gtgerentes de ptp royectos de colombia para el...
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G t d P t dGerentes de Proyectos de Colombia para el mundo.
Ernesto Garnica PMPErnesto Garnica, PMP
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AGENDAAGENDAContexto
Estado Inicial
El Reto – Reingeniería de la estructura de roles de la PMO
La Oportunidad (Parte 1) – ¿Por qué Latinoamérica?
L O t id d (P t 2) P é C l bi ?La Oportunidad (Parte 2) – ¿Por qué Colombia?
El Reto y la Oportunidad juntos – Construir un equipo de PMs en Colombia
El Reto cumplido! Estado ActualEl Reto cumplido! – Estado Actual
¿En resumen, qué ha funcionado?
Preguntas
2
CONTEXTO
Esta experiencia corresponde a la reingeniería y extensión de una PMOp p g yglobal, esta extensión ha sido fuertemente impulsada desde Colombia.
Esta PMO global, es una organización basada en proyectos en los cuatroscontinentes y ha estado tradicionalmente co‐ubicada con el cliente.continentes y ha estado tradicionalmente co ubicada con el cliente.
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ESTADO INICIAL
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Gerencia Estratégica
PMOGerentes de negocioGerentes de soluciones
de TI
La PMO es el punto único de liderazgo y responsabilidad en la entrega de Proyectos y Programas Administración del Portafolio
Gobernabilidad
Liderazgo en PM y PgM
O
La PMO cuenta con un modelo escalable – dependiendo del alcance y estructura de los programas.
La PMO administra el ciclo del proyecto de inicio a fin y provee soporte de
Planeación de recursos
Metodología de PM/PgM, y
Administración Integral del Riesgo
cios
de
la P
MO
La PMO administra el ciclo del proyecto de inicio a fin y provee soporte de transición al estado de operación de los entregables.
LA PMO es responsable de mantener el conocimiento y la práctica de gerencia de proyectos y programas.
Métricas de desempeño
g g yherramientas
Serv
ic5
La PMO apoya más de 250 proyectos en paralelo, cerca de 35 proyectos nuevos por mes.
Estado Inicial – Estructura basada en las regiones áfgeográficas
Global PMO Manager
ITO Project Delivery - NA
Ernesto GarnicaITO Project Delivery -
LA
ITO Project Delivery - EMEA
ITO Project Delivery - APJ
Project/Program Managers – Other
Regions
PMO Mentor/Coordinator -Other Regions
Project/Program Manager - ARG
Project Managers (+20)
PMO Mentor/Coordinator - CR
Project Managers (+7)
Project Managers (1)
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Estado Inicial – Antes de la iniciativa y en medio de la recesiónde la recesión...
Demanda de proyectos en la PMONA LA EMEA APJ Global
180
28
NA LA EMEA APJ Global
10
8
38
39
14
11
61
8761
149
19
11
FY07 FY08 FY09
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EL RETOReingeniería de la estructura de roles de la gPMO
8
El Reto – Reingeniería de la estructura de roles d l PMOde la PMO
i l “ ”Tarea 2: Revisar las
iTarea 3: Revisar diversos
d d i iTarea 1: Revisar la “WBS” del alcance de la PMO.
competencias y habilidades (C&H) de los roles.
grados de experiencia y requerimientos de ubicación geográfica.
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El Reto – Reingeniería a la estructura de roles d l PMOde la PMO
Revisar los entregables de la PMO antesRevisar los entregables de la PMO antesdel inicio de la ejecución del proyecto.
Revisar los roles que participan en cada una de las actividades (identificadas) y suuna de las actividades (identificadas) y su aporte particular al objetivo de la PMO.
Crear una matriz RACI (revisada) con la nueva propuesta de operación de lanueva propuesta de operación de la PMO, incluyendo los Gerentes de Proyecto (PM).
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RACI: Responsible ‐ Accountable ‐ Consulted ‐ Informed
El Reto – Reingeniería a la estructura de roles d l PMOde la PMO
Revisar las nuevas condiciones externasdel negocio (desaceleración económica focodel negocio (desaceleración económica, focoen LA/AP, presión financiera, necesidad deinnovar)
Identificar las nuevas C&H que laIdentificar las nuevas C&H que ladinámica de negocio requiere para los rolesde la PMO, de acuerdo con la matriz RACI.
Identificar el estado actual de losIdentificar el estado actual de losmiembros de la PMO en relación con losnuevos requerimientos de C&H.
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El Reto – Reingeniería a la estructura de roles d l PMOde la PMO
Revisar la experiencia específica requeridaen algunos roles de la PMO en relación con losnuevos retos del negocio.
Revisar la experiencia y habilidades técnicasrequeridas en algunos de los roles del backendde la PMO y también de los PMs.
Revisar la experiencia relacionada con elconocimiento del cliente de algunos de losroles del backend de la PMO y también de losPMs.
Incrementar el soporte en equipos virtualesy revisar el impacto de su ubicación geográfica(Latinoamérica, Europa Oriental, Asia Pacifico).
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El Reto – Reingeniería a la estructura de roles d l PMOde la PMO
Resultados: Nueva estructura de roles y
requerimientos de competencias y habilidades para cada rol.
Definición de los objetivos para el il t d ió d l ió dpiloto de expansión de la operación de
la PMO desde Latinoamérica.
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LA OPORTUNIDADParte 1: ¿Por qué Latinoamérica?Parte 1: ¿Por qué Latinoamérica?
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¿Por qué Latinoamérica?
Cercanía geográfica, comparte gran parte del huso horario deNorteamérica.
Cercanía cultural, Latinoamérica – en términos generales – conocemejor la cultura occidental (Norteamérica y Europa).
El crecimiento de Latinoamérica – jalonado por Brasil – es cada vez másEl crecimiento de Latinoamérica – jalonado por Brasil – es cada vez másvisible.
A pesar de no ser la región geográfica de menores costos en losservicios profesionales, claramente son costos muy competitivos ymantiene un buen balance en relación con la productividad de losprofesionales.
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¿Por qué Latinoamérica?
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¿Por qué Latinoamérica?
“De acuerdo con los resultados de la encuesta global realizada por la firmaPricewaterCoopers, el 84% de los CEO prevé multiplicar sus operaciones enLatinoamérica y el 51% incrementará la cantidad de personal de su compañía.
Los cambios experimentados en el universo de los negocios naturalmente afectaron a lasdecisiones de los ejecutivos globales. El 84% de los CEO consultados dijo haberrealizado cambios en la estrategia de su compañía en los últimos dosaños principalmente debido a la incertidumbre económica a las necesidades de losaños, principalmente debido a la incertidumbre económica, a las necesidades de losclientes y a las nuevas dinámicas que se dieron en las industrias en la post-recesión.
El 39% de los CEO del mundo considera a China como el país más importante para elcrecimiento seguido por Estados Unidos (21%) Brasil (19%) e India (18%)”crecimiento, seguido por Estados Unidos (21%), Brasil (19%) e India (18%) .
Fuente: Portafolio 2011
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Fuente: Portafolio, 2011
¿Pero… cómo se ve Latinoamérica?
“Business surveys indicate a general perception that problems associated withinfrastructure supply and quality constitute an important obstacle to firms’ activitiesand growth potential. In particular, over 50% of firms that operate in Latin Americaconsider infrastructure a problem, the highest proportion of any world region (WorldBank 2006)”
“For example approximately 50% of firms in Chile and Colombia indicate thatFor example, approximately 50% of firms in Chile and Colombia indicate that electricity services constitute a serious or very serious obstacle to firm operations.
There appear to be less problems associated with telecommunications and transportation, nonetheless almost 40% of firms surveyed in Colombia consider telecommunications an obstacles”
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Fuente: Infrastructure in Latin America: Achieving High Impact ManagementEmerging Market Forum
¿Pero… cómo se ve Latinoamérica?
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¿Pero… cómo se ve Latinoamérica?
“Brazil remains the powerhouse because of its size and talent supply, but Mexicois gaining appeal with its highly trained work force and large Englishspeakingpopulation Colombia also shows potential as more vendors open up shop andpopulation. Colombia also shows potential as more vendors open up shop andkeep prices relatively low.”
“Many of these new outsourcing destinations, including Mexico and Colombia, aredoing little in terms of government initiatives or social change to allay fears abouttheir safety as an outsourcing destination, says Doug Brown, principal ofoutsourcing research firm Brown-Wilson Group Inc., Clearwater, Florida, USA.”
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Fuente: PM Network Dic-2010
¿Pero… cómo se ve Latinoamérica? NO es sólo cuestión de costos – “Escenarios de costo real”
Consideremos en este escenario que una compañía gasta $60 por hora para un PM en los costos.Usualmente, esto no incluye el espacio de oficina y los requerimientos relacionados con eld ll f i l (f ió ti ) N l t tili ió d l
NO es sólo cuestión de costos Escenarios de costo real
desarrollo profesional (formación continua). Normalmente se supone una utilización del100%, considerado como “tiempo ideal”, lo cual es imposible de lograr, y como consecuenciaaumenta los costos cuando el PM se provee al interior de la organización.
Para el propósito de este ejemplo supongamos que el costo neto final es $65 por hora; con basePara el propósito de este ejemplo supongamos que el costo neto final es $65 por hora; con basesólo en esta información es difícil pasar por alto los beneficios económicos de un proveedor deservicio con tasa de $45 por hora en China o $35 en Brasil.
Una compañía podría tomar (aceptar) una gran cantidad de riesgo, incluso por una tasa de $12 porp p ( p ) g g , p $ phora, en proyectos del rango de mil horas.
Fuente: The New economic of Global outsourcing - The International Institute for Outsource Management
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¿Pero… cómo se ve Latinoamérica? NO es sólo cuestión de costos – “Escenarios de costo real” (Cont )
Existen costos asociados con la eficiencia de los equipos y la familiarización con las organizacionesinvolucradas durante la etapa inicial. Históricamente, se puede esperar alrededor de un 10% de impacto enlos costos.
NO es sólo cuestión de costos Escenarios de costo real (Cont.)
La influencia cultural (lenguaje, costumbres, distancia, horarios, etc.) contribuye a costos adicionales.Impacto esperado alrededor del 2% en los mejores escenarios.
No espere una transición “suave” existe un riesgo que debe ser cuantificado durante el inicio delNo espere una transición suave , existe un riesgo que debe ser cuantificado durante el inicio delservicio (primer año?) y debe estar basado en la adaptabilidad y flexibilidad. El impacto esperado encostos, sino se contrala muy bien, es alrededor de un 5% más.
Existe un impacto muy difícil de calcular (?%) asociado a las tasas de cambio y escenariosi fl i i l í t l i i (E l di i t l Dól d l dinflacionarios en los países que prestan el servicio. (En las condiciones actuales, con un Dólar devaluadoen muchos países, será más costoso el servicio en el futuro en esa moneda)
En resumen, en el ejercicio anterior, un proveedor de servicio con tasa de $35 en Brasil, podría“compararse”, en términos de impacto financiero directo, con una tasa real de $41 o más.p , p , $
Fuente: The New economic of Global outsourcing - The International Institute for Outsource Management + eGarnica
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LA OPORTUNIDADParte 2: ¿Por qué Colombia?Parte 2: ¿Por qué Colombia?
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¿Por qué Colombia?
El sector de TI en Colombia, como % del PIB, es el segundo más grande deLatinoamérica.
Colombia ha estado recientemente en la mira de las principalesmultinacionales del sector de BPO&O, Software y TI, gracias a su recienteestabilidad y costos competitivos.
Colombia es el tercer país más poblado de Latinoamérica con la quintaeconomía de la región.
Gartner considera a Colombia como un “challenger” de Latinoamérica.
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¿Por qué Colombia?
“Varias cosas han incidido en este auge:
Primero, los beneficios para la inversión, como las zonas francas;
Segundo, los reducidos costos salariales de Colombia;
Tercero el aumento en el stock de profesionales en carreras afines comoTercero, el aumento en el stock de profesionales en carreras afines, comoIngeniería de Sistemas y Administración, que llegó a 860.000 personas en losúltimos años;
Cuarto, el crecimiento en infraestructura de telecomunicaciones, factor clavepara el desarrollo de la tercerización.”
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Fuente: Revista Semana, Julio de 2010
¿Por qué Colombia?
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¿Pero… cómo se ve Colombia?
“I just spent the last three days in Colombia. No, I wasn't kidnapped and I didn'tmeet Juan Valdez or the world's shortest man. I did spend a lot of time talkingto corporate executives and touring contact centers and other facilities inBogota and Medellin.
Like many up-and-coming nations, Columbia's nascent IT and BPO industry isthriving Over the last few years a spate of companies--includingthriving. Over the last few years, a spate of companies--includingIBM, HP, Unisys, SAP, Wyeth, Direct TV and Convergys, have set upoperations here.
Despite a lingering (and lagging) image of drug lords and guerrillas hidingbehind every coffee sack, Colombia has transformed itself over the last 20years”
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Fuente: Can-Do IT in Colombia, by Samuel Greengard – Bottom Line blog
¿Pero… cómo se ve Colombia?
“We’re in a race with our rivals. Goldman’s idea is the N-11, the “Next Eleven”countries. But that has been around for five years and sounds like a Frenchhighway. The Japanese have come up with VISTA, forVietnam, Indonesia, South Africa, Turkey and Argentina; we are using thisdiscreetly in our own marketing to see if they will assert ownership.
HSBC are hawking the CIVETS—Colombia Indonesia Vietnam Egypt TurkeyHSBC are hawking the CIVETS—Colombia, Indonesia, Vietnam, Egypt, Turkeyand South Africa. But why catlike creatures known for producing coffee withtheir faeces should encapsulate emerging-market growth is unclear.”
Fuente: The Economist, 2010
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ue e e co o s , 0 0
¿Pero… cómo se ve Colombia?
Hoy en día, de acuerdo con la Asociación Colombiana de Contact Centers y BPO, el sector deservicios de tecnología de la información, durante 2009 generó 57.883 empleos, exportóservicios por $190 000 millones y sus ingresos fueron del orden de $1 1 billones
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servicios por $190.000 millones y sus ingresos fueron del orden de $1.1 billones.
Fuente: Sistema Nacional de Competitividad, Mayo de 2010
¿Pero… cómo se ve Colombia?
RESULTADOS DOING BUSINESS COLOMBIA 2010En América Latina 14 de las 20 economías de la región implementaron reformas en:
Apertura de empresas: simplificación de trámites a nivel municipal.
Manejo de permisos de construcción: sistemas de j paprobación de permisos basados en riesgo.
Pago de impuestos: simplificación de procesos administrativos para el pago de tributos.
COLOMBIA ES EL PRINCIPAL REFORMADOR DE AMÉRICA LATINA.PASÓ DEL PUESTO 79 AL 37 ENTRE 183 ECONOMÍAS EN EL PERÍODO
2007‐2009.
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Fuente: Sistema Nacional de Competitividad
¿Pero… cómo se ve Colombia?
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¿Pero… cómo se ve Colombia?
“Hay que aumentar la exposición internacional de nuestrosgerentes, profesionales, trabajadores y someterlos a estándares decompetencia mundial, dotándolos del marcoinstitucional, tributario, laboral y educativo que les permita competir concualquier ciudadano del mundo”cualquier ciudadano del mundo”
Juan Carlos Echeverri – Actual Ministro de Hacienda
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EL RETO Y LA OPORTUNIDAD JUNTOS:Construir un equipo de PMs en Colombiaq p
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Construir un equipo de PMs en Colombia
El proceso de selección (x de 8…)
Competencias y Habilidades
Bilingüismo
Certificación PMP ®
Generación X / Generación YGeneración X / Generación Y
Salarios (Colombia vs. Resto del Mundo)
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Construir un equipo de PMs en Colombia:El proceso de selección (x de 8)El proceso de selección (x de 8)
Proceso de selección desde Jun-2009 (1/8) hasta Oct-2010 (8/8)
Seis (6) “olas” de selecciónSeis (6) olas de selección.
Tres (3) roles distintos: PM, Coordinador PMO y Administrador PMO.
Ochenta y tres (83) hojas de vida revisadas en detalle.Ochenta y tres (83) hojas de vida revisadas en detalle.
Cincuenta y cuatro (54) candidatos excluidos en la primera parte del proceso debido a deficiencias en habilidades claves, experiencia mínima o bilingüismo.
Cuatro (4) excluidos debido a superioridad en la experiencia requerida y/o en las expectativas salariales.
Veinticinco (25) entrevistas de segundo nivel conducidas.
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Ocho (8) candidatos finalmente seleccionados.
Construir un equipoConstruir un equipo de PMs en Colombia:
Competencias personales de acuerdo con el PMI ®de acuerdo con el PMI
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Construir un equipo de PMs en Colombia:Competencias y Habilidades requeridasCompetencias y Habilidades requeridas
C t i l H bilid d i l f i lCompetencias personales
•Comunicación (efectiva)• Liderazgo•Administración/Gerencia
Habilidades gerenciales funcionales
•Administración financiera•Compras y contratación•Ventas y mercadeoAdministración/Gerencia
•Habilidades cognitivas• Efectividad•Ética y profesionalismo•Negociación
Ventas y mercadeo• Logística, suministro y distribución•Planeación táctica y operacional• Estructuras organizacionales, administración de personal y estructuras de compensaciónNegociación
•Manejo de conflictos• Solución de problemas
p y p•Políticas de HS&E.• Tecnología de la información y las comunicaciones.
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Construir un equipo de PMs en Colombia:Habilidades TécnicasHabilidades Técnicas
Deseables… sí
Necesarias… sí, para los proyectos que proveen soluciones técnicascomo parte de sus entregables. Sólo en la justa medida y respetando losroles técnicos que sean parte del equipo del proyectoroles técnicos que sean parte del equipo del proyecto.
La gerencia de proyectos no es dependiente de la industria, pero elLa gerencia de proyectos no es dependiente de la industria, pero elgerente de proyectos sí lo es!
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Construir un equipo de PMs en Colombia:Habilidades para trabajar en equipos virtuales
Zona Horaria A Zona Horaria B
Habilidades para trabajar en equipos virtuales
Individuo A (Cultura A)
Individuo B (Cultura B)
Compañía A Compañía B
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Localidad A Localidad B
Construir un equipo de PMs en Colombia:BilingüismoBilingüismo
Una mañana, un gato estaba parado frente a la entrada de una suculenta ratonera… "Miau, miau, miauuu…", decía. Desde su casa, el ratón le respondía: "Yo sé que estás ahí, gato bandido... y no voy a salir“. Al ver que el ratón no salía, el gato decidió marcharse.
…Pasaron unas horas y el ratón, desde la ratonera, oyó el ladrido de un perro:"G ""Guau, guau, guau"…Pensando que el gato se había marchado por la presencia del perro, el ratón decidió salir de su ratonera. Silbaba y caminaba erguido y contento. Cuál no sería su sorpresa cuando, en un dos por tres, el gato estiró sus dos manos, abrió las garras y lo atrapó.
Entonces, el temeroso ratón le dijo: "Gato, ¿qué pasó con el ladrido del perro que oí? ¿Acaso eras tu?“. Y el gato, sonriendo, le contestó:
"¡Claro que era yo! ¿No ves que hoy en día el que no hable dos idiomas se muere… de hambre?"
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¡ q y ¿ q y q
Construir un equipo de PMs en Colombia:Bilingüismo ¿Cómo se veía el país?Bilingüismo ‐ ¿Cómo se veía el país?
Habla Ingles (DANE 2005)
Si3%
No informa
No aplica21%
Comunicarse con otras personas (%)
Otra actividad (%)
nglés
64%
41%
No informa3%
Realizar transacciones comerciales o financieras (%)
Entretenimiento (%)
Utilización de
l I25%
64%
No73% Realizar tareas propias de su trabajo o
estudio (%)88%
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Fuente: DANE – Censo 2005
Construir un equipo de PMs en Colombia:Bilingüismo – Oportunidades profesionalesBilingüismo – Oportunidades profesionales
Colombia tiene grandes ventajas comparativas en el sectorservicios. Nuestros profesionales en áreas comoservicios. Nuestros profesionales en áreas comoingeniería, arquitectura, estadística y matemáticas son altamentedemandados, pero sólo una fuerza laboral altamente competenteen idiomas podrá poner estas habilidades en el mercadoexportador.
El bilingüismo debe ocupar un lugar preponderante en la agendainterna, para la mejora de la competitividad del país en lospróximos años. No olvidemos que países como India se hanb fi i d t t ú i t t dbeneficiado enormemente por tener un número muy importante deprofesionales y técnicos completamente bilingües. Estacaracterística les ha permitido atraer grandes industrias delconocimiento, como el desarrollo del software y la tecnología.
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Fuente: MinEducación
Construir un equipo de PMs en Colombia:Programa Nacional de BilingüismoPrograma Nacional de BilingüismoEl Programa Nacional de Bilingüismo se orienta a “lograrciudadanos y ciudadanas capaces de comunicarse en inglés, detal forma que puedan insertar al país en los procesos detal forma que puedan insertar al país en los procesos decomunicación universal, en la economía global y en la aperturacultural, con estándares internacionalmente comparables”.
Tanto las empresas colombianas como las empresasTanto las empresas colombianas como las empresasinternacionales que se localicen en el país, aumentarán lademanda por profesionales bilingües en la medida en que suinteracción con proveedores y clientes internacionales así losdemande.
Claramente, los profesionales que logren demostrar habilidad enel manejo de los idiomas tienen una ventaja en comparación conaquellos que no puedan atender estas necesidades. Quienes
t h bilid d t bié b á l
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cuenten con esas habilidades, también observarán que elmercado las reconocerá económicamente.
Construir un equipo de PMs en Colombia:Programa Nacional de BilingüismoPrograma Nacional de Bilingüismo
Un total de 11.064 docentes del sector oficial (78 secretarías de educación) en servicio han sidodiagnosticados y los resultados obtenidos a nivel nacional han sido muy semejantes, poniendo enclaro la falencia que existe en un gran porcentaje de los docentes que actualmente enseñan esteidi l í Sól l 10% d l d t di ti d l l i l B2 i
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idioma en el país. Sólo el 10% de los docentes diagnosticados alcanzan el nivel B2 o superior.
Construir un equipo de PMs en Colombia:Bilingüismo ¿Qué encontré?Bilingüismo ‐ ¿Qué encontré?
El nivel requerido para realizar una gerencia efectiva de proyectos es C2 recordemos que la comunicación es +90% de la gerencia de proyectosC2, recordemos que la comunicación es +90% de la gerencia de proyectos.
La principal dificultad está asociada a la falta de práctica.. aunque cada vez menos, gracias a crecimiento de equipos virtuales y a la interacción con proveedores internacionales de servicio.
Existe un reto adicional relacionado con la comunicación “informal” en inglés la cual ayuda a fortalecer la confianza entre los miembros del equipo delinglés, la cual ayuda a fortalecer la confianza entre los miembros del equipo del proyecto; ésta suele ser más difícil de lograr para aquellos que no han estado inmersos en la cultura americana o europea.
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Construir un equipo de PMs en Colombia:Certificación PMP ®Certificación PMP
Las personas Profesionales en Dirección de Proyectos (PMP®) en ciertos países ganan hastaU$S 10.000 más (en el año) que quienes no están certificados.
Brasil México Colombia ArgentinaTrinidad yTobago
Perú
PMP 9740 1929 1178 783 673 668
Colombia
PMP 1315PMP 9740 1929 1178 783 673 668
CAPM 200 111 51 9 61 69
PgMP 13 1 1 0 0 1
PMP 1315
CAPM 68
PgMP 1
PMI‐RMP 33 4 2 2 3 5
PMI‐SP 14 1 1 0 15 3
PMI‐RMP 3
PMI‐SP 2
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Fuente: PMI a Sep-2010 Fuente: PMI Colombia a Dic-2010
Construir un equipo de PMs en Colombia:Generación “X” / Generación “Y”Generación X / Generación Y
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Fuente: PMI - Community Post - Multigenerational Teams and Their Impact in Project Management
Construir un equipo de PMs en Colombia:Generación “Y” en el ambiente corporativoGeneración Y en el ambiente corporativo
Crecieron cuestionando a sus padres, ahora cuestionan a sus líderes y gerentes.
Impacientes. No esperan mucho tiempo para ser promovidos.
Sólo quieren ser controlados por resultado y no por
Años necesarios para lograr 1 bUSD:
Nelson Rockefeller 79Sólo quieren ser controlados por resultado y no por
tiempo.
Reclaman poder y autonomía para tomar decisiones.
Warren Buffet 57Steve Jobs 38Bill Gates III 32Larry Page & Sergei Brin 24
No son fieles a las corporaciones, sino a sus proyectos de vida.
Toman riesgos de forma natural.
y g g 4Mark Zuckerberg 19
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Tienen conflicto con la “vestimenta” en el trabajo.
Construir un equipo de PMs en Colombia:Salarios – Encuesta del PMI (2009)Salarios – Encuesta del PMI (2009)
El PMI publicó la Encuesta de PMI® de Salarios de Dirección de Proyectos. LaEncuesta hecha a casi 35 000 directores de proyectos en 19 países (incluyendo México yEncuesta, hecha a casi 35.000 directores de proyectos en 19 países (incluyendo México yBrasil), fue conducida por el equipo de investigación de PMI, y brinda una miradaexhaustiva a los salarios en dirección de proyectos a nivel mundial.
Según la encuesta los directores de proyectos en vez de sufrir pérdidas en sus ingresosSegún la encuesta, los directores de proyectos en vez de sufrir pérdidas en sus ingresoscomo muchos otros profesionales en tiempos de crisis, están ganando más de lo queganaban dos años atrás, y antes del peor golpe de la crisis. Esto depende mucho de laubicación, experiencia, y nivel de certificación.
El 51% de los encuestados reportó un aumento en sus ingresos, con la media global delsalario anual alcanzando U$S 90.260 y en América Latina siendo de U$S47.000.
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Fuente: Newsletter PMI LATAM
Construir un equipo de PMs en Colombia:Salarios Descripción del rol de acuerdo con el PMISalarios ‐ Descripción del rol de acuerdo con el PMI
ProjectManager II
Under general supervision of either a Portfolio Manager or a Program Manager, oversees multiple projects or one larger project. In addition to duties of Project Manager I, responsible for assembling project team, assigning individual responsibilities, identifying appropriate resources needed, and developing schedule to ensure timely completion of project. May communicate with a Senior Project Manager, Functional Area Manager, or Program Manager regarding status of specific projects.
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Fuente: PMI
Construir un equipo de PMs en Colombia:Salarios – Encuesta del PMI (2009)Salarios – Encuesta del PMI (2009)
Salario anual en USD
Arabia Saudita
Singapur
USA
China
Alemania
India
Mexico
Mediana
$‐ $20.000 $40.000 $60.000 $80.000 $100.000 $120.000 $140.000
Brazil
China
51
Fuente: PMI
Construir un equipo de PMs en Colombia:Salarios (Colombia vs Latinoamérica)Salarios (Colombia vs. Latinoamérica)
Salario anual en USD
Peru
Brazil
Argentina
Chile
C t Ri
Panama
Colombia
Venezuela Max
Min
$‐ $10.000 $20.000 $30.000 $40.000 $50.000 $60.000 $70.000
Mexico
Costa Rica
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Fuente: Encuestas conducidas por el autor (Recruiters, foros, redes sociales)
EL RETO – CUMPLIDO!!
53
Estado Actual – Operación basada en “Right ”Sourcing”
Global PMO Manager
ITO Project Delivery - NA
Ernesto GarnicaITO Project Delivery - LA
ITO Project Delivery - EMEA
ITO Project Delivery - APJ
Project/Program Managers – Other
Regions
PMO Mentor/Coordinator -Other Regions
Project/Program Manager - ARG
Project Managers PMO Mentor/Coordinator - CR
PMO Mentor/Coordinator - COL
Project Managers - COL
6 en Medellin (5 PMPs)
Project Managers Project Managers
(former PMO Admin) D&PM - COL
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Estado Actual– Recuperándonos de la recesión.
Demanda de proyectos en la PMONA LA EMEA APJ Global
180
28
NA LA EMEA APJ Global
En FY10, el 30% fue manejados desde LA.
10
8
9
38
39
1624
14
11
913
61
78
33
Y de éstos, más del 80% desde Medellín
8761
14
44289
9
919
2411
FY07 FY08 FY09 FY10 *FY11
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Estado Actual:Competencias y Habilidades áreas de oportunidadCompetencias y Habilidades… áreas de oportunidad
Comunicación asertiva en el ámbito de negocios internacionales.
Habilidades de negociación en ambientes multiculturales, juego de roles.
Foco en la solución… no en los problemas.
Contratación y logística internacional, no hay que ser un experto … pero debemos hablarel mismo idioma.
Finanzas internacionales múltiples monedas consideraciones impositivas inflación todoFinanzas internacionales, múltiples monedas, consideraciones impositivas, inflación… todoesto junto – “No perder de vista el bosque por andar entre los árboles”.
Desenvolvimiento en estructuras organizaciones matriciales.
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Estado Actual:Competencias y Habilidades áreas de oportunidadCompetencias y Habilidades… áreas de oportunidad(Autoevaluación)
20,0User Involvement
E ti M tH d ki f d
5,0
10,0
15,0
Executive Mangement Support
Develop a clear statement of requirements
Clear Vision and Objectives
Hard working, focused staff
0,0
requirements
Proper PlanningProject Ownership
Avg Score
Max Score
Setting Realistic expectations
Manage small project Milestones
Competent Staff
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Metodología: Standish Group – CHAOS report survey
¿En resumen, qué ha funcionado?
Invertir tiempo en la definición clara de roles y responsabilidades, competencias y habilidades y experiencia requerida.
Mantenimiento de las capacidades y habilidades de los PM a través de los retos y el coaching directo.
La administración proactiva del portafolio de proyectos y la asignación de los PM en correspondencia con su etapa de desarrollo.
Medición continua del desempeño (cada 3 meses) y revisión permanente de las métricas de la organización (adaptabilidad).
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Invertir recursos y tiempo, racionalmente, en satisfacer al cliente interno y externo … seguirá siendo la mejor acción de construcción de futuro.
Agradecimientos especiales… a mi equipo!!!
59
GRACIAS
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