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  • Amliorer la gestion des ressources humainesLa Gestion prvisionnelle des emplois et des comptencesRecueil de pratiques observes

  • Contact :

    Marie-Emmanuelle Aubert ANAP marie-emmanuelle.aubert@anap.fr

    David Le Spegagne Directeur associ, ANAP. david.lespegagne@anap.fr

  • RsumLe secteur de la sant connat depuis quelques annes de grands bouleversements (progrs des techniques mdicales, restructuration de loffre de soins, rorganisation des modes de prise en charge) qui ont directement une incidence sur les volutions des mtiers des tablissements de sant et mdico-sociaux. La Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences (GPEC), aussi appele Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences (GPMC), est un axe de dveloppement cl des ressources humaines pour ces tablissements, dans le sens o elle ncessite de mettre en adquation stratgie, contraintes de lenvironnement et besoins en ressources. Au vu des dfis que les tablissements doivent relever (pnurie de comptences rares, cration de nouveaux mtiers, organisation territoriale de la sant), la GPEC doit tre un outil au service des professionnels.

    L ANAP a recueilli et synthtis les retours dexprience dtablissements ayant men des travaux relatifs la GPEC et souhaitant partager les dispositifs mis en place, les outils utiliss ainsi que les facteurs cls de succs et points de vigilance. Certains des dispositifs observs ont bnfici des dispositions de la circulaire DHOS du 9 octobre 2007 relative aux Fonds de modernisation des tablissements de sant publics et privs (FMESPP), qui incitent et accompagnent les tablissements sinscrire dans une dmarche mtiers comptences , la GPEC.

    Les pratiques observes sur le terrain sont restitues sous 3 grandes thmatiques : les diffrentes tapes pour dfinir, construire une GPEC

    en fonction du contexte et des enjeux de ltablissement ; les outils (cartographie, fiches mtiers, rfrentiels de comptences,

    pyramide des ges) de GPEC ; les supports la mise en uvre dune dmarche GPEC

    (quils soient informatiques ou financiers).

    SummaryOver the past few years, the healthcare sector has experienced major upheavals (breakthroughs in medical technology, restructuring of the healthcare offer, reorganization of modes of patient care, etc.), which directly impact the professions of medico-social facilities. The Gestion prvisionnelle des emplois et des comptences GPEC (management planning of jobs and skills) also called GPMC, Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences (management planning of careers and skills) is a key focus area of human resource development for these facilities since it requires reconciling strategy, environmental constraints and resource needs. In light of the challenges facing healthcare facilities (scarcity of needed skills, creation of new medical fields, territorial organization of healthcare, etc.), the GPEC should serve as a tool for healthcare professionals.

    The ANAP has collected and synthesized feedback from facilities having done work relating to the GPEC, and which wanted to share the mechanisms implemented, the tools used as well as key factors for success and points of concern.

    Some of the programs observed, such as the GPEC, have benefited from provisions of the DHOS (Direction de lhospitalisation et de lorganisation des soins - Department of Hospitalization and Healthcare Organization) circular dated October 9, 2007 on the FMESPP funds (Fonds de modernisation des tablissement de sant publics et privs - Modernization Fund for Public and Private Healthcare Facilities), which encourage and assist facilities in adopting a core skills approach.

    The practices observed in the field fall under 3 major themes : the various stages in defining and building a GPEC system based on the context

    and the challenges facing the healthcare facility ; the tools (mapping, files, professions, skills reference bases, age pyramid, etc.) of GPEC ; the support for implementing the GPEC approach (whether IT or financial).

    Mots-clsRessources humaines, GPEC, GPMC, GEEC, mtier, emploi, comptence, cartographie, poste, parcours, rfrentiel, rpertoire

    KeywordsHuman resources, GPEC, GPMC, GEEC, profession, job, skill, mapping, position, career, reference, directory.

    rsum 3

  • 4 amliorer la gestion des ressources humaines

    Le mtier de Directeur des ressources humaines des hpitaux publics devrait connatre un bouleversement de ses fonctions sans prcdent. Certains pensent mme quil pourrait disparatre !

    Prface

    De mon point de vue, cette volution correspond llargissement du spectre des comptences qui caractrise les nouvelles fonctions de Directeur des ressources humaines, avec latt-nuation des dlgations traditionnelles et lmergence dun rle danimateur, de pilote du changement et de garant dune certaine thique du management en ressources humaines.

    Lordonnance du 24 avril 1996 et les dispositions de la loi HPST du 21 juillet 2009 ont mis laccent sur lefficience mdico-conomique de lactivit hospitalire, le respect des normes de qualit et de scurit quil faut garantir aux patients et la dconcentration, importante de la Gestion des ressources humaines aux ples. Ces changements ont pu reprsenter, dans lesprit de certains responsables, une vision rductrice du rle de Directeur des ressources humaines.Dans ce contexte, peut-tre paradoxalement, les nouvelles fonctions de Directeur des ressources humaines me paraissent, a contrario, devenir dautant plus ncessaires aux institutions de sant, que ces fonctions sont en lien direct avec lamlioration de la performance de ces tablissements.

    En effet, la nouvelle dimension RH est au cur des changements tels que lacclration du flux dmographique des effectifs, la formation des agents de tous les secteurs de lhpital, le tutorat des jeunes professionnels, la gestion des parcours professionna-lisants, le dveloppement des comptences, lamlioration des conditions de travail, la gestion de la promotion professionnelle ainsi que la fidlisation des agents.Tous ces aspects impliquent la concertation, llaboration et le pilotage dun projet social dont larchitecture doit tre adapte aux volutions permanentes des tablissements de sant et de leur environnement.

    Ds lors, pour oprer un tel pilotage, la mise en uvre dune Gestion prvisionnelle des mtiers et des comptences est devenue un outil prospectif indispensable lexercice des nouvelles fonctions de Directeur des ressources humaines.

    Sagissant dun vritable changement culturel dans les tablissements de sant, il requiert ladhsion complte du chef dtablissement cette dmarche. Par ailleurs, cette nouvelle orientation implique que le Directeur des ressources humaines soit troitement associ aux dcisions stratgiques de linstitution.

    Comment anticiper sans tre inform, trs tt, des projets, voire des restructurations ?

    partir de ces pralables, la mise en uvre dune GPMC, au-del de llaboration de la cartographie des mtiers et de lacquisition dun logiciel de GPMC, suppose le dploiement dun processus pdagogique sur lensemble des acteurs de linstitution et plus spcifiquement auprs des cadres.

    La premire tape du processus GPMC repose sur la sensi-bilisation, puis la formation du personnel dencadrement ce nouvel outil. Cette phase doit permettre la construction dun socle culturel bas sur des valeurs communes. Il faut galement donner du sens la dmarche en situant la GPMC dans un ensemble plus vaste, savoir le projet social ou le projet de dveloppement RH. Cela afin dexpliciter les interrelations entre les lments dcoulant de la GPMC : les profils de postes, lvaluation profes-sionnelle, la cartographie des mtiers et ceux relatifs aux axes du plan de formation, aux procdures de recrutement rvises, la gestion des parcours des professionnels la recherche de fac-teurs de fidlisation en lien avec le contrat local damlioration des conditions de travail et la politique de promotion professionnelle.

  • prface 5

    Au-del des personnels dencadrement, il me parat capital dinfor-mer les chefs de ple et les responsables dunits fonctionnelles afin de leur permettre de situer les objectifs de la GPMC et les plus-values qualitatives qui en dcouleront terme, ainsi que le suivi par des indicateurs qui intgreront la contractualisation interne.

    Il faut, galement, obtenir ladhsion des professionnels de linstitution, en mettant en lien la GPMC avec la gestion de leur parcours professionnel, leur mobilit, le dveloppement de leurs comptences, en synergie avec les projets de ltablissement. Enfin, il faudra convaincre les partenaires sociaux de lintrt de la dmarche, dans le cadre dune gestion dynamique des per-sonnels et de leurs comptences. Ce nest pas la tche la plus facile !

    Devant un tel dfi, le partage des expriences me parat constituer une source dmulation positive pour les pratiques en ressources humaines.

    Bien souvent, les Directeurs des ressources humaines des tablissements de sant se sont centrs sur leurs tches quo-tidiennes, en omettant de retranscrire la teneur de leurs expriences professionnelles. Le guide GPMC de lANAP aura eu le mrite dillustrer diffrents tmoignages de pratiques en ressources humaines dans ce domaine, en permettant le partage avec dautres professionnels.

    Le rsultat de ce travail illustre la diversit des approches suscep-tibles de permettre le travail prparatoire ou la mise en uvre des outils de GPMC.

    Cette capitalisation dexpriences correspond la diversit des structures de soins de par leur taille, leur statut, leur environnement et les individus qui les animent. Chacune de ces expriences tmoigne de la richesse des rflexions engages.

    Je reste convaincu que, malgr les difficults, les rsultats obtenus permettront dautres de sengager dans cette voie davenir. En effet, lun des en

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