, y posteriormente a la estandarización, para volver finalmente a la adaptación mutua. De todos modos, dificilmente se puede depender de un solo mecanismo. Todos ellos suelen encontrarse en las organizaciones que han alcanzado un cierto desarrollo, si bien en determinadas fases de su ciclo vital las organizaciones pueden priorizar unos sobre otros.

4. Los parámetros de diseño

Al comienzo del presente capítulo, se ha indicado que el diseño organizacional se refiere tanto al aspecto estructural en sí de la organización, como al proceso de elaboración del mismo. De acuerdo con esta última consideración, es necesario contemplar una serie de parámetros que permiten establecer la división del trabajo en tareas y su coordinación (Schermerhorn, Hunt y Osborn, 1997; Furnham, 1997; Mintzberg, 1998).


4.1 Parámetros relacionados con el diseño de puestos

4.1.1 Especialización del puesto

Se refiere al número de tareas que componen un puesto de trabajo determinado y al control que la persona tiene sobre las mismas. Se puede distinguir entre:

a. Especialización horizontal: pocas tareas y definidas de forma detallada.

b. Especialización vertical: poco control sobre las tareas que se realizan.

Los puestos de trabajo no cualificados suelen implicar una especialización en ambas dimensiones. Los puestos de trabajo cualificados o profesionales suelen conllevar especialización horizontal, aunque no vertical.

4.1.2 Formalización del comportamiento

Se refiere a la estandarización de los procesos de trabajo por medio de instrucciones, descripciones de los puestos, reglas y demás procedimientos formales. De acuerdo al grado de formalización del comportamiento, se puede distinguir entre dos prototipos estructurales:

a. Estructuras burocráticas: basan la coordinación en cualquier forma de estandarización. La rigidez de sus características las convierte en más aptas para ambientes estables.

b. Estructuras orgánicas: no se basan en la estandarización. Tienen la suficiente flexibilidad como para poder adaptarse a cambios frecuentes en el ambiente.

4.1.3 Formación

Se refiere a la aplicación de programas orientados a desarrollar y estandarizar conocimientos y habilidades en aquellas personas que van a ocupar determinados puestos en las organizaciones. Formación y formalización se pueden sustituir mutuamente de cara a conseguir la estandarización del comportamiento: por medio de laformación, las normas se aprenden como habilidades; por medio de la formalización, las normas se imponen en el puesto de trabajo.

142


4.1.4 Adoctrinamiento

Se refiere a la aplicación de programas dirigidos a fomentar, entre sus miembros, el conocimiento, comprensión e interiorización de las creencias, ideología y normas predominantes en la organización.

4.2 Parámetros relacionados con el diseño de la superestructura

4.2.1 Agrupación en unidades

Implica aquellos criterios que permiten agrupar los puestos individuales en unidades de primer orden, las cuales se reúnen en conjuntos o unidades mayores, y así sucesivamente hasta abarcar la totalidad de la organización. Por medio de la agrupación (diferenciación horizontaf) se facilita la coordinación, ya que se ponen diversos puestos bajo una supervisión común, se les exige compartir recursos, que alcancen resultados comunes y que faciliten la adaptación mutua entre ellos. Se puede distinguir entre:

a. Agrupación por funciones: se agrupan los puestos de acuerdo a las funciones que desempeñan. Se refiere a los medios (conocimientos, habilidades, procesos de trabajo, funciones de trabajo) a través de los cuales se elaboran productos o se prestan servicios (figura 5.4).

Figura 5.4 Representación simplificada de una agrupación por funciones

Recursos Humanos

b. Agrupación por mercados: se agrupan los puestos según el resultado de su actividad. Se refiere a los fines (productos, servicios, proyectos, clientes, zonas geográficas) a los que se dirigen (figura 5.5).

Los criterios que deben seguirse para elegir entre una forma de agrupación u otra son:

a. Interdependencia del flujo de trabajo: qué grado de interdependencia mantienen entre sí las distintas tareas que componen un flujo completo de trabajo. La agrupación bajo este criterio produce lo que se ha dado en llamar «tarea psicológicamente completa» y fa

El diseño de las organizaciones 5. Estructuras organizadonales

Figura 5.5 Representación simplificada de una agrupación por Tabla 5.1 Diferencias esenciales entre la agrupación por funciones y mercados la agrupación por mercados

Dirección general

vorece la agrupación por mercados. Destacan tres tipos básicos de interdependencias: conjunta. (tareas independientes que sólo comparten recursos), secuencial (unas tareas preceden necesariamente a otras) y recíproca (las tareas se preceden y suceden entre sí).

a. Interdependencia de los procesos: se refiere a los procesos que se utilizan en un flujo de trabajo completo. Implica interdependencias relacionadas con la especialización, las cuales favorecen la agrupación funciona!.

a. Interdependencia de escala: basada en un criterio de «economía de escala», plantea la necesidad, en ocasiones, de configurar agrupaciones lo suficientemente grandes como para permitir obtener un funcionamiento eficiente. Favorece la especialización por procesos y tiene que ver con la dicotomía que puede surgir en diferentes partes de la organización acerca de si es necesario concentrar o diversificar los servicios que se ofrecen.

a. Interdependencia social: tiene que ver con las relaciones sociales que se producen durante la realización del trabajo. Gira alrededor de necesidades de tipo psicosocial: relaciones informales, apoyo mutuo en tareas aburridas o peligrosas, atracción interpersonal, etc.

La tabla 5.1 muestra las principales características diferenciales entre la agrupación por funciones y la agrupación por mercados.

Ambos tipos de agrupación pueden convivir en una misma organización y desarrollarse en distintos niveles jerárquicos. Ahora bien, excepción hecha de las organizaciones más pequeñas, no se trata tanto de establecer cuál es el criterio de agrupación a implantar, como de en qué orden debe hacerse. Las estructuras organizacionales se crean adecuando los diferentes criterios de agrupación a las interdependencias que se producen:

a. Si destacan las interdependencias del flujo de trabajo y no encajan con la estandarización, la organización las agrupará según un criterio de mercados con el fin de facilitar la «adaptación mutua» y la «supervisión directa».

AGRUPACIÓN POR FUNCIONES AGRUPACIÓN POR MERCADOS (por conocimienlos, habiliuades, procesos (por producto, servicio, proyecto,

de trabajo o funciones de trabajo) cliente o zona)

Basada en la inlerdependencia de los procesos y en la Basada en la inrerdependencia de/flujo de trabajo (inde escala. Considera lambién. aunque en un segundo cluye las principales interdependencias secuenciales y plano, la "1I1erdependencia social. recíprocas).

Desarrolla una visión parcial: la atención de sus Desarrolla una visión global: la atención de sus miemmiembros se centra en los medios (procesos) y no en bros se centra en los fines (OurpUls o resultados) globalos fines (outpulS o resultados) globales de la organi- les de su unidad y no tanto en los medios (procesos) zaci6n. utilizados para conseguirlos.

Comparte recursos (humanos y mmeriales) con otras Cada unidad liene su propios recursos, lo cual supone unidades o flujos de trabajo, lo cual supone un ahorro. multiplicarlos por el número de unidades existentes

(mayor consumo de rccursos).

Alta especialización. Baja especialización.

La comunicación interna es mas facil, debido a la exis- La comLlnicación interna es más dificil debido a la [encia de un marco de referencia conceptual común. existencia de marcos de referencia conceptuales dife

rentes a lo largo de (a cadena de trabajo.

Mayor capacidad para realizar tareas repetitivas. Mayor capacidad para realizar tareas variadas y adaptarlas en función de los destinatarios.

No resulta fácil medir el rendimienlO de la unidad en Es más fácil medir el rendimiento de la unidad de función de los resullados globales de la organización. acuerdo a los resultados obrenidos.

Son menos probables la adaptación JI1ulUa entre distin- Mayor facilidad para que se produzcan la adaptación tos especialistas y la supervisión directa por parte de la mutua y la supervisión directa. dirección.

Mayor dependencia de la formalización. Menor dependencia de laforma/ización.

Suelen ser más rígidas y, en consecuencia, tienen un Suelen ser mas flexibles y, en consecuencia, tienen un carácter más bien burocráfico. carácrer más bien orgánico.

Debido a la dificultad de coordinar las diStintas unida- Menor necesidad de una eslruclura administro/iva, des funcionales, es necesaria una mayor eslruclura ad- como consecuencia de la mayor facilidad de coordinaministrariva, con más puesros directivos o roles de en- eión interna de la unidad. lacc.

Toma de decisiones centralizada: al depender de otras Toma de decisiones descentralizada: al poder funcio~

unidades y tener una visión parcial de lo que se ofrece, nar de manera semiautónoma y rener una visión global las decisiones se desplazan a niveles directivos supe- de lo que se ofrece, puede encargarse de decisiones nares, con una visión mas global de la organización. que, de otra manera, serían propias de la alta dirección.

Necesita la coordinación con otras unidades agrupadas No dependen tanto de la coordinación CaD otras unida-por funciones, pero la probabilidad de connielo es alta des, pero hay aita probabilidad de que unidades agrudebido al sesgo ñmcional. padas por resuhados enrren en una compe1encia dis

funcional para Ja organización.

Dificulta la innovación: la visión parcial y rigidez de Facilita la innovación: su visión global y flexibilidad estas unidades complican los cambios en los procesos, posibilitan la introducción y desarrollo de nuevos pro~

o en los productos o servicios que se ofrecen. cesas, productos o servicios.

rOli' ; kitIi44 1. 145

EL diseño de las organizaciones 5. Estructuras organizacionales

b. Si destacan las interdependencias de proceso y de escala, o si enca Tabla 5.2 Comparación entre las estructuras altas y las estructuras ja la estandarización con las interdependencias del flujo de trabajo, la organización las agrupará según un criterio de funciones, con el fin de aprovechar las ventajas de la «especialización».

Buena parte de las grandes organizaciones poseen lo que se denomina diseíio híbrido, esto es, diseños que combinan agrupaciones por funciones con agrupaciones por mercados (figura 5.6). De este modo, obtienen las ventajas de ambos tipos y reducen sus inconvenientes. No obstante, además de la necesidad de decidir qué áreas se mantienen como unidades funcionales y cuáles se orientan a mercados, hay que tener un especial cuidado en mantener una estrecha coordinación entre ellas con el fin de que no se pierda la visión de conjunto.

Figura 5.6 Representación simplificada de un diseño hibrido

4.2.2 Tamaño de La unidad

Se refiere al número de puestos que componen una sola unidad. En ocasiones se utiliza el término «ámbito de control» como sinónimo del tamaño, si bien se trata de un concepto algo más restringido, ya que se refiere al número de personas que pueden ser supervisadas de fonna directa por quien tiene la responsabilidad de la unidad. Sin embargo, la posibilidad de ejercer una supervisión directa no es el único factor que delimita el tamaño de una unidad; también influye el tipo de tarea que se realice, la posibilidad de aplicar los demás mecanismos de coordinación, etc.

En estrecha relación con el tamaño de las diferentes unidades que componen la estructura de una organización, se encuentra el grado de diferenciación o complejidad vertical de la misma. En este sentido, se puede hablar de estructuras más o menos «altas», aunque se trata de un concepto relativo que tiene relación, entre otros factores, con los mecanismos de coordinación o con el tamaño general de la estructura. Cabe decir no obstante que, con respecto a este último, dicha relación es compleja, pues la estructura es un concepto multidimensional cuyo tamaño puede ser analizado con criterios distintos (volumen financiero, número de miembros, etc.), e incluso cada uno de éstos puede tener matices particulares. Teniendo en

planas

Criteriorripo Estructuras altas

Cadena de autoridad Muchos niveles.

Tamaño de la organización Habitualmente asociadas a organizaciones grandes.

Tamaño de los grupos de Relativamente pequeños. trabajo

Amplitud de control Pequeña.

Flujo de información Vertical y poco fluido, debido a la necesidad de atravesar diversos niveles.

Diferencias de estatus Más acentuadas.

Cercanía de la alta dirección Baja; está más alejada de los problemas cotidianos y de los niveles inferiores.

Supervisión directa Menor dedicación a la supervisión directa y mayor a otros roles directivos.

Necesidades individuales Más directivos disponibles para atender necesidades individuales.

Autonomía Menor margen para la realización persona 1, autonomia y toma de decisiones.

Progreso personal Más oportunidades de progreso personal y ascenso en la jerar. quía. Más puestos y más variados.

Reacciones individuales Se encuentran más reacciones de ansíedad y estrés.

Control sobre el trabajo Menor control sobre el trabajo; mayor dependencia de los directivos.

Reglas y políticas Mayor énfasis en reglas y politicas.

Satisfacción de los directivos Los directivos que se encuentran en los niveles más altos prefieren las estructuras «allas».

FUENTe: Mintzberg (1979); Peiró (1986).

Estructuras planas

Pocos niveles.

Habitualmente asociadas a organizaciones medias y pequeñas.

Relativamente grandes.

Grande.

Multidireccional y poco fluido, debido a los numerosos diálogos y consultas que requiere.

Más difusas.

Alta; tiene más fácil acceso a los problemas del día a día y a los niveles inferiores.

Dedicación más frecuente.

Menos directivos disponibles para atenderlas.

Mayor margen para la realización personal, autonomía y toma de decisiones.

Oportunidades de progreso y ascenso más reducidas. Puestos menos variados.

Se encuentran menos reaccíones de ansiedad y estrés.

Mayor control sobre el trabajo; menor dependencia de los di· rectivos.

Menor énfasis en reglas y políticas.

Los directivos de niveles inferiores prefieren las estructuras «planas».


cuenta todo lo anterior, se pueden identificar características diferenciales entre las estructuras consideradas «altas» (con mayor número de niveles jerárquicos) y las consideradas «planas» (pocos niveles jerárquicos). La tabla 5.2 muestra un resumen de las mismas.

Se pueden explicar las variaciones del tamaño de la unidad en función de los mecanismos de coordinación empleados: a mayor estandarización, mayor tamaño de la unidad; a mayor necesidad de adaptación mutua, menor tamaño de la unidad. Más concretamente, el tamaño de la unidad aumenta con:

a. Los diferentes tipos de estandarización. b. La similitud de las tareas realizadas dentro de la unidad. c. Las necesidades de autonomía y realización personal de sus miem

bros. d. La necesidad de minimizar las distorsiones comunicativas derivadas

de los flujos informativos verticales.

Por el contrario, el tamaño de la unidad disminuye con:

a. La necesidad de una estricta supervisión directa. b. La necesidad de adaptación mutua entre complejas tareas interde

pendientes. c. El grado en que la persona responsable de la unidad tenga que cum

plir con otros roles directivos ajenos a la supervisión. d. La necesidad de acceder frecuentemente al directivo para consultar

le o pedirle consejo.

4.3 Parámetros relacionados con el diseño de los vinculos laterales

4.3.1 Sistemas de planificación y control

Se utilizan para estandarizar los resultados. Por medio de los sistemas de planificación de acciones se especifican, a priori, los resultados que se esperan y las acciones concretas necesarias para lograrlos. Estos planes pueden detallar (estandarizar) la cantidad, calidad, características concretas, coste y/o calendario de los resultados esperados. Por su parte, los sistemas de control de resultados permiten comprobar, a posteriori, si se han cumplido o no, y en qué grado, dichos resultados. Son sistemas de evaluación del rendimiento que permiten regular los resultados globales de una unidad determinada y que, en definitiva, pretenden cumplir dos funciones básicas: medir y motivar.

s. Estructuras organizacionales

4.3.2 Dispositivos de enlace

Se trata de una serie de mecanismos que pueden ser incorporados a la estructura formal y que sirven para estimular los contactos y adaptación mutua dentro de las unidades y entre ellas. Destacan los siguientes:

a. Puestos de enlace: se crean para coordinar directamente el trabajo de dos unidades sin tener que recurrir a la via formal. Estos puestos carecen de autoridad formal, pero por la situación que ocupan (entre dos unidades) adquieren un gran poder informal basado en sus conocimientos especializados y no en el estatus. Suelen desarrollar orientaciones temporales, interpersonales y basadas en objetivos válidos para las unidades que coordinan.

b. Equipos de trabajo y comités permanentes: estos dos tipos de grupos permiten institucionalizar reuniones cuyo objetivo general es facilitar la adaptación mutua entre varias unidades. Incorporan miembros de dichas unidades con el fin más concreto de abordar asuntos o problemas de carácter temporal (equipos de trabajo), o bien tratar de modo permanente y periódico asuntos de interés común para los participantes (comités permanentes).

c. Directivos integradores: se trata de roles de enlace con autoridad formal, que proporcionan una coordinación más estrecha que los anteriores. La autoridad formal que poseen no es sobre las unidades o sus miembros, sino sobre aspectos importantes para ellas acerca de los cuales tienen capacidad de decisión e intervención. Su principal dificultad estriba en tener que influir en el comportamiento de personas sobre las que no ejercen una autoridad formal, por lo que necesitan además emplear habilidades de persuasión y negociación.

d. Estructura matricial: ningún tipo de agrupación puede contener por sí solo todas las interdependencias que se producen en una organización; tanto la agrupación por funciones como la agrupación por mercados tienen sus limitaciones. Los mecanismos de coordinación compensan sólo parcialmente dicha situación. Las organizaciones con diseños estructurales híbridos suponen un paso adelante. Al igual que éstas, las estructuras matriciales combinan ambos tipos de agrupación, pero además introducen una estructura de autoridad doble según la cual, dos o más directivos se hacen responsables de forma equitativa de las mismas decisiones (figura 5.7). Se pueden distinguir dos tipos de estructuras matriciales:

- Permanente: las interdependencias permanecen más o menos estables y, en consecuencia, también lo hacen las unidades y personas implicadas.

149


Figura 5.7 Representación simplificada de una estructura matricial

Departamento

Psicología

Departamento

Contabilidad

Departamento

Márketing

Departamento

Derecho

- Variable: orientada hacia el trabajo de proyectos, en la que las unidades y las personas cambian con frecuencia.

La coexistencia de una doble o múltiple autoridad demanda un elevado nivel de habilidades sociales entre sus componentes para resolver las complejas situaciones que se generan. De hecho, las estructuras matriciales no están exentas de problemas (tabla 5.3).

Tabla 5.3 Problemas derivados de las estructuras matriciales

- Conflicto: surgen conflictos interpersonales como consecuencia de las discrepancias entre objetivos, responsabilidades, reconocimiento de méritos, desequilibrios de poder, etc.

- Estrés de rol: es una fuente de estrés tanto para los directivos como para sus subordinados, sobre todo por lo que conlleva de «conflicto de rol», «ambigüedad de rol» y

«sobrecarga de rol». - Mantener el equilibrio de poder: compartir el poder entre dos o más directivos supo

ne un delicado equilibrio no siempre fácil de sostener; cuando se rompe se produce conflicto y la vuelta, más o menos explicita, a una jerarquía tradicional, con lo que se pierden los beneficios de la estructura matricial.

- Alto COSle: requiere más directivos, más tiempo para reunirse, para comunicarse, etc.

En general, los dispositivos de enlace son instrumentos útiles para las estructuras orgánicas, por su flexibilidad y por facilitar las relaciones abiertas e informales. Suelen utilizarse cuando el trabajo que se realiza exige una alta especialización horizontal, es complejo y muy interdependiente. En todo caso, los dispositivos de enlace y los sistemas de planificación y control son mutuamente excluyentes.


4.4 Parámetros relacionados con el diseño del sistema de toma de decisiones

Cuando todo el poder de decisión se concentra en un único punto de la organización (en casos extremos, en un solo individuo), se dice que la estructura está centralizada. Si dicho poder se distribuye entre distintas unidades e individuos de la organización, se habla de una estructura descentralizada. Ambas (centralización y descentralización) deben considerarse como dos extremos de un mismo continuo y no como términos absolutos.

Si bien, bajo determinadas condiciones, la centralización permite coordinar la toma de decisiones organizacional (un individuo toma las decisiones y las aplica apoyándose en la «supervisión directa»), hay una serie de condicionantes que hacen recomendable, cuando no necesaria, la descentralización (véase capítulo 12):

- Numerosas decisiones organizacionales son lo suficientemente complejas como para que un solo individuo, con sus limitaciones cognitivas, sea capaz de completar un proceso para abordarlas de forma adecuada. Es muy dificil que una sola persona posea toda la información necesaria para decidir en todos los casos. Igualmente, un solo individuo puede tener problemas a la hora de enfrentarse a situaciones de sobrecarga de información. El poder suele situarse donde se hallan los conocimientos, y éstos no siempre están al alcance del directivo que formalmente tiene que decidir. La necesidad de que la organización dé una respuesta rápida ante los cambios que se producen en su entorno es incompatible con la lentitud de los procesos centralizados. La participación en las decisiones que afectan a su trabajo es algo que motiva a un número importante de los miembros de la organización.

Pueden encontrarse, no obstante, diferentes tipos de descentralización:

- Descentralización vertical: se delega el poder formal de decisión, dispersándolo hacia los niveles jerárquicos inferiores hasta llegar a los directivos del nivel más bajo.

- Descentralización horizontal: el poder formal y el informal se dispersan fuera de la línea establecida de autoridad hacia personas que no ocupan cargos directivos (operarios, analistas, personal de apoyo).

- Descentralización selectiva: el poder formal sobre decisiones diversas se distribuye entre distintos puntos de la organización.

151


_ Descentralización paralela: el poder formal sobre decisiones diversas se delega en un mismo punto de la organización.

En consecuencia, se pueden producir seis formas de descentralización:

a. Centralización vertical y horizontal: todo el poder de decisión está concentrado en el nivel estratégico.

b. Descentralización horizontal limitada (selectiva): el nivel estratégico comparte algo de poder con la tecnoestructura, que estandariza el trabajo de todos los demás.

c. Descentralización vertical limitada (paralela): se delega el poder en los directivos de las unidades agrupadas por mercados, para controlar la mayor parte de las decisiones que conciernen a las mismas.

d. Descentralización vertical y horizontal: la mayor parte del poder se distribuye por el nivel operativo.

e. Descentralización vertical y horizontal selectiva: el poder se dispersa por diferentes lugares de la organización; entre directivos, personal experto y operarios, que trabajan en equipos a diferentes niveles de la jerarquía.

f. Descentralización pura: todos los miembros de la organización comparten de forma más o menos igualitaria el poder.

5. Factores situacionales o de contingencia

No existe un diseño único, mejor que los demás, que sea el más adecuado para todas las organizaciones. Para que una estructura sea efectiva, es necesario que exista consistencia entre los parámetros de diseño y los factores situacionales o de contingencia. Mintzberg (1998), en referencia a estos últimos, ha encontrado los que se detallan a continuación.

5.1 Edad y tamaño

Los resultados de numerosos estudios indican que:

a. Cuanta más edad tiene una organización, más formalizado tiende a estar su comportamiento: los comportamientos que se han repetido a lo largo del tiempo se convierten en predecibles y se vuelven más susceptibles de ser formalizados.

b. Cuanto más grande es una organización, más formalizado tiende a estar su comportamiento: a mayor tamaño, mayor probabilidad de que se repitan los comportamientos; como ocurre en el caso anterior, éstos se hacen más predecibles y acaban siendo formalizados.

152


c. Cuanto más grande es una organización, más elaborada es su estructura, esto es, sus tareas están más especializadas, sus unidades más diferenciadas y el componente directivo más desarrollado: a

.mayor tamaño, se pueden especializar mejor los puestos y diferenciar las unidades; todo ello necesita un mayor desarrollo directivo que facilite su coordinación.

d. Cuanto más grande es una organización, mayor tiende a ser el tamaño medio de sus unidades: éstas aumentan al aumentar el tamaño de la organización, como consecuencia de que los directivos pueden supervisar a más personas gracias a la formalización del comportamiento y a la homogeneización del trabajo de las unidades.

e. La estructura tiende a reflejar la edad del sector en el que actúa, independientemente de la edad de la propia organización: se encuentran diferentes estructuras en diferentes periodos, las cuales se mantienen a lo largo de periodos posteriores.

5.2 Sistema técnico

Se refiere a los instrumentos que se emplean, fundamentalmente en el nivel operativo, para elaborar los productos o prestar los servicios:

a. Cuanto más controla el sistema técnico el trabajo de los miembros del nivel operativo, más formalizado está dicho trabajo y más burocrática es la estructura del nivel operativo: se trata de trabajos muy rutinarios y predecibles que fomentan la especialización y formalización, lo cual genera condiciones que favorecen la burocracia en dicho nivel.

b. Cuanto más complejo es el sistema técnico, el personal de apoyo debe ser más profesional y estar mejor formado: los sistemas técnicos complejos requieren personas especializadas que los conozcan a todos los niveles (diseño, elección, modificación) y que tengan poder para decidir sobre ellos.

c. La automatización del trabajo del nivel operativo transforma la estntctura burocrática en una estructura orgánica: la automatización cambia las relaciones sociales; se regulan los sistemas técnicos y no las personas, por lo que sobran los directivos y analistas que vigilaban a los operarios. En su lugar, se incorporan especialistas de apoyo que se ocupan de los sistemas técnicos, coordinando su trabajo por medio de la adaptación mutua. En definitiva, la automatización reduce la autoridad de la línea a favor de los conocimientos técnicos del personal y reduce la tendencia a basarse en la normalización para lograr la coordinación.

153

El diserlO de las organizaciones

5.3 Ambiente

Se trata del contexto externo a la organización: a. Cuanto más dinámico es el ambiente de una organización, más or

gánica tiende a ser su estructura: la organización debe ser flexible y fomentar la coordinación a través de la supervisión directa o la adaptación mutua.

b. Cuanto más complejo es el ambiente de una organización, más descentralizada tiende a ser su estructura: un solo individuo no puede tomar todas las decisiones complejas, por lo que es necesario descentralizar el poder. Hay que tener en cuenta que tanto los ambientes simples como los complejos pueden ser estables o dinámicos.

c. Cuanto más diversificados están los ámbitos de una organización, mayor es la probabilidad de que divida sus unidades por mercados: cuando una organización puede identificar productos, servicios, clientes o zonas geográficas, tiende a dividirse en unidades de alto nivel en función de los mismos y a dar a cada una de ellas control sobre sus propias operaciones (descentralización vertical limitada). La diversificación fomenta la creación de divisiones.

b. Un ambiente hostil fiterza a la organización a centralizar temporalmente su estructura: se utiliza la supervisión directa, por la que un único directivo tiene mayor probabilidad de proporcionar una respuesta rápida y coordinada.

5.4 Poder

También factores relacionados con el poder entran a formar parte del diseño de la estructura:

a. Cuanto mayor es el grado de control externo de una organización, más centralizada y formalizada tiende a estar su estructura: las dos formas más efectivas de controlar una organización desde el exterior son hacer responsable de sus actuaciones al directivo de mayor nivel e imponer normas claramente definidas.

b. Las necesidades de poder de los miembros de la organización tienden a generar estructuras excesivamente centralizadas: hay una tendencia en miembros de todos los niveles de la organización a buscar poder, si no para controlar a los demás, sí para controlar las decisiones que afectan a su trabajo. Sin embargo, en la medida en que los directivos se sientan atraídos por el poder, se corre el riesgo de que centralicen excesivamente la estructura.

c. Hay modas que favorecen determinados tipos de estructura, aun siendo inadecuados para la organización en cuestión: los diseños

154


«del momento» pueden llegar a imponerse por encima de las necesidades reales de la organización.

6. Configuraciones estructurales

Los componentes básicos de la organización, los diferentes mecanismos de coordinación, los parámetros de diseño y los factores situacionales se combinan entre sí para dar lugar a diferentes configuraciones estructurales que guardan una cierta lógica interna. Ésta puede explicarse por las influencias que cada uno de los componentes ejerce sobre la organización.

Tabla 5.4 Configuraciones estructurales básicas

Configuración Principal mecanismo de coordinación

Parte clave de la organización

Tipo de descentralización

Empresarial (Estructura simple).

Supervisión directa. Nivel estratégico. Centralización vertical y horizontal.

Mecanicista (Burocracia maquinal).

Estandarización de los procesos de trabajo.

Tecnoestructura. Descentralización horizontal limitada (selectiva).

Profesional (Burocracia profesional).

Estandarización de conocimientos y ha-

Nivel operativo. Descentral ización vertical y horizontal.

bilidades.

Di versificada (Es- Estandarización de Nivel funcionalftác- Descentralización tructura divisional). resultados. tico. vertical limitada (pa

ralela).

Innovadora (Adho- Adaptación mutua. Personal de apoyo. Descentralización cracia). vertical y horizontal

selectiva.

Misionera. Estandarización de Ideología. Descentral ización las nonnas. pura.

Política. Ninguno. Ninguna. Varias.

FUENTE: Adaptado de Mintzberg (1998).

155


La mayoría de las organizaciones experimentan estas influencias (cada componente «presiona» a su favor). Sin embargo, cuando hay condiciones que favorecen una de esas influencias, la organización se estructura de acuerdo a la configuración correspondiente: la parte de la organización que ejerce esa influencia con éxito se convierte en clave, el mecanismo de coordinación más adecuado para ella se vuelve fundamental y se desarrolla el tipo de centralización/descentralización que le otorga el poder. Estos condicionantes generan el diseño de una configuración concreta (tabla 5.4).

Hay que señalar, no obstante, que las configuraciones que se detallan a continuación son tipos «puros». Esto implica que no todas las organizaciones se ajustan perfectamente a una sola de ellas. Resulta habitual, por el contrario, encontrar organizaciones con estructuras híbridas en las que conviven configuraciones diversas en los distintos niveles o unidades que las componen.

6.1 Organización empresarial o estructura simple

Suele incluir un reducido número de personas y estar bajo la influencia de un fuerte liderazgo (figura 5.8). Difícilmente surgen comportamientos de carácter político y tiende a haber una comunicación más directa entre la alta dirección y los miembros del nivel operativo. La tabla 5.5 muestra sus principales características.

Figura 5.8 Representación gráfica de los componentes de la organización empresarial o estructura simple

La mayoría de las organizaciones de ámbitos diversos pasan por esta configuración durante sus inicios, aunque luego se desarrollan hacia otras configuraciones más avanzadas. Otras, sin embargo, mantienen esta configuración en la medida en que su líder permanece en el cargo, lo cual demuestra hasta qué punto se han creado en torno a las necesidades y orientación de dicho líder. En casos más extremos, determinados líderes pueden adquirir el poder necesario para generar esta configuración en organizacio

[~'''!1 '156

5. Estructuras organizadonales

nes ya existentes, rompiendo con lo establecido y generando una forma autocrática de organización, o como forma de responder a una crisis organizacional.

Tabla 5.5 Características de la organización empresarial o estructura simple

COMPONENTES • Nivel estratégico: grupo reducido de directivos y, con frecuencia, uno solo que concentra sobre sí todo el poder y ejerce un gran protagonismo personal sobre la organización. Dedican una parte importante de su trabajo, aparte de a elaborar la estrategia, a resolver problemas y gestionar la innovación.

• Nivelfuncionalo táctico: muy reducido o inexistente. • Nivel operativo: es el segundo grupo relevante de la organiza

ción, en la medida en que realiza las actividades básicas bajo las indicaciones directas del nivel estratégico.

• Tecnoestructura: poco necesaria y, por lo tanto, muy reducida o inexistente.

• Personal de apoyo: muy reducido o inexistente.

MECANISMOS DE Supervisión directa, que proporciona un estrecho control de la COORDINACIÓN dirección sobre las actividades realizadas en el nivel operativo.

Apenas hay lugar para los demás.

PARÁMETROS DE Diseño de puestos: especialización poco precisa, escasaforDISEÑO malización (se trata de una estructura de carácter «orgáni

co», flexible) y reducido énfasis en la formación yadoctrinamiento.

• Superestructura: no hay diferenciación ni, en consecuencia, agrupación de diferentes unidades.

• Vinculos laterales: se realiza un empleo minimo de sistemas

de planificación y control, así como de dispositivos ele enlace.

• Sistema de toma de decisiones: se produce una centralización

vertical y horizontal que flexibiliza los procesos de decisión y favorece las respuestas rápidas.

FACTORES Se trata de organizaciones de corta edad y pequeño tamaño, SITUACIONALES que incorporan un sistema técnico sencillo y se mueven en un

ambiente simple (permite que una sola persona en lo más alto de la organización ejerza influencia) y dinámico (requiere la existencia de una estructura flexible).

El diseño de las organizaciones 5. Estructuras oTganizadonates

Algunos ejemplos de este tipo de organizaciones serían los pequeños negocios o empresas recién constituidas en las que, con frecuencia, la persona que ocupa la alta dirección es la propietaria; también organizaciones (con otras características) que atraviesan un momento crítico; etc.

6.2 Organización mecanicista o burocracia maquinal

Fomenta una alta formalización del comportamiento y se plantea (de modo ideal) funcionar como una «máquina» perfectamente sincronizada (véase figura 5.9). Conceptos como «control», <<jerarquía» o «autoridad» son de suma importancia en esta configuración, lo cual se manifiesta por:

Intentos de eliminar cualquier clase de incertidumbre que dificulte el desarrollo de la actividad, incluso en situaciones de conflicto. Claras y marcadas diferencias entre los distintos componentes de la organización. Comunicación muy formalizada en toda la organización.

FigI!ra 5.9 Representación gráfica de los componentes de la organización mecanicista o burocracia maquinal

Por sus características (tabla 5.6), estas organizaciones pueden ser controladas desde el exterior, ya sea por individuos (p. ej., accionistas), grupos diversos (p. ej., financieros, comunidades sociales) u organizaciones (p. ej., sindicatos, gobiernos).

Ejemplos típicos de organizaciones mecanicistas son las pequeñas y grandes fábricas de productos diversos (entre otros, en el ámbito del transporte o la siderurgia), servicios de correos, aquellas en las que es importante el control (por ejemplo, centros penitenciarios), la seguridad (por ejemplo, servicios de bomberos), etc.

Tabla 5.6 Características de la organización mecanicista o burocracia maquinal

COMPONENTES

MECANISMOS DE COORDINACIÓN

PARÁMETROS DE DISEÑO

Nivel estratégiCO: recae mucho poder (fonnal e infonnal) so

bre sus miembros, al ser los únicos que tienen una perspecti

va global de la organización. Entre sus actividades destaca la

búsqueda pennanente de procedimientos que conduzcan a los

resultados deseados, los esfuerzos por mantener unida la es

tructura ante los conflictos y sus frecuentes intervenciones en

el nivel funcional con el fin de comprobar que la coordinación se lleva a efecto.

Nivel funcional o táctico: existe una amplia jerarquía de di

rectivos de nivel intennedio con el fin de controlar el trabajo

altamente especializado de los miembros del nivel operativo.

Sus principales cometidos son intervenir cuando se producen

alteraciones en el nivel operativo, relacionarse con la tecnoes

tructura para incorporar las nonnas que desarrol1a ésta al ni

vel operativo y elaborar planes de acción que deben ser aplicados y evaluados.

Nivel operativo: desarrol1an un trabajo muy racionalizado,

con tareas simples y repetitivas, y escaso margen de variación.

• Tecnoestructura: ampliamente desarrollada para diseñar y

mantener los sistemas de estandarización, fundamentalmente

aquellos que fonnalizan el comportamiento de los demás, que

son el pilar sobre el que se apoya la organización mecanicistao Por eso se trata de una parte clave de la estructura.

• Personal de apoyo: este tipo de organización incorpora tantos

servicios de apoyo como puede con el fin de controlarlos y,

así, reducir la incertidumbre que supondría el que fueran ex

ternos. Por ello, este componente adquiere también un relati. vamente extenso grado de desarrol1o.

Estandarización de los procesos de trabajo, ya que los puestos

operativos están minuciosamente defll1idos e implican tareas

muy especializadas y rutinarias que no requieren de un alto gra

do de fonnación. Apenas hay lugar para los demás mecanismos

salvo, quizá, para la supervisión directa, que eventualmente

pueden utilizar los directivos intennedios para afrontar las situaciones problemáticas que surjan en el nivel operativo.

Diseño de puestos: alta especialización horizontal y vertical,

alta formalización (carácter burocrático, rígido) y escaso énfasis enfonnación o adoctrinamiento. sigue --.

159


Tabla 5.6 (Continuación)

Superestmcttlra: predomina un criterio de agrupación fitncio

nal y las unidades operativas tienden a ser de gran tamaño.

Vinculas laterales: se emplea la planificación de acciones,

aunque no el control del rendimiento ni dispositivos de enlace.

• Sistema de toma de decisiones: predomina una descentraliza

ción horizontal limitada (selectiva), pues la tecnoestructura adquiere un gran poder infOlmal cuya influencia va más allá del nivel operativo.

FACTORES Respecto a la edad y tamaño, se suele tratar de organizaciones SITUACIONALES lo suficientemente maduras como para haber fijado las normas

a seguir y tan grandes como para tener un volumen de trabajo que requiera repetición y estandarización. Utilizan sistemas téc

nicos simples, no automatizados, que se adaptan mejor a la producción en masa. Se desenvuelven mejor en ambientes simples (los complejos no permiten racionalizar el trabajo en tareas simples) y estables (los dinámicos no permiten prever el trabajo, hacerlo repetitivo o estandarizarlo).

6.3 Organización profesional o burocracia profesional

Se fundamenta en la compleja actividad que llevan a cabo y controlan los miembros del nivel operativo. Se trata de profesionales que han recibido su formación fuera de la organización y que aportan a ésta buena parte de las normas y procedimientos de ejecución de su trabajo. En este tipo de organización se hace hincapié en la autoridad y en el poder derivados, no de la posición jerárquica, sino del carácter profesional, especializado y experto de dichos miembros (figura S.lO). La tabla S.7 recoge sus características esenciales.

Figura 5.10 Representación gráfica de los componentes de la organización profesional o burocracia profesional


Tabla 5.7 Características de la organización profesional o burocracia profesional

COMPONENTES • Nivel estratégico: no tiene un excesivo poder formal, aunque desempeña actividades que le otorgan poder informal: solucionar alteraciones y conflictos, ejercer de mediador entre los profesionales internos y quienes les influyen y presionan desde el exterior, o bien lograr apoyo para la organización.

• Nivel funcional o táctico: está poco desarrollado, pues su labor no es muy necesaria en la coordinación del trabajo profesional.

• Nivel operativo: es el componente clave, ya que este tipo de organización se basa (y adquiere su nombre) en la clase de trabajo que realizan su miembros (profesional), sobre el cual tienen un amplio margen de control.

• Tecnocracia: su desarrollo es rrúnimo dado que la estandarización fundamental se produce como resultado de la formación que tiene lugar fuera de la organización.

Personal de apoyo: dado el papel relevante del nivel operativo, existe una gran cantidad de personal de apoyo a los profesionales que lo componen, Con el fin de prestarles todos los servicios que necesiten.


Estandarización de conocimientos y habilidades, que permite coordinar el trabajo de los profesionales a través de lo que han aprendido a esperar unos de otros (de acuerdo a su formación). Suelen realizar trabajos complejos con un alto grado de autonomía, por lo que los demás mecanismos de coordinación apenas tienen cabida; tienen una relativa independencia de sus colegas y trabajan cerca de quienes reciben sus servicios.


• Diseño de puestos: se da una especialización horizontal, si bien prevalece un elevado grado de discreción entre los profesionales para decidir cómo aplicar los mismos conocimientos y habilidades. De suma importancia es la formación, que reciben de una manera sistemática fuera de la organización y que pueden complementar con la experiencia que adquieran en su interior. Se espera que, a medida que se generan nuevos conocimientos y habilidades, los profesionales se actualicen y los apliquen para mejorar su especialidad.

Superestructura: la división entre agrupación porfunciones y agrupación por mercados no tiene sentido, pues ambas se combinan (las unidades son funcionales porque agrupan a especialistas según su formación, pero a la vez se orientan a sigue -7



mercados porque tratan con un determinado tipo de clientes).

Por otra parte, las unidades operativas pueden ser de gran ta

maño debido a que no es necesaria la supervisión directa y la adaptación mutua es mínima o nula. Vínculos laterales: no tienen lugar los sistemas de planifica

ción y control. Sin embargo, debido a que los profesionales tienen también control sobre decisiones que les afectan, pueden realizar tareas administrativas que les exijan una adaptación mutua por medio de dispositivos de enlace como los equipos especiales de trabajo y los comités pem1anentes.

• Sistema de toma de decisiones: se trata de una estructura muy descentralizada, tanto en el plano vertical como en el hori

zontal, pues los miembros del nivel operativo reciben un importante poder de decisión.

FACTORES Tienden a ser organizaciones con un cierto grado de madurez y

SITUACIONALES tamaño grande, aunque ambos factores (edad y tamaño) no son determinantes. El sistema técnico permite mantener la autonomía: no es ni muy regulador, ni muy complejo, ni automatiza

do. El ambiente en que se mueven es lo suficientemente complejo como para requerir procedimientos que sólo se adquieren por medio de una formación amplia y específica, y lo suficien

temente estable como para que se pueda estandarizar su em

pleo.

Aunque en este tipo de organizaciones predomina un importante esfuerzo por la profesionalización, materializado éste no sólo por el poder que se cede a los profesionales, sino también a las organizaciones que los forman, no es extraño encontrar en ellas jerarquías paralelas y separadas: por un lado, la de los profesionales, de carácter democrático y de influencia ascendente; por otro, la del personal de apoyo, de carácter mecanicista y de influencia descendente. En definitiva, bajo esta categoria se pueden encuadrar, entre otros, centros sanitarios (por ejemplo, centros de salud y hospitales), centros educativos (colegios, institutos, universidades), bufetes de abogados, etc.

6.4 Organización diversificada o estructura divisional

Más que una estructura completa, es una superposición de estructuras sobre una estructura parcial (véase figura 5.11). Efectivamente, al igual que la or

162'

5. Estructuras organizaciona!es

ganización profesional, la organización diversificada incluye un conjunto de entidades con un alto grado de independencia, vinculadas entre sí por una estructura directiva no muy definida; pero, a diferencia de aquélla esas entidades, en lugar de ser individuos, son unidades (<<divisiones») ubicadas en el nivel medio. Cada división tiene su propia estructura y se dedica a un producto, servicio, proyecto, cliente o zona geográfica determinados, para lo cual se le otorga el control sobre las funciones operativas necesarias. Esta situación, sin embargo, provoca la aparición de fuerzas más fragmentadoras que integradoras sobre el conjunto global de la organización. Será labor de la estnictura directiva (<<sede central» u «oficinas centrales»), como estructura parcial sobre la que se superponen las de las divisiones, evitar la ruptura y mantener un funcionamiento común y adecuado de la organización. Véase la tabla 5.8 para un análisis más detallado de sus características.

Figura 5.11 Representación gráfica de los componentes de la organización diversificada o estructura divisional

Aunque, en principio, las divisiones de una organización diversificada pueden adoptar cualquier estructura interna, lo cierto es que las condiciones predominantes (fundamentalmente el control que ejerce «desde fuera» la sede central) favorecen la tendencia a adoptar una configuración mecanicista. Esto es debido al empleo de la estandarización de los resultados, que permite a la sede central mantener el control de las divisiones, a la vez que respeta su autonomía. Ello requiere determinar normas de resultados muy bien definidas, de acuerdo a dos supuestos básicos:

Cada división debe tratarse como un solo sistema integrado, con un conjunto único y coherente de objetivos. Los objetivos deben ser operativos, es decir, prestarse a medidas cuantitativas de control del rendimiento.

y es la configuración mecanicista la que mejor se ajusta a estos planteamientos. Numerosas grandes empresas (por ejemplo, fabricantes de productos diversos), algunas universidades, organizaciones sanitarias, etc., que

5. Estructuras organizacionales El diseno de las organizaciones

Tabla 5.8 Características de la organización diversificada o estructura divisiollal

• Nivel estratégico: desde la sede central, desarrolla la estrateCOMPONENTES gia general de la organización; establece, modifica o cierra las divisiones; administra y distribuye los fondos; nombra y/o cambia a los responsables de las distintas divisiones; controla

los resultados de las divisiones. • Nivel funcional o táctico: es la parte clave de este tipo de or

ganización; sus directivos (<<de división») son los responsables de las distintas unidades, por lo que ejercen una «dirección general en pequeño» sobre las mismas con un grado de autonomía considerable. La organización diversificada depende de la competencia de ellos para lograr los objetivos.

• Nivel operativo: forma parte de las distintas divisiones y sus pautas de funcionamiento dependerán del tipo de estructura

interna que adopten las mismas. • Tecnoestnlctura: cumple un papel relevante en la sede cen

tral, ya que se encarga de diseñar y dirigir el sistema de con

trol del rendimiento de las distintas divisiones. • Personal de apoyo: se configura, en la sede central, como un

grupo no demasiado amplio de personas que ofrecen algunos

servicios comunes a todas las divisiones.

Los directivos de la sede central emplean un cierto grado de suMECANISMOS DE pervisión directa sobre las divisiones para mantener un contacCOORDINACiÓN to personal, conocer su marcha y/o resolver problemas, aunque deben mantener un delicado equilibrio con el respeto a la autonomia de aquellas. En todo caso, el principal mecanismo de coordinación desde la sede central es la estandarización de los re

sultados de las divisiones. Otros mecanismos que suelen utilizarse con los directivos responsables de cada división son la estandarización de conocimientos y habilidades, aunque por medio de formación interna orientada a desarrollar sus habilidades directivas; y también la estandarización de normas, para que adquieran y difundan un marco de referencia común. Los mecanismos de coordinación que se empleen dentro de cada división dependerán del tipo de estructura que adopten; las divisiones apenas tienen necesidad de coordinar sus actividades con

las de las demás.

• Diseño de puestos: la especialización y formalización depenPARÁMETROS DE


de los responsables de las divisiones (para que las dirijan de manera competente) y el adoctrinamiento (para que busquen los objetivos generales y no sólo los de su división).

• Superestructura: predomina una agrupación por mercados, con unidades de tamaño medio.

• Vinculos laterales: se utilizan sistemas de control de resulta

dos para comprobar si el rendimiento de las unidades se ajusta a lo previsto desde la sede central. Sistema de toma de decisiones: predomina una descentralización vertical limitada (paralela), que da un amplio margen de decisión a los directivos de las divisiones.

FACTORES Este tipo de estructura es más frecuente en organizaciones ma

SITUACIONALES duras y grandes que buscan ampliar su oferta de productos o servicios, realizar nuevos proyectos, o dirigirse a nuevos clientes o zonas geográficas. El sistema técnico pennitirá la divisionalización sólo si puede ser fragmentado en tantos segmentos como divisiones haya. Se mueven en un ambiente similar al de las organizaciones mecanicistas (simple y estable), si bien hay una dimensión del ambiente que ejerce una poderosa influencia: la diversidad de productos, servicios, proyectos, clientes o zonas disponibles y la competencia existente al respecto.

se componen de diversos centros que ofrecen productos o servicios especializados, son ejemplos típicos de esta configuración.

6.5 Organización innovadora o adhocracia

Viene a cubrir un espacio al que las estructuras anteriormente descritas no se ajustan: la necesidad de innovar, de formas muy complejas, los productos o servicios que se ofrecen. Para esto es necesario un tipo de configuración diferente (véase figura 5.12), que permita reunir expertos de distintas especialidades en equipos creativos e interdisciplinarios establecidos para la ocasión (ad hoc) que trabajen con fluidez en proyectos concretos. Una configuración dominada por el esfuerzo de distintos especialistas, directivos y asesores dispuestos a colaborar en una actividad conjunta y, en consecuencia, basada en el poder de los conocimientos especializados y técnicos.

En la organización innovadora, las diferencias jerárquicas se minimizan y se dispone de la flexibilidad necesaria para afrontar los cambios que lle

den más directamente de la estructura y pautas que adopte van a lograr la innovación en los productos o servicios. Pueden distinguirDISEÑO sigue ~cada unidad. Desde la sede central se fomenta la formación se, no obstante, dos tipos de adhocracia:

Hfli

El diseño de las organizaciones 5. Estructuras organizacionales

Tabla 5.9 Características de la organización innovadora o adhocracia Tabla 5.9 (Continuación) i

COMPONENTES



• Nivel estratégico: los directivos de este nivel se ocupan de las pugnas que surgen por unas opciones estratégicas u otras, y afrontan las múltiples alteraciones que se producen; se orientan a canalizar los conflictos hacia fines productivos, para lo cual precisan dominar competencias interpersonales, de persuasión y negociación, así como constituir equipos de expertos compenetrados; realizan seguimientos de los proyectos y sirven de enlace con el exterior para contactar con posibles clientes, negociar contratos y, en definitiva, conseguir pro

yectos. Nivel funcional o táctico: está muy desarrollado; proliferan los directivos funcionales, integradores y, sobre todo, de proyecto, que trabajan con personal experto en proyectos ad hoc

en los que cambian continuamente las relaciones . • Nivel operativo: incluido en el nivel anterior en el caso de la

adhocraciafuncional, y separado (véase en la figura 5.12, delimitado con línea discontinua) en el caso de la adhocracia

administrativa. Tecnoestructura: poco desarrollada debido a que la adhocra

cia no recurre a sus funciones; a lo sumo, puede planificar alguna acción concreta o desarrollar alguna forma de análisis útil para la organización. Va incluida en el nivel funcional. Personal de apoyo: desempeña un papel clave, ya que incluye la mayor parte de los especialistas necesarios. Va incluida

en el nivel funcional.

Adaptación mutua, apropiada para expertos especializados con gran formación que trabajan en equipo. La supervisión directa

es contraria a los planteamientos de esta estructura y no sirve por la complejidad del trabajo. Por su parte, la estandarización

(de cualquier tipo) tampoco es procedente, puesto que innovar significa alejarse de pautas, modelos o procedimientos preesta

blecidos.

• Diseño de puestos: puestos con especialización horizontal, y énfasis en laformación especializada, en la que se consideran los conocimientos y habilidades no como elementos a estandarizar, sino como bases sobre las que combinar y crear nuevos conocimientos y habilidades. Baja o nula formalización

(se trata de una estructura de carácter orgánico), así como

inexistente adoctrinamiento.

• Superestructura: hay una tendencia a agrupar a los especialistas en unidades funcionales de tamaño medio a efectos de funcionamiento interno, pero a ubicarlos en pequeños equipos de proyecto (agrupación por mercados) para hacer su trabajo de innovación.

• Vínculos laterales: se da un empleo generalizado de dispositi

vos de enlace, por medio de puestos de enlace, directivos integradores, comités permanentes, equipos de trabajo y estructuras matriciales (por funciones y por mercados simultáneamente).

• Sistema de toma de decisiones: predomina la descentraliza

ción vertical y horizontal selectiva, en donde el poder sobre las decisiones se distribuye en diferentes niveles y lugares de la organización, según las necesidades, de acuerdo a donde se encuentren los conocimientos y habilidades requeridos.

FACTORES Configuración más típica de organizaciones jóvenes, puesto que SITUACIONALES resulta dificil mantener este tipo de estructura durante periodos

largos de tiempo (o bien pueden fracasar, o bien se vuelven burocráticas), lo cual lleva en ocasiones a constituir «adhocracias temporales». Sin embargo, el tamaño no resulta tan detern1Ínante. Los sistemas técnicos automatizados y sofisticados favorecen este tipo de estructura; en el primer caso, porque incorporan el control en la misma maquinaria; en el segundo, porque precisan de especialistas que sepan diseñarlos, comprarlos, modificarlos y mantenerlos. El ambiente en que se mueve es complejo (exige una estructura descentralizada) y dinámico (al ser imprevisible, requiere una estructura orgánica). Dos condicionantes más que favorecen este tipo de configuración son los frecuentes cambios de productos o servicios, y el hecho de que está de moda por ser atractiva para una población cada vez más y mejor formada y especializada.

Funcional: se emprenden proyectos dirigidos a satisfacer las necesidades de los clientes. Administrativa: se emprenden proyectos para resolver necesidades internas.

Se define por una serie de características reflejadas en la tabla 5.9. Son ejemplos de este tipo de configuración organizaciones que se dedi

sigue --1 can a la investigación de alta tecnología, compañías petrolíferas, un ejército

166


Figura 5.12 Representación gráfica de los componentes de la organización innovadora o adhocracia

en tiempo de guerra, empresas de fabricación reducida (editoriales, casas discográficas, etc.), etc.

6.6 Organización misionera

Se trata de un tipo de organización muy diferente a las anteriores, con una marcada ideología dominante y, en consecuencia, un sistema de valores y creencias firmemente compartido por todos sus miembros. Desarrolla un intenso poder unificador (véase figura 5.13) dirigido a integrar las metas individuales con las organizacionales, generando un sentido de «misióm> y fomentando la suma solidaria de esfuerzos para alcanzarla. La misión debe ser clara y con un objetivo bien definido, debe inspirar y ser singular. Una vez identificados con la misión, los miembros muestran una fuerte resisten-

Figura 5.13 Representación gráfica de los componentes de la organización misionera

.. ~

~ JI'

~

t t


cia a cualquier atisbo de cambio o ruptura de la tradición; defienden a toda costa la ideología y su misión. Pero, en este proceso, deben afrontar dos peligros contrapuestos: el aislamiento (cerrarse tanto en sí mismos que la falta de renovación les lleve a la desaparición) y la asimilación (salir tanto para promover la ideología que, al final, acaben acomodándose a las normas exteriores). La tabla 5.10 sintetiza sus características más destacadas.

Aunque todas las organizaciones tienen su ideología, las de este tipo se diferencian por la solidez de la misma. Ahora bien, dentro de este planteamiento, se pueden identificar varios tipos de organización misionera:

Tabla 5.10 Características de la organización misionera

COMPONENTES Salvo excepciones, en las que puede darse la presencia de algún líder, por regla general este tipo de organizaciones se convierte en una masa amorfa de individuos, con pocos o ningún componente claramente diferenciado. Puede haber, incluso, rotación de todos los miembros por todos los puestos.

MECANISMOS DE Estandarización de normas; todos los miembros comparten los COORDINACIÓN mismos valores y creencias.

PARÁMETROS DE • Diseño de puestos: poca especialización horizontal y vertical,

DISEÑO poca formalización del comportamiento y poco énfasis en la formación especializada. La clave es la socialización por medio del adoctrinamiento, el cual proporciona un control poderoso aunque sutil; si se lleva a cabo con eficacia, permite dar a los miembros libertad absoluta para tomar decisiones.

• Superestructura: no suele haber agrupaciones específicas; tiene tamaño pequeño o medio.

• Vínculos laterales: poco empleo de sistemas de planificación

y controlo de dispositivos de enlace.

Sistema de toma de decisiones: predomina la descentraliza

ción pura, sobre todo si el adoctrinamiento ha sido eficaz.

FACTORES Aunque algunas no duran mucho tiempo, suelen ser organizaSITUACIONALES ciones maduras, lo suficiente como para que las creencias cris

talicen en forma de ideología. Tamaño no muy grande, ya que se basan en los contactos personales; en algunos casos, al crecer se separan en unidades relativamente independientes de las originales. Sistema técnico poco complejo o, en algunos casos, muy escaso. Las condiciones ambientales en las que mejor desarrollan su labor son la simplicidad y estabilidad.

168 169

El diseño de las organizaciones 5. Estructuras organüacionales

Reformadoras: se proponen modificar directamente situaciones esta Figura 5.14 Representación gráfica de los componentes de la blecidas (por ejemplo, derrocar un gobierno). organización de tipo político Conversoras: se proponen modificar indirectamente situaciones establecidas, incorporando simpatizantes y facilitando que cambien (por ejemplo, disminuir el consumo de alcohol en la sociedad por medio de sesiones terapéuticas a miembros de la misma). De clausura: más que introducir cambios, lo que pretenden es proporcionar un contexto en el que sus miembros puedan desarrollar su propio estilo de vida (por ejemplo, de carácter «espiritual»).

Dejando a un lado los casos más extremos, estas organizaciones pretenden superponer una serie de características ideológicas a una estructura más convencional.

Entre las organizaciones con una marcada ideología y carácter de misión, destacan algunas de tipo religioso (por ejemplo, monasterios), sociopolítico (por ejemplo, asociaciones que luchan por los derechos de una minoría determinada) o social (por ejemplo, grupos de autoayuda).

6.7 Organización de tipo politico

El comportamiento político en la organización no procede de las normas oficialmente establecidas y aceptadas. Refleja un poder, por tanto, fuera de los cauces «legítimos» de la organización en cuanto a los medios que utiliza y, en ocasiones, también en cuanto a los fines que promueve. Surge del conflicto de intereses entre distintas partes de la organización y puede reflejarse en distintos planos:

En un segundo plano: se halla presente en la vida organizacional, superpuesto a una estructura convencional, pero sin ejercer un papel dominante sobre la misma. En un primer plano: ejerce una influencia dominante en la actividad organizacional y provoca un nivel de conflicto considerable. Es en este caso cuando se habla de organización de tipo político (véase figura 5.14).

Las organizaciones dominadas por el comportamiento político no funcionan claramente bajo ninguna de las configuraciones estructurales anteriores; se describen mejor en términos de poder y no de estructura. Tienden a fraccionar más que a integrar, a enfrentar a individuos y grupos entre sí y contra los sistemas de influencia legítimos. En líneas generales, no predomina ningún componente sobre otro, ningún mecanismo de coordinación, ni hay una forma estable de centralización o descentralización. Pueden adoptar, eso sí, diferentes formas:

170

t /'-"

~

t·/

" / ~ .. .. .. ..

Temporal: reflejan momentos críticos en el ciclo vital de la organización, transiciones que provocan conflictos. Permanente: soportan situaciones prolongadas de competición interna o, incluso, de corrupción.

Los conflictos característicos de estas organizaciones pueden ser de carácter moderado o intenso, estar localizados en partes concretas o generalizarse, y ser más o menos duraderos. De todos modos, hay una lectura positiva del comportamiento político y el conflicto en la organización, en la medida en que pueden ayudar, entre otras cosas, a flexibilizar estructuras rígidas, a promover cambios, a considerar posturas no contempladas «oficialmente» y a poner en práctica decisiones importantes.

7. Nuevas configuraciones estructurales

Las configuraciones hasta aquí descritas recogen buena parte de los planteamientos estructurales existentes. Las cinco primeras representan modelos ya clásicos, muy habituales en el entramado organizacional de nuestro entorno. Las dos últimas suponen un caso un tanto especial: no son tan frecuentes en sus modalidades extremas y se definen, más que por una forma identificable determinada, por conceptos más intangibles como la ideología y el poder, la cultura y el conflicto; conceptos que, por otra parte, se hallan también presentes en mayor o menor medida en las demás. De hecho, lo que ya no es tan frecuente es encontrar organizaciones que reflejen en su estado más puro cualquiera de las configuraciones anteriormente explicadas. Lo más común es encontrarlas en combinación, ya sea como estructura estable o como estructura de tránsito a otra. En todo caso, en los últimos


tiempos están surgiendo nuevos desarrollos configuracionales orientados a paliar los inconvenientes de los más tradicionales o a complementarlos, a dar respuesta a las nuevas demandas del entorno y de las personas y, en definitiva, a mejorar la eficacia de las organizaciones cualquiera que sea su actividad. A continuación se presentan algunos de ellos (Powell, 1990; Chapman, Sheehy, Heywood, Dooley y Collins, 1995; Gil y García Sáiz, 1996; Gordon, 1996; Prieto, Zornoza y Peiró, 1997; Hodge, Anthony y Gales, 1998; Robbins, 1998).

7.1 Organización horizontal o estructura de equipo

Se basa fundamentalmente en el desarrollo de equipos de trabajo (véase figura 5.1 S), que son los que coordinan y/o ejecutan las diferentes actividades de la organización (véanse sus características en la tabla 5.11).

Figura 5.15 Representación gráfica de la organización horizontal

Tabla 5.11 Características de la organización horizontal o estructura de equipo

l. Se reduce la jerarquía directiva, por lo que poseen una estructura plana. 2. Las actividades se organizan en tomo a los procesos clave de trabajo, no tareas

concretas. 3. Se configuran equipos de trabajo que se responsabilicen de cada proceso. 4. Se facilita la fonnación necesaria a los miembros de los equipos. 5. Se descentraliza la toma de decisiones en los equipos (se delega el poder necesario

para decidir: empowerment).

6. Los equipos requieren miembros especializados pero que comparten, a su vez, una visión generalista de la actividad organizacional.

7. Se eliminan las barreras interdepartamentales. 8. Se centran en las demandas de los usuarios y en su satisfacción. 9. Se mantiene un contacto estrecho y frecuente con usuarios y proveedores.

10. Las recompensas van orientadas a premiar el desempeño del equipo.


En organizaciones pequeñas, esta configuración suele reflejar la estructura completa. En organizaciones de mayor tamaño, puede cumplir un papel complementario de la configuración existente, como ocurre, por ejemplo, con determinadas organizacionesmecanicistas, que constituyen equipos que les doten de cierta flexibilidad en la realización de procesos clave. En líneas generales, su aplicación se extiende a ámbitos muy diversos: en el sector industrial, con la implantación de «equipos autodirigidos» en la fabricación de productos, o «equipos interfuncionales» que permitan generar nuevos proyectos o coordinar los que ya están en curso; en los sectores educativo y sanitario, con la proliferación de «equipos interdisciplinares» compuestos por profesionales de distintas áreas que trabajan de manera coordinada e interrelacionada en problemas propios de dichas áreas (rendimiento académico, discapacidades... ); y asi sucesivamente.

7.2 Organización en red, red dinámica u organización modular

Consiste en una pequeña organización o equipo central que desarrolla la estrategia y que, para ejecutarla, subcontrata externamente la mayor parte de sus funciones y coordina la conexión entre los diversos subcontratistas (véase figura 5.16). Trasciende, por tanto, los límites de una sola organización (véase tabla 5.12).

Figura 5.16 Representación gráfica de la organización en red, red dinámica u organización modular

17) 172


Tabla 5.12 Características de la organización en red, red dinámica u organización modular

l. Disgregación de funciones: organizaciones independientes en la red desempeñan distintas funciones.

2. Concentración de esfilerzos: la organización central se dedica exclusivamente a lo que mejor hace.

3. Alta centralización: todo el poder de decisión se concentra en la organización central.

4. Poca o ninguna departamentalización: no suele haber ningún tipo de agrupación interna en la organización central.

5. Máximajlexibilidad: se suman o se restan partes según sea necesario para satisfacer los objetivos.

6. Mayor probabilidad de innovación: la incorporación a la red de organizaciones con diferentes estrategias, aunque complementarias, aporta diferentes perspectivas que pueden satisfacer con mayor facilidad las necesidades de innovación.

7. Dificultad de coordinación: al externalizar funciones importantes, pierde control sobre ellas y le cuesta más coordinarlas.

Se trata de un tipo de organización muy frecuente en la actualidad, que puede adoptar diferentes formas y abarca multitud de áreas. Consultoras de recursos humanos que subcontratan formadores para impartir una acción formativa concreta en una organización determinada; centros de atención psicológica que subcontratan terapeutas especializados para atender a perSonas con cierto tipo de problema; organizaciones que se dedican a vender material informático pero que subcontratan el diseño y producción del mismo a otras ... , son sólo algunos de los numerosos ejemplos de organizaciones en red.

7.3 Organización virtual

Similar a la anterior, consiste en una red de proveedores de productos o servicios y de clientes o usuarios interconectados mediante tecnología informática. Gracias a ésta, los componentes de dicha red comparten habilidades, costos y acceso a los diferentes mercados. Este tipo de agrupación, cada vez más frecuente, favorece la flexibilidad necesaria para adaptarse a situaciones de continuo cambio y aprovechar nuevas oportunidades (véase tabla 5.13).

De entre las numerosas posibilidades que aporta esta configuración, destaca la incipiente creación de universidades y centros de formación virtuales; las redes sanitarias por medio de las cuales, especialistas de diferentes organizaciones pueden diagnosticar y aportar sus conocimientos

~¡;;. ....:!:.-,-::_'Wí~iJ"'e~::wa_!!!::!:!l~·+",1

mñi!1fr'4


Tabla 5.13 Características de la organización virtual

l. Dependencia de la tecnología: redes de ordenadores vinculan entre sí a organizaciones y clientes o usuarios distantes; las asociaciones y transacciones se basan en contratos electrónicos.

2. Excelencia: cada organización aporta sus competencias centrales a la sociedad, permitiendo la creación de una organización con «lo mejor de todo».

3. Oportunismo: las asociaciones son menos permanentes, menos formales y más oportunistas, ya que las organizaciones se agrupan con el fin de satisfacer una necesidad concreta y, una vez logrado el objetivo, se separan.

4. Necesidad de confianza mutua: las relaciones en una sociedad virtual requieren confianza recíproca, porque las organizaciones que participan dependen más unas de otras.

5. Ausencia de fronteras: la sociedad virtual redefine las fronteras tradicionales de las organizaciones; la irrelevancia de las limitaciones fisicas, y la mayor cooperación entre proveedores y clientes/usuarios hace dificil determinar cuáles son las fronteras de las organizaciones implicadas.

para resolver un problema de salud; el denominado «comercio electrónico»; etc.

7.3.1 Teletrabajo

Las nuevas tecnologías de la información favorecen también el trabajo a distancia o «teletrabajo» (un cierto número de miembros de la organización realizan su trabajo desde otro lugar), que impulsa una nueva dinámica organizacional y, entre otras cosas, genera una serie de condicionantes a tener en cuenta en la configuración estructural (véase tabla 5.14).

Bajo esta modalidad son necesarios aspectos tanto de carácter «burocrático» como «orgánico»: hay que definir claramente los objetivos y las actividades necesarias para lograrlos, mantener una comunicación abierta entre directivos y no directivos para que sean comprendidos y aceptados los anteriores, y desarrollar una responsabilidad descentralizada.

8. Criterios de eficacia de la estructura

Para finalizar, debe señalarse que no hay una configuración mejor que las demás para todas las organizaciones. Los factores que van a determinar qué configuración es más apropiada para una organización concreta son, en esencia, el ambiente en el que desarrolla su actividad, sus objetivos, su tamaño, su cultura, la tecnología que emplea y la fase de su ciclo vital en que

El diseño de Las organizaciones

Tabla 5.14 Implicaciones estructurales del teletrabajo

Se reduce el tamaño de la organización: se simplifica la complejidad de grandes organizaciones, hay menores necesidades espaciales, mayor posibilidad de dispersión de localizaciones y, en consecuencia, mayor probabilidad de dar respuestas adaptativas al entorno.

- Las pautas de comunicación varían: se pierde la interacción cara a cara y, en consecuencia, se dan menos situaciones de «presión social», lo cual favorece la aparición de más desacuerdo, más opiniones y, en definitiva, menos conformidad social.

- Hay una menor identificación departamental: el concepto de «departamento» se convierte en algo más relativo, pues quienes «teletrabajan» se identifican menos con un grupo departamental en el sentido más tradicional del término. Más bien parece necesario, desde el punto de vista de la diferenciación e integración, considerar el teletrabajo como un departamento en sí mismo: con una función y resultado específicos, independiente de su localización para realizar la tarea, cuyos resu [tados se integran en una parte central de la organización. Se suele prestar mayor atención a la realización y coordinación de su actividad: las caracteristicas de este tipo de tecnologías facilitan tanto la supervisión directa por parte de los directivos, como la adaptación mutua entre los teletrabajadores y, en

parte, la estandarización de los procesos de trabajo. También influyen en el grado de especialización y fonnalización, así como en el grado de descentralización necesario. Los sistemas de planificación y control tienden a adquirir un papel relevante. En todo caso, para evitar tecnificar en exceso la actividad y evitar sentimientos de alienación, es ímportante ofrecer apoyo social al teletrabajador.

se encuentre. Teniendo en cuenta estos condicionantes, cualquiera que sea la estructura establecida, ésta debe ser eficaz (pennitir a la organización que logre sus objetivos), para lo cual ha de cumplir los siguientes requisitos generales (Hodge, Anthony y Gales, 1998):

l.� Eficiencia: desarrollar los procesos de funcionamiento óptimos y requerir los recursos estrictamente necesarios para que la organización alcance su objetivos.

2.� Innovación: fomentar el perfeccionamiento de los procesos internos, la búsqueda de nuevos y/o mejores productos o servicios, la provisión de más recursos y/o de calidad superior, el contacto continuo con el ambiente y la adecuación de la estrategia a los cambios de éste. Y más cuanto mayor sea la complejidad y dinamismo del ambiente en que se encuentra la organización.

3.� Flexibilidad y adaptabilidad: esenciales para sobrevivir en ambientes complejos y dinámicos. Deben equilibrarse las necesidades de consistencia y de capacidad de predicción con las necesidades de flexibilidad y sensibilidad al entorno. La estructura debe facilitar la co


municación entre las personas que contactan con el exterior y quienes han de tomar las decisiones estratégicas; igualmente, debe contemplar la creación de unidades, grupos, departamentos o divisiones en relación directa con el ambiente y con capacidad de respuesta suficiente.

4.� Facilitación del desempeño y del desarrollo individual: proporcionar a los individuos la oportunidad de rendir al máximo en aquellas

.� áreas que más les interesan y para las que son más competentes, de aprender nuevos conocimientos y habilidades, de aceptar nuevas responsabilidades a medida que adquieren mayor experiencia, de adquirir la formación adecuada para que realicen actividades más complejas y de seguir una trayectoria profesional claramente establecida.

5.� Facilitación de la coordinación y la comunicación: incorporar la combinación apropiada de mecanismos y parámetros de diseño que garantice una coordinación y comunicación fluidas de cara a la realización eficaz de las tareas.

6.� Facilitación del establecimiento y aplicación de la estrategia: posibilitar la exploración del ambiente con el fin de obtener infonnación que pennita fonnular la estrategia; a medida que se adoptan nuevas estrategias, puede ser necesario cambiar la configuración. Las distintas configuraciones aportan diferentes recursos que pueden tener como resultado nuevas estrategias.

En definitiva, se trata de características generales que toda configuración, en mayor o menor medida y de acuerdo a su idiosincrasia, debería cumplir para que la organización logre sus objetivos de manera satisfactoria.

Bibliografia comentada

Mintzberg, H. (1979). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel, 1995. Obra clásica en la que el autor recopila amplísima información sobre el funcionamiento de numerosas organizaciones reales y desarrolla un modelo que incorpora las variables esenciales que definen el concepto de estructura organizaciona1.

Mintzberg, H, Quinn, 1. B. y Ghoshal, S. (comps.) (1998). El proceso estratégico. Madrid: Prentice-Hall, 1999. Partiendo de la anterior, los autores actualizan contenidos, desarrollan otras propuestas estructurales y analizan de forma detallada y sistemática los casos de diferentes organizaciones reales, enfatizando la relación de las estructuras con la estrategia de las organizaciones.

177

Download - Cap. Estructuras Organizacionales

Top Related