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Méthodologie TCO : découvrez le coût réel de vos fonctions Paie et RH et améliorez votre performance

Défis et solutions RH

HR. Payroll. Benefits.

Table des matièresRésumé 4

Étude de vos coûts réels RH 7

Élaboration d’un business case efficace 15

Données comparatives TCO : principaux constats et analyse 19

Conclusion 23

À propos de 24

2 | Méthodologie TCO : découvrez le coût réel de vos fonctions Paie et RH et améliorez votre performance Méthodologie TCO : découvrez le coût réel de vos fonctions Paie et RH et améliorez votre performance | 3

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RésuméLes responsables d’entreprise sont soumis à une pression croissante pour utiliser, de façon optimale, les ressources, le capital humain et les pro-cessus. Pour relever ce défi, ils doivent parfaitement appréhender tous les éléments de leur organisation : coûts, efficience, efficacité et processus. Toutefois, cette prise en compte fait trop souvent défaut. Dans de nom-breuses sociétés, la fonction RH reste la dernière à mesurer et à compa-rer ses performances. Par voie de conséquence, leurs responsables RH connaissent mal les coûts réels – ce que l’on appelle le TCO (Total Cost of Ownership) – des processus RH.

ADP a mis au point une méthode de mesure du TCO qui permet aux fonctions RH de trouver des opportunités d’amélioration des processus et de réduction des coûts. L’étude du TCO permet d’analyser le coût total de la gestion de la paie, des temps et des activités, de l’administration des données RH, des processus en matière d’avantages sociaux, en prenant en compte l’ensemble des coûts liés aux Ressources Humaines, aux proces-sus et aux technologies. Ils comprennent à la fois les coûts « visibles » et « cachés », qui peuvent représenter, d’après une étude menée en 2012 par PwC, plus de la moitié du TCO d’un processus. Connaître les coûts visibles et les coûts cachés des RH permet donc d’identifier des opportu-nités de réduction des coûts et d’établir un lien entre les activités RH et les résultats opérationnels – ce qui les rendra plus stratégiques et permettra éventuellement de siéger au conseil d’administration.

La base de données d’analyse comparative d’ADP montre que les coûts de traitement RH varient d’un pays à l’autre – ce qui traduit le niveau de complexité variable du traitement des rémunérations. Par ailleurs, des différences considérables sont également observées entre sociétés ou secteurs au sein d’un même pays.

Une étude comparative nationale et internationale des meilleures mé-thodes donne aux fonctions RH une orientation claire. Elle peut les aider à définir leur situation actuelle et à initier leur « transformation ».

Pourquoi réaliser une étude du TCO ?

Les entreprises ayant opéré cette transformation après avoir procédé à une étude du TCO bénéficient de toute une série d’avantages :

• réduction des coûts de traitement RH ;

• amélioration de l’efficacité ;

• meilleure utilisation des ressources ;

• optimisation de la prestation de services ;

• hausse de la productivité ;

• transformation des RH, en les rendant plus flexibles et plus réac-tives face à l’évolution des besoins opérationnels.

Vous trouverez, dans ce rapport, trois études de cas sur des départements RH ayant su tirer profit de l’analyse de leur TCO.

Source : Exposing the hidden cost of payroll and HR administration: a total cost of ownership study, PwC, mars 2012.

Coûts cachés

Coûts visibles

63 %

37 %

Graphique 1 : Répartition du TCO par type de coût

« Connaître les coûts visibles et les coûts cachés des RH permet donc d’identifier des opportunités de réduction des coûts. »

« Elle peut les aider à définir leur situation actuelle et à initier leur transformation. »


Étude de vos coûts RH réels La maîtrise du « Total Cost of Ownership » – ou TCO – permet aux respon-sables RH de préparer un business case convaincant pour investir dans la transformation et améliorer ainsi les processus. Il s’agit, selon Andre Rampat, directeur de CorporateLeaders, réseau indépendant d’entrepre-neurs, de démontrer que les améliorations sont autant d’opportunités de réduction des coûts. Il affirme que dans le contexte économique actuel, aucune entreprise ne peut se permettre de les ignorer.

« Les sociétés ont toujours recherché des modalités de gestion de leurs ressources », précise-t-il. « Toutefois, dans le contexte commercial difficile que nous connaissons à l’heure actuelle, la nécessité de réduire les coûts RH et de réaliser des économies sans porter atteinte aux performances opérationnelles est de plus en plus urgente. La nécessité de disposer d’un business case solide pour renforcer l’engagement des salariés et amé-liorer la productivité en supprimant les tâches administratives qui leur incombent gagne également en importance. »

Les RH sont-elles dans une position désavantageuse ?

De nombreux départements RH sous-estiment le coût de la gestion de la paie, des temps et des activités, de l’administration des données RH, ainsi que des processus en matière d’avantages sociaux. Ils identifient les coûts les plus visibles mais en négligent d’autres, ce qui les empêche de connaître le coût réel de la gestion de la paie et des autres processus RH.

Olivier Parent du Chatelet, associé en charge de la practice de conseil en Ressources Humaines chez Bearing Point, société de conseil en gestion et en technologie, souligne que, pour optimiser leur efficacité, les départe-ments RH se doivent de contrôler leur politique RH au moyen d’indicateurs de performance précis. « Il est encore plus important d’utiliser des indi-cateurs de performance solides pour mesurer l’efficacité des processus RH, de même que la perception de la fonction RH par les salariés et/ou les managers », explique-t-il.

« Ces indicateurs sont en général qualitatifs et quantitatifs et tiennent par exemple compte des délais de traitement, des volumes et de la taille des effectifs. Il est toutefois très rare – voire trop rare – que les départements RH aient recours à des indicateurs financiers pour mesurer leurs performances. » Michele Gray, directeur Europe « Business Consulting » d’ADP, estime que cette situation s’avère désavantageuse pour les RH, notamment lorsque les ressources de la société sont limitées : « Il est capital de connaître le coût réel des processus RH, car si vous souhaitez obtenir les fonds pour procéder à des changements, vous devez faire la démonstration des économies ou du retour sur investissement que ces changements vont permettre de faire. Il est dès lors essentiel de connaître vos coûts initiaux, mais aussi le TCO. »

« Il est capital de connaître le coût réel des processus RH, car si vous souhaitez obtenir les fonds pour procéder à des changements, vous devez faire la démonstration des économies ou du retour sur investissement que ces changements vont permettre de faire. »

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Coûts visibles

Coûts cachés

FRAIS INFORMATIQUES

Coûts d’installation des systèmes • • • • •

Coûts de maintenance des systèmes •

Coûts de mise à niveau des systèmes • •

Coûts d'interface • •

COÛTS DE MAIN-D’ŒUVRE

Coûts de main-d’œuvre directe • • • • • • • •

Coûts de main-d’œuvre indirecte • • • • •

Frais de formation • • •

AUTRES COÛTS

Coûts d’externalisation •Coûts en matière

de qualité • • • • •Coûts liés à la

consolidation des données• •

25 %

75 %

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60 %

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Réponses aux

demandes

Voir au-delà des apparences

Le TCO des processus de traitement des rémunérations et d’autres processus RH comprend les coûts manifestement visibles (achat et installation de systèmes), mais aussi les coûts cachés (maintenance et exploitation de ces systèmes) moins évidents à identifier. Les coûts du travail directement et indirectement liés à la mise à niveau des systèmes doivent également être pris en compte. À long terme, le coût de remplacement des systèmes peut aussi avoir un impact sur le TCO.

Une des raisons pour lesquelles certains coûts sont cachés réside dans le fait que les processus RH concernent souvent le département RH, mais également les fonctions financière, informatique ou autre. Dès lors, lorsque les départements RH cherchent à connaître leurs propres frais administratifs, ils peuvent négliger les coûts inhérents au personnel du département informatique chargé de l’installation, de la maintenance et de la mise à niveau des systèmes RH.

La consolidation des données est un autre coût caché supporté par les sociétés disposant de plusieurs systèmes de traitement de paie locaux. La compilation des rapports générés par différents systèmes prend du temps. Les salariés qui en ont la charge peuvent ne pas faire partie du départe-ment RH, mais le temps qu’ils y consacrent doit être pris en compte lors du calcul du coût total de la solution de gestion de la paie de l’organisation (voir liste des coûts que le département RH doit prendre en considération lors d’une analyse du TCO en page 9).

Faire le choix d’une solution inadaptée peut également être un coût caché, encore plus élevé. Par exemple, si une société doit constituer une nouvelle équipe projet, ses processus RH doivent être flexibles, adaptés à la situa-tion et rapides. Michele Gray met en garde : « Dans pareilles situations, le coût caché d’un choix inadéquat peut avoir un impact sur le résultat net. Si les personnes ne peuvent pas se connecter, s’inscrire et être payées rapidement, c’est-à-dire en cas de ralentissement d’une partie du projet à cause de ces processus, la société peut être confrontée à un coût ou à un risque tangibles. »

Comprendre votre « Total Cost of Ownership »

Une analyse complète des coûts des processus RH – soit une étude du TCO – doit tenir compte de tous les coûts suivants, visibles et « cachés », énumérés ci-dessous. Le graphique 2 fournit un aperçu des coûts cachés inhérents à la gestion de la paie, et souvent négligés, et qu’une étude du TCO met à jour.

Graphique 2 : structure des coûts de la gestion de la paie

« Une des raisons pour lesquelles certains coûts sont cachés réside dans le fait que les processus RH concernent souvent le département RH, mais également les fonctions financière, informatique ou autre. »


Coûts clairement visibles Installation du système Il s’agit des coûts initiaux d’acquisition et de mise en œuvre des systèmes de gestion de la paie, des temps et activités, de l’administration des données RH, ainsi que des systèmes en matière d’avantages sociaux. Ces coûts ponctuels sont aisé-ment identifiables car ils représentent souvent des investissements élevés pour une organisation.

Mise à niveau du systèmeCes coûts sont inhérents à l’acquisition des dernières versions des systèmes. Les coûts de mise à niveau sont généralement très visibles.

Main-d’œuvre directeLes coûts de main-d’œuvre directe se composent des salaires et des avantages sociaux accordés aux salariés chargés de la gestion des processus RH. En règle générale, ces coûts sont facilement repérables. Les charges de main-d’œuvre directe des sociétés de plus grandes dimensions sont souvent relativement faibles, en raison du recrutement de salariés débutants chargés de tâches administratives et de l’investissement dans l’automa-tisation des processus. Habituellement, les petites et moyennes entreprises ont moins recours aux pro cessus automatisés et font appel à un personnel senior pour les fonctions administra-tives, augmentant ainsi leurs charges de main-d’œuvre directe.

Coûts cachés Maintenance du systèmeLes systèmes informatiques ont besoin d’une infrastructure, d’un support, de logiciels et d’une maintenance régulière – ce qui induit des coûts. Toutefois, le personnel informatique étant fréquemment impliqué dans les activités de maintenance des systèmes RH, il est difficile pour les responsables RH de locali-ser leurs coûts de maintenance système.

FormationLes coûts de formation des salariés à l’utilisation des systèmes RH sont parfois négligés. Toutefois, ils peuvent induire une hausse générale des coûts, notamment lorsque les salariés doivent suivre des formations afin de pouvoir utiliser les sys-tèmes mis à niveau ou les nouveaux systèmes.

Main-d’œuvre indirecteLes coûts de main-d’œuvre indirecte concernent les travailleurs extérieurs au département RH mais qui participent à la mise à disposition des processus RH. Il s’agit notamment des salariés chargés de rassembler des données pour le traitement de la paie ou pour répondre aux questions des salariés à propos de la rémunération et des avantages sociaux. Il importe de tenir

compte de ces coûts de main-d’œuvre indirecte, souvent cachés.

Coûts directs hors main-d’œuvre Les commissions versées à des consultants et à des fournis-seurs, ainsi que les frais généraux (location et entretien des bâtiments par exemple) peuvent gonfler les coûts totaux de gestion des processus de paie et d’autres processus RH. À nou-veau, la constatation de tels coûts n’est pas toujours évidente.

Coûts d’interfaceIl s’agit des coûts d’intégration des systèmes de gestion de la paie, des temps et activités, d’administration des données RH, et des systèmes en matière d’avantages sociaux. Les dépar-tements RH installent souvent ces systèmes séparément, sans prendre en compte les coûts inhérents au transfert des données de l’un à l’autre. Ce transfert peut se faire de manière électronique ou manuelle avec tous les coûts de main-d’œuvre qui y sont liés. L’implication humaine dans le transfert de don-nées est également assortie d’un risque d’erreur – qui est en soi un autre coût caché. Les coûts d’interface sont en grande partie cachés mais peuvent représenter une quote-part impor-tante du TCO des processus RH. Les conclusions de l’étude de PwC citée ci-dessus indiquent que les sociétés devant réaliser des « soudures » informatiques dépensent, en moyenne, 21 % de plus par bulletin de paie que les sociétés qui externalisent la gestion de la paie, des temps et activités, et des SIRH à un seul prestataire.

Consolidation des donnéesLes sociétés disposant de plusieurs systèmes RH locaux, et non d’une base de données unique, devraient peut-être regrou-per l’ensemble de leurs données – notamment pour calculer leur effectif global. La consolidation des données est une activité qui prend du temps et qui a un coût, souvent négligé.

ExternalisationMême si l’externalisation est assortie d’économies impor-tantes, elle induit également des coûts. Les sociétés qui n’externalisent pas l’intégralité de leurs processus font néan-moins souvent appel à des prestataires externes pour certains services liés à ces processus (les déclarations fiscales par exemple). Les honoraires versés à un fournisseur externe en contrepartie de ces services ne sont pas toujours visibles mais peuvent constituer une quote-part significative du TCO.

Coûts liés à la gestion de la qualitéLes coûts liés à la qualité – ou à l’absence de qualité – des so-lutions RH sont peut-être les plus difficiles à détecter. Le choix d’une solution inadaptée constitue parfois le coût caché le plus élevé car il peut avoir un impact majeur sur le résultat net de la société.


Études du TCO : identifier le potentiel futur

Les fonctions RH ne prennent pas souvent en compte les coûts totaux des processus lors du choix de leurs futurs modèles de prestation et ignorent l’existence de composantes cachées. Cela les amène à prendre des déci-sions peu judicieuses. Il est impératif de réaliser un audit complet des pro-cessus RH avant d’investir dans un nouveau système, de mettre en place un centre de services partagés ou d’externaliser des processus. Cepen-dant, le calcul du TCO est extrêmement complexe et les outils d’analyse comparative disponibles sur le marché pour aider les sociétés dans cette tâche sont rarement précis.

Depuis une dizaine d’années, ADP réalise des études du TCO pour des clients du monde entier. Le groupe s’est ainsi constitué une base de données unique contenant des données relatives auprès de 1000 socié-tés dans 72 pays. ADP a également développé plusieurs outils et services permettant aux responsables RH de comparer et d’analyser leur TCO. Ces résultats sont présentés aux entreprises clientes et sont également inté-grés de manière anonyme dans la base de données, afin de permettre des analyses comparatives détaillées.

Les études du TCO permettent aux équipes RH d’appréhender leur si-tuation actuelle pour ensuite élaborer des scénarios sur les économies susceptibles d’être réalisées par une utilisation plus rationnelle des res-sources humaines, des processus et/ou de la technologie.

Les études du TCO prennent en compte plusieurs indicateurs dont :

• le personnel de l’entreprise (nombre et type de salariés) ;

• l’organisation de l’entreprise (nombre de sites, entités juridiques et business units) ;

• le type d’organisation RH/gestion de la paie (centres de services partagés, sur site, solution mixte, etc.) ;

• la complexité des processus ;

• le type de SIRH ;

• le niveau d’externalisation de la gestion de la paie, la qualité des services RH, la productivité (nombre de salariés gérés par chaque ETP au sein des équipes administratives) ;

• les coûts moyens en ETP par profil (par exemple : manager, employé administratif, spécialiste IT) ;

• les coûts informatiques ;

• les coûts d’externalisation ;

• les coûts de gestion de la paie par salarié et par an.

L’analyse comparative, effectuée au moyen des données collectées lors des études du TCO, montre le fonctionnement des départements RH par rapport à leurs homologues (identifiés par secteur, taille ou situation géographique). Laurence Fourrier, responsable Paie et SIRH chez Frese-nius Medical Care France, qui a récemment réalisé une étude du TCO de son organisation et de ses processus RH, déclare : « Cet exercice s’avère très utile pour les équipes RH qui se sentent parfois isolées au sein de leur propre société » (voir étude de cas Fresenius Medical Care).

« Il est impératif de réaliser un audit complet des processus RH avant d’investir dans un nouveau système, de mettre en place un centre de services partagés ou d’externaliser des processus. »


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Élaboration d’un business case efficace ADP a mis au point une approche en quatre étapes afin de réaliser un business case pertinent sous-tendant toute transformation RH.

Étape 1 : réaliser des études du TCO pour obtenir une vue d’ensemble des coûts

Afin de faire un état des lieux complet et de faciliter l’analyse comparative, les études du TCO s’intéressent tout d’abord aux coûts cumulés de la ges-tion de la paie, des temps et des activités, de l’administration des données RH, ainsi que des processus en matière d’avantages sociaux.

Après l’analyse des coûts cumulés, les études du TCO examinent les principaux éléments pour calculer les coûts liés à chaque tâche. Concer-nant par exemple la santé et les avantages sociaux, ces différentes tâches comprennent l’inscription aux programmes, la résiliation de l’adhésion et la génération de paiements.

Collecte des données

Les questionnaires et les entretiens structurés avec les parties prenantes sont les méthodes de collecte de données les plus fréquemment utilisées pour les études du TCO. Cette méthodologie simple, qui peut être adaptée aux situations spécifiques des entreprises, facilite la collecte de données et peut fournir des résultats pour plus de 300 processus. Toutefois, les petites et moyennes entreprises peuvent recueillir toutes les données né-cessaires par le biais d’un bref questionnaire, suivi d’un atelier regroupant les principales parties prenantes.

Réalisation de l’étude du TCO

Examen & analyse comparative

Définition des scénarios

Mise en œuvre de la meilleure option

« Cette méthodologie simple, qui peut être adaptée aux situations spécifiques des entreprises, facilite la collecte de données et peut fournir des résultats pour plus de 300 processus. »


2001:1

458:1

127:11064 € 349 €

À venir=534:1

Actuelle=320:1

PRODUCTIVITÉ

TCO/EE/ANNÉE : €

120 €

ÉLEVÉE FAIBLE

FAIBLE

ÉLEVÉE

Légende X = Situation actuelle X = Situation à venir • = Entreprises homologues

Mise en exergue de la valeur ajoutée des processus RH

Outre l’évaluation des coûts, les études du TCO s’intéressent également à la valeur ajoutée des processus RH. Michele Gray précise : « Les membres du conseil d’administration examinent à la fois les coûts et la valeur ajou-tée stratégique. Nous avons donc des questionnaires ou des entretiens structurés portant sur l’évaluation de la valeur ajoutée et nous demandons régulièrement à l’équipe projet chargée du business case d’interroger les cadres sur les éléments qu’ils considèrent comme essentiels. » Et d’ajouter : « L’équipe projet peut ainsi structurer ses recommandations en fonction des priorités stratégiques du conseil d’administration. »

Étape 2 : examen et analyse comparative

Une étude du TCO révèle des opportunités d’amélioration des processus et de réduction des coûts. Les questions ci-dessous font partie de celles que l’équipe projet pose à ce stade :

• Les résultats de l’étude montrent-ils que les processus de gestion des RH sont efficaces ou pas ?

• Que nous montrent les données issues de l’analyse comparative lorsque nous les comparons à nos homologues les plus performants ?

• Où se trouvent les opportunités d’amélioration ?

• Quelles économies pouvons-nous réaliser en améliorant des pro-cessus ou en installant de nouvelles technologies ?

Étape 3 : définir des scénarios

Parmi les futurs scénarios possibles, citons l’installation d’un nouveau système interne de gestion de la paie, la création d’un centre de services partagés ou l’externalisation des processus RH. En intégrant le coût de ces solutions dans le futur TCO, l’équipe projet pourra analyser des données comparables entre la situation actuelle et la situation à venir et décider ainsi de la bonne direction à prendre.

L’équipe projet doit également examiner la portée fonctionnelle et géographique de chaque scénario. En d’autres termes, les changements proposés affecteront-ils tous les processus RH ou certains d’entre eux seulement ? Toutes les entités de la société et toutes les régions seront-elles concernées ?

Les scénarios d’anticipation doivent montrer ce que deviendra la fonction RH après une décision d’externalisation ou de création d’un centre de

services partagés.Quelle sera l’ampleur résiduelle de la fonction ? Quels rôles jouera-t-elle ? L’organisation dispose-t-elle des talents nécessaires à la prise en charge de ces rôles ? En cas d’indisponibilité des talents nécessaires, le coût du recrutement de nouveaux salariés ou de formation du personnel existant devra également être pris en compte.

Le graphique 3 illustre les constats tirés d’une étude du TCO d’un sys-tème de gestion de la paie d’une grande société internationale. Celle-ci a été comparée à des entreprises homologues. L’illustration représente la situation actuelle, ainsi que la réduction des coûts et l’amélioration de la productivité escomptées à la suite de l’externalisation dans la situation à venir. Les données sont ensuite utilisées pour élaborer le business case pour l’externalisation.

Graphique 3 : situation actuelle par rapport à la situation à venir

Étape 4 : mise en œuvre de la meilleure option

Après la comparaison des différents scénarios, l’équipe projet doit faire des recommandations aux décideurs de la société. Même si les solutions les moins onéreuses ont souvent la préférence, la volonté de réduire les coûts ne doit pas prendre le pas sur la nécessité de maintenir des niveaux de service élevés.

Source : ADP TCO Database

« Les membres du conseil d’administration examinent à la fois les coûts et la valeur ajoutée stratégique. »


€ Données comparatives TCO : principaux constats et analyse La base de données d’ADP fournit des informations sur le TCO inhérent aux processus RH – et notamment sur la gestion des rémunérations. Dans le cadre de ce rapport, le terme « paie » revêt plusieurs activités antérieures et postérieures à la paie, ainsi que le traitement des temps et activités.

Comparaisons internationales du TCO

Les données comparatives montrent des variations majeures entre le coût total des activités de paie des différents pays. Ce constat s’explique en partie par des différences de coût de la vie dans les pays composant la base de données.

Ces écarts traduisent également des différences en termes de complexité du traitement de la paie. Jérôme Philipps, consultant Senior « Business Consulting » chez ADP, affirme : « La gestion de la paie va bien au-delà d’un simple processus transactionnel. Elle mobilise diverses compé-tences, dont la compréhension du contrôle des processus et une expertise juridique. Le cadre légal ainsi que le nombre et la portée des processus de gestion et de sous-gestion de la paie diffèrent considérablement d’un pays à l’autre. »

Le traitement des données personnelles des salariés peut représenter plus de 50 % du temps consacré à la gestion de la paie en Italie ou en France, mais nettement moins au Royaume-Uni, où les dispositions légales sont moins complexes. Jérôme Philipps ajoute : « Ces écarts se traduisent par de profondes variations en termes de complexité de la paie, qui passe d’un facteur 1 au Royaume-Uni à un facteur 9 au Brésil, voire 10 en Italie. »

Les principaux facteurs déterminant la complexité de la gestion de la paie sont :

• la législation locale – et notamment les différences sectorielles, la quote-part des sociétés ayant conclu des conventions collectives et le nombre de types de salaires ;

• la fréquence et la prévisibilité des changements juridiques ;

• la nature et la portée des activités antérieures et postérieures à la gestion de la paie, telles que l’embauche et le départ des salariés.

Les différences en termes de complexité ont un impact sur les coûts de la gestion de la paie : plus les activités de paie sont complexes, plus l’exper-tise nécessaire à leur mise en œuvre s’accroît. Par conséquent, les sa-laires moyens des collaborateurs occupant des fonctions de gestionnaires de paie varient (par équivalent temps plein et par année) de 45 000 € au Royaume-Uni à 63 000 € en Allemagne, où les activités de paie nécessitent des connaissances et une expertise supérieures.

« Les différences en termes de complexité ont un impact sur les coûts de la gestion de la paie : plus les activités de paie sont complexes, plus l’expertise nécessaire à leur mise en œuvre s’accroît. »


Les différences juridiques entre pays compliquent également la mise en œuvre de solutions de gestion de la paie globales par les multinationales.

Écarts de productivitéLes données comparatives révèlent également de gros écarts de produc-tivité au niveau du nombre moyen de salariés gérés chaque mois par une équipe de gestionnaires de paie. Des équipes de dimensions comparables en France et au Brésil gèrent respectivement tous les mois 237 et 302 salariés. En Inde, des effectifs comparables en gèrent en moyenne 900.

Les forces du marché L’état du marché paie/SIRH dans les différents pays influence également le TCO. En France, où ce marché est extrêmement concurrentiel, les coûts de gestion paie/SIRH représentent 24 % du TCO pour les sociétés utilisant des systèmes hébergés par un fournisseur externe – une procédure appe-lée « processing services ». Le chiffre comparable pour le Royaume-Uni est de 40 %.

Comparaison du TCO à l’intérieur d’un même pays

La complexité et les coûts de gestion de la paie varient non seulement d’un pays à l’autre, mais également au sein d’un même pays.

Secteur et catégorie de main-d’œuvre Les processus de gestion de la paie pour les ouvriers, payés à l’heure, sont nettement plus complexes que ceux des collaborateurs en forfait journa-lier. Ainsi, le TCO de la paie est supérieur dans le secteur manufacturier – qui occupe un grand nombre de travailleurs payés à l’heure – que, par exemple, dans les services financiers.

La rotation du personnel a également des incidences sur la complexi-té du traitement des rémunérations et la charge de travail : des taux de turnover compris entre 30 % et 50 % dans le secteur de la vente au détail impliquent un nombre nettement plus élevé d’opérations liées à l’em-bauche et aux départs des salariés que pour des catégories d’employés plus stables.

Culture d’entreprise La culture d’une société et la manière dont elle gère ses relations avec ses salariés ont également une influence sur les coûts. Certaines sou-haitent maintenir un dialogue avec leurs salariés et créeront dès lors des fonctions dédiées de gestionnaire de paie sur chaque site. D’autres, au contraire, préféreront recourir à des services partagés pour traiter les demandes administratives en matière de paie de leurs salariés. Cette dernière solution s’avère nettement moins onéreuse, notamment pour les sociétés disposant de très nombreux sites.

L’approche d’amélioration des processus adoptée par une société fait également une différence. Comme le dit Jérôme Philipps : « Le nombre d’initiatives consacrées à l’amélioration de l’efficacité au sein du départe-ment RH induira des écarts très élevés sur le TCO des systèmes de paie. »

Taille de la sociétéLes grandes sociétés peuvent réaliser davantage d’économies d’échelle dans le cadre de la gestion des systèmes paie/SIRH. Jérôme Philipps précise : « L’absence de linéarité dans l’équation dimensions et produc-tivité complique la situation. En Allemagne par exemple, une personne peut habituellement se charger de la gestion de la paie de 350 salariés maximum. Si ce nombre passe à 450, 1,5 ETP peut être nécessaire, mais deux fonctions à temps plein seront souvent créées. À défaut d’un partage judicieux des tâches, nous assisterons à une baisse de la productivité et à l’augmentation du coût d’exploitation de la gestion de la paie. »

Écarts internationaux Alors que le TCO de la paie en Italie s’élève à 412 € par salarié et par an, ce chiffre tombe à 251 € pour l’Espagne et à 92 € seulement pour l’Inde, reflétant au passage le coût de la vie relativement faible de ce pays.

Des pays dont le coût de la vie est nettement supérieur peuvent cependant avoir aussi un TCO de la paie relativement faible. Au Royaume-Uni, il est, par exemple, de 210 € par salarié et par an, tout comme en Espagne où le coût de la vie est pourtant nettement moins élevé qu’au Royaume-Uni. Cela s’explique par la simplicité de la législation britannique qui permet le recours à du personnel dont l’expérience et les connaissances juridiques sont moindres. Cela se traduit par des coûts plus faibles.

Écarts à l’intérieur d’un même paysDans le même pays, le TCO de la paie varie d’un secteur à l’autre et d’une société à l’autre, voire au sein d’un même secteur. Alors que le TCO moyen s’élève, dans un échantillon composé de 35 sociétés italiennes, à 412 € par salarié et par an, le minimum est de 197 € et le maximum de 709 €.

Jérôme Philipps précise : « Globalement, le ratio entre les sociétés occu-pant le haut et le bas du classement au sein d’un même pays peut être ex-trêmement élevé (de l’ordre de 1 à 5). Les opportunités en termes d’amé-lioration de l’efficacité de la paie et de son TCO sont dès lors réelles. »

Les informations figurant dans la base de données d’analyse comparative d’ADP ne sont pas uniquement destinées à aider les équipes RH à iden-tifier ces opportunités. Comme le souligne Jérôme Philipps, les salariés et la direction considèrent encore souvent les RH comme une activité « administrative », péchant par un manque d’efficacité et ne générant guère de valeur. Toutefois, une parfaite compréhension des coûts liés aux activités RH transactionnelles permet à la fonction RH de mettre fin aux idées reçues persistant à son encontre. Plus important, elle permet aux responsables RH de s’inscrire dans les programmes d’efficacité de leur société. C’est pourquoi la mise à plat de tous les coûts de traitement RH par le biais d’une étude du TCO est primordiale.

« Les processus de gestion de la paie pour les ouvriers, payés à l’heure, sont nettement plus complexes que ceux des collaborateurs en forfait journalier. »

« Globalement, le ratio entre les sociétés occupant le haut et le bas du classement au sein d’un même pays peut être extrêmement élevé (de l’ordre de 1 à 5). »


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TCO : un levier d’optimisation des performances RH

Dès qu’une étude du TCO a révélé les coûts réels des processus RH, des plans d’action sont déployés afin d’optimiser les performances RH. Selon Olivier Parent du Chatelet, associé en charge de la practice de conseil en Ressources Humaines chez Bearing Point, ces actions peuvent se traduire par les bénéfices essentiels suivants :

• des politiques RH cohérentes au niveau mondial ;

• une fonction RH plus flexible, répondant aux besoins opérationnels ;

• une clarification des rôles au sein des RH ;

• une harmonisation et/ou une standardisation des processus RH afin de permettre un traitement équitable de tous les salariés ;

• l’intégration réelle des SIRH avec les autres systèmes ;

• des améliorations au niveau de la qualité des services RH par le biais de Service Level Agreement (SLA) et de changements des fonctions RH ;

• la réaffectation des ressources RH à des activités présentant une valeur ajoutée supérieure.

Olivier Parent du Chatelet précise encore : « En tant que consultants, l’un de nos principaux défis consiste à trouver le juste équilibre entre les ambi-tions des responsables RH d’ajouter de la valeur et la nécessité de réduire les coûts RH, notamment en période de crise économique.

Toutefois, lorsque nous auditons des activités RH telles que la gestion de la paie, nous essayons de mesurer d’autres éléments que nous considé-rons comme fondamentaux pour générer des performances durables : il s’agit notamment du niveau de professionnalisme des RH, du niveau de compétence des principaux opérateurs RH, ainsi que de leurs relations avec les clients. »

Et de conclure : « La création de modèles relationnels efficaces avec les clients, notamment pour les centres de services partagés, est un autre défi majeur. Il exige un dialogue régulier entre les centres de services et leurs clients, des études de satisfaction et une direction imprimée par des SLA clairs. »

ConclusionLa nécessité pour les sociétés d’appréhender le Total Cost of Ownership de leurs SIRH n’a jamais été aussi grande. Ce n’est qu’en développant une prise en compte réelle de ces coûts que les RH seront en mesure de générer l’efficacité, les économies et les améliorations de services qui sont les clés du succès face aux conditions du marché extrêmement difficiles actuellement.

Afin de calculer leur TCO, les sociétés doivent examiner l’ensemble de leurs processus et ne pas se concentrer uniquement sur un seul pro-cessus pris isolément. Outre les coûts évidents, elles doivent également identifier les coûts « cachés » critiques. Les études de cas présentées dans le présent rapport indiquent que l’iden-tification de tous ces coûts peut aider la direction des Ressources Humaines à élaborer un business case sous-tendant de nouveaux modes de fonctionnement assortis d’économies, d’améliorations de la productivi-té et d’engagement des collaborateurs. Une analyse du TCO complète peut également transformer l’organisation RH, en la rendant plus flexible et plus réactive face aux besoins opérationnels stratégiques. Grâce à l’effi-cacité opérationnelle obtenue et en examinant les RH de manière straté-gique, ce département renforcera sa visibilité et pourra initier le processus lui permettant in fine de siéger au conseil d’administration ou au comité exécutif et de faire directement un rapport au PDG.

Toutefois, l’évaluation du TCO est une tâche complexe qui nécessite des niveaux d’expertise élevés. Pour découvrir comment la méthodologie d’analyse du TCO prônée par ADP peut aider les fonctions RH à mesurer leurs coûts de traitement, rendez-vous sur notre site www.fr.adp.com pour un calcul en ligne du TCO de la gestion de la paie de votre entreprise.

« Une parfaite compréhension des coûts liés aux activités RH transaction-nelles permet à la fonction RH de mettre fin aux idées reçues per-sistant à son encontre. »


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Les entreprises du monde entier font confiance à ADP® (NASDAQ : ADP) pour ses solutions et services basés sur le Cloud afin de gérer leur atout le plus important : leurs salariés. Des ressources humaines à la gestion de la paie en passant par la gestion des talents et des prestations sociales, ADP apporte des connaissances et une expertise inégalées dans la constitution d’une main-d’œuvre plus forte. Pionnier en matière de gestion du capital humain (HCM) et d’externalisation des processus, ADP est au service de plus de 610 000 clients dans 100 pays.

En France, le groupe compte 2 500 collaborateurs répartis sur 9 sites ré-gionaux pour servir 12 000 clients représentant 2,5 millions de salariés.

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