230393012 gestion des ressources humaines

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Gestion des Ressources Humaines

I. Introduction

Qu’est ce que la GRH ?

La gestion : optique temporaire, trois grandes classes : Analyser et décrire : essayer de faire une photo à un moment t quelles caractéristiques ?

environnement ? diagnostic ? Décider de prendre une option (influencer par le diagnostique en amont)

o Gestion quantitative : licencier, embauchero Gestion qualitative : former

Contrôler : le gestionnaire va devoir mesurer l’impact de ses décisions pour éviter les erreurs.

Fayol : gérant d’entreprise, mais pas de théorie sur la direction d’une entreprise. Fayol a créé POCCC : prévenir, organiser, coordonner, commander, contrôler. Seul auteur classique en gestion française.

Ressources humaines : On parle de personnes qui ont des ressources et qui peuvent évoluer.

1. Définition de la GRH

« La gestion des hommes au travail dans des organisations » : Martory et Crozet, 2005On est dans l’organisation et face à des individus qui recherchent une activité rémunérée. L’humain est une science inexacte.

Une organisation est un groupe d’individus avec un objectif commun (maximiser le profit, lutter contre la pauvreté): plus large qu’une entreprise qui a un but lucratif. Les ressources humaines combinent des personnes et une activité sur une échelle de temps.

On a besoins de réfléchir aux conditions de travail, restructurer les équipes, etc Besoin de gestionnaire.

Ses activités s’analysent à différents moments dans le temps: Gérer l’immédiat : est ce qu’il y a des absents aujourd’hui ? questions au jour J. Le temps des résultats : il faut préparer des plans de formation, établir contrat de travail,

fiches de paye, bilan social. Le temps des personnes (celui de leur existence propre : développement, apprentissage,

gestion de carrière) Le temps de l’institution (temps le plus long) : à travers le nom de l’entreprise on développe

des valeurs et une culture d’entreprise. Références pérennes.

a. Des pratiques de la gestion

On peut définir la GRH à partir de différentes pratiques de gestion : Recrutement/licenciement Rémunération, paie, …

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Evaluation Formation et employabilité Gestion de carrière Analyse des conditions de travail (durée, pénibilité, …) Gestion des relations sociales (IRP) : instance représentative du personnel (comité du

personnel, responsable syndicaux)

b. Des missions spécifiques

Des pratiques que l’on peut regrouper en différentes missions :

Rappel: 1884 Loi Waldeck Rousseau autorise les syndicats1936 Front populaire : Congés payés1982 : Loi Auroux : introduit la capacité de l’employeur à réfléchir avec les syndicats sur les conditions de travail

c. Des acteurs

Missions qui concernent l’ensemble des acteurs de l’entreprise : Qu’ils soient dédiés à l’activité :

o La direction des ressources humaineso Les représentants du personnel

Ou qu’ils remplissent une partie des missions :o Les décideurs (direction générale)o Encadrement opérationnel (lignes hiérarchiques intermédiaires) ils transmettent les

besoinso Actionnaires : souvent désaccord demandent bénéfice de 15%.

Missions qui sont également influencées par des acteurs extérieurs à l’entreprise : Pouvoir publics/le législateur Organisations syndicales Organisations patronales

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StatusRémunération/paye(Relations avec les différents services)

Administration du personnel

Information : msg compris pour tousRelais : panneau d'affichage, magasine, intranetBesoins d'informations personnalisées (difficultés)Intégration des nouveaux

Communication

Relation avec les partenaires sociaux, conditions de travailconditions de travail

Relations sociales

Prévisions sur l'emploi, les compétences (adaptés à l'entreprise), gestion de carrière --> le salarié peut s'adapter au changement stratégique, répondre au besoin de désir de dvpment de l'individuformationévaluation

Développement humain


Experts externes (consultants) Donneurs d’ordre (fournisseurs/sous-traitants)

d. Des contextes internes et externes

Le rôle des acteurs dépend des contextes internes et externes :

Ils sont influencés par l’environnement démographique, social (RSE : responsabilité social des entreprises), économique, technologique (système informatisé de GRH, facebook), politique, légal.

2. Les enjeux de la GHR

a. Les évolutions historiques de la fonction GRH

La fonction est intimement liée à l’histoire et au développement des entreprises:

1880 : TAYLOR Division verticale (hiérarchie, têtes pensantes) et horizontale (tâches découpées, ouvriers)

(ou technique et sociale) Système de salaire au rendement Contrôle du travail par un tiers: le « contremaitre »

FORD Travail à la chaîne Standardisation des biens de production Five dollars a day

ECOLE DES RELATIONS HUMAINES : ELTON MAYO

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RHG R H

Intendance ou gestion du travail Main d'oeuvre nombreuse avec peu de compétences

XX : révolution industrielle


Un psycho-sociologue Expériences dans plusieurs entreprises (1923-1932)

o L’usine textile de Philadelphie : 250% rotation du personnel (anormal), bonne condition de travail

Il essaye deux pauses de 10 min par journée : hausse de 80% de la productivité

Arrêt des machines pendant les pauses : influence positivement la productivité

Influence positive du libre choix du moment de la pause ? Oui donner de l’autonomie permet d’augmenter la productivité du groupe Le travailleur est une main et un cœur

o L’expérience de la Western Electric à Hawthorne : 30 000 salariés en 1924. Salaires supérieurs à la moyenne, restaurant d’entreprise, satisfaction moyenne des salariés mais taux de rotation du personnel élevé, absentéisme, qualité de production faible.

Pb d’éclairage ? Non, augmentation de la productivité car intérêt porté sur les ouvriers.

La phase du test-room. Jeu + et - sur les conditions de travail (amis, goûters, pauses) différents constats

Rôle du contremaitre : être plus sympathique productivité augmente Plafond de la productivité

o L’industrie aéronautique californienne : entreprise plutôt sociale, employés qualifiés, turnover important : mauvaise entente avec le supérieur ou mauvaise intégration

notion de groupe importante

L’école des relations humaines montre que : Importance du leader et de sa façon de manager : besoin d’écoute Sentiment d’appartenance : les employés veulent appartenir à un groupe et s’y sentir fédéré Jouer sur les conditions de travail : environnement

Permanente évolution dans le temps de la GRH

b. Enjeux actuels : la place stratégique dans l’entreprise

Pour être plus efficace : Allier compétence et emploi

Fonction qui participe à la recherche d’une meilleure efficacité des organisations en s’efforçant: De promouvoir et réaliser une meilleure allocation des ressources humaines :

adéquation des emplois et compétences De mobiliser les potentiels de chaque salarié et leur engagement : équilibre contribution-

rétributiono Contribution = ce que j’apporte à l’entreprise -> savoir-faire, savoir-être,

compétences, création de valeur, du tempso Rétribution = un salaire, sentiment d’appartenance, employabilité, un statut de

travailleur (pas au chômage) et même un statut indiquant un certain statut dans la société (ex : cadre)

Employabilité = capacité à retrouver un emploi dans son organisation, à conserver sa situation dans l’organisation (interne) et capacité de l’individu à retrouver un autre emploi dans une autre entreprise (externe)

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Travail ? Emploi ? Compétences ?

Travail : activité rémunérée (côté néfaste) on échange son temps contre une rémunération

Emploi : implication, engagement, compétences pointues

[Outil pôle Emploi : ROME]

Flexibilités :

Flexibilité externeo Flexibilité quantitative externe (CDD, intérim)o Externalisation/ sous-traitance

Flexibilité interneo Flexibilité quantitative interneo Flexibilité fonctionnelle

Compétence : savoir-faire, capacité à faire quelque chose induite par la connaissance, savoir-être (capacité à nouer des relations) = Savoir opérationnel validé par un tiers

c. Enjeux actuels : de nombreux défis

Il faut gérer toutes ces contradictions.

d. Enjeux actuels : des questions en suspens

Enjeux de représentation des RH : parler des « RH », ce n’est pas considérer que les hommes sont des ressources mais qu’ils ont des ressources.

Enjeux de partage de la fonction : personnalisation de la fonction versus « tous DRH » Enjeux de transparence : SIRH (logiciels mis en place par la RH), éthique aujourd'hui on

ne communique plus comme il y a 10 ans, on est en mesure d’accéder à une foule d’infos sur internet, on sait comment sont traités les employés dans l’entreprise

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GRH

Investissement dans le capital humain

Réduction des couts salariaux

Proposer des solutions individuelles

Gérer des collectifs

Anticiper les besoins en termes de compétences

Savoir faire preuve de flexibilité face aux incertitudes du marché

Respect de la réglementation nationale

Gestion internationale des profils et compétences


Enjeux de la diversité : le rôle de la GRH dans la responsabilité sociale de l’entreprise qui incite à la diversité en entreprise

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Chapitre 1 : La motivation

Définition :La motivation est un « processus par lequel l’individu confère à son action une intensité, une direction, et une persistance en vue d’atteindre un objectif donné » (Robbins & Judge, 2008)

Motivation : propre à chaque individu, ensemble de désirs, plaisir permettant de développer une image positive de nous- même, de réussite, d’épanouissement personnel.

Indicateurs possibles pour évaluer la motivation dans l’entreprise ? L’absentéisme, présentéisme (fatigue, on peut faire des bêtises) Productivité

Mesurer la motivation n’est pas simple

Comprendre la motivationMotivation intrinsèque (interne, trouver le travail qui convient à ses aspirations) et extrinsèque (l’individu agit dans l’attente d’une récompense ou d’une punition)

Intrinsèque : Moteur de l’individu : personnalité, histoire… Extrinsèque : Incitations extérieures : prime, promotion, marques de reconnaissance,

pression du groupe, rôle du leader…

Deux approches possibles pour comprendre la motivation : La motivation individuelle La motivation collective (Elton Mayo a montré que le groupe a de l’importance pour

l’individu)

Le groupe/ l’équipe Groupe = « réunion d’au moins deux individus qui, de façon interactive et

interdépendante, s’unissent en vue de réaliser des objectifs précis » (Robbins & Judge, 2006)

Une équipe de travail peut se définir comme « un groupe aux compétences complémentaires dont les performances dépassent la simple somme des apports individuels ; groupe dont les membres collaborent activement à l’atteinte d’un objectifs dont ils se considèrent collectivement responsables » (Robbins & Judge, 2007)

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Objectif

Direction de l’effort

Intensité

Vigueur de l’effort

Persistance

Durée dans l’effort


C’est la version managériale du groupe : efficace et efficient, orienté vers la tâche, responsabilisé, …

Efficacité = réalisation de l’objectif Efficience = réalisation de l’objectif en minimisant les moyens et le temps

mis en œuvre

Deux expériences de départ Les cyclistes de Triplett (1897) : la facilitation sociale

A la fin du 19ème siècle, Norman Triplett s’interroge sur l’impact du groupe sur les sportifso Expérience sur les performances de plus de 2000 cyclistes Les gens sont plus performants en groupe, ils vont plus vite, et encore plus

lorsqu’ils sont en compétition

Conclusion : le groupe (en compétition ou non) peut donc avoir un effet positif sur les performances individuelles

L’effet Ringelman (1913) : la paresse socialeo Le phénomène de paresse sociale :

objectif : tirer de toutes ses forces sur une corde Performance individuelle : 63 kg de pression Performance collective : 248 kg à 8 soit 31 kg par personne…

Conclusion : les individus ont tendance à se reposer sur les autres et font moins d’effort

Conclusion des deux expériences : Relations groupe et performance

2 expériences contraires : il y a une vraie ambiguïté sur l’intérêt du travail en groupe et sur la performance collective

Les performances de l’individu sont influencées par son environnement social Une meilleur compréhension des phénomènes de groupe de vient essentielles

Pour comprendre ces phénomènes, il faut questionner les facteurs de motivation individuels et collectifs.

I. Une approche par les besoins

a. Les théories de la satisfaction des besoins

Pyramide de Maslow (50’s)

Cette pyramide peut être critiquée : elle n’est pas universelle

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b. Herzberg : la théorie bi-factorielle (50’s)

Contre pied de la théorie taylorienne

Observations : Le salaire peut être une source d’insatisfaction, mais pas de satisfaction ce ne sera jamais

un facteur moteur Pareil pour le statut

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Soi : sentiment personnel d'être un bon professionnel

Estime : promotion, titre, témoignage public

Appartenance : à un service de l'entreprise

Sécurité : garantie de l'emploi, cotisation retraire, justice dans

l'entreprise

Besoin physiologiques : rémunération

POINT NEUTRE : absence d’insatisfaction et de satisfaction : rendement « neutre », c’est-à-dire convenable, ordinaire, soit juste assez pour ne pas perdre son emploi

Satisfaction

Insatisfaction

Facteurs intrinsèques ou de motivation

Facteurs extrinsèques ou d’hygiène


Sources de motivation : donner des responsabilités, des perspectives d’évolution, promettre une carrière dans l’entreprise, donner des tâches variées, de la polyvalence

Ces 2 sources marquent encore beaucoup la façon de faire des managers et RH car ce sont des approches simples, mais elles sont tout de même critiquables et des questions se posent.

II. Les théories des processus de motivation

a. Adams : théorie de l’équité

Équilibre contribution/rétribution : on calcule un ratio personnel pour savoir ce qu’on reçoit de l’entreprise comparé à ce qu’on donne

Cp/Rp Référent : on va calculer le ratio d’un référent de la même manière Cr/Rr. On choisit un

référent à qui on peut se comparer (le même poste dans une autre entreprise par exemple). ce qui va motiver l’individu à agir, c’est de s’apercevoir que le ratio personnel n’est pas égal au ratio du référent, il va avoir un sentiment d’inéquité.

o Si Ratio perso> ratio du référent inéquité favorable, sur-équitéo Si ration perso < ratio référent : situation de sous-équité, l’individu va agir pour

établir l’équilibre

Actions probableso En situation de sur-équité :

On va augmenter la contribution, on travaille plus On baisse la rétribution On change de référent

o En situation de sous-équité : On actionne le levier inverse contribution/rétribution On peut changer de référent

CF exemple sur Dokéos (Kévin le trader)

Cette théorie est critiquable car en général en situation d’inéquité on ne va rien dire ni faire. Cette théorie a un potentiel prédictif fort pour une situation se sous-équité, mais pas pour une situation de sur-équité ou les individus ne vont généralement pas agir.

b. Les théories des attentes

Le modèle VIE de Vroom

Victor Vroom propose 3 dimensions de la motivation

La motivation est toujours liée à un choix. Chacun tente de maximiser son plaisir et de minimiser sa souffrance. Pour répondre au mieux à chaque situation chacun se pose 3 questions de façon inconsciente

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Valence : attrait vis-à-vis d’un objectif

Expectation : perception personnelle de la capacité à atteindre un objectif Instrumentalité : probabilité d’une récompense en fonction de la performance

Apports de cet outil d’analyse : Analyse dynamique de la motivation (varie dans le temps) Motivation spécifique à chaque individu (perception personnelle et valeurs) Approche plus scientifique : calcul de la valeur de chaque dimension (M= V x E x I)

Limite : Quel impact des autres membres de l’équipe sur mes propres perceptions ?

On connait les phénomènes de pressions sociales au sein d’un groupe, les perceptions vont-elles rester individuelles sans être influencées par le groupe ?

Expérience de Ash : au sein d’un groupe on est influencé et d’un groupe émane une pensée unique, ce qui peut diluer cette spécificité individuelle

c. Le rôle du manager/ leader

1. Locke et Latham

La théorie des butsRôle du manager (ce qu’il doit faire pour motiver)

Ce sont les buts qui motivent Du but à l’objectif

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Motivation

Valence : Cela vaut-il la peine (la récompence me convient-elle?)

Instrumentalité : qu'est ce que j'y

gagne? je distingue la récompense

Expectation : suis-je

capable ?


o Difficiles (élevés), spécifiques (liés à une situation, mission) et réalisableso Un fort engagement dans le but fixé augmente la performance

(appropriation de l’objectif)o Existence de feedbacks spécifiques et réguliers (retour ponctuellement du

manager sur l’atteinte progressive des objectifs qui doivent donc être temporellement définis)

o Pas d’obstacles à la réalisation des buts

Pour Vroom, la motivation est le produit de tout ça.La motivation = valence x instrumentalité x expectation

2. Syndrome du succès – Hall et Nougain

Pour eux il faut savoir valoriser le travail pour motiver.Besoins d’organiser un système de reconnaissance et de récompense.

Etape 1 : défis, but Etape 2 : efforts Etape 3 : atteinte des buts Résultat intermédiaire : succès psychique et accroissement de la confiance en soi Résultat final : accroissement de l’attachement et de l’implication au travail

CONCLUSIONMotivation = caractéristique individuelleIl est dont difficile en entreprise de motiver chaque individu, pas de recette miracle. Il faut s’adapter précisément à l’individu.Au-delà de la motivation aujourd’hui, il est important de générer de l’implication qui fixe l’énergie autour d’un comportement attendu et socialement reconnu. L’implication au travail est un sous produit de la motivation. C’est une manière d’exprimer dans le milieu professionnel cette énergie qui provient de la motivation

Pour aller plus loin..Deux phénomènes dans les entreprises : individus en sur-implication et désimplication. Les deux sont dangereux :

Sur-implication : absence de vie personnelle (besoin équilibre vie pro, familiale, personnelle) Désimplication : pas assez de performance et productivité

Il y a-t-il un lien entre la motivation et performance… C’est compliqué. Priorité : lutter contre les choses simples comme l’hygiène, l’absence au travail. Tendance aussi à enrichir le contenu du travail en donnant de la responsabilité aux individus.

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Chapitre 2 Le recrutement

1. Introduction. Recrutement et stratégie

Recrutement = indicateur conjoncturelle nationale (sujet de société) car le taux de recrutement des entreprises est un indicateur de santé nationale pour un pays.

Si bcp de recrutement dans l’Etat : confiance dans l’avenir, besoins moyen et long terme, période de croissance

Difficultés de recrutement : pays qui a besoin de réforme macro-économique, besoin de réforme sur le fond

Très médiatiqueEx : la poste va recruter (mais départ à la retraite > nouveaux recrutements)

Mais le recrutement à des principes et des règles.

Le recrutement c’est une décision qui concerne toutes les entreprises. Ce n’est pas un acte neutre car des coûts sont engagés. Le recrutement coute cher, communique une image (ex : ne pas prévenir que la candidature a été rejettté)

Le recrutement est un acte de gestion :

En situation d’urgence, qui recrute ?Plus le poste est élevé, jusqu'à 6 entretiens pour le recrutement difficile en cas d’urgence

Recrutement = marketing social On envoie un message sur les caractéristiques sociales de l’entreprise (rémunération, traitement des candidatures)

Quatre enjeux stratégiques pour l’entreprise

Attirer les meilleurs et Communiquer

Ex: google qui communique ds les facs américaines : ils donnent un défi pour avoir un numéro de téléphone de recruteurs.

Etre performant

Difficile à évaluer. Avoir la bonne personne avec les bonnes connaissances mais aussi un avenir dans l’entreprise.

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Recrutement s'effectue au coeur :Contexte juridiqueContexte organisationnelStratégieContexte économique


Limiter les coutsCelui de l’entreprise dans le processus de recrutement et celui du candidat (rémunération)

Gérer la rareté

10% de chomage mais 1,5 millions d’emplois non pourvus (pas les compétences attendues) besoin de réformes. Ex: plombiers.

2. Cadre légal du recrutement

Qu’est ce que c’est ? Le principe constitutionnel « la liberté de choisir ses collaborateurs » (juillet 1988, conseil constitutionnel)Avant les années 90 : presque pas le cadre législatif

La discriminationArt L1132-1 du Code du travail : aucune discrimination tolérée (handicap, sexe, couleur de peau, apparence, …)

1. Mesures relatives à la communication de recrutementSe fait par différent média ANPE avait le monopole jusqu’en 2005 mais depuis loi Borlo qui précise que tout critère discriminatoire doit être exclu de l’annonce. ex : H/F Sauf des métiers tels que mannequin.

Le nom de l’entreprise peut ne pas être communiquéPas de mention obligatoire mais interdit d’induire de candidat en erreur (rémunération et avantages offerts, lieu du travail, existence et caractère disponible de l’emploi). Avant 2005 il était courant de mettre en ligne des fausses annonces (pour avoir un stock disponible).

2. Mesures relatives à la communication et la sélectionOn été introduite par une série de mesures entre 2001 et 2008. Ces mesures ont pour mesure de combattre la discrimination à l’embauche et pdt l’exercice du contrat de travail.

HALD haute autorité de lutte contre les discriminations et pout l’égalité donne un rapport chaque année. La moitié des recommandations portait sur l’emploi. Ex : un employeur ne doit pas prendre un compte la grossesse d’un employeur. (par contre si CDD converge avec le congé de maternité, doit refuser)

Perspective de CDI : le critère ne doit pas être retenu.

3. Mesures relatives à la sélectionAu cours des dernières années, des pratiques de sélection diverses et discutables (graphologie, numérologie, morphologie)Dans les années 1990, le gouvernement à commandé au juriste LYON-QUAND un rapport sur ces méthodes.En 1992 : mesure interdisant de demander aux candidats postulants pour un poste des informations ne concernant pas ses aptitudes professionnelles et le poste à pourvoir. Le recruteur ne peut pas poser certaine question : lien direct avec l’emploi proposé.

Le candidat doit fournir des informations « loyales » à l’employeur bonne fois.

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Et vive versa, le candidat doit être informé par écrit des méthodes et techniques de sélection que l’entreprise va utiliser.Nouvelle évolution contesté : loi sur l’égalité des chancesElle impose pour les PME de + de 50 salariés que les infos sur le candidat doivent être examiné en préservant son anonymat. CV anonyme.

Après licenciement économique, l’employeur ne peut pas réembaucher avant 6 mois sur les postes touchés. Les salariés licenciés bénéficient eux d’une « priorité de réembauchage.

Mais problème d’effectivité de la norme lois ont un caractère pédagogique : convaincre plutôt que contraindre

Discrimination: pas de sanction pénale en cas d’infraction. Difficile pour un candidat de se lancer dans un contancieux L’employeur peut prendre des infos sur l’écriture en faisant appelle à un graphologue sans

prévenir

Mais nouvelles mesures: Le testing: on donne des CV identiques (avec différentes apparences physiques, age, origines,

sexe) Jean François Amadieu l’a mis en place. discrimination flagrante CV anonyme (pas de photo, pas de nom, pas de sexe), dispositif testé dans grandes

entreprises en 2011 mais le CV anonyme ne sera pas généraliséo Il reste des informations (année du bac etc)o Les logiciels coûtent cher, ils le font souvent eux mêmeo Svt les entreprises ne recrutent pas grâce aux CV: le réseau (stagiaire, cdd,…)o Elle se servent de la co-optation : le piston o Avant entretien physique : entretien téléphonique

Solution? Recrutement sans CV pas ce qu’elle a fait mais ce qu’elle sait faire! Avec la méthode de recrutement par simulation (ANPE) : MRS

3. Les étapes du processus de recrutement

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Identification des besoins

d'où émane le besoin?ce n'est pas parce qu'on a besoin qu'on recrutequ'elle situation? nb personne, type de contratsquelle nature? est ce que le poste existe déjà?

définir le

profil du candidat

CF fiche de poste

Recherche de candidature

On fait du sourcingDeux types de sources de recrutement :Prospection interne (moins cher) pour des raisons sociales (plans de carrières et chartes de mobilité)Prospection en externeCF Prospection

Sélection du candidat

Embauche et

intégration


Différence emploi / poste : Fiche de poste : situation géographique où le candidat va exercer, période donnée,

conditions spécifiques à l’entreprise. Travail individuel, localisé et temporairement définieo Intituléo Missions du poste : objectifs, champs d’initiatives et de responsabilités sur le posteo Cadrage du poste : dans l’organigramme, qui évalue l’individu ?o Activités et tâches liées : niveau d’autonomie ? responsabilité ?o Conditions de travail du poste : horaires ? congés et rémunérations spécifiques ?

Risques ? Quels moyens (humains, techniques) pour les missions et tâches ?o Objectif de la fiche de poste : définir les exigences face aux candidats (qualités de

tout types) 2 types d’acteur aident à définir le profil Les opérationnels pour les compétences indispensables

Compétentes métier Expérience pro Niveau et type de poste

Rôle de la DRH pour les compétences souhaitables Niveau et type de poste Compétences comportementales potentiel

Fiche d’emploi :

La prospection : recherche de candidature

En interne : elle doit pouvoir être communiquée à toute l’entreprise, Avoir identifié en amont les possibilités Aide avec fichiers existants Importance de plan de carrière Pratique : déjà évalué, informations optimales

En externe : Outsourcing Annonces Du sang neuf : générateur de nouvelles idées et nouvelles compétences

Quel choix faire ?

Au départ, poste vacant. Quelles solutions ? Un employé en interne convient parfaitement mais on le déplace donc nouveau poste vacant

o Même question : mobilité interne ou recrutement externe cascade de porte ouverte

Quand on recrute en interne, recrutement en cascade à opérer. A court terme, personnes peu performantes en même temps (car nouveaux postes) au contraire d’un recrutement externe dès le départ

On jour entre le collectif et l’individuel. Est-ce que c’est viable ?

Principe de PETER : si à chaque fois qu’un individu est performant sur un poste, cela conduit à promouvoir tout le monde jusqu’au niveau d’incompétence.

Dans une hiérarchie, tout employé tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence.

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Quelles conséquences? Plus le temps passe, plus grande est la proportion de postes occupés par des incompétents. De plus, la charge de travail des personnes compétentes ne cesse de croitre.

Recherche de candidature Service interne Cooptation (ressemble à piston) : 20 % des recrutements. On verse une prime

o Avantage : pas d’annonce à passer, économies, bon succès des recrutements, réputations des coopteurs

o Inconvénients : risque de clonage, création de clans, image de l’entreprise sur le marché

Cabinet de recrutement, anpe, intérim, forums : ils proposent une shortlisteo Approche indirecte : le tour des sites d’emplois. Les entreprises payent les cabinets

entre 10 et 30% du salaire annuel. o Approche directe

Nouvelles initiatives, nouvelles méthodeso H&M : sms sur le mobileo Décathlon : pour recruter des manager : job’olympique où les candidats sont

observéso Job-dating

Cout de la campagne ? Annonces sur le site perso Annonces papiers, annonces internet (entre 500 et 1000 €) pour annonce pendant 6

semaines. PB : on est pressé ! On consulte les CV mis en ligne par les candidats (20 000 € par an pour monster) mais ils

essayent de contourner ces « job-board » . ex : le boncoin On donne pas tjr l’entreprise et des fois fourchette de rémunération (ou pas), type de contrat

Analyser une annonce : Parité ? Quelles infos ? Discrimination ?

Quels moyens pour recruter le candidat idéal ? Vision analytique : accumulation de tests et d’entretiens Vision systémique : observation de la pratique du candidat en situation fictive

o Développé quand on parle des assessment centers : simulation et jeux de rôleo Processus long (essaie d’une journée à une semaine)o Tests classiques :

Basquet : corbeille de documents à trier In tray : dossier donné qu’il doit être traité en donnant des solutions

o On garde 10% des CV environs : on a créé une fiche de poste avec profil du candidat où on pondère les critères classement des candidats

Entretiens

Individuel : acceuillir, écoute il doit pourvoir se réveler. On jugue compétence technique et relationnelle

Collectif

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Exemple de test : Test de l’arbre, du village, BD, MBTI (s’appuie sur les travaux de Freud), GZ, test de Baron

MBTI : 4 fonctions psychologique de base Intuitive, sensorielle Introvertie, extravertie Fonction rationnelle de jugement : pensée, sentiment

Sélection du candidat

Identification de différentes caractéristiques lors : De l’analyse des CV Des différents entretiens La mise en situation

D’autres outils à l’épreuve : Graphologie : étude de l’écriture Morphopsychologie : étude du visage Biotypologie : forme du corps

Objectif : réduire le risque d’échec

Les risques et erreurs possibles : L’effet de halo : on se focalise sur des éléments (ex : diplôme) au détriment des autres Effet de clonage : on a tendance à recruter des gens qui vous ressemble Effet de désirabilité sociale : le recruté va dire se qu’il pense que le recruteur veut entendre Effet d’attente : on cherche à confirmer la première impression (négative ou positive) L’erreur d’attribution : on s’attribue des succès ou défaite indépendante de notre volonté ! Effet barnum : répondre de façon floue et les accepter comme valide

Embauche et intégration

Intégration : formation et des outils qui varient Teambuilding : pb de frontière avec la vie personnelle Livret d’acceuil Donner du feedback pendant la période d’essay

4. Cas d’entreprise et débats d’actualité

« la geule de l’emploi » voir le film

5. Conseils

Dans le CV.. Aller à l’essentiel Etre organisé et rigoureux Format PDF

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Chapitre 3 La rémunération

Le cas Excel : cf poly

la rémunération est plus une cause de soucis que de motivation

Importance de la rémunération ?

C’est une problématique centrale et d’actualité. Ce n’est pas un facteur de motivation mais c’est quand même un facteur d’hygiène, il est potentiellement facteur d’insatisfaction. Lorsqu’on joue sur ce facteur, on organise la paix sociale et le minimum attendu par les salariés.

Salaire médian : 1875 € net (50% au-dessus et au-dessous)10% de la population : qui gagne + de 6750€ par mois10% de la population : qui gagne – de 1175€ par mois

Ratio rétribution / contribution- Chacun calcule son ratio R / C et le compare aux autres membres - Permet de d’évaluer plus globalement que la simple comparaison des salaires- La comparaison est en générale faite avec un membre considéré comme représentatif ou du moins

pertinent.

Une rémunération équitable et juste ; Equitable : donner en fonction de ce que la personne apporteJuste : donner la même chose à tout le monde

Exemple du cas EXCEL

Iniquité interne et collective : problème de cohérence dans le système hiérarchique au niveau de la rémunération. Les prises d’initiatives ne sont pas récompensées en termes de salaire.Il y a des écarts entre salariés de même niveau (de 1 à 3). L’ancienneté des employés dans l’entreprise n’est pas prise en compte dans les salaires (non-respect des lois).Le rendement individuel n’est pas pris en compte, pas de rémunération à la performance, injustice de processus.Les employés de production sont très polyvalents et pourraient proposer des solutions pour améliorer la production. Néanmoins, ils ne veulent pas le faire prétextant qu’ils n’y gagnent rien. On voit donc qu’il n’y a pas de système de rémunération pour ceux qui proposent les meilleures solutions. Il y a une injustice de procédure, on pourrait donc mettre en place une prime aux meilleures idées.

Iniquité externe : A 4.95€/h, on est très loin du SMIC de 9.40€/h. il y a un non-respect des lois. Les employés de bureaux sont payés 18% moins cher que sur le reste du marché. L’entreprise aura à faire face à du turn-over.Discrimination envers la situation familiale ou l’origine (on privilégie les auvergnats et ceux à la tête d’une famille PME familiale).

Problème d’opacité importante dans l’entreprise. On ne sait pas par quel moyen les salariés « obtiennent » leurs salaires. La rémunération est donc plus une source de problème que de motivation dans l’entreprise.

Du salaire à la rémunération

Rémunération: ensemble des sommes acquises par le salarié en contrepartie du travail effectué pour l’organisation qui l’emploie. Il peut y avoir aussi des actions de l’entreprise, le 13ème mois, des primes, la participation, indemnités de transport, panier repas, logement/voiture de fonction,…

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Elles repose sur des contradictions: Doit être minimisée Doit être maximisée

Aujourd’hui, système de rémunération complexe, sur mesure.

La rémunération globale

La rémunération directeOn a le salaire de base (salaire de qualification), le salaire de performance et des primes fixes ou variables.Le salaire de base correspond au salaire brut avant versement des cotisations sociales. Il est défini dans le contrat de travail. Il présente un caractère de fixité et 85% en moyenne de la rémunération directe (dépend des conditions de travail et du travail lui même)

Le salaire de base évolue suite à une augmentation générale, catégorielle et ou individuelle.

Différente règle: Respect des salaires minimaux Obligation de négociations salariales Interdiction de toute forme de discrimination Principe d’équité H/F L’interdiction d’indexation A part le smic, pas de rapport avec l’inflation

Le salaire de performance représente en moyenne 15% restant de la RDPeut-être:

Individuel: fixe, variable? Collectif (primes d’équipe?) Les primes font parties de la rémération directe si:

o Généralité : l’ensemble du personnel (ou grande catégorie) la reçoito La régularitéo La fixité dans son mode de calcul

La tendance va vers plus de variable et plus d’indidualisation

Enjeu de l’individualisation des rémunérations: Avantages: Facilite le recrutement, fidélisation d’un personnel motivé, intrument de le

reconnaissance de la performance individuelle (incite à l’effort), permet de limiter l’augmentation de la masse salariale de l’entreprise.

Inconvénients : risque d’incompréhension de la politique de rémunération, risque en terme d’équité,l’atteinte des objectifs peut devenir source de stresse, négociation collective plus difficile pour les syndicats, risque de détérioration du climat social et de démotivation des salariés non concernés par l’individualisation

PYRAMIDE DE GLOMESSIEU?

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Les périphériques légaux

Deux objectifs: Rémunérer les performances collectives Sensibiliser aux résultats de l’entreprise

Quatre formes possibles: Interessement Participation Epargne salariale (PEE et PERCo) Actionnariat salarié (plans d’actionnariat, stock-options, actions gratuites)

Ils ne sont pas systématique. Ils sont réversibles.

L’interressement (ordonnance de 1959) : facultatif

On autorise les entreprises à donner des interressements à ses salariés. Volontairement, min 3 ans.Elle doit:

Négocié avec les partenariats socaix Concerner l’ensemble des salariés Signification économique : formule de calcul à partir du résulat Caractère aléatoire (CV, productivité, …)

Application au niveau local ou global : entreprise, filliales : outil de support à la stratégie de l’entreprise.Double plafonnement:

Global : <20% de la masse salariale brute annuelle Individuel : <1/2 PASS plafond annuel sécurité sociale : 18186 € pour 2012

Immédiatement disponible ou placépdt 5 ans.

Fiscalement interressant: la partie versée par l’entreprise est proche de celle reçue par le salarié

2001 2010Montant moyen de la prime 1147 € 1546€Pourcentage de la population salariale concernée

28% 37%

Pourcentage des entreprises françaises utilisatrices

3,7% 4,9%

La participation est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés.

Calcul sur les bénéficas Réserve spéciale de fonds bloqués pendant 5 ans Règle : obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salariés réalisant des bénéfices (si non

facultative) Réserve spéciale de participation (minimum à verser) :

o RSP : ½ (B(bénéfice)-5%C(capitaux propres))xMS(masse salariale)/VA(valeur ajouté)

Le plan d’épargne d’entreprise (PEE) Systèle facultatif d’épargne collective Concerne l’épargne volontaire des salariés, la participation et/ou l’interessement Portefeuille de valeurs mobilières : bloqué 5 ans sauf en cas de sorties anticipées Objectif: permettre aux salariés de se constituer avec l’aide de l’entreprise (abondement) un

portefeuille de valeurs mobilières.

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EX: une entreprise pratique l’abondement à 150% Pour 1000 euros, le salarié aura finalement 2500 euros.

Pourquoi? C’est de l’argent disponible Pas assujeti aux cotisations patronales et sociales Plus de flexibilité

Quelques chiffres sur la PEE: En 2010, 7,8 Mds€ ont été déposés dont plus de 1,35Mds€ d’abondemant sur le compte de

plus de 2,3 millions de salariés. Montant moyen versé : 2132€ Abondement : 1/5 mois de salaires (573€)

Le plan d’epargne retraite collectif PERCo

Objectif: permettre aux salariés de se constituer avec l’aide de l’entreprise (abondement) une épargne retraite –> plus interressant! Sommes bloquées jusqu’à la retraite1€ versé PEE 35cts1€ versé PERCo 86cts

Marche actuellement mieux que le PEE. Les versements ount doublé entre 2005 et 2009Il faut qu’il y est déjà un PEE.

L’actionnariat salarié 1 : les plans d’actionnariat

L’entreprise le décide. Il propose aux salariés de devenir actionnaire lorsque l’entreprise est une SA et qu’elle veut augmenter son capital. Essor récent.Une action est un droit de propriété les salariés deviennent en partie propriétaire de l’entreprise. Il y a un intérêt managérial en renforçant l’implication des salariés.Il y a différent types de distribution :

Actions gratuites Actions à prix préférentiel

Partie manquant les actions gratuites

Les périphériques statutaires et sélectifs Périphériques statutaires :

o Liés au statut : cadre, stituation familialeo Forme : retraite ou protection sociale complémentaire, crèche d’entreprise

Périphériques sélectifs : concretso Pas de critères particulierso Formes : gratification en nature, voiture, logement, téléphone, frais de

représentation, …

ensemble de la rémunération globale : tendance à complexifier les choses..

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La politique de rémunérationArbitrage nécessaire entre toutes ces composantes! Elle sert à déployer sa stréatégie, fédérer ses salariés.

L’objectif d’une politique de rémunération sera de répondre aux 4 questions suivantes: Comment élaborer une rémunération cohérente Sur quels critères Comment tenir compte de la nature du travail effectué ? Comment tenir compte de la compétence des salariés ?

Les enjeux d’une politique de rémunération Contexte actuel : défis stratégiques, internationalisation des activités et tensions sur le

marché du travailo Entreprise doivent innover pour attirer/retenir les talentso Crucial de concevoir, construire et mettre en œuvre des politiques de rémunération

cohérentes.

Les grandes caractéristiques d’une politique de rémunérationUn politique doit posséder les 5 caractéristiques:

Être économe en cout de personnel Etre adapté à la situation de l’entreprise (flexible) Etre cohérente au plan interne (etre transparente et équitable) Etre cohérente au plan externe (etre compétitive) Etre une réponse aux attentes et récompenser les efforts et sujet des résultats (etre

stimulante)

Rationalisation budgétaireRatio Masse salariale/valeur ajouté très important pour évaluer :

Les riques de dérapages

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Equité

Flexibilité

Compétitivité

trouver un juste milieux entre réduire les coûts humain et investir dans le développement des personnes

Reconnaissance

une bonne politique de rémunération doit créer un espérance crédible


Soucis d’avoir un ratio < à celui des concurrentsLe versement des salaires constitue le poste le plus important des engagements financiers des entreprises.SOLUTION : contrôle des évolutions de la Masse salariale

Masse salariale = Cumul de l’ensemble des rémunérations brutes (salaires + primes) soumises aux charges salariales

Evolution en niveau : pourcentage de l’évolution de la rémunération d’une personne ou d’un groupe entre deux datesEvolution en masse : pourcentage de l’évolution de la masse salariale annuelle

L’évolution de la masse salariale Effet de noria : retraité remplacé par un jeune (la masse salariale baisse)

o Effet de noria + si on réévalue le poste par contre Effet d’effectif : Si variation sur l’effectif, variation sur la masse salariale Effet de structure : évolution en niveau, grade, niveau hiérarchique Effet GVT : effet vieillissement, glissement, technicité effet qui traduit l’évolution de la

masse salariale liée à une variation individuelle de salaire, sans changement de poste ou de niveau lié à la révalution technique de postes et vieillissement

Effet de report : évolution de la masse salariale lié aux augmentations générales (2% par ex)

Les ménageurs ont deux tendances au niveau micro:

Soupoudrage : tendance qui consiste à verser peu mais à tout le mondeo Risque : pas d’équité

Tour : chacun une augmentation (sur 3 ans par ex)o Risque : pas d’équité

Problème de l’équite interne…

Repose sur deux componsantes :o Justice et équilibre vis à vis des salaires reponsabilititéso Le caractère incitatif de la rémunération (motivation/performance)

S’apprécie sur trois plans:o Équilibre entre les différentes fonctions et posteso Facteur anciennetéo Équilibre entre les différentes populations (H/F)

SOLUTION: Instrument de cohérence (classification, cotations des postes)

Ex: classification par méthode de filtrage

Mais plus l’analyse est fine, moins il y a de flexibilité

Compétitivité externeEst ce que nos salaires sont attractifs par rapport au marché?

Ecart négatif recrutement difficile ou fidélisation difficile

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SOLUTION : Les entreprises utilisent des enquetes de rémunération afin d’avoir un positionnement de leurs collaborateurs par rapport au marché (bench marketing)

Quelles questions pour décider l’augmentation individuelle ? On regarde…

Ce qu’il réalise (performances) Comment il fait (compétences) Comment il se situe sur le marché (enquete salaire) Comment il se situe dans l’entreprise (grille salaire interne) Vers quoi il évolue (politique salariale annuellle) …

CONCLUSION : La rémunération perçue par le salarié est un savant mélange de tous ces éléments.

L’essentiel étant que le salarié comprenne :

Ce qu’il gagne Pourquoi il le gagne

En définitive, la politique de rémunération doit être flexible, motivante et assurer la paix sociale

Mais construire une politique de rémunération est complexe, variable et globale.

QUIZZRétribution: ensemble reçu par l’entreprise (élément financier) mais aussi tout les avantages

PERCO : plan d’épargne retraite collectif

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Chapitre 4 La formation

Une partie du code du travail réservée à la formation exception française en Europe et dans le monde.

L’effort de formation est obligatoire.

Préambule : enjeux stratégique et objectifs de la formationTrois stratégies possibles des entreprises :

Développer la formation pour répondre à une obligation légale et à une pression fiscale. Répondre aux besoins et demander des salariés en recensant et constituant un catalogue de

formation adapté. Investir dans la formation pour répondre aux enjeux de performance globale : implication

des salariés et des responsables hiérarchiques pour construire des plans de formation pluriannuelle.

Ce qui influe sur l’individualisation de la formation : L’environnement : le personnel doit pouvoir s’adapter Changement des métiers

I. Le contexte légal de la FPC et ses dispositifs

Le contexte légal de la FPC (formation professionnelle continue)Loi DELOR du 16 Juillet 1971 ( Livre IX du code du travail ) moyen de dvp personnel et promotion sociale. Lifelonglearning !Loi BORLOO du 4 Lai 2004 : le salarié acteur de son parcours de formation. On dissocie le salarié de son entreprise.Quels objectifs de la FCP ?

Faciliter l’adaptation des salariés à l’évolution des techniques et des conditions de travail. (DIF)

Maintenir ou améliorer leur qualification professionnelle Favoriser leur promotion sociale et professionnelle

Les enjeux pour le salarié : Adaptabilité DVPment psycho-sociale : vie = ensemble d’étape. La formation sort du quotidien

enrichissement et développement de l’individu Dvp des compétences pour le marché du travail (pas seulement l’entreprise)

décloisonnement du lien salarié/entreprise

Obligation pour l’entreprise de donner pour la formation à des organismes collecteurs (selon le nb de salariés) partie sociale/sociétale et en plus des réserves formations directement utilisé par l’entreprise.Principe actuellement remis en cause : soit vous formez, soit vous payez.

Les différents dispositifs de la formation professionnelleDiagnostique individuel de la compétence des salariés :

Bilan de compétences Passeport formation

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VAEDéveloppement individuel par la formation :

DIF CIF et autres congés Contrat de professionnalisation et d’apprentissage

Outils de diagnostique individuel Bilan de compétence : organisme spécialisé sur plusieurs semaines mais en fait, ils sont faits

à des moments critiques (côté négatif)o Risque : déstabiliser l’employé

Passeport de formation : recensement exhaustif du parcours de formation suivi par le salarié VAE valorisation des acquis de l’expérience:

o Reconnaissances des acquis développés au cours de la vie professionnelle et/ou extra-professionnelle

o Justifier de trois ans d’activitéo Investissement personnel important

Dispositif de développement individuel le DIF (loi Borloo du 4 Mai 2004) 20h de formation annuelle (cumulables sur 6 ans) Ancienneté requise : 1 an CDI (temps complet ou partiel) Plus on est déjà formé, plus on a la chance d’être de nouveau formé MAIS le DIF est peu utilisé par les salariés…

o DIF en 2010 : 23h formations très courteso AUJ DIF portable (le salarié peut transporté ses heures de formation d’une entreprise

à l’autre.. ne marche pas sauf si le salarié devient demandeur d’emploi).

Dispositif de développement individuel le CIF A l’initiative du salarié pour demander un congé annuel de formation. Caractère professionnel ou non (ex : devenir boulanger) Maximum un an ou 1200heures Ancienneté requise (24/36 mois) Délai de franchise (durée du précédent CIF/12 Formation hors temps de travail OU sur le temps de travail Modalités d’information de l’employeur Conditions de refus Retour dans l’entreprise aux mêmes conditions

Dispositifs de développement individuel Contrat de professionnalisation : fournir le retour à l’emploi de jeunes et adultes par

l’acquisition d’une reconnaissance professionnelleo Public de 16 à 25 ans et jeunes demandeurs d’emploio Durée : 6 à 12 mois normalement (24 mois RSA, ASS, AAH)o Rémunération sur pourcentage du SMIC

Contrat d’apprentissage o Public : 16 à 26 anso Durée : 1 à 3 ans (suivant le diplôme préparé)o Rémunération : variable suivant l’âge et l’année du contrat

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II. Recenser les besoins de formation

Le rôle du collaborateurL’idée : on incite le salarié à devenir constructeur de son avenir

Le rôle du managerLes manques peuvent-ils être compensé par de la formation ?Il conseil des formations (il doit en avoir connaissance.. difficulté)

Le rôle de la DGRH et du pôle formation

III. Elaborer un plan de formation

A l’initiative de l’employeur : le pôle formation doit retenir les formations prioritaires (XVAE, Xcontrat d’apprentissage, ect) : validé par le chef et représentant du personnel

4 étapes pour sa construction :

Elaborer un cahier des charges Lancer un appel d’offres Choisir l’organisme de formation Préparer la formation

Sans oublier l’élaboration du budget investit dans le développement humain.

Mise en place des actions de formation Formation interne Formation externe Stage intra-entreprises Stage interentreprises

Axe stratégique sur le plan de formation ! ex : formation avec des employés qui font le même métier ailleurs.

Il y a plusieurs échéances : Court terme (1 an) : consolider l’existant, perfectionnement individuel (ex : se servir de

excel), formation d’insertion Moyen terme (3 ans) : réussir un investissement (gérer le nouveau matériel), développer le

potentiel, optimiser les flux promotionnels, former eux métiers, faciliter des projets individuels

Long terme (10 ans) : changer de culture, développer l’adaptabilité et prévenir les risques d’inadaptations

IV. Evaluer la formation

Essayer d’empêcher la fuite du personnel vers la concurrence (ex : close de dédit-formation qui permet à l’employeur de se faire rembourser la formation de l’employé avant un certain délai)

On veut savoir ce qu’à apporté la formation. Les objectifs sont-ils atteints ?

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Evaluation des réactions : satisfaction du stagiaire ? à chaud Evaluation des acquis : à froid compétences acquises ? Evaluation des activités de travail : nouvelles pratiques de travail Evaluation des effets organisationnels

Quand réaliser l’évaluation ?

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Chapitre 5 Gestion des parcours professionnels

A. Mobilité interne et carrière organisationnelle

Définitions des termes

La mobilité interne : une réalité hétérogène : il est difficile d’établir la forme d’une mobilité Mobilité verticale (promotion ou régression) mouvement dans l’organigramme Mobilité horizontale (professionnelle ou fonctionnelle) on change de métier Mobilité d’environnement : souvent promotion = changement d’environnement (toutes

échelles)Schein : la dimension radiale : l’entreprise est représentée comme un cône (3 types de mobilité interne : fonction, niveau hiérarchique, niveau stratégique)

Quid des descripteurs de la mobilité interne ?Quid des influences de la mobilité interne ?

A confronter avec la culture de l’entreprise. Ex : charte de mobilité. Déplacement forcé ?

Carrières et mobilité : freins et moteurs à la mobilité interneChaque individu à des souhaits différents pour sa carrière.Qu’est ce que la carrière ?

Un ensemble du cheminement professionnel et etra-professionnel de l’individu qui va s’étendre durant la totalité de sa vie active. (Amherdt 1999)

Une succession d’emplois. La gestion des carrières consiste à « prendre en compte à la fois, pour le présent et le futur, les besoins de l’entreprise, les attentes exprimées par chaque salarié et le potentiels individuels (Peretti 2003)

Un ensemble d’activités entreprises par une personne pour introduire, orienter et suivre son cheminement prof en dedans ou en dehors de l’organisation de façon à lui permettre de développer pleinement ses aptitudes, habiletés et compétences. (Sékiou et al.)

La carrière organisationnelle : Dans l’organisation Dvp positif dans l’entreprise Cadre clair Un emploi à vie Un contrat psychologique

La carrière selon HALL (1976) : différents profils de carrière (déclin, maintien, désengagement, croissance continue selon les individus)

Freins au changement individuel : Plafond de verre pour les femmes Le plateau de carrière pour tout le monde : stagnation

Freins organisationnel/structurel : se rapporte au mode de fonctionnement de l’entreprise. Actuellement, tendance à l’aplanissement des structures hiérarchiques. Le relais : le managerFreins politiques

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Conditions d’instauration de la gestion de carrièreHistoire : avant peu de formation mobilité pour avoir des personnes adaptés à tout les postes de la société. Mais pratique sélective.

Permet de donner des compétences spécifiques (valorisable en interne)

3 raisons :

Spécificité des qualifications : résulte des rapports entre technologie et qualification du travail

Apprentissage sur le tas favorise la transmission du savoir productif On créé des groupes avec des compétences difficilement transférables en dehors de

l’entreprise. envie de fidéliser et stabiliser ses employés

La carrière comme contrat implicite : La mobilité comme mode de régulation des marches internes

Une multitude d’outils pour servir l’objectif commun : Qui stimulent l’initiative individuelle :

o Bourse d’emplois : de plus en plus ludique (ex facebook) anonymat (pour ne pas « trahir » le patron

o Carte des métierso Forums des métierso Cellule d’orientationo Journal interneo Entretien d’évolution/de carrière

Qui stimulent l’initiative de l’entreprise :o Revues de personnel ou comités de carrières : réunion où on demande aux

responsables hiérarchiques o Organigrammes de remplacement ou plans de succession : on propose des noms

pour un certain poste : outils valable à un moment To Démarche orientation-évaluationo Cellule de reconversiono Entretiens de démission

Effectivement: désir de faire évoluer certains types d’individu de l’entreprise. L’ensemble des gestions de carrières sont internes et externes (on l’accompagne à l’intérieur et dehors)Beaucoup d’élément : on veut mettre en cohérence les besoins de l’entreprise et de l’individu.

Besoin d’outils périphériques !

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B. Le mouvement des carrières nomades

Le modèle des carrières nomades Vers de nouvelles perspectives pour la notion de GRH

Initié au Etats Unis, SiliconValleyVision élargie et modifiée de la compétenceEchange carrière contre employabilité (avant loyauté) car plus la possibilité de promettre la carrière à vie

Nouvelles perspectives Responsabilité organisationnelle et Responsabilité Objectif des entreprise face à l’emplyabilité:

o La sécurisation des transitions (observatoires, GPEC, …)o La sécurisation des évolutions (formation, évaluation, bilan, reconnaissance)o La sécurisation des perspectives (départs volontaires, ruptures partielles ou totales,

oriantation et projet professionnel)

Lorsque l’entreprise rencontre des difficultés.. elle demande si il y a des départs volontaires et aide au départ. GRH de crise

C. Anticipation et gestion de l’emploi et des compétences

1. Définition et objectifs de la GPEC

C’est une gestion anticipative et préventive des RH.

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Formulation des plans de carrières, implantation des plans de carrière

besoins organisationnels

analyse des potes, planification des RH,

Evaluation des employés

besoins individuelsrémunération, réorganisation du travail,

formation, comm., Dotation (recrutement,

sélection, accueil)


Outils de dialogue socialObjectifs:

Anticiper en terme de métiers, d’emplois de et compétences (ex: référentiels métiers) Accompagner en termes de compétences, de parcours, de développement des trajectoires

individuelles (Ex: VAE, DIF) Eviter des restructurations trop brutales

LES CAS BIRONPME de production et vente d’aliment pour animaux180 personnesDepuis 30 ans, partenariat avec deux coopératives de la région (céréales)Différents mouvements dans l’entreprise…Prévisions sur les différentes tranches de population?Actions RH

2. Contexte légal de mise en œuvreLoi de cohésion sociale du 18 janvier 2005:

Obligatoire pour les organisations de plus de 300 salariés (Borloo)

L’employeur est tenu d’engager tous les trois ans une négociation portant sur: Les modalités d’information et de consultation du CE sur la stratégie de l’entreprise La mise en place d’un dispositif de GPEC et les mesures d’accompagnement Les conditions d’accès et de maintient dans l’emploi des salariés âgés et leur accès à la

formation professionnelle

Les dirigeants sont obligés de négocier, mais accord pas obligatoire

3. Enjeux Avoir quelquechose de plus transparent! Développer une visibilité de l’impact des évolutions

économiques, technologiques, démographiques sur les métiers et compétences requises Entrer dans une logique de dialogue social Articuler les différents outils de la mobilité et de la formation : VAE, DIF Prendre en compte les effets du vieillissement Anticiper les risques psycho-sociaux

4. Négociation et contenu d’un accord de GPEC Impliquer tous les acteurs concernés

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Former un groupe de négociation et construire un diagnostic partagé Définir les principes de la démarche de GPEC Développer une plus grande transparence et respecter la confidentialité pour la stratégie Réaliser un diagnostic d’anticipation des évolutions métiers et ressources Partager l’information sur la visibilité des évolutions métiers et des parcours possibles Mettre en place des dispositifs d’accompagnement sécurisants Prendre en compte l’age Impliquer le management et les IRP Intégrer le cas d’un projet de l’entreprise ayant un impact sur l’emploi, si besoin.

5. GPEC et compagnieAttention à ne associer la GPEC avec un plan de sauvegarde pour l’emploi..Plan social = PSE plan de sauvegarde pour l’emploiSéniors: partie obligatoire de l’accord. Ex: 80% de travail Formation

Chapitre 6: L’évaluation

Longtemps appliqué seulement à la performance des commerciaux.General electric: une des premières entreprises à avoir formaliser des méthode d’évaluation du personnel. Il faut à la fois des évaluation quali et quanti, individuelles et collectives

I. Les stratégies d’évaluation

A tout les moments de la vie du salarié: loi du 5 décembre 2003Les différents types d’entretien en entreprise:

Entretien de recrutement Bilan de compétences Entretien professionnel : tout les 2 ans Entretien d’orientation ou entretien de carrière (“de deuxième partie de carrière”) Entretien d’appréciation ou d’évaluation

En quoi l’entretien d’évaluation a une utilité stratégique? Un des moments d’information sur la stratégie de l’entreprise Un outil de développement du salarié Un outil support au management L’employé va pouvoir parler de tout.. Compétence? Résultat? Reconnaissance? Besoin de

formation?

II. Causes et conséquences de l’évaluation

Les résitances et questions fréquentes autour de l’évaluation: Les raisons de l’évaluation Les conséquences de l’évaluation:

o Formationo Mobilitéo Rémunérationo On peut avoir une note sur le travail! (svt quantifiable)

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o Importance des mots : améliore cela plutot que tu n’est pas bon suro Importance de l’objectivitéo Le RH doit préciser les enjeux! Nouvelle rémunération par exo L’employé peut donner son avis sur l’évaluation

III. Temporalité

Quand évalue-t-on?

Échancier variable : année, trimestre, semestre Ils doivent avoir lieu après la cloture financier alors que les axes stratégiques sont développer Cohérence avec le reste des processus RH : svt commité de carrière en juillet, plan de

formation en novembre, attribution du salaire et augmentation en mars. Temps très longs…

IV. Les objets de l’évaluation et leurs mesures

On souhaite évaluer… La performance : résultat et activité on revient sur les objectifs fixés sur son poste

La méthode SMART: l’objectif en est-il un? On vérifie qu’il soit spécifique, mesurable, ambitieux, réaliste, défini dans le temps

La compétence

Exemple de grille d’évaluation:

Objectifs Evaluation des résultatsPoids (%) Objectifs

individuelsIndicateur de mesure

Résultat % dans le calcul de prime

50 Élaboration des bulletins de paie

Respect du calendrierNombres d’erreurs constatés

40

40 Gestion de la masse salariale

Evaluation des effets : pas d’erreur de calcul

30

…total

Exemple d’évaluation du savoir comportemental

Compétence 1 : acquiert et met en oeuvre

2 : maitrise 3 : optimise 4 : fait référence, devient un modèle

Faits observés

Maitrise de soiRespect des

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procéduresRigeurDisponibiliréRéactivitéSens de l’écoutePersuasionEsprit d’équipe

Une méthode d’évaluation des cadres dirigeants: le 360°

Risque : ne pas de baser sur des évènements récents

PB : peut-on évaluer individuellement des personnes qui travaillent en groupe?

Vidéo critique sur le 360°: Il faut des outils qui récompenses l’efficacité collective! Etre “surveillé par tous” est mal vécu. Mais ce qui fait avancer.. la critique!uiiè

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N

230393012 gestion des ressources humaines

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