Ressources humaines Cas Amazon.com22 mai 2009Elisabeth Ruelle-MegrelisJérôme MolénatFabrice Berthelot Halina BarbasHicham Amry

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I Stratégie de Amazon.com

Premier business modelDeuxième business model

II L’accompagnement RH de la transformation

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Historique

Start Up commerce en ligne

• Produits culturels (livres au départ puis diversification des gammes de produits)

• États-Unis, d’abord puis expansion au Canada, Grande Bretagne, Allemagne, Japon, France, Chine

• Objectif : Conquérir le leadership de l ’e-commerce de produits culturels & devenir « la plus grande galerie marchande Internet du monde »

• Grande renommée et popularité

Premier Business model

1994 : Création, conception d’un 1er modèle d’e-book seller, Effectif : 10

1997 : Cotation au NASDAQ, nombreux Recrutements

Deuxième Business model

1998 : Première internationalisation

1999 à 2001 : Course aux volumes + diversification

2000 : Effectif : 8500, Références : 205 M

Délocalisations centres appels téléphoniques

Licenciements (150 à Seattle)

Intensification des cadences

Dévalorisation des stock-options.

2001 : Licenciements : 1300 dont 850 à Seattle

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E commerce de livres sur le marché américainEn croissance de 5% / an mais en

ralentissementIntensité concurrentielle important mais

peu encore par ce channel de distribution en exclusif (exemple de books.com)

Stratégie et modèle économiqueMotto « Get big fast » : Pénétration

rapide du marché (domination par les coûts)

Gestion Relation client inventiveOn demand => Stocks limitésLogistique externalisée

Atouts affichésPrixActivité centrée sur le client

(pionniers du CRM)Qualité - richesse du catalogue Simplicité d'achat Excellence du service rendu au client Nouveau modèle qui fonctionne par marketing viral + actions de communicationRisque identifiés : réaction des acteurs traditionnels qui met en péril le retour sur investissement attendu (guerre des prix) + risque d’éclatement de la bulle

Premier modèle (1994-1997)

Modèle social  A.C.: propriété des salariés (actions) : ne pas compter les efforts au service de l’entreprise

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Internationalisation des activités et création de centres de service en Europe et en Asie (proximité client)Stratégie du « keiretsu »Diversification des produits (investissement

majeur)Développement de partenariats (Yahoo,

Nokia…)

LeviersE-retail (du livre au voyage)E Cto C (enchères en lignes)Marketplace (redevance des

partenaires)ASP

Deuxième modèle (1998-…) une galerie marchande en ligne

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Soutien des ventes Dilution de l’image de marque

Limite les licenciements (grâce aux reclassement des profils liés à la diversification)

Instabilité des partenaires commerciaux

Les coûts fixes diminuent (frais généraux)

Intégration informatique difficile liée à un IT complexe

Risque de perte de qualité du service client (taux de service d’où Baisse du cours boursier

Toujours pas d’équilibre financier après 6 ans

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Stratégie de Amazon.com

Premier business modelDeuxième business model

II L’accompagnement RH de la transformation

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Modèle culturel

• Leadership : J.P.Bezos – Un patron charismatique (modèle Bill Gates et

Culte du père fondateur)– La Culture d’entreprise « un tiers de rêve, un

tiers de réalité, un tiers de hasard  »• Vocabulaire spécifique autour d’internet

– Nouveau paradigme (Temps - Espace)– Marketing « neuronal »

• Culture éthique :– Attire de par son image « nouvelle économie » et

se présente comme innovante, mais :• actions marketing vis-à-vis du client un peu limites• Côté salariés : management participatif trompeur

(stock options)

Un langage, des valeurs, un style de leadership particuliers

Les Valeurs affichéesObsession du clientSens de la propriétéGoût de l’actionSimplicitéSélectivitéSens de l’innovation

Mais se diluent avec l’implantation de filiales :

perte d’identité et d’élément de

différentiation

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1994 => 1997Organisation solaire (modèle

classique des start ups)Passage de 10 créateurs à 300

salariés sur les US

1997 à 2001Structuration matricielle en 3

directions fonctionnelles et 3 directions opérationnelles

Problématiques RH :Dans les centres de distribution :

• Taylorisation du métier• Saisonnalité à gérer (annualisation

du temps de travail ?) => réaménagement fréquent des temps de travail et des rotations

• Imposition d’heures supplémentaires

• Dysfonctionnements informatiques multiples

Dans les call centers :• Turnover important avec coût de

mise en place d’incitations financières pour fidélisation

L’organisation

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1997 => 2000Phase de recrutement

intensive

2000Délocalisations des call

centers et externalisation totale de la logistique

2001Forte productivité des

personnels et rythme de travail intensif

… corollaire : plan de licenciement (1300 employés concernés)• Dégradation du climat social• Dégradation de la valeur des

Stocks options des salariés

Compétences :Membres dirigeants « dream team » => individualisme &

désaccordsCompétences informatiques privilégiées dès la création avec

adaptations nécessaires aux nouvelles technologies internetPeu a peu, formation d’équipes logistiques qui s’étoffent jusqu’au

revirement de 2000 où ces compétences sont externalisées

Management des emplois et des compétences

Forces Faiblesses

Implantation idéale à proximité des partenaires techno (bassin de compétences disponibles)

Croissance très (trop) rapide avec recrutements aussi massifs que les licenciements qui suivent (impacte l’image externe et interne) => pas de gestion prévisionnelle à moyen terme

Formations Compétences technologiques chères

Recentrage sur leur cœur de métier (productivité)

Personnalités de l’équipe dirigeantes => « pointures » mais onéreuses et individualisme => peu d’efficacité

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Packages :Évolution Salaire fixe au mériteVariable lié à la productivitéHeures supActions gratuites et stocks option

=> Peu différenciation selon les profils

Dangers :Argument de fidélisation via les

stocks devient le moteur principal de la démotivation (Effet richesse virtuelle avec la baisse de la valeur de l’action ) • impact négatif et démotivation des

salariés (baisse salaire + sentiment d’insécurité)

Politique de surenchère sur les salaires pour attirer les talents (effet mercenaire)

Politique de rémunération des salariés

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Rythme de travail soutenuPas de syndicats jusqu’en 1998Paternalisme et dénigrement du rôle syndicalExigence des salariés de remise

en cause de ces principes :• Remise en cause du modèle de

rémunération• Création de contre pouvoir pour

s’opposer à la direction

Le modèle social et revendications syndicales

« We can’t stop or rest »

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Amazon sous-traite à l’entreprise Nittsu le département des ressources humaines. Autrement dit ce n’est pas Amazon qui recrute directement ses ouvriers. Il n’y a que dix employés à temps plein par

Amazon-Japon, ils gagnent environ 8 millions de Yen/mois.

Dix autres sont employés par Nittsu (6 millions/mois)

et 400 employés en intérim (2 millions/mois). Ce système empêche la formation de syndicats

et la possibilité d’avoir quelque revendication sociale que ce soit. Toutes les frustrations des ouvriers sont rejetées sur Nittsu qui touche une prime.

Par ailleurs, il n’y a aucune communication entre les ouvriers intérimaires et les autres salariés. Ils ne savent absolument pas que les employés à poste fixe gagnent quatre fois plus qu’eux

Exemple de la gestion à l’internationalAmazon Japon

Masuo Yokota est un écrivain journaliste pigiste. Il écrit notamment pour le Asahi Shimbun et a signé le livre «

Amazon.com ombres et lumières» qui donne une vue de l’intérieur de cette entreprise de vente par correspondance. Masuo Yokota a travaillé chez Amazon Japon de novembre

2003 à mars 2004