managementdes ressources humaines du...

Francois BUREAU

Formation PMI® / PMP®

MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES

DU PROJET

PMBOK ® 5th edition 2013 233

Management des ressources humaines du projet

Ce chapitre comprend les processus d'organisation, de

management et de direction de l'équipe de projet

le chef de projet …..

un organisateur

un recruteur

un animateur (coach)

un capitaine


Les théories de la motivation

Motivation» Ce qui incite l’individu à fournir une prestation de qualité et en quantité suffisante

» les forces qui agissent sur une personne ou en elle-même, pour la pousser à seconduire d’une manière spécifique, orienté vers un objectif.

» Définition administrative de la motivation : "la motivation est un élément incitateurqui pousse l’agent public à se mettre résolument au travail".

» L’autorité n’est pas le seul moyen du management des membres d’une équipe

Facteurs de la motivation Interpersonnels (rapports entre individus) Organisationnels(travail dans l'entreprise) Personnels



Les grandes théories de la motivation

Abraham MASLOW

Clayton ALDERFER

F. HERZBERG

Hiérarchisation des besoins

ERG theory 3 facteurs :existence sociabilité croissance

Théoriedes 2 facteurs :facteurs d'hygiène - motivateurs

VROOMThéorie V.I.E.

valence instrumentalité attente

ADAMS Théorie de l'équité

Douglas MAC GREGOR Théories X Y


Abraham MASLOW


hiérarchisation des besoins

Cette théorie hiérarchise les besoins, et dit que plus on

« monte » de niveaux, et plus la motivation est

importante. Mais on ne peut atteindre les niveaux

supérieurs que si les besoins plus primaires sont

satisfaits. En premier, l'être humain doit combler ses

besoins physiologiques, ensuite, l'être humain tentera de

combler ses besoins de sécurité. Il ne peut pas combler

ses besoins de sécurité avant d'avoir comblé ses besoins

physiologiques. Une fois ces deux besoins comblés, vient

ensuite les besoins sociaux, le besoin d'estime de soi et

pour finir, les besoins de réalisation.

D'un sujet à un autre, le « niveau de satisfaction des

besoins » n'est pas le même.

CLAYTON P. ALDERFER



Les grandes théories de la motivation

Les besoins d'Existence (E): besoins primairesLes besoins de relation (R) : appartenance, d'affiliation et d'amitié. Ils sont étroitement liés aux besoins de sécurité, aux besoins sociaux et aux besoins d'estime de soiLes besoins de croissance (G) : ceux-ci rassemblent les besoins de développement de sonpropre potentiel et font référence aux besoins d'estime de soi et aux besoins d'auto-actualisation.Contrairement à Maslow, il prétend que les besoins secondaires se développent tout au long de la vie

ERG theory 3 facteurs :existence sociabilité croissance

VROOMThéorie V.I.E.

valence instrumentalité attente

E expectancy (attente) Si je me mobilise pour faire cela, est-ce que j'arriverai à cette

performance ?

I instrumentalité

V valence

Si je fais ceci, alors est-ce que j'obtiendrai cela en retour ?

Ce que j'obtiens en retour pour ma performance accomplie, est-ce

important ou non pour moi ?



F. HERZBERG

Facteurs d’insatisfaction ou facteurs

«d’hygiène »

Les facteurs d’insatisfaction sont relatifs aux

conditions de travail et doivent avoir un

niveau minimal de base.

Exemples de facteurs d’insatisfaction

Politique salariale

Conditions de travail

Salaire

Système de supervision

Statut

Théoriedes 2 facteurs :facteurs d'hygiène - motivateurs

Facteurs de satisfaction

Les facteurs de satisfaction sont relatifs à

l’épanouissement de l’individu dans son

travail.

Exemples de facteurs de satisfaction

Réalisation de soi

Evolution de carrière

Autonomie

Responsabilités

Reconnaissance

Intérêt du travail

Sécurité du travail

Pour Herzberg, la motivation ne peut pas

provenir uniquement de l’élimination des

facteurs d’insatisfaction.

La formule de la motivation selon Herzberg

Motivation = absence d’insatisfaction + satisfaction



Douglas MAC GREGOR Théories X Y

Théorie X : Présupposés

Naturellement, l'être humain moyen n'aime pas le travail et l'évitera s'il le peut. Du fait de leur aversion à l'égard du travail, la plupart des gens doivent être contrôlés, voiremenacés, afin qu'ils travaillent suffisamment dur. Ainsi, les travailleurs ne fournissent l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense. L'humain moyen préfère être dirigé, Il n'aime pas les responsabilités . Il désire la sécurité par-dessus tout. Il ne déploie vraiment son intelligence que pour contourner les règlements.

Théorie Y : PrésupposésFaire des efforts physiques et mentaux au travail est aussi naturel que s'amuser et se reposer.Le contrôle et la punition ne sont pas les seules façons de faire travailler les gens. L'individu sera capable de se réaliser si on l'associe aux buts de l'organisation. Si un travail apporte des satisfactions, alors l'engagement envers l'organisation s'améliore. L'homme moyen est capable d'apprendre Mis dans de bonnes conditions, non seulement il accepte, mais en plus il recherche les responsabilités.L'humain a besoin du travail pour se développer . L'humain est motivé par le désir de se réaliser pleinement. Il est préférable de laisser les gens s’auto-organiser



John S. ADAMS : Théorie de l’équité (equity) Si un individu considère que le rapport Récompense /

Effort pour lui-même est inférieur à celui observé chez ses collègues démotivation

The Halo effect : Lorsqu’un technicien est très bon dans son domaine, on le monte en grade

sans tenir compte de ses compétences.

Les conséquences : La théorie X induit un cercle vicieux dans lequel :L'organisation est construite sur des règles strictes et des contrôles sévères. Les employés s'adaptent en choisissant de travailler au minimum, et en adoptant une attitude passive. Ils fuient alors les responsabilités puisque le système est répressif, et donc non sécurisant pour les prises de risque. Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à renforcer les règles et les contrôles Elle offre un climat sécurisant, paternaliste.La théorie X est un type de management assez autoritaire, souvent mal supporté par les salariés. Elle augmente l'aversion du travail.Au contraire, la théorie Y introduit un système vertueux dans lequel :L'organisation est construite autour de principes de confiance, de délégation et d'autocontrôle. Les employés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s'impliquer dans le travail. Ils prennent alors des initiatives, acceptent les responsabilités et vont même jusqu'à les rechercher. Ceci conforte les dirigeants dans leurs convictions, ce qui les incite à maintenir la confiance, la délégation et l'autocontrôle.Elle offre un climat moins sécurisant, plus dynamique, pouvant être stressant pour les employés peu autonomes.La théorie Y est un type de management participatif.


Les processus de management des ressources humaines

9.1 Planifier le management des ressources humaines

9.2 Constituer l'équipe de projet

9.3 Développer l'équipe de projet

9.4 Diriger l'équipe de projet

FORMATION PMI / PMP © EGILIA LEARNING MAI 2010 11

1.Elaborer le plan des ressources humaines

9.1 Planifier le plan des ressources humaines

FORMATIONPMI® / PMP® PMBOK ® 5th edition 2013 © EGILIA LEARNING JUIN 2013 158PMBOK ® 5th edition 2013 242


•

•

à identifier et à documenter les rôles, les responsabilités et les

compétences requises ainsi que les relations d'autorité au sein du projet,

et à élaborer un plan de management des ressources humaines.


C'est le processus qui consiste :

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G


Données d'entrée

– Plan de management du projet (Project Management Plan)

– Besoins en ressources nécessaires aux activités (activity resource requirements)

– Facteurs environnementaux de l'entreprise (enterprise environmental factors)

– Actifs organisationnels (organizational process assets)

9.1 Planifier le management des ressources humainesIN

ITIA

TIN

G

PLA

NN

ING

EX

EC

UT

ING

MO

NIT

OR

ING

& C

ON

TR

OLLIN

G C

LOS

ING



Outils et techniques

– Organigrammes et descriptions de poste (organization charts and

position descriptions)

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G




– Organigrammes et descriptions de poste (organization charts and

position descriptions)

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G

version1.1 18.07.2008

rédacteur F.Desombr

e

visaCOPIL 22.07.2008

visaSponsor 19.07.2008

visapôlequalit

é

20.07.2008

Diffusiongéné

rale22.07.2008




ALG FD ER SM OH SH PL JPS JM AH JPF RM

COPIL SPONSOR CP MOA EQUIPE MOA CP MOE EQUIPE MOE Architecte ASI DBA Prest SAP

Etude d'opportunité

Etude de faisabilité

D

D

V

V

R P

R P

P

P

C

C

C

C A A

Définition du besoin A V R P P C C C C C

V CSpécifications externes

Etude technique

V

A

R P

R P

P

P

A

A

C

C

A

C

Développement

Tests unitaires

R P

R P

P

P C

Tests d'intégration V C C R P P

AParamétrage SAP

Etude des interfaces

R P

R P

P

P

P

P

P

P

A

A

C

C

Etude migration D A V P P R P P C A A

LIVRABLES

ALG FD ER SM OH SH PL JPS JM AH JPF RM

COPIL SPONSOR CP MOA EQUIPE MOA CP MOEEQUIPE MOEArchitectur ASI DBA Prest SAP

Dossier prépar. Copil

C.R. Copil

D

D

V

V

R P

R P

C

C

Dossier paramétrage A A R P C C C E E C

Rôles et responsabilités :

R responsable

P production

C contribution

V validation de fond

Q contrôle qualité

D décisionnaire

E expertise

A avis

exemple de RAM Responsibility Assignment Matrix

PHASES PROJET

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G


Outils et techniques– Maillage (networking)

– Théorie des organisations (organizational theory)

– Jugement d'expert

– Réunions

9.1 Planifier le management des ressources humainesIN

ITIA

TIN

G

PLA

NN

ING

EX

EC

UT

ING

MO

NIT

OR

ING

& C

ON

TR

OLLIN

G C

LOS

ING



Données de sortie

– Plan de management des ressources humaines (human resource management plan)

• Rôles et responsabilités (roles and responsibilities)

• Organigrammes du projet (project organization charts)

Le plan de management des ressources humaines

Indique l'organisation de l'équipe : position, missions, ligne hiérarchique, compétences etc.

1.

2.

les documents et schémas d'organisation du projet (organigramme, matrices)

Selon les cas, traite des points suivants :

- modalités et calendrier d'acquisition des ressources humaines

- histogramme des ressources

- critères d'affectation et/ou de désengagement du projet

- besoins et modalités de formation

- contraintes spécifiques: sécurité, conformité à la règlementation (sécurité, aptitude…)

- revues de performance



histogramme des ressources

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G


2.Constituer l'équipe de projet9.2 Constituer l'équipe de projet




C'est le processus qui consiste:

– à confirmer la disponibilité des ressources humaines

– et à rassembler l'équipe nécessaire à l'exécution du projet

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G


Données d'entrée


– Plan de management des ressources humaines (human resource management plan)

– Facteurs environnementaux de l'entreprise (enterprise environmental factors)



– Affectations préalables (pre-assignment)

– Négociation (negotiation)

– Approvisionnements (acquisition)

– Equipe virtuelle (virtual teams)

– Analyse décisionnelle multicritères (ex. disponibilité / coût / expérience / compétence)

Données de sortie

– Affectations du personnel du projet (project staff assignments)

– Calendriers des ressources (resource calendars)

– Mises à jour du plan de management du projet (project management plan updates)

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G


3.Développer l'équipe de projet9.3 Développer l'équipe de projet




3.Développer l'équipe de projet

C'est le processus qui consiste à améliorer :

• les compétences,

• l'interactionentre les membres de l'équipe,

• et l'environnement global de l'équipe

afin d'améliorer la performance du projet.

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G


– Team-building activities développement de l'équipe : communication,

réunions, activités de groupe, etc.

– Activités professionnelles (ex. réunion projet, travail d'équipe) et extra-

professionnelles (ex compétitions sportives, repas, activités extérieures,

etc.).

– Règles de base (ground rules)

– Regroupement (co-location)

– Reconnaissances et récompenses (recognition and rewards)

– Techniques d'évaluation de personnel

>> noter l'importance du "kick-off meeting"


de projetOutils et techniques

– Compétences interpersonnelles (interpersonal skills) : compétences en

management d'équipe (empathy, influence, creativity, group facilitation)

– Formation (training)

– Activités de développement de l'esprit d'équipe (team-building activities)

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G



Echelle de Tuckman (Bruce Tuckman, 1969) : Étapes usuelles de développement d'une équipe

Forming : chacun découvre son rôle

Distance entre les membres de l'équipe

Storming : l'équipe commencer à travailler

Si mauvaise collaboration ou faible ouverture aux idées divergentes : danger

Norming : travail en commun

Développement de confiance au sein de l'équipe, soutien mutuel

Performing : ensemble bien organisé

Interdépendance, efficacité face aux problèmes

Adjourning : achèvement du travail, dissolution de l'équipe

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G




plan de comblement des écarts de compétences

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G



4.Diriger l'équipe de projet C'est le processus qui consiste:

– à suivre la performance des membres de l'équipe

– à fournir des retours d'information

– à résoudre des problèmes & gérer les conflits

– et à gérer des modifications en vue d'optimiser la performance

du projet.

INITIA

TING

P

LAN

NIN

GEX

ECU

TING

MO

NITO

RIN

G &

CO

NTR

OLLIN

G C

LOSIN

G


4.Diriger l'équipe de projet9.4 Diriger l'équipe de projet


INITIA

TING

P

LAN

NIN

GEX

ECU

TING

MO

NITO

RIN

G &

CO

NTR

OLLIN

G C

LOSIN

G


– Journal des problèmes (incidents) (issue log)


Données d'entrée

– Plan de management des ressources humaines (Human resources management plan)

– Affectations du personnel du projet (project staff assignments)

– Evaluation des performances de l'équipe (team performance assessments)

– Rapports d'avancement (performance reports)



– Observation et discussion (observation and conversation)

– Evaluations des performances du projet (project performance appraisals)

– Gestion des conflits (conflict management)

– Compétences inter-personnelles

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G



Tools and Techniques General techniques for resolving conflicts

1. Withdrawing/avoiding retrait

2. Smoothing/accomodating apaisement

3. Compromising compromis (souvent loose loose situation)

4. Forcing passage en force (win loose situation)

5. Collaborating intégrer de multiples points de vue (leads to

consensus and commitment)

6. Confronting/Problem solving résoudre le problème avec les intéressés (treating

conflict as a problem to be solved : examining alternatives, give-and-take

attitude, open dialogue)

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G



Rappel des compétences interpersonnelles du chef de projet

•

•

•

•

•

•

•

•

Leadership.

Développement de l'esprit d'équipe

Motivation

Communication

Influence

Prise de décision

Sensibilité politique et culturelle

Négociation

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G



LEADER

Autorité

naturelle

Capacité à

communiquer

Fait vibrer / émotions

Force

intérieure qui

diffuse

Energie/

dynamisme

VisionnaireCorporel /

supplémentd’âme

Sécurisant

Meneur

d’Hommes

Aura /charisme

les différents

types de leader

"Leading is establishing direction and influencing others to follow that direction ; it

implies motivating employees, influencing employees, inspiring employees, forming

effective groups."

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G



Différentes sources du pouvoir

Pouvoir de coercitionCoercive

Pouvoir de récompenseReward

Pouvoir légitimeLegitimate or formal

Pouvoir de compétencesexpert

Pouvoir d’identificationidentification

Pouvoir référentreferent

Le subordonné se soumet car il craint des sanctions

Le subordonnée se soumet car il espère que sonobéissance lui vaudra des avantages

Le supérieur détient son pouvoir de sa position dansl’organigramme de structure

La personne a de l’influence en raison de sesconnaissances

Le chef a une autorité naturelle, reconnue, acceptée etmême recherchée par ses subordonnées

Le chef détient son pouvoir de l'autorité d'une personnepuissante dont il est proche

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G


autocratique

paternaliste

démocratique

collégial

nonchalant


directif

consultatif

participatif

persuasif

avec délégation

autocrate

leader social

laisser faire

démocrate

intermédiaire

Modèle de Blake et Mouton

les styles de management…

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G



4.Diriger l'équipe de projet Données de sortie

– Mises à jour des facteurs environnementaux de l'entreprise (enterprise

environmental factors updates)

– Mises à jour des actifs organisationnels (organizational process assets updates)

– Demandes de modification (change requests)

– Mises à jour du plan de management du projet (Project plan management updates)

– Mises à jour des documents du projet (Project documents updates)

INIT

IAT

ING

P

LAN

NIN

GE

XE

CU

TIN

GM

ON

ITO

RIN

G &

CO

NT

RO

LLING

CLO

SIN

G

managementdes ressources humaines du...

Documents