livre blanc gestion de projets

7/31/2019 Livre Blanc Gestion de Projets

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Ausommaire

1 Prface_____________________________________________________________________________________22 Introduction_______________________________________________________________________________4

3 Principesfondamentaux________________________________________________________________8

4 Principestransverses__________________________________________________________________24

5 Lespassprojet(clsderussite)________________________________________________28


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Gestion de projets Mieux apprhender un paysage complexe

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1 Prface

Par Franois Laurent, Co-prsident de lAdetem

Le fonctionnement des entreprises en mode

projet est n au dbut des annes 80, pour

rpondre un trs vident besoin

doptimisation des processus en entreprises :

quand plusieurs tches peuvent seffectuer en

parallle, inutile dattendre que lune soit

acheve pour lancer la suivante. Concrtement,

dans le cas dun nouveau tlviseur, mieux

vaut rflchir au design et au plan marketing

quand bien mme les ingnieurs sont encore

loin den avoir finalis la mise au point

technique, du moins si lon souhaite ne pas se

retrouver trop en retard face la concurrence.

Bien videmment, tout cela nest pas sans

risque et prvoir la mise en linaires

dappareils dont on nest pas encore trop sr

des performances relles peut se rvler un

prilleux exercice surtout si lon dcouvre un

peu (trop) tard que les dlais initiaux de miseen production ne seront pas tenus ou que

pour y parvenir, le produit ne rpondra pas

aux spcificits initiales. Trs rapidement, il a

t dcid de nommer un coordinateur pour

chaque projet quil sagisse de lancement de

produits, de rorganisation du systme

informatique ou dun changement de

logistique coordinateur pompeusement

nomm chef de projet .

Le seul problme, cest que dans desorganisations encore majoritairement

demeures pyramidales, le dit chef de projet

navait bien souvent de chef que le titre, maispas lautorit : une tte de projet (au sens

tymologique), mais sans rel pouvoir,

lingnieur du groupe prfrant en rfrer

prioritairement sa hirarchie directe.

Le passage des organisations rellement

matricielles dans les annes 90, amliora la

reconnaissance du chef de projet ;

paralllement se dvelopprent des formations

pour apprendre travailler en projets : un

nouveau mtier tait n qui nen tait pas un

puisque que le chef de projet cumule la plupart

du temps cette responsabilit avec dautres

celles inscrites dans sa dfinition de poste.

Sur la mme priode, le dveloppement de

lingnierie intgre devait faciliter le passage

des grandes entreprises en mode projet, en

runissant en un mme espace tous les acteurs

dun mme programme et crant ainsi des

quipes pluridisciplinaires plus homognes etplus soudes. Mais la mondialisation militait

dans une direction diamtralement oppose :

plus question de dplacer sur un mme plateau

des ingnieurs bass Princeton (pour sa

proximit avec le monde universitaire), des

marketers parisiens ou londoniens (pour le

march europen) et des dveloppeurs

produits bass prs usines, Shenzhen. Si la

concentration en un lieu unique facilitait la

collgialit et la mise niveau de chef deprojets nophytes, lclatement gographique

et, qui plus est, aux quatre coins de la plante

ne pouvait que crer des dissonances et

augmenter les risques.

Dautant quavec lexternalisation des

ressources, ce ne sont plus seulement des

collaborateurs dune mme entreprise quil faut

amener collaborer sur un mme projet, dans

une mme direction, mais des employs de

multiples entreprises, de tailles et de cultures

varies !


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Pas toujours trs ais de coordonner des

quipes grant la production en Asie, des

consultants bass en province, une agence de

publicit Neuilly, des dveloppeurs

informatiques Bombay, etc. surtout quand

son propre mtier, cest le marketing, ou lesventes !

Aujourdhui, plus question de simproviser chef

de projet : la fonction requiert des outils, et un

savoir faire.

Des outils simples et accessibles tous, en

interne comme en externe : tout le monde doit

disposer dun mme et unique planning,

actualis en continu. Il existe des solutions en

cloud computing, aises mettre en uvre,

comme Projectpro, dveloppe par lesconsultants de Conseils Plus.

Mais ce nest pas suffisant : sans une relle

expertise de la gestion de projet, mme avec les

meilleurs outils, les drives peuvent se rvler

catastrophiques.

Le premier cueil, en gestion de projet, ce nest

pas la coordination des actions : cest leur

planification, cest--dire la dcomposition

dun projet en parties autonomes que lon vaensuite confier aux multiples experts, puis leur

organisation selon un paradigme temporel plus

ou moins complexe ; lerreur majeure sera de se

lancer dans la bataille, plein de dynamisme et

de volont mais sans guide lines, relles et

ralistes.

En insistant sur les points importants, ce livre

blanc permettra des spcialistes du

marketing, du product development, de la

logistique, etc. de mener bien des projetsdont ils devront assumer la russite, quand

bien mme leur formation ne les y aura pas

prpars.


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2 Introduction

Ce livre blanc sinscrit dans la tendance qui consiste en la gnralisation du fonctionnement des

entreprisesen mode projet, celui-ci rpondant aux besoins pour les entreprises de se doter :

dobjectifs quantifiables

de responsabilits ddies

de moyens adapts

de ressources concernes

Par son approche transverse, il permet de ne pas se cantonner aux limites organisationnelles propres

chaque entreprise.

Cette gnralisation permet aux dcideurs, quelle que soit lentreprise qui fait appel eux, demaitriser son fonctionnement en mode projet et ce ds leur arrive.

Cette volution a conduit lmergence dune nouvelle fonction, celle du chef de projet interne. Une

fonction qui sest propage depuis le dbut des annes 80 dans les entreprises. En devenant un

titre , la notion est souvent galvaude par des collaborateurs sans exprience ni ne bnficient que

trs rarement de formations spcifiques. Sans compter que ces dernires savrent tre trop souvent

bien loignes des exigences pragmatiques de la gestion de projet en faisant plus la part belle laspect

collaboratif que mthodologique.

Mme si ce livre blanc sadapte tous types de projets, ne serait ce que par sa description des

fondamentaux, il a davantage vocation tre un appui dans les projets pour lesquels un prestataireexterne est sollicit. Dans projets pour lesquels les cots et les risques sont en gnral suprieurs si

lon compare aux projets cantonns une gestion purement internalise.


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Ce livre blanc est fondamentalement la rsultante de lchec trop systmatique de projetsaussi bien internes quexternes au sein des entreprises o seuls 32% des projets sont

au ourdhui considrs comme des succs.


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Des checs qui se traduisent pour les entreprises par des surcots et des dpassements de planning.

Plus de 40% des projets doublent leurs cots alors que plus de 60% des projets voient

leur dure tre multiplie par deux !

Ce livre blanc soppose lide trop souvent vhicule selon laquelle un dpassement de budget de

lordre de 30 50% est inluctable. Trop souvent, la gestion de projets est utilise pour constater etsuivre les drives, mais rarement comme un outil permettant de les viter.


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Cest pourquoi ce livre blanc, partir des observations empiriques dexperts sur la gestion de projets,

leurs droulements, cueils, russites ou checs propose les cls systmatiques et incontournables

la russite de projets.

Ces cls sopposent galement la vision rductrice de la gestion de projets qui ptit trop souvent de

son approche intuitive et pragmatique, lui confrant une considration dvidence (simpliste) trs

loigne de ce quelle est rellement et qui explique notamment autant dchecs.

Mme sils recommandent fortement le support dexperts externes en gestion de projet souvent

qualifis de support AMOA , les auteurs mettent en garde les entreprises sur ces cabinets qui sous

couverts de terminologie sotrique prsentent souvent de vraies lacunes que la thorie seule ne

permet pas de compenser. Nous tenons par ailleurs souligner quil est fondamental quune AMOA

propose au moins deux des trois composantes ncessaires ce type dintervention :

la gestion de projets

la connaissance mtier

la maitrise technique de lobjet du projet (exemple : exprience MOE des consultants

sil sagit dun projet ERP)

A travers la lecture de ce livre blanc, le lecteur acquerra les fondamentaux de la mthodologie

projet lui permettant ds lors dtre en mesure de concentrer son attention :

pour challenger les cabinets candidats lAMOA (ou MOE) sur leur apport en termes

dexpriences sur le produit, la solution ou le besoin mtier et non pas seulement sur

la gestion de projets

sur les cls de russite dun projet que nous appellerons dans ces pages les pass

projet.

Le premier chapitre dtaillera alors plusieurs principes fondamentaux de la gestion de projets

comme le dcoupage en phases et la dfinition de jalons, ou bien encore le profil des ressources

affectes. Les particularits de chaque phase seront dtailles.

Le chapitre suivant mettra en avant des fondamentaux transverses chacune des phases, comme la

mise en place dune gouvernance, la gestion du planning et des risques.

Le dernier chapitre constitue la vritable valeur ajoute de ce livre et dtaillera les pass projet

incontournables la russite de projets.


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3 Principesfondamentaux

La premire tape de structuration de gestion du projet est de dcouper celui-ci en phases. Ce

dcoupage permet au chef de projet de concentrer son action sur des sous-ensembles cohrents de

tches et dobjectifs raliser. Le risque de cette dmarche est de perdre en cohrence globale. Il est

nanmoins limit par une comprhension des finalits poursuivies pour chacune des phases et par une

articulation sans faille de celles-ci.

Ce dcoupage en phases est dj un facteur cl de succs pour la russite dun projet. Seuls quelques

projets denvergure modeste (de moins de 2 mois par exemple) pourraient de ne pas tre dcoups de

cette manire. Au-del de cette taille, il devient impossible dapprhender la gestion de projets

rationnellement sans cette structuration.

La cohrence du dcoupage que nous proposons ici sappuie sur la matrise des risques lis la dure

de chaque phase, aux cots engendrs et la nature des ressources ncessaires. Les phases dcrites

sont les phases classiques dun projet mais dautres sont envisageables pourvu que le principe de

dcoupage soit respect :

Phase 1 : Lancement, opportunit et cadrage. Sa dure est difficilement matrisable,

mais les cots restent faibles dans la mesure o les ressources alloues et donc

lengagement financier restent restreints. Nanmoins, lissue de cette phase, lachat

ventuel de licences parfois onreux et structurant peut avoir lieu.

Phase 2 : Conception gnrale. En fonction des options retenues dans la phase

prcdente, il peut tre ncessaire de faire appel des ressources expertes. Le risquedune drive budgtaire est prsent mais reste faible.

Phase 3 : Conception dtaille et ralisation. Cette phase est souvent considrecomme la phase critique du projet : critique en elle-mme et parce quelle rvle souventles erreurs commises lors des phases prcdentes.

Les investissements engendrs par cette phase sont importants.Les ressources sollicites sont multiples, leur gestion devient prpondrante.Des investissements technologiques sont raliss.

Les cots sont directement lis la dure de la phase, qui doit tre matrise. Les risques dune drive budgtaire deviennent importants.

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Dans les tudes acadmiques et la littrature sur la gestion de projets, il existe plusieurs dcoupages

en phases, avec ventuellement des terminologies diffrentes. Ces dcoupages alternatifs se recoupent

frquemment avec le dcoupage propos dans ce livre blanc.

Au-del de cette premire analyse de risques, chaque phase du projet poursuit un ou plusieurs

objectifs prcis. Le non-accomplissement, ou laccomplissement partiel de ces objectifs est un risquemajeur pour la russite du projet. Ces objectifs par phase sont dvelopps dans les paragraphes

suivants.

NB : La ralisation de ces objectifs est gnralement formalise sous forme de livrables. Cette notion

de livrables est fondamentale : le suivi et lavancement des phases, llment fondamental de la gestion

de projet, doit tre autant que possible li lagrgation de lavancement des livrables, assurant ainsi

un suivi bas sur des lments quantifiables et vrifiables.

Des livrables de qualit vont ainsi permettre :

dassurer une transition fluide entre les diffrentes phases

de rduire la dpendance vis--vis de certaines ressources, et de limiter la perte de

savoir en cas de dpart de celles-ci

de quantifier les tches effectuer et donc dtre en mesure de suivre lavancement

du projet

Lobjectif principal de cette premire phase est de transformer cette ide en projet, de lui donner une

lgitimit et un primtre.

Concrtement, cela passe par la ralisation des objectifs suivants :

Rdaction dune lettre de mission

Formalisation des objectifs du projet et des gains attendus

Description du contexte du projet

Comparaison des solutions techniques possibles et slection ou prconisation forte

dune solution

Analyse de risques et tude dimpact

Evaluation dune enveloppe budgtaire

Rdaction dun cahier des charges

A lissue de cette phase, un dossier de lancement est remis, adressant les objectifs

lists ci-dessus

Comme nous le verrons dans le chapitre des cls de russite projet , trop souvent, lissue de cette

phase, le budget et le planning projet sont arrts et intangibles alors quon ne dispose pas de

lintgralit des informations pour sassurer de la cohrence de ces lments.


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Cette mission est ralise par un chef de projet, nomm ds le lancement de cette phase, si possible

par le sponsor identifi du projet. Le sponsor est un lment structurant du projet, il est la garantie de

ladhsion au projet et permet dviter les remises en question constantes de sa lgitimit, qui risquent

de vouer le projet lchec court terme.

Les comptences du chef du projet doivent tre en adquation avec la nature de la phase et leprimtre pressenti du projet. Ce chef de projet pourra sentourer de ressources additionnelles en

fonction de lobjectif. Ceci est particulirement vrai pour les projets prsentant une double dimension,

dont une forte composante technologique. Le profil du chef de projet et de lquipe projet en gnral

sont dvelopps dans le paragraphe Chef de projets.

Le chef de projet va alors se concentrer sur une phase de formalisation des objectifs et des gains

attendus du projet. Lvidence de ces objectifs est claire au lancement du projet. Lvidence diminue

dans les phases suivantes, en particulier lorsque le projet se trouve confront des difficults de mise

en uvre. Cela rend dautant plus ncessaire de formaliser les objectifs ce stade du projet.

Cette formalisation va permettre par la suite de :

Communiquer tout au long du projet

Fixer un cap : Concrtement, tout le projet doit tre orient vers la ralisation de ces

objectifs

Une dimension importante des objectifs repose sur ladhsion aussi large que possible des futurs

utilisateurs. Pour ce faire, ceux-ci doivent tre dclins sur tous les chelons des entits concernes. Le

projet ne doit pas donner limpression de sadresser qu une partie de lentreprise, ou pire, de se faire

au dtriment de certaines quipes.

Objectif n1 : La lettre de mission :Cest elle quiva formaliser le nom du sponsor et duchef de projet sur la phase de lancement. Le projet sera dcrit de faon trs succincte : primtre,

finalits, moyens disposition, entits concerns, etc. Ce document pourra tre utilis par le chef de

projet dans ses dmarches, afin de lui assurer un minimum de lgitimit, en particulier pour

rencontrer les quipes qui ne sont pas de son entit dorigine.


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Les gains non chiffrs peuvent tre de toutes natures : rationalisation des activits, obtention de

nouveaux marchs, rduction des dysfonctionnements internes, auditabilit de la production de

comptes, amlioration de la productivit, etc.

Les gains chiffrs sont prsents sous forme de retour sur investissement (ROI). Il sagit de

comparer le cot estimatif du projet avec les gains financiers qui en dcouleront. Cette dmarche est

un exercice important, car elle va donner un ordre de grandeur du projet. Cest un exercice

doublement complexe :

Estimer le cot ce stade du projet ne peut tre ralis quavec une marge

dincertitude importante.

Les gains doivent tre considrs, mais galement les cots induits non directement

imputables au projet. A ce stade, certaines consquences ne peuvent-tre values, ni

mme identifies.

Existence de projets comparables, ou sadressant aux mmes entits. Les chancesde lensemble des projets de lentreprise doivent-tre compatibles. Des dpendances

peuvent galement tre identifies. Le suivi de ces dpendances sera inclus dans le

pilotage des phases suivantes. Cette notion de dpendance est dautant plus

importante dans le cadre dun programme (ensemble coordonn de projets).

Prsence dun schma directeur : une telle dmarche est de nature induire le choix

de certaines hypothses. Ne pas tenir compte du schma directeur exposera le projet

des remises en cause rcurrentes. A contrario, sappuyer sur le schma directeur est un

levier puissant.

Objectif n2 : La formalisation des objectifs : Les gains attendus doivent tregalement formaliss, car ce sont eux qui justifient les objectifs. Ils peuvent tre exprims de faon

chiffre ou non.

Objectif n3 : La description du contexte projet : Toutes les dimensions ducontexte du projet doivent tre analyses de faon exhaustive. Et de nombreux lments sont

prendre en compte


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Veille concurrentielle et sectorielle : si possible, les choix retenus par les

concurrents doivent tre collects et soumis une valuation. Il ne sagit pas de

reproduire ces choix, ou au contraire daller dans la direction oppose, mais

dapporter un clairage supplmentaire sur les choix propres du projet.

Veille technologique : les projets tant par dfinition sources de changement, celapeut tre loccasion idale dintgrer de nouvelles technologies. La mise en uvre de

technologies vieillissantes et en fin de vie prsente un risque pour la prennit du

projet.

Veille rglementaire : les contraintes rglementaires ont plutt tendance augmenter

qu diminuer. Ces obligations ont gnralement des cycles de dveloppement de

plusieurs annes et sont progressives, ce qui laisse le temps aux entreprises de

sadapter. Le planning global du projet devra tre suffisamment flexible pour intgrer

ces contraintes, qui devront tre identifies ds le cadrage du projet.

Une option technologique doit tre retenue. En effet, ce choix est particulirement structurant pour

la suite du projet, car il va conditionner lorganisation des phases suivantes ainsi que les comptences

des ressources ncessaires pour les raliser. Sans cet arbitrage, la conception gnrale ne pourra pas

dbuter. Une dcision claire ne pourra tre prise sans un retour dexprience. Cette exprience

pourra tre rcupre de prcdents projets raliss par lentreprise, par la concurrence si cette

information est disponible, voire sur lexprience dautres secteurs dactivit, dans la mesure o

lexprience est juge transposable au secteur de lentreprise. Une mauvaise adquation entre cette

option et les objectifs poursuivis par le projet conduira des cots de ralisation trs importants et

une satisfaction faible des populations concernes par le projet.

Le chef de projet doit faire preuve de ralisme lors de la ralisation de cette tape. Il peut exister une

solution naturelle qui se dgage nettement pour un projet donn. Lorsque ce nest pas le cas, cette

tape consiste exclure les solutions trop dcales, et en valuer deux ou trois. Cette valuation,

sous forme de balance des forces et des faiblesses des diffrentes options, permet dtre conscient

des leviers et des limites du choix retenu. Le choix de cette technologie peut tre le rsultat dun appel

doffre que le document de cadrage permettra de mener. A lissue de ce choix, le primtre du projet

pourra tre affin, par souci de cohrence.

Objectif n4 : La comparaison des solutions techniques : Si le projet porte unedimension technologique, les diffrentes options possibles doivent tre values. Cette analyse

reste gnrale et ne doit pas tre noye sous une profusion de dtails trop prcis. Ladquation des

diffrentes options avec les objectifs du projet doit tre dmontre. Ces options doivent tre

galement en adquation avec le schma directeur voqu prcdemment.


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En pratique, cette analyse va reprendre une grande partie des lments dj voqus jusqu prsent.

Ces lments vont cette fois tre positionns dans une grille de lecture avec les axes suivants :

Axe typologique : mtier, processus, comptences, procdures, SI et IT

Axe impact : lampleur des drives qui pourraient tre constates pour lensemble des

risques

Axe probabilit : lapprciation de loccurrence du risque

Les lments, rcuprs des livrables prcdents, peuvent tre complts par une analyse de risques ad

hoc. Cette dmarche est par nature subjective. Elle vise dgager les risques majeurs, puis proposer

un plan dactions en consquence. Lanalyse de risques peut tre ractualise lors de lexcution des

phases suivantes.

Voici par exemple comment nous pourrions illustrer un graphique de gestion du risque :

Objectif n5 : Lanalyse du risque :Lapprciation du risque est une dmarche naturelleface tout changement. Un projet tant par nature source de changements, un livrable formalisant

ce questionnement est ncessaire. Lanalyse de risques et gnralement complte de lanalyse

dim act.


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Le lancement de la phase suivante passe par la rdaction dun cahier des charges. Ce document est

destin tre communiqu une maitrise duvre, interne ou externe. Ainsi certaines informations

juges confidentielles auront t cartes.

Ce livrable est un document particulirement structurant pour la ralisation de la phase suivante, car

il va dcrire son droulement. Il est compliqu dobtenir un chiffrage trs prcis ce stade pour

lensemble du projet, car les lments les plus dimensionnant ne peuvent pas tre identifis ce stade.

Un objectif raliste est dobtenir un chiffrage prcis suite la phase de conception gnrale ou leprimtre est prcisment dfini.

La structure typique dun tel document est la suivante :

Objectifs : rappel des objectifs du projet (attention bien considrer que le document

sera diffus lextrieur de lquipe matrise douvrage, et que le discours doit tre adapt

en consquence)

Mthode de consultations : dlai de rponse, structure, format, nature des informations

mentionner, comptences attendues de la part de lquipe

Solutions techniques retenues

Liste des processus : les processus peuvent tre dcrits de faon sommaire, ils serontdtaills dans la phase de conception gnrale

Encore une fois, lobjectif dun tel document est de choisir lditeur, lintgrateur et de lancer la phase

de conception gnrale. Comme nous lavons vu dans lintroduction de cette partie, les risques

financiers restent faibles pour cette phase de lancement, modrs pour la phase suivante. Pour autant,

la qualit et la pertinence de la future solution se joue pour une bonne partie ce stade.

En conclusion, cette phase a pour but de collecter un ensemble dlments permettant de positionner

le projet, de faire ses choix de partenaires mais galement de dfinir les contours du futur primtre

projet.

Objectif n6 : Llaboration du primtre : La rdaction dun cahier des charges estune tape essentielle pour comprendre et matriser lensemble du primtre projet. Il perme de

structurer tout le droulement venir


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Nous conseillons de formaliser les objectifs de cette phase de la faon suivante : collecter lensemble

des lments permettant de dimensionner la phase de conception dtaille et de ralisation. Ce qui estindispensable ?

Obtenir un bon niveau de dtailUne quipe restreinte avec les comptences adquates, sur une priode limite en

temps doit tre capable de raliser cette action qui permettra en outre de proposer

une valuation du cot final du projet avec une tolrance acceptable. Concrtement,

cela implique que cette quipe doit aller chercher le niveau de dtail ncessaire pourtayer les options structurantes. Ce niveau de dtail peut tre relativement fin, et

peut sapparenter dans certains cas de la conception dtaille. La remise en cause

dune de ces options serait une source importante de drive budgtaire, do la

ncessit dy apporter une attention particulire.

Les comptences de cette quipe, ncessaires pour laccomplissement de cette phase,

sont dailleurs un important facteur cl de succs. Ces professionnels doivent disposer

dune excellente connaissance des objectifs poursuivis, des choix techniques, et des

processus. Ils doivent parfois tre spcialistes sur plusieurs domaines. Lexprience

est galement un atout important qui leur permettra de djouer les piges de cette

phase du projet. Il faut tre capable de se projeter sur une cible, de la dcrire de faon

suffisamment claire et de transmettre la pertinence de cette cible aux interlocuteurs

du projet. Noublions pas que le projet est encore un stade conceptuel, et que

certaines personnes prfrent le concret aux concepts.

Pour clore sur le niveau de dtail, le bon niveau de dtail de cette phase est celui qui

donne un niveau de confiance lev quant au dimensionnement de la phase suivante,

par nature de loin la plus engageante et la plus coteuse, plutt quune dfinition

vasive de la granularit.

Les risques associs cette phase dcoulent dune mauvaisecomprhension des objectifs poursuivis. Les objectifs sont souvent exposs demanire trop gnrale, notamment en comparaison avec la phase de conception dtaille. Les

objectifs sont alors exprims de faon difficilement quantifiable, avec des niveaux de description

mal dfinis.

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Mobiliser les contributeursPour collecter ces informations, lquipe va sadresser une population largie de

lentreprise. Le primtre et les objectifs du projet dcrits dans la phase prcdente

permettent didentifier les contributeurs les plus pertinents pour raliser cette actionau mieux. Une fois ces contributeurs mobiliss, que leur disponibilit est assure et

que le dossier de cadrage leur a t communiqu, le travail de conception peut

commencer.

Penser aux livrablesAu pralable, la segmentation du primtre permettra de dterminer les ateliers

mener et le nombre de livrables ncessaires pour couvrir le primtre. Ce sont ceslivrables et leur avancement qui permettra dassurer le suivi de la phase ainsi que sa

clture.

Deux axes majeurs vont guider la dmarche :

Les objectifs du projet exprims en termes dopportunits et de risques, moduls

par la veille concurrentielle et sectorielle

Les choix techniques retenus

Dans certaines situations, ces axes se rejoignent. Une option technique peut

fortement induire la faon avec laquelle les objectifs seront dclins par le projet. En

effet, certaines options techniques portent en elles des meilleurs pratiques , ou a

minima, des pratiques standardises, sur lesquelles il faut sappuyer.

La conception gnrale se termine lorsque la phase suivante (conception dtaille et

ralisation), a t dimensionne et les livrables valids. Cette future phase doit avoir

t dcoupe en sous-phases, qui regroupent des ensembles dactivits cohrentes ou

similaires. Ces sous-phases doivent avoir t positionnes dans le temps. En effet, la

dure influe directement sur le cot. De plus, les interlocuteurs ncessaires pour

lexcution de ces sous-phases peuvent prsenter des indisponibilits saisonnires

quil convient danticiper.

Enfin, la conception gnrale va permettre, si besoin, de valider lopportunit du

projet. Bien quil sagisse dun objectif secondaire ce stade, il est toujours important

de se reposer la question la clture de la phase de conception gnrale. Cette phase a

pu mettre en avant de nouveaux lments considrer dans la rentabilit et

lopportunit du projet.

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Les deux phases prcdentes taient du domaine de la stratgie, avec des prises doptions

consquentes sur le primtre du projet et la faon datteindre les objectifs. Cest maintenant tout le

contraire : les problmatiques rencontres sont du domaine tactique. Il sagit en effet dassurer la mise

en uvre oprationnelle du projet. Le projet va attendre son amplitude maximale aussi bien en

nombre de ressources, quen budget consomm. Lenjeu principal rside dans la capacit piloter

lensemble des actions entreprises.

Penser aux ressourcesGlobalement, les ressources doivent prsenter des niveaux dexpertise moindres en

termes dannes dexpriences mais plus spcialises que dans les phases

prcdentes. Sur des projets dune certaine ampleur, il est frquent de sintresser la

pyramide des expriences (nombre de ressources par anne danciennet sur undomaine donn) afin de sassurer que celle-ci est harmonieuse.

Les activits vont tre essentiellement des tches de conception dtaille et de

ralisation. Ce type de tche est foncirement diffrent des tches de cadrage et de

conception gnrale. Si lon peut tout fait imaginer des ressources capables

daccomplir ces deux types dactivit, il faut bien sassurer quelles soient laise sur

les deux aspects, et en particulier celui qui concerne la conception dtaille. Faute de

quoi, le projet sexpose un risque, frquemment rencontr, qui est la remise en cause

des phases prcdentes.

Ces ressources vont donc devenir nombreuses, moins transverses, plus spcialises sur

un domaine ou sur un type dactivit, plus spcifiques. Lorganisation de lensemble

de ces ressources devient un enjeu prpondrant. Toute lacune au niveau de

lorganisation se traduit par des erreurs de choix, comme lutilisation de spcifiques au

lieu du standard, par des retards et donc par des pertes financires consquentes et

une diminution de la rentabilit du projet.

Le chef de projet doit donc tre particulirement vigilant sur ce point dorganisation.

Les pertes sont directement proportionnelles la dimension du projet. Plus le projet

est important, plus les risques de drive sont grands.

Ces phases, conception dtaille et ralisation, sont frquemment sparesdans la littrature sur les projets. Nous avons choisi de les regrouper, car en termes deris ues et den eux, elles sont similaires.

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SorganiserIl ny a pas dorganisation type pour un projet mais il existe quelques constantes. Ces

caractristiques doivent tre adresses ds le dbut du lancement de la phase de

conception dtaille/ralisation. A dfaut, elles peuvent servir de grille danalyse de la

qualit dorganisation dun projet. Ces constantes ?

La prsence dune hirarchie : lorganisation dquipes nombreuses et

pluridisciplinaires repose ncessairement sur la mise en place dchelons

hirarchiques. Chaque membre du projet doit connatre sans ambigut son

rattachement hirarchique, et ce, tous moments du projet.

La dfinition des rles et responsabilits : hirarchie et responsabilits

dfinissent lorganigramme du projet. Lorganigramme doit tre communiqu et

assum par chaque membre qui y figure.

Un processus de remont des issues : lorganisation du projet doit assurerque les problmes rencontrs sont arbitrs au bon niveau de responsabilit. Il est

tout fait normal quun projet rencontre des imprvus. Lorsquaucun problme ne

remonte, ce nest pas signe que tout va bien, mais gnralement que ce processus

nest pas actif.

Un processus de gestion du primtre : la marge, le primtre du projet peut

tre modifi. Une modification majeure du primtre devrait normalement passer

par une phase de cadrage et une phase de conception gnrale.

Un suivi de lavancement et un suivi de la charge : ces deux indicateurs sont

indispensables et doivent tre compltement d-corrls. Lavancement nest pas

la mesure de la charge consomme par rapport la charge initialement prvue. Il

se mesure sur des critres objectifs de ralisation.

La tenue de runions dquipes et de comits de dcision : si ces runions ne

sont pas tenues faute de temps, le temps gagn est perdu au multiple. Cela peut

aussi tre laveu que ces runions sont inefficaces.

Une communication multidirectionnelle : les dcisions du management de haut

niveau doivent redescendre jusquaux excutants. Ces excutants doivent avoir la

possibilit dexposer leur perception de la situation. Sans cette remontedinformation, il est peu probable que les dcisions prises au niveau suprieur

soient pertinentes.

Une formalisation minimale des points prcdents : cela peut tre fait au

travers dun PAQ (Plan dAssurance Qualit). Accessoirement, le chef de projet

peut vrifier priodiquement que ce qui est dcrit dans un tel document est en

phase avec la ralit du terrain.

Une phase de conception dtaille/ralisation bien organise sera capable

datteindre les objectifs dfinis, mme si des vnements externes ou des imprvusviennent perturber le droulement des activits.

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Veiller au bon cadrage projetAu-del de lorganisation, qui encore une fois est un enjeu majeur, le projet doit veiller

ne pas remettre en cause constamment le cadrage et la conception gnrale.

Cela suppose bien entendu que ces phases aient t menes correctement. Lorsque la

conception dtaille et la ralisation sont les rvlateurs des lacunes des phases

prcdentes, il est trop tard. Il existe des critres objectifs destimation de la qualit

des phases amont. Nous supposons donc que ces critres sont remplis et que les

phases sont de bonne qualit.

Lensemble des intervenants doit faire preuve dadhrence au travail ralis et doit se

placer par dfaut dans la continuit. Il est ncessaire de sassurer de la lgitimit de la

conception gnrale. Si besoin, un plan de communication doit tre mis en place pour

tre certain que la trajectoire est perue par tous et que tout le monde agira dans la

direction voulue.

Une caractristique importante de la phase de conception gnrale/ralisation est de

devoir grer une complexit technique importante. Le nombre de paramtres

ajuster est consquent, l aussi lorganisation devient primordiale. Les quipes doivent

tre conscientes de ce challenge et le trouver naturel.

Enfin, cette phase est galement caractrise par un enfermement du projet sur lui-

mme. Le projet est visible, de par son ampleur, mais galement largement autonome.

La plupart des actions raliser lui sont propres et ne concernent plus lextrieur. Cet

effet, appel effet tunnel, doit tre modr par le chef de projet, grce une campagne

de communication planifie ds le lancement.

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La composition de lquipe projet, les comptences requises par les membres qui la constituent, ont

t voques plusieurs reprises dans la partie prcdente. Cette partie met laccent sur les diffrents

rles qui se retrouvent classiquement sur un projet.

Il est important de raliser que, pour un rle donn, les comptences varient en fonction de la phase

en cours. Du dbut du lancement jusqu la fin de la ralisation, la palette de comptences couvrir

est mme trs large. Rares sont les personnes laise sur toute la gamme. Ainsi, si les ressources le

permettent, il est peut tre envisag de changer, ds les premiers jours du projet, de collaborateur pour

un rle donn lissue dune phase.

En phase de cadrage, les effectifs assigns au projet sont restreints. Les enjeux organisationnels sont

de lordre de lorganisation personnelle et restent donc faibles. Par contre, ce collaborateur doit faire

preuve des qualits ncessaires pour dterminer puis prouver la pertinence du projet sa hirarchie.

En phase de conception gnrale, la pertinence du projet nest pas compltement acquise, car elle

repose encore beaucoup sur lapproche qui sera retenue pour atteindre les objectifs. Cette phase reste

souvent conceptuelle. Le chef de projet doit donc tre laise avec ce type de dmarche. Cest

galement une phase mouvante, ou des options importantes peuvent changer dun jour lautre. Le

chef de projet ne doit pas tre dstabilis. Pour autant, il doit sassurer que le nombre et lamplitude

des itrations convergent vers un rsultat.

Limportance de la matrise de lorganisation monte dun niveau. Certains utilisateurs cls delentreprise vont tre convis des ateliers, des runions de travail ou des prsentations. Ces

vnements seront pour eux la premire rencontre avec le projet. Cette premire impression est

persistante. La crdibilit du projet se btt ds le dbut.

En phase de conception dtaille/ralisation, la matrise de lorganisation devient primordiale. Le

nombre de ressources assignes atteint son maximum. Toutes ses personnes doivent avancer dans la

mme direction. Sans compter que lentreprise peut parfois faire appel des partenaires externes. Un

fonctionnement qui diminue lgrement limportance de lorganisation, mais qui introduit la ncessit

de grer des contrats. Le chef de projet doit donc prsenter des aptitudes pour le pilotage dquipe,

peu importe la dimension du projet. Nous rencontrons frquemment lcueil suivant : les chefs de

projet sont nomms en fonction de leur disponibilit. Ce nest videmment pas le bon critre.

Le chef de projet porte la responsabilit du projet. A ce titre, il doit

sassurer de la pertinence du projet et de sa correcte organisation.


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La dimension et les comptences de lquipe projet doivent tre ajustes en fonction de la phase.

Au lancement, le chef de projet peut simplement faire appel des contributions ponctuelles dautres

collaborateurs. Puis, lors de la conception gnrale, il peut sentourer de ttes de pont par grandsdomaines couverts par le primtre.

Enfin, en phase de conception dtaille/ralisation, il devra mettre en place une vritable hirarchie,

structure, avec des spcialisations plus ou moins marques.

Les membres de lquipe vont tre en charge de la ralisation des tches etpeuvent galement apporter la matrise dun sujet ou dun domaine que le

chef de projet ne possde pas.


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Dans la partie prcdente, nous avons parl uniquement de ressources directement assignes au

projet. Lentourage du projet joue galement un rle prpondrant.

Le sponsorTout projet doit tre port par un sponsor. Le sponsor va tre le relai du projet auprs

des instances les plus hautes de lentreprise. Il va donc faire la promotion du projet et

assurer sa visibilit, qui sont des gages de russite importants. Si besoin, il pourra

dfendre la ncessit dallouer des ressources humaines ou budgtaires

supplmentaires auprs de comits de direction. Le sponsor doit montrer de

limplication dans le projet. Pour autant, il nen fait pas partie plein temps. Il pourra,

par exemple, apporter son appui sur la rsolution de certains problmes qui dpassent

le primtre du chef de projet. Le sponsor attend naturellement un reporting frquent

de la part du chef de projet sur lavancement et les difficults rencontres.

Le sponsor doit veiller rester impliqu jusquau bout du projet. Sa prsence est

indispensable en fin de ralisation, lorsque le projet fait face ses plus grosses

difficults. Tout projet rencontre des difficults, cela nen fait pas un mauvais projet.

Grce au cap fix par le sponsor et la dynamique quil aura su insuffler , ces

difficults seront surpasses.

Les collaborateursUne autre entit importante est lensemble des collaborateurs de lentreprise, en

particulier ceux qui sont destinataires du projet. Lorsque le besoin de les impliquer

devient pressant, il est trop tard. Le chef de projet doit veiller les impliquer

suffisamment tt pour quils naient pas limpression que le projet leur est impos. La

gestion du changement est une activit primordiale. Un projet, en particulier

lorsquil est au moins dune dimension modre, fait souvent appel des prestataires.

Cette pratique lui procure un double avantage :

Absorber le pic de charge induit par la phase de conception dtaille/ralisation

Apporter des connaissances, de lexpertise et de lexprience

Lorsquune grande partie des ressources et quune partie de lorganisation sont issues

de collaborateurs externes, la gestion de la relation avec le prestataire et le contrat

associ deviennent des paramtres grer par le chef de projet. Plus la relation avec les

prestataires est de qualit, et plus le projet se droulera sans heurts. A contrario, un

cart trop important sur la comprhension des rles et des responsabilits de chacun

est source de frictions. Cette rpartition des rles et des responsabilits doit tre

formalise au travers dun RACI .En aucun cas le chef de projet ne doit considrer

que le choix dun prestataire est neutre, et quil ne sagit que dune simple question

budgtaire. La rentabilit conomique doit prendre en compte la charge induite pour

le pilotage des prestataires, qui peut varier considrablement dun prestataire lautre.

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La communication dans la gestion de projet mriterait un livre blanc elle seule. Cette partie na pas

dautres ambitions que de donner un rapide aperu de la problmatique.

La communication du projet se dcline en deux axes :

Interne : une communication fluide et multidirectionnelle est indispensable au bon

fonctionnement dune quipe. Simple grer pour une quipe rduite, elle devient un

vritable challenge pour les quipes plus larges.

Externe : le chef de projet doit maintenir un affichage constant de son projet auprs de

lcosystme.

Sur ce dernier point, le chef de projet doit laborer ds le lancement de chaque phase une stratgie de

communication qui identifiera les cibles et les mthodes, ainsi quun planning qui pourra tre inclus

dans le planning global de la phase. Trop souvent, la communication externe ptit du traitement desurgences quotidiennes. Ce planning permettra au chef de projet de ne pas perdre de vue cette activit

importante.

Cette partie sera une simple conclusion. Les fondamentaux proposs ici, bien que pertinents, restent

gnriques. Pour donner de la consistance la mthode, la matrise de la nature mme du sujet reste

indispensable.

Par exemple, nous avons soulign limportance didentifier les tches et de les rpartir entre les

diffrentes parties prenantes du projet. Pour mener cette action bien, encore faut-il tre capable de

lister de faon exhaustive lensemble de ces tches. Cela ne peut tre ralis que par des collaborateurs

prsentant des comptences dans le domaine couvert par le projet.


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4 Principestransverses

La prparation ou construction savre tre l'objectif essentiel de la premire phase projet. Elle a pour

objet d'tablir une comprhension commune, partage par l'ensemble des intervenants internes ou

non la socit ainsi qu'un cadre d'organisation articul autour d'instances de gouvernance.

Dans un projet denvergure moyenne, on trouvera trois types d'instances :

Une instance de direction reprsentant lensemble des partenaires, qui traitera les

dcisions et arbitrages stratgiques, assurera la gestion gnrale du projet et en rendra

compte.

Une instance de coordination permettant de coordonner l'ensemble des acteurs et

quipes du projet et d'assurer le suivi au quotidien de lavancement des travaux.

Un comit technique ou oprationnel adressant la direction technique du projet.

Les structures de gouvernance doivent tre dimensionnes au projet ainsi qu' l'entreprise.

Certains projets ne ncessitent quun comit unique qui assume l'ensemble des fonctions (direction

projet, coordination gnrale et direction technique), tandis que dautres justifient la prsence

dinstances multiples de dcision de pilotage ou de contrle, ainsi que de nombreux comits

oprationnels.

De mme, les instances ne fonctionneront pas de la mme manire au sein d'une entreprise o le

fonctionnement matriciel est inconnu et la culture projet faible. Dans ce type d'environnement,

l'instance de direction projet n'aura pas lieu d'tre et sera substitue par des interventions du chef de

projet lors des comits de direction (ou de dpartement etc..). A l'inverse, vouloir ajouter des

questions "projet" en comit de direction lorsque l'organisation matricielle est habituelle sera difficile

raliser et mal accueilli par la direction de l'entreprise. Il s'agit donc avant tout de mettre en uvre

une gouvernance sur-mesure en s'assurant que les questions suivantes soient couvertes :

Quelles instances seront ncessaires afin de piloter le projet au quotidien ?

Comment l'entreprise est-elle organise (ou pas) pour conduire les projets ?

Comment faire prendre, et par qui, les dcisions ou arbitrages stratgiques ?

Tout projet s'affranchit des rgles qui rgissent l'entreprise en instaurant

sa propre organisation et son mode de fonctionnement. Quelle qu'en soit sanature, il requiert au pralable une dfinition claire et formalise de son primtre, de ses objectifs,

moyens, son organisation et ses processus.


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Aucun projet ne voit le jour sans qu'au pralable planning et budget ne soient tablis et valids. Cette

tape incontournable permet a minima de :

Dfinir les tches effectuer, les moyens et ressources ncessaires

Maitriser et coordonner l'intervention des moyens humains, techniques, logistiques

Fixer des objectifs afin d'tablir un comparatif entre le prvu et le rel dans le cadre du

suivi de projet

Permettre le suivi des tches en cours et rendre compte de l'tat d'avancement du projet

Quelle que soit la mthodologie de planification adopte (GANTT, PERT, MOSI ou autre) pour tre

viable et prenne, le planning (ainsi que le budget qui en dcoule) doit de prfrence avoir t ralis

avec l'implication des acteurs terrain et en intgrant un minimum de souplesse. Quelle que soit la

qualit et les expriences passes du chef de projet, tous les projets tant uniques, il est impossible une personne seule de chiffrer correctement la charge et les dlais ncessaires la ralisation dune

phase de projet et par extension d'un projet dans sa globalit. La ralisation d'un planning par une

personne seule non-responsable de l'excution sera invitablement revue afin de prendre en compte

les ralits du terrain.

Afin d'tre ralistes, les estimations de charge et dlais doivent imprativement tre dfinies avec les

participants responsables de ces activits. La participation des acteurs s'avre ncessaire ds

l'initiation de la planification afin de dterminer et de structurer la liste des tches raliser. Leur

intervention est galement ncessaire dans la seconde tape de planification, lors de l'estimation des

dures et moyens ncessaires afin d'tablir des estimations ralistes et ralisables. Outre l'obtentionde chiffrages au plus prs de la ralit, l'implication des acteurs dans la phase de planification facilite

par ailleurs l'adhsion des participants aux objectifs.

Dans un deuxime temps, il ne faut pas considrer que les chiffres soient gravs dans le marbre . La

planification de la phase du projet est initialise en dbut de phase et mise jour pendant toute sa

dure de vie. Dans le pilotage du projet au quotidien, qu'il s'agisse du planning ou du budget, il est

indispensable d'intgrer un minimum de souplesse afin de faire face aux alas et ne pas

compromettre la russite du projet pour un dtail.

Ce qui peut paraitre superflu au niveau de la direction de projet peut rellement influer sur le rsultat

global du projet. Les projets sont le fruit du travail des hommes et ce qui est essentiel pour l'acteurprojet du terrain mrite donc sans doute un petit amnagement du budget. Par ailleurs, en cas de

coupe dans le budget initialement prvu pour une raison indpendante du projet, il convient d'en

revoir ses objectifs, mettre aux oubliettes les ambitions initiales et communiquer clairement afin

d'viter les dceptions. Toute modification du planning ou du budget initial doit bien entendu tre

tudie et valide dans les instances de dcision et l'information doit tre partage.


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La consultation des participants au projet doit s'effectuer afin d'tablir les plans de charge et dlais

mais galement au quotidien. Une gestion de projet efficace demande au chef de projet d'abandonner

le mode de management directifet autoritaire en faveur d'un style promouvant la communication, lacoopration et la souplesse.

Un chef de projet ne peut piloter un projet seul dans sa bulle par le biais d'indicateurs, si puissants

soient-ils. Le risque de cette approche est que le pilotage du projet s'loigne de la ralit du terrain et

que des drives s'installent l'insu de la direction de projet, pour n'apparaitre que lorsque leur

dimension est devenue critique. Une communication ascendante permettant aux quipes projet de

remonter leurs doutes et inquitudes la direction de projet est un bon moyen d'viter des drives que

les indicateurs ne sauraient dceler. Charge la direction de projet de prioriser les informations

remontes et traiter celles qui peuvent rellement prsenter un risque pour le projet dans sa globalit.

La communication doit galement tre descendante. La direction de projet se doit d'tablir unrfrentiel de valeurs et de performance partag et compris par l'ensemble des acteurs projet (internes

et externes) et rappeler rgulirement les enjeux du projet. Les acteurs du terrain ont bien souvent la

tte dans le guidon et s'attlent raliser les tches qui leur sont affectes en oubliant le cadre global

dans lequel s'inscrivent leur action et la finalit de celui-ci. Dans ce contexte, le rle de la direction

de projet est de communiquer des objectifs clairs et partags, de promouvoir un esprit d'quipe, de la

coopration entre les acteurs afin que les individus se sentent impliqus et parviennent mettre en

retrait leur divergences individuelles afin de s'atteler une mission commune.

La conception de cette mission commune prend essentiellement un sens lorsque, l'ensemble des

tches de chacun ne pouvant tre parfaitement estim, il arrive ncessairement un stade du projet o

la coopration entre les individus est indispensable l'avancement du projet. Si chacun ne s'occupe

que de son pr carr en occultant ce qui se passe autour, le projet stagnera avant que la situation ne

soit dbloque par une intervention de la direction de projet qui s'efforcera de crer artificiellement ce

lien. L'instauration de cette mission commune ncessite par ailleurs que la direction de projet soit en

mesure de laisser un plus grand champ d'action aux acteurs en charge de la ralisation. L'poque du

taylorisme est rvolue et une approche parcellaire ne fait que crer des divisions au sein du projet.

Enfin, la dernire difficult laquelle est souvent confronte la direction de projet est inhrente au

rle mme du chef de projet. Tout projet est diffrent et doit tre gr comme tel. Il est bien entendu

plus facile de s'appuyer, en tant que chef de projet, sur son exprience passe de projets similaires

mais cela serait ignorer les besoins propres de l'entreprise. Le rle du chef de projet est de faire dusur-mesure. S'il y a un acquis inestimable esprer suite l'exprience de multiples projets c'est

l'adaptabilit, la capacit du chef de projet comprendre les circonstances et enjeux du projet ainsi

que les fonctionnements de l'entreprise et piloter le projet afin de satisfaire ceux-ci au mieux. Il est

ainsi souvent prfrable d'instaurer une direction de projet compose de plusieurs acteurs. Outre la

confrontation de perspectives diffrentes, cela permet de composer une quipe de direction de projet

permettant de prendre en compte les volants techniques et fonctionnels du projet, chaque chef de

projet privilgiant naturellement les aspects qu'il maitrise le mieux en fonction de son pass. Or, un

projet ne russit que si les deux volants sont pris en compte : la technologie doit tre place dans

son rle de solution aux besoins de l'entreprise et les contraintes de la technologie doivent tre

respectes.


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Deux types d'indicateurs sont ncessaires au pilotage d'un projet:

Ceux qui permettent de suivre l'avancementCeux qui permettent d'anticiper la suite du projet

Pour la premire catgorie qui permet notamment de suivre les cots et dlais, des indicateurs

pertinents doivent tre tablis afin d'alimenter le processus de dcision. Pour cela, des indicateurs

simples et partags, en ligne avec la ralit, doivent tre dfinis et suivis rgulirement. Leur gestion

et communication est grandement facilite par l'utilisation d'un instrument adquat (PP).

La seconde catgorie repose moins sur des notions quantifiables que sur des ressentis. Pour autant,

il est indispensable de suivre les risques car toute volution de ceux-ci aura ncessairement une

rpercussion sur l'volution des priorits du projet. La mise en uvre d'un dispositif d'valuation et de

suivi des risques doit tre fonde sur :

La dfinition du degr acceptable dexposition aux risques, et des indicateurs suivre

Des parades pour prvenir les risques et limiter leur impact

Limplication de tous les acteurs concerns,

La circulation de linformation simplifie pour plus de ractivit.

Le pilotage du risque passe par les tapes suivantes :

Identifier les risques potentiels par domaine (ressources humaines, risque technique,

pilotage, intgration)

Etablir les lments dclencheurs et estimer la probabilit d'apparition du risque,

Evaluer les consquences du risque, financier, ressources, primtre, planning, qualit

du projet

Dterminer la criticit du risque (en fonction de la probabilit et des impacts de celui-ci)

Surveiller le risque (dfinir les indicateurs et la frquence de surveillance)

Identifier les stratgies de matrise du risque, ressources humaines, matrielles,

organisation, arbitrages et priorisation

Dfinir et suivre les actions de mitigation

Une fois la matrice des risques initie, celle-ci doit tre revue rgulirement

afin de reflter tout moment les ralits du projet.


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5 Lespassprojet(clsderussite)

Si lors des chapitres prcdents nous nous sommes concentrs sur les fondamentaux projet, il

convient de rappeler que maitriser ces fondamentaux ne constitue pas lassurance dune russiteprojet mais permet au moins didentifier les risques et de les limiter. Lobjectif du rappel des

fondamentaux nous permet ce stade de mieux apprhender les pass que nous allons prsenter

dans le chapitre qui suit. Ces pass ne sont autres que les lments incontournables la russite

dun projet. Il y a diffrentes faon dadresser lamlioration de la gestion de projet, soit par les causes

dchec soit par les cls facteurs de succs (key success factors).

Dans le premier type dapproche, il sagit de sinscrire dans une dmarche de propositions permettant

dviter les causes dchecs. Sil ne sagit pas de les ignorer, ce livre blanc sinscrit plus dans une

dmarche consistant adresser les cls facteurs de succs en fournissant des pass permettant de

les atteindre.

Une rapide valuation des cls de succs de projet permet deffectuer un regroupement des cls

directement ou indirectement lies la gestion de projet : elles reprsentent 59,6% du total des cls

de succs, toute nature confondue. En effet, si le schma ci-dessous permet didentifier clairement les

cls lies la capacit dun chef de projet grer efficacement le projet dont il a la charge (en rouge).

On peut dautre part considrer que la mise en place dune quipe projet comptente et sa capacit faire exprimer un besoin clair et exhaustif de la part du mtier repose en partie sur les choix et

directives quil aura su imposes et lorganisation quil aura mise en place (en bleu).


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Il dcoule donc de notre tude un ensemble dlments constituant le socle du futur projet et dsigns

comme les pass projet.

Llaboration de ce pass sest appuye sur un constat simple : toutes les causes de russite ou

dchec du projet auquel le lecteur aura accs sont systmatiquement analyses au regard du

droulement du projet en lui-mme, dont le dbut est peru comme tant le premier jour du kick-

off (dmarrage) du projet.

Or, il est fondamental de souligner le fait que les dcisions et actions effectues en amont de celancement sont des lments prpondrants la russite des projets. Un projet ne commence pas lors

du traditionnel kick-off rassemblant les sponsors et acteurs du projet mais bien avant.

Comment effectivement ne pas sinterroger :

Quand un projet est confront un dpassement de budget de plus de 50% sur le montant

de ce budget fix en amont du projet ?

Ou lorsque la qualit des ressources est remise en cause sur les choix des partenaires

effectus avant ce lancement ?

La raison en est sans doute toute simple, tant il parait difficile pour les acteurs du projet interrogs enfin de projet de remettre en cause leur hirarchie et les choix effectus en amont du projet. Ainsi,

une bonne partie de la gestion de projet doit tre initie en amont du lancement du projet afin de

fournir des fondations solides et adaptes au projet venir.

En effet, trop souvent, alors que le projet na pas rellement commenc, une analyse rapide

permettrait trs rapidement didentifier des erreurs dont les effets se feront ncessairement

ressentir pendant le projet. Pour viter ce type dcueil nous considrerons quun projet commence ds

son tude de faisabilit. Il est alors ncessaire de se pencher sur :

le budget du projet (cf. Pass 2)

le choix du chef de projet (cf. Pass 3)

ltude de cadrage (cf. Pass 4)

le macro-planning (cf. Pass 5)

le RACI (cf. Pass 6)

lAMOA en mode projet (cf. Pass 7)

lintressement de lAMOA (cf. Pass 8)

loutil de gestion de projet (cf. Pass 9)

la gestion des pnalits (cf. Pass 10)


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Il est ds lors confortable de mettre en cause la qualit de la gestion de projets ou de lintgrateur pour

justifier de ce dpassement alors que la plupart du temps, la dtermination du montant du budget

sest faite en amont. Et mme si ce montant nest lorigine que considr comme un ordre degrandeur, il simpose rapidement comme le budget maximum dont devra tenir compte lintgrateur

dans sa proposition.

En effet, dun montant dtermin en interne souvent bas sur un historique, une exprience vcue avec

de fortes similitudes, celui-ci deviendra le montant budgtis avec lequel les acteurs du projet devront

concilier.

Outre le fait quil constitue le montant acceptable qui rend le projet lgitime et donc pouvant

difficilement tre remis en cause par les acteurs dsigns pour le mener bien, le montant du projet

intgre rarement lintgralit des cots considrer :

Cots du projet

Cots de licences ventuelles

Cots des ressources internes (mtier, informatique, etc.)

Cots de linfrastructure

Cot de lvolution du primtre

Cot de la maintenance

Cot de la qualit des ressources

Cot des ressources externes

Bien sr, les socits conscientes des dpassements prvoir, provisionnent un montant de lordre de20% 30%. Cette dmarche a un double impact : il entrine le budget du projet rassurant les

diffrents interlocuteurs dune part sur le principe de dpassement, et dautre part sur la moindre

importance du cadrage partir duquel pourtant le primtre du projet sera bas.

Ainsi, les montants provisionns incluent non seulement les retards intrinsques aux projets ainsi que

les changements toujours incontournables du primtre, mais galement la mauvaise estimation du

budget de dpart.

Trop souvent, le constat est sans appel :les projets dpassent le budget imagin de20 30% minimum mais ce dpassement peut parfois reprsenter 50%

voire 100% du budget initial.


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Au-del du risque vident de son dpassement, cette mauvaise valuation du budget va gnrer

dautres risques quil convient de prendre en compte. Les intgrateurs chiffrant leurs projets non pas

fonction du besoin mais du budget du client devront, pour parvenir diminuer leurs cots de projet :

Limiter le nombre dexperts et ainsi amoindrir la cl de succs lie la qualit des

ressourcesEtre tent par le quick and dirty en rduisant le planning

Ne pas permettre au client dexprimer son besoin dtaill et en simplifiant lextrme

la future solution

Mettre en place un RACI augmentant les responsabilits la charge du client

Asphyxier son client de sorte que la responsabilit du retard ne leur soit pas imputable

Il est donc primordial que le budget soit valu correctement, certes aussi tt que possible, mais

surtout avec les lments ncessaires son valuation. Pour ce faire, il est recommand dvaluer le

budget projet en deux tapes :

Une fois la phase de cadrage effectue : le primtre du projet arrt, les processus identifis et leurs

spcificits dcrites, les rles et responsabilits anticips, les diteurs potentiels identifis, le planning

prtabli permettent destimer les cots du projet, de licences, de maintenance et des ressources

internes et donc dlaborer un budget nettement plus conforme la ralit du futur projet.

Une fois la phase de conception gnrale effectue : de nombreuses entreprises ont pris conscience

de la difficult de budgtiser un projet tant que lditeur na pas t choisi et se rendent compte de la

limite de lestimation faite partir dun cahier des charges ncessairement non orient produit.

Ainsi de nombreuses entreprises entreprennent un second appel doffre aprs la phase deconception gnrale afin de choisir lintgrateur qui aura en charge la ralisation. Cela leur

permet destimer un budget trs prcis en vitant laugmentation via un contrat contraignant

pour lintgrateur que justifie un besoin exprim trs clairement lors de cette phase de

conception gnrale.

Le rle de chef de projet est sans doute le rle le plus important au sein dun projet. Son implicationdoit tre entire et son nouveau rle ne pas tre ressenti comme un parachutage non souhait. Il doit

par ailleurs disposer si possible :

Dune exprience au sein de lentreprise lui permettant danticiper toutes les

problmatiques de disponibilits des ressources internes ou des problmatiques politiques

internes

Dexpriences projets du mme type avec des enjeux similaires

Dun sponsor projet fort et concern

Dune lgitimit lui permettant de faire entendre son avis notamment lors de la phase amont

Enfin, il doit maitriser les principes mthodologiques de gestion de projet, quitte participer uneformation adapte en amont du projet.


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Ltude de cadrage est une phase souvent msestime, ntant, le plus souvent, pas considre comme

faisant partie du projet lui-mme.

Pourtant, ltude de cadrage doit permettre dtablir la lgitimit du projet et sa viabilit

conomique. Elle doit donc a minima dfinir le primtre et identifier les processus. Des choix

stratgiques sont pris ce niveau, des choix qui sont susceptibles de remettre en cause profondment

la performance du futur projet.

Il est fortement recommand de sadosser une AMOA lors de cette phase cruciale.

Lobjectif doit tre simple : les candidats doivent pouvoir rendre des propositions compltes et

comparables en fonction du contenu de ce document de cadrage.

Il doit donc sadresser ceux-ci : cest pourquoi il est fortement recommand de sappuyer sur uneAMOA disposant dune exprience MOE et pas uniquement de gestion de projets.

Remarque importante : comme une AMOA nest pas au forfait, le choix de celle-ci ne doit pas se

concentrer sur sa rputation mais sur les profils mis disposition : leur expertise est un lment

fondamental du choix.

Le macro-planning est la carte dorientation du projet. Il ne doit ni tre trop long en risquant de

dmobiliser les ressources internes et lapprhension de la prsence des consultants comme un cot

par lintgrateur. Ce macro-planning doit tre revu au fur et mesure de lavancement du projet :

En phase de cadrage avec laide de son AMOA

En fin de phase de conception gnrale fonction du primtre prcis lors de cette

phaseA noter tout de mme que le rle du macro-planning ne se cantonne pas dfinir une date de fin et un

budget corrl. Il permet entre autres de connatre le chemin parcouru et celui quil reste accomplir.

La version officielle de ce document doit tre disponible ds le dbut de la phase de conceptiondtaille et doit tre dcoupe par phase. La comparaison de la progression relle avec ce macro-

planning permet destimer rapidement et de faon fiable lvolution ou non de la date de fin.

Ainsi, si une phase estime 3 mois a finalement dur 6 mois, il est peu raliste de maintenir la date de

fin et il convient de sassurer rapidement que les hypothses de dure des phases suivantes sont

toujours valables.

Le macro-planning est le juge de paix : il est donc fondamental de le suivre, de le mettre jour afin de

se dtacher du quotidien et mesurer le retard ou non de son projet.


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Le RACI (Responsable, Accountable, Consulted, Informed) est un des lments fondamentaux dun

projet. Un projet dont le RACI est effectu unilatralement par lintgrateur peut rvler de mauvaises

surprises un client. En effet :

Toutes les tches non prsentes dans ce RACI seront du ressort du client.

Des tches dordinaire du ressort de lintgrateur se trouveront tre de laresponsabilit du client.

Maitriser son RACI, en comprendre les implications cest commencer maitriser

son projet et apprhender le contenu de ses phases successives.Le RACI est donc llment cl de la formalisation du partage de responsabilit sur un projet.

Comme tout document formel, il permet de saccorder sur le partage de responsabilit et anticipe les

malentendus qui pourraient survenir.

Plus ce RACI est dtaill, meilleur il est. Cependant, aboutir un RACI dtaill ncessite une

expertiseimportante sur la typologie de projet grer. Les enjeux tant rellement cruciaux, le chef

de projet ne doit pas hsiter sentourer de ressources prsentant cette expertise, et faireventuellement appel des ressources externes (AMOA).

Le timing est important : lidal est dimposer son RACI dans le cahier des charges destination des

intgrateurs. Sans compter que cela permettra galement de disposer doffres comparables car

similaires.

Le pass 7 adresse le projet en lui-mme : ce pass recommande fortement de sappuyer sur une

AMOA comptente pendant le projet.

En effet, la gestion de projets repose minima sur la lecture :

Du quotidien dun projet

De lavancement de celui-ci

Du travail effectu par lintgrateur

Du reporting parfois sotrique de celui-ci

Or, ce travail minimal danalyse doit permettre non seulement de contrler le projet et son volution

mais aussi de challenger lintgrateur pour laider mais aussi pour le conserver sous pression en

prparant lapplication ventuelle de pnalits.

Mais le rle dune AMOA ne se rsume pas un contrle de lintgrateur. Le RACI attribue des tches

au client que les utilisateurs sont censs effectuer en accord avec le planning projet. Or, ces tches

sont chronophages et demandent souvent une certaine expertise. Il est usuel de considrer que

laccompagnement dune AMOA bien dimensionne reprsente une baisse de lordre de 70% de la

charge des utilisateurs.

Avant de nous intresser ces tches, le dimensionnement de lAMOA en mode projet, juste voque,

est galement fondamental et doit tre incorpor dans le budget dun projet : la pratique veut quune

AMOA reprsente environ lquivalent de 20% du cot du projet.


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La justification de la prsence dune AMOA, en sus de laccompagnement quotidien de la gestion de

projet et des utilisateurs, se traduit donc par des tches prcises au cours du projet (exemple dune

liste, non exhaustive, dans le cadre dun projet SI) :

Tches transverses :

Dans lexpression du besoin (mtier, reporting)

Dans la validation des spcifications fonctionnelles et des solutions proposes

Dans la gestion de projets (gestion des plannings, des ressources internes,

planification et suivi des tches internes, participation aux COPRO et CODIR)

Tches de substitution :

Formations aux utilisateurs finaux

Organisation et droulement des tests de recette

Spcifications des demi-interfaces (internes)

Nettoyage et constitution des fichiers des reprises

Planification du plan de retour arrire

Contribution au change management

LAMOA est donc une quipe proche des utilisateurs finaux et positionne 100 % dans le projet. Son

rle est rsolument de faire valoir les intrts des utilisateurs.

Pour cela, les ressources qui la constituent doivent tre ddies pleinement ce rle, et surtout ne

pas tre impliques dans la production du projet, faute de quoi elles deviennent juges et parties.

Voici comment nous pourrions reprsenter la valeur ajoute dune AMOA :


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Remarque : lintgrateur fera toujours pression pour que le client ne fasse pas appel une AMOA,

souvent en proposant de se substituer elle. Une manire de procder attractive pour le client car le

surcot est ncessairement moindre quen faisant intervenir une AMOA externe !

Le calcul des intgrateurs est simple : une AMOA saura fournir les lments au client afin que ce

dernier soit en mesure :

Deffectuer les tches dont il a la responsabilit dans les temps impartis

De formaliser, tout au long du projet, les causes dun ventuel retard au dmarrage

imputables lintgrateur

Et donc dappliquer les pnalits sans que lintgrateur puisse sen ddouaner

Bien que comme prcis prcdemment, il est ncessaire de conserver laspect indpendant de

lAMOA pour mieux profiter de son analyse impartiale, il nen demeure pas moins que trop souvent les

AMOA ne sont pas impliques dans la russite des projets.

Cet tat de fait pose un rel souci dans la mesure o plus le projet stend dans le temps plus lAMOA

tire profit de lallongement du projet. Un rsultat qui risque de crer des tensions avec lintgrateur

pouvant interprter laction de lAMOA comme contraire aux intrts du projet.

Pour viter cet effet de bord, il est conseill de proposer lAMOA un contrat au forfait, celui-ci

intgrant le risque dallongement du projet lui-mme donc compris dans le tarif propos. Il est

cependant invitable de borner ce principe forfaitaire dans le temps, lAMOA ne pouvant rellement

imputable du retard du projet.

Un projet peut regrouper toutes les cls de russite et se retrouver pourtant confront aux difficults

lies labsence doutil de gestion de projet. Des outils qui facilitent grandement le travail au

quotidien.

La gestion dun projet est, en effet, trop souvent gre sur la base doutils disparates sans aucun lien

entre eux ne permettant donc pas un suivi optimal de lavancement des tches et ncessitant une mise

jour centralise des informations. Une manire de procder qui augmente considrablement la

charge de travail.

Or, il existe des outils de gestion de projets en mode SaaS permettant la mise jour des informations

ncessaires au suivi du projet par tous les acteurs faisant partie du dispositif, le tout en leur donnant

accs un vritable outil daide au travail.


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Il est important que loutil reste simple dutilisation mais doit en gnral contenir les fonctionnalits

suivantes :

Mode SaaS pour un accs facilit

Gestion documentaire : avec gestion des versions et le pourcentage davancement

Gestion des ressources projets : tches, calendrier de prsence..Activits projet : dure, responsable

Planning issus des lments prcdemment cits

Gestion des points en suspens : tout au long du projet ces points devront tre

grs avec un responsable, une date dchance, une priorit et un statut

Gestion des recettes et suivi des tickets (anomalies)

Un reporting souple et adapt relatif aux lments prcdemment cits

La gestion des pnalits est devenue incontournable sur les projets aux forfaits faisant intervenir un

intgrateur.

Ces pnalits doivent tre en priorit sur le respect de la date de dmarrage. Il arrive parfois que lon

ajoute des pnalits par phase (respect des jalons) mais ne pas respecter un jalon intermdiaire revient

en gnral ne pas respecter la date de fin, si bien quun retard intermdiaire :

Revient souvent au principe de double sanction.

Risque de tendre encore davantage les relations entre les acteurs dun projet que

le retard a invitablement dores et dj provoqu.

Cependant, lapplication des pnalits ne peut se cantonner au constat du retard dun dmarrage.

Il revient au client de prouver que la faute est imputable lintgrateur. Cette dmonstration doit

reposer sur une approche mthodique et systmatique en constatant ds lorigine les causes du retard

en partant du principe que toute retard ne se rattrape pas, il se cumule .

Ainsi chaque CODIR dans les comptes-rendus, des alertes sur les retards doivent tre identifis et

les causes clairement explicites. Ceci est particulirement vrai en fin de chaque phase.

Pour ce faire, il est recommand dutiliser un fichier de Go-No-Go permettant la validation du passage

la phase suivante comme cela est fait usuellement pour valider un passage en go-live (production). Le principe est simple :

Valider en CODIR en dbut de phase les critres ncessaires (quantitatifs et

qualitatifs) pour le passage en phase suivante.

Faire 2 3 runions de Go-No-Go permettant de constater de faon factuelle le

passage ou non la phase suivante.


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livre blanc gestion de projets

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