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  • MINISTRE DU BUDGET, DES COMPTES PUBLICSET DE LA FONCTION PUBLIQUE

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    Performance de la fonction ressources humaines :dfinitions et cadre d'analyse

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    COUV_04_FR_def.pdf 11/12/08 14:46:25

  • Dpartement Recherche, tudes, Veille - IGPDE 1

    La performance des fonctions ressources humaines

    tude prparatoire

    Ralise par le dpartement Recherche, tudes, Veille

    Annie Chemla-Lafay, Marie-Thrse Deleplace, Claire le Flcher, Julien Meimon, Sylvie Trosa

    31 mars 2008

  • Dpartement Recherche, tudes, Veille - IGPDE 3

    TABLE DES MATIERES

    RESUME........................................................................................................................................................5

    I . INTRODUCTION...................................................................................................................................11

    I . 1 OBJECTIFS DE LETUDE PREPARATOIRE .............................................................................................11

    I . 2 COMMENT PARLER DE PERFORMANCE EN MATIERE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ?......11

    I . 3 METHODOLOGIE DE LETUDE .............................................................................................................15

    II . LOGIQUE ET OBJECTIFS DES SYSTEMES DE GRH.................................................................18

    II . 1 UN REGARD GENERAL SUR LES FONCTIONS PUBLIQUES ...................................................................18

    II . 2 GRANDES TENDANCES DES REFORMES DE GESTION PUBLIQUE ET DES REFORMES DE GRH ............22

    III . LES ACTEURS DE LA POLITIQUE DE GRH ET LEURS ROLES ...........................................30

    III . 1 LE ROLE SPECIFIQUE DU NIVEAU INTERMINISTERIEL ......................................................................30

    III . 2 LE PARTAGE ENTRE LES NIVEAUX INTERMINISTERIEL, MINISTERIEL ET DECONCENTRE ................33

    IV . LES FONCTIONS RH ET LEUR PERFORMANCE......................................................................37

    IV . 1 RECRUTEMENT ................................................................................................................................37

    IV . 2 FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE .....................................................................................43

    IV . 3 VALUATION DES AGENTS...............................................................................................................50

    IV . 4 REMUNERATIONS ............................................................................................................................55

    IV . 5 GESTION DES COMPETENCES ...........................................................................................................59

    IV . 6 GESTION DES CARRIERES.................................................................................................................65

    IV . 7 GESTION DE LENCADREMENT SUPERIEUR ......................................................................................69

    VI . ENSEIGNEMENTS ET PROBLEMATIQUES EMERGENTES ..................................................85

    VI . 1 LES POINTS DE VIGILANCE...............................................................................................................85

    VI . 2 LES TENDANCES ET LES BONNES PRATIQUES .............................................................................88

    VII . PISTES POUR LANCER LA REFLEXION SUR UN REFERENTIEL DE GRH .....................92

    VIII . PROJET DE QUESTIONNAIRE AUX PAYS MEMBRES DE LUE........................................95

    BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................................99

    LISTE DES ILLUSTRATIONS PAYS ...................................................................................................101

    LISTE DES ENTRETIENS......................................................................................................................103

  • Dpartement Recherche, tudes, Veille - IGPDE 4

  • Dpartement Recherche, tudes, Veille - IGPDE 5

    Rsum

    La gestion des ressources humaines dans les administrations publiques a pour objectif de satisfaire au

    mieux et au meilleur cot les besoins en personnel des services publics, de valoriser les comptences de

    leurs agents et de les grer en anticipant afin de mettre la bonne personne au bon poste.

    Ltude examine lintgration de la GRH dans la stratgie de lorganisation puis dtaille chaque processus

    (recrutement, formation, valuation des agents, rmunrations, gestion des comptences, gestion de

    lencadrement suprieur). Elle analyse le partage de la gouvernance des fonctions ressources humaines

    entre les structures centrales, les ministres, et les lieux o se ralise la prestation du service public

    (agences ou services dconcentrs). Elle dcrit les systmes de mesure de la performance utiliss par les

    directions de ressources humaines.

    Comment parler de performance en matire de ressources humaines ?

    Gestion la performance, questions souleves par la notion de performance sagissant de GRH

    Dfinir puis mesurer la performance en matire de GRH suppose quon puisse rpondre pralablement

    plusieurs questions : Quelle est la production propre des services de ressources humaines ? Quels sont les

    objectifs assigns la GRH ? La mesure a-t-elle un sens en matire de GRH ?

    On peut analyser de plusieurs manires la performance des fonctions RH

    La premire est une dfinition conomique : la gestion par la performance implique des budgets de

    performance. La GRH a donc rendre compte de ses cots. Une autre manire de dfinir la performance

    de la GRH est de lanalyser dans ses relations avec les objectifs de lorganisation : la GRH performante

    serait celle qui permet une organisation davoir la bonne personne au bon poste tout moment, afin

    datteindre et damliorer ses rsultats. Grer et dvelopper les comptences des collaborateurs serait donc

    la performance spcifique de la DRH. Mais un autres aspect est essentiel : dans toutes les organisations, un

    des rles de la DRH est danticiper et davoir une vision prospective. On peut parler aujourdhui de

    gestion prvisionnelle des ressources humaines .

    Lvolution des fonctions publiques

    Fonction publique demploi, de carrire, professionnelle

    Dans les systmes de carrire , les fonctionnaires sont gnralement embauchs au tout dbut de leur

    carrire et sont censs rester dans le service public pratiquement tout au long de leur vie

    professionnelle. Dans les systmes demploi , le principe est de slectionner les candidats dont le

    profil correspond le mieux chaque poste, que ce soit par recrutement externe, par promotion ou par

    mouvement interne. On constate quil nexiste plus deux systmes spars par une frontire nette, et que la

    plupart des pays ont de fait une organisation mixte .

    Dsormais, les pays semblent converger vers lexigence supplmentaire d'une fonction publique

    professionnalise, organise autour de ses mtiers. Cette nouvelle fonction publique est compose dexperts

    slectionns, forms et rmunrs pour leurs rsultats effectifs, capables de se comparer leurs collgues du

    priv.

  • Dpartement Recherche, tudes, Veille - IGPDE 6

    Reste-t-il une spcificit de lemploi public ?

    Au dbut du Nouveau management public (1975-1990), lanalyse a t la non-spcificit du secteur

    public et donc les choix ont consist aligner les conditions demploi du public sur celles du priv. Mais

    ce choix na eu quun temps. Partout aujourdhui on constate que la scurit de lemploi est, dans le secteur

    public, un lment de motivation important pour le recrutement et la stabilit des personnels, et quasiment

    tous les tats membres de lUnion europenne offrent davantage de scurit leurs employs publics que

    les socits nen offrent leurs salaris dans le secteur priv.

    Les grandes tendances des rformes de gestion publique et de GRH

    Rduire les cots en rduisant les effectifs, individualiser la GRH

    Le principal cot des administrations publiques est gnralement celui des rmunrations des agents, et

    cest donc la rduction des effectifs qui a t vise dans la plupart des pays.

    La tendance est une gestion plus individualise des carrires, dornavant plus longues et plus

    diffrencies. La GRH doit donc dvelopper des mtiers dcoute et de conseil, des capacits de grer de

    manire prvisionnelle les carrires et les besoins des services, et laborer des politiques de formation qui

    sadaptent aux missions volutives des services publics.

    Rapprocher la GRH du manager, sinspirer des pratiques du priv

    La plupart des pays de lOCDE ont mis en pratique lide quil y aurait davantage de performance si les

    managers taient plus responsabiliss, si la dconcentration vers le terrain tait plus forte, et si les

    responsables devenaient comptables la fois de leur budget et de leurs ressources humaines.

    Le modle de mesure de la performance trouve son origine dans le secteur priv. Les conditions demploi

    du priv ont de ce fait t prsentes comme une norme, et plusieurs pays ont soit align les conditions

    demploi du service public sur les conditions demploi du priv - normalisation aux Pays Bas soit

    supprim le statut drogatoire au droit commun - privatisation en Italie

    Une gestion prvisionnelle des ressources humaines

    Les comptences des agents publics sont

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