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  • Patrick Gilbert

    La gestionprvisionnelledes ressources

    humaines

  • Remerciements. Cet ouvrage tire sa substance de cours orga-niss depuis le milieu des annes 1990 dans le cadre du master Management avanc des ressources humaines de lInstitutdadministration des entreprises de Paris (universit Paris-Sorbonne) et du Certificat de gestion des ressources humainesdHEC Genve. Il est aussi le fruit dinterventions conduitesauprs des adhrents de lassociation Entreprise et Personnel.Aux uns et aux autres, je ddie spcialement cet ouvrage.

    Je remercie trs amicalement Dominique Bouteiller (HECMontral), Bernard Galambaud (ESCP-EAP), Frdrique Pigeyre(universit Paris-XII) et Michel Parlier (ANACT) qui retrouverontici lcho de nos changes parfois passionns, mais toujours fruc-tueux. Ce livre est aussi un peu le leur.

    Mes remerciements vont galement Claudine Gillot qui aaccept de relire le manuscrit final malgr ses trs nombreusesoccupations.

    ISBN 2-7071-4695-1

    Le logo qui figure au dos de la couverture de ce livre mrite une explication. Sonobjet est dalerter le lecteur sur la menace que reprsente pour lavenir de lcrit, toutparticulirement dans le domaine des sciences humaines et sociales, le dveloppementmassif du photocopillage.

    Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet express-ment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cettepratique sest gnralise dans les tablissements denseignement suprieur, provo-quant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour lesauteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhuimenace.

    Nous rappelons donc quen application des articles L. 122-10 L. 122-12 du Codede la proprit intellectuelle, toute reproduction usage collectif par photocopie, int-gralement ou partiellement, du prsent ouvrage est interdite sans autorisation duCentre franais dexploitation du droit de copie (CFC, 20, rue des Grands-Augustins,75006 Paris). Toute autre forme de reproduction, intgrale ou partielle, est galementinterdite sans autorisation de lditeur.

    Si vous dsirez tre tenu rgulirement inform de nos parutions, il vous suffitdenvoyer vos nom et adresse aux ditions La Dcouverte, 9 bis, rue Abel-Hovelacque,75013 Paris. Vous recevrez gratuitement notre bulletin trimestriel la Dcouverte.Vous pouvez galement retrouver lensemble de notre catalogue et nous contacter surnotre site www.editionsladecouverte.fr.

    ditions La Dcouverte, Paris, 2006.

    http://www.editionsladecouverte.fr

  • Pour rpondre un besoin daujourdhui, quon navait pas suprvoir avant-hier, on compromet alors et parfois dfinitive-ment ce quil serait ncessaire davoir dans quelques annes.

    Gaston Berger, extrait de Prospective, n 4, 1959.

    Si lon peut en finir du pass avec loubli, on nen finit pas delavenir avec limprvoyance.

    Flicit Robert de LAMENNAIS,Mlanges religieux et philosophiques.

    Introduction

    Toute gestion est (plus ou moins) prvisionnelle, dans lamesure o elle est situe dans le temps et sinscrit dans la durepour une optimisation de ses choix. Faire de la gestion prvi-sionnelle , cest donc simplement renforcer cette orientation,tenter daccrotre lambition de la gestion, en clairant les choix.Cette exigence simpose en gestion des ressources humaines(GRH : voir Dietrich et Pigeyre [2005] 1), comme dans toutdomaine relatif la mise en uvre des ressources de lentre-prise en vue datteindre ses objectifs. En pratique, cela revient mettre laccent sur la phase de prparation des dcisions, quilsagisse des options engageant le personnel long terme (choixdes niveaux de qualification lembauche, politique de forma-tion, etc.) ou de la prise de dcision plus quotidienne (mettre surpied une action de formation, fixer le montant dune augmen-tation individuelle, orienter un collaborateur, etc.).

    Pour tre trait au fond, ce sujet suppose de dpasser son appa-rence immdiate un ensemble de techniques et doutilsdanalyse et de prvision et de prendre un peu de hauteurde vue. Cette perspective nest-elle pas dailleurs celle de laprvision ?

    Depuis toujours, la connaissance du futur constitue lun desprincipaux sujets de proccupation du genre humain. Aussinest-il pas tonnant que lon ait imagin, ds laube de

    1. Les rfrences entre crochets renvoient la bibliographie en fin douvrage.

  • lhumanit, des mthodes et techniques pour rpondre cetteproccupation. Les premires approches (astrologie, divinationpar lcaille de tortue, gomancie), on le sait, ntaient gurerationnelles. Il ne sagissait pourtant pas de divertissementsanodins auxquels taient soumis des individus oisifs car, aussiloin que lon remonte dans le temps, la science prophtiquea t associe la dcision et lexercice du pouvoir.

    Les modes archaques de connaissance du futur ne peuventvidemment pas tre confondus avec la prvision. Si, enpremire approche, la prvision a quelque chose voir avec lesdiscours sur le futur, tous les discours sur le futur ne sont pasde la prvision. En quoi la prvision, particulirement celle quiporte sur les ressources humaines, se dmarque-t-elle desdiscours passs sur le futur ?

    Lapproche prvisionnelle nest pas lobjet mystrieux dunescience part. Il nest donc pas ncessaire de croire en lagestion prvisionnelle des ressources humaines (GPRH) pour lamettre en uvre. En revanche, il est indispensable den avoirla volont. Grer, cest prparer, organiser, mettre en uvre etcontrler des processus de dcision, ce qui suppose la fois undessein et une dtermination. Ces phases successives concourent un mme rsultat : faire en sorte que lorganisation dispose entemps voulu des ressources dont elle a besoin, en nombre et enqualit, pour assurer sa mission.

    En gestion comme en conomie, la prvision est une tuderelative une priode future, chiffre ou non, dun phno-mne, dune grandeur ou dun ensemble de grandeurs (Le PetitRobert). Ce qui la distingue des autres tentatives de connais-sance du futur, cest une forme de raisonnement instrument fond sur des instruments qui sappuie sur un travail argu-ment danalyse. Plus prcisment, la prvision dsigne lappli-cation des domaines dtermins (technologie, conomie,relations internationales) de mthodes systmatiques dinterro-gation de lavenir telles que les projections, extrapolations,scnarios, etc.

    La prvision est-elle ncessaire laction ? Lhomme dactionpeut rechigner sy engager, pour dplorer ensuite les effets deson imprvoyance. Il ne manque pas de personnages illustrespour affirmer lutilit de la prvision. Selon la formule de

    LA GESTION PRVIS IONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES4

  • Lonard de Vinci : Ne pas prvoir, cest dj gmir. Autre-ment dit, pour viter demain de se plaindre de la situation dumoment, il faut se projeter dans lavenir. Plus prs de nous,Auguste Comte, en fixant la sociologie un programme dcou-lant de son adage Savoir pour prvoir, prvoir pour pouvoir ,aurait tout aussi bien pu inspirer le projet dune gestion prvi-sionnelle. Les sciences de gestion, en tant que sciences delaction, ne peuvent se dtourner de cette exigence. Ne dit-onpas dailleurs : grer cest prvoir ?

    Mais, dans un monde changeant, la connaissance du futur nepeut tre quimparfaite, vague et incertaine. Lexprience nousenseigne que lvolution extrmement rapide de lenvironne-ment rend bien difficile de faire des prvisions, mme unhorizon limit. Les attentes sur les vnements loigns sefondent sur des bases fragiles et incertaines. Il peut donc tretentant de laisser les choses se faire, cest--dire de ne rien faire,de naviguer entre les cueils du futur, optant, selon la formuleconsacre, pour la politique du chien crev au fil de leau ,sans projet, en suivant le courant des vnements.

    Acte de volont, la fois indispensable et complexe, obli-geant prendre le temps de la rflexion pour mieux sengagerdans laction, la gestion prvisionnelle se prsente demblecomme paradoxale. Elle est relativement facile en priode destabilit et lorsque le temps de la rflexion ne fait pas dfaut ;mais son intrt est alors limit. linverse, quand lincertitudegagne et que sexerce la pression de lurgence, elle devient indis-pensable ; mais elle est alors un exercice bien difficile mener.

    Soumise aux exigences et aux proccupations des poquesquelle a traverses, la GPRH a connu bien des mtamorphosesdepuis ses balbutiements des annes 1960. En sappuyant surelle, les entreprises ont progressivement mis en place unensemble de dmarches et doutils visant la rationalisation deleur GRH. En quoi consiste cette GPRH ? Quest-ce qui la lgi-time ? Comment et par qui se construit-elle ? Quels en sont leseffets ? Telles sont les questions au centre de cet ouvrage.

    Pour avancer des rponses, nous nous efforons, dans unpremier chapitre, de cerner prcisment la GPRH danslensemble du systme de ressources humaines, den expliciter

    INTRODUCTION 5

  • les enjeux et les principes de structuration qui sexercent la fois lchelle de lorganisation et celle de la socit.

    Puis, dans le chapitre suivant, nous entreprenons un expospanoramique de notre sujet. La perspective historique est parti-culirement mobilise. Lorganisation de ce chapitre repose surune structure en priodes, de la gestion planifie des effectifs quimarque, dans le courant des annes 1960, les dbuts de la GPRH la gestion prospective des ges qui semble merger au dbutdes annes 2000. Chaque conception est examine en repla-ant la gestion prvisionnelle dans son contexte socio-cono-mique (situation demploi en particulier) et gestionnaire (lienavec la stratgie).

    Le troisime chapitre se focalise sur le modle de rfrence :celui qui prdomine depuis le dbut des annes 1990 et quonappelle souvent la gestion prvisionnelle de lemploi et descomptences (GPEC). Ce modle est analys en tant quinstru-mentation de gestion travers une grille de lecture qui prenden

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