gerencia de proyectos en equipos virtuales y...

G i d P tGerencia de Proyectos en equipos virtuales y distribuidosdistribuidos.

Recomendaciones prácticasRecomendaciones prácticas

Ernesto Garnica PMPErnesto Garnica, PMP

[email protected]

Marzo 12, 2010

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Paciente - “Doctora, últimamente estoy despertándome muy temprano o muy tarde en la noche ytemprano o muy tarde en la noche y escucho voces … pero no veo a nadie. Además creo que hablo con personas del pasado… y hasta del f t dífuturo… dígame, parece muy grave?”

Doctora – “Señor …. todos los síntomas apuntan a que usted es parte de un Virtual Team”

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AGENDAAGENDAContexto

¿Cómo llegamos a este punto?¿Cómo llegamos a este punto?

Virtual Team (VT)

• ¿Qué tan virtual es?

P é d ll l ?• ¿Por qué desarrollarlos?

• Factores de Éxito

Reto #1: Construir la relación del VT

Reto #2: Efectividad en los VT

¿Qué tan virtual debería ir su equipo del proyecto?

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Contexto

En el año 2000

• 40% del tiempo, un empleado trabajaba solo. p p j

• 15% del tiempo en un lugar diferente a sus colegas pero en la misma zona horaria

• 30% del tiempo en un lugar diferente a sus colegas y en una p g g yzona horaria diferente.

Para el año 2010 (HOY!!)

• 30% del tiempo, un empleado trabajará solo.

• 5% del tiempo en el mismo lugar, con otros.

• 25% del tiempo en un lugar diferente a sus colegas pero en la misma zona horaria

• 40% del tiempo en un lugar diferente a sus colegas y en una zona horaria diferente.

¿Está listo usted y su organización?

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Fuente: Transnational Management Associates (TMA) Ltd. 2010

Contexto

80% de las compañías con más de 10.000 empleados soportan áreas y proyectos claves en virtual teams. Estos son algunos de losy proyectos claves en virtual teams. Estos son algunos de los beneficios encontrados:

• Virtual teams facilitan compartir la información: expresado por elVirtual teams facilitan compartir la información: expresado por el 75% de las compañías

• Virtual teams motivan a pensar de forma diversa: expresado por el 70% de las compañías

• Virtual teams proveen mayor productividad y facilitan la transferencia de conocimiento: expresado por el 62% de las compañía

Fuente: Institute for Corporate Productivity (estudio de Sept 08)

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¿Cómo llegamos a este punto?g p

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¿Cómo llegamos a este punto?

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2010 KOX Índice de Globalización

(1) Bélgica 92.95(2) Austria 92.51(3) Países Bajos (Holanda) 91.90 (7) Canadá 88.24(7) Canadá 88.24(27) USA 78.80(34) Chile 73.74(63) China 62 68(63) China 62.68(75) Brasil 60.38(78) Colombia 59.93

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Fuente: Datos de 2007. KOF está compuesto de índices de Globalización Económica, Social y Política


Las redes globales de fibra óptica, y con ella Internet, crearon una plataforma l b l l it h l t t d l b dglobal que le permite ahora a las personas estar conectadas, colaborando,

compitiendo, compartiendo conocimiento y trabajo.

Las nuevas tecnologías de comunicación les proporciona muchas opciones a los equipos de trabajo, que antes no existían.

En razón a la transición de organizaciones basadas en la producción a las basadas en el servicio y el conocimiento. basadas e e se c o y e co oc e o

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Virtual Team ‐ ¿Qué tan virtual es?

Es un equipo REAL de individuos que trabajan a través del tiempo, espacio y límites organizacionales con cone iones fortalecidas a tra és de tecnologías deconexiones fortalecidas a través de tecnologías de comunicación y colaboración (en Internet)

Tienen habilidades complementarias y están comprometidos con un propósito común, tienen objetivos de desempeño interdependiente, y comparten una forma de trabajar de mutuo soporte entre ellos. j p

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Virtual Team ‐ ¿Qué tan virtual es?Zona Horaria A Zona Horaria B

Individuo A (Cultura A)

Individuo B (Cultura B)

Compañía A Compañía B

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Localidad A Localidad B

Virtual Team ‐ ¿Por qué desarrollarlos?

Negocios y Competitividad:

Transferir y compartir conocimientos y tecnologías a través deTransferir y compartir conocimientos y tecnologías a través de la organización global.

Desarrollar productos y PROYECTOS globales.

Una organización flexible responde mejor al entorno competitivo global.

Alianzas estratégicas con otras organizaciones que residen enAlianzas estratégicas con otras organizaciones que residen en otros países.

Una posibilidad de reducir costos

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El día hábil (global) es ahora de 24 horas

Virtual Team ‐ ¿Por qué desarrollarlos?

Razones asociadas a las personas:

Equipos dispersos geográficamente permiten a lasEquipos dispersos geográficamente permiten a las organizaciones contratar y retener a los mejores profesionales. Son más importantes las competencias que la ubicación física.

Las limitaciones físicas no son un impedimento para participarLas limitaciones físicas no son un impedimento para participar en equipos de trabajo.

Flexibilidad en las horas de trabajo, mayor tiempo personal, menor desplazamiento y viajes.menor desplazamiento y viajes.

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Virtual Team – Factores de éxitoUn virtual team debe desarrollar una comunidad temporal de alto desempeño, en la cual todos los miembros sientan un alto nivel de confianza y compromiso.

Fuentes de complejidad:

Personas – Mayor diversidad usualmente significa l jid d l i ti imayor complejidad, al mismo tiempo mayor riqueza

en las interacciones.

Tecnología – La mezcla excesiva de tecnologías y h i t t i l l jid dherramientas potencia la complejidad.

Tiempo – Si el equipo ha compartido mucho tiempo, comparte una historia…, para bien y para

l

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mal.

Virtual Team – Factores de éxitoMITO REALIDAD

Los VT no son tan efectivos como los equipos

Los VT pueden alcanzar o exceder el desempeño de los equipos tradicionales. Cuentan con ventajas extras en q p

tradicionalesq p j

algunas áreas.Los equipos co-ubicados siempre son preferibles a los VT

La interacción directa no siempre es la mejor forma de obtener información y colaboración. Las nuevas generaciones los hacen “@-natural”VT generaciones los hacen @-natural

Los miembros de VT no pueden desarrollar la confianza

La confianza se desarrolla tan rápido como la comunicación y la interacción se da. El equipo debe definir los comportamientos que la construyen.

No hay “responsabilidad” en los VT

La responsabilidad está basada en resultados medibles; no estar a la vista no significa no ser irresponsable.

Las cosas salen mal en los VT d bid l t l í

Los VT fallan más debido a debilidades en soft skills que a l t l í

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debido a la tecnología la tecnología.


Carlos ha sido nombrado Gerente de Proyecto y la mayoría de sus recursos humanos están dispersos por el mundo.por el mundo.

Carlos necesita que el equipo del proyecto trabaje junto rápidamente. Ha iniciado conferencias telefónicas en la última semana pero lastelefónicas en la última semana, pero las conversaciones son muy forzadas y nadie parece mostrar suficiente interés en el proyecto.

C l it t i l l ió d l iCarlos necesita construir la relación del equipo rápidamente, y de una forma más creativa, porque las restricciones de presupuesto le dificultan un “cara a cara”

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Cómo romper el hielo virtualmente en tres fases

Temas introductorios “tradicionales” como libro/película/comida/canción favoritasTemas introductorios “tradicionales” como libro/película/comida/canción favoritas, normalmente propuesta con antelación y discutidas en las reuniones.

Temas un poco más personales como hobbies, experiencias laborales anteriores, academia y profesión observe pero vaya despacioacademia y profesión … observe, pero vaya despacio.

Temas abiertos como “las últimas vacaciones”, la “experiencia más caótica en un aeropuerto” o alguna “situación multicultural embarazosa” … ponga mucha atención, las personas comparten mucho en esta etapapersonas comparten mucho en esta etapa.

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La experiencia me ha mostrado que la confianza instantánea se genera, principalmente, por los siguientes comportamientos:

Buena reputación por el desempeño y resultados logrados en el pasado.

Actuar con integridad, las acciones y los valores establecidos están alineados.

Mostrar un interés genuino por el bienestar de los otros miembros del equipo.

“DWYSYWD” – Haga lo que dice que va a hacer

En los virtual team TODO es acerca de la percepción

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La sensibilidad cultural es crucial para el desarrollo de la confianza en un equipo virtual y distribuido.

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Reto #1: Construir la relación del VTConstruya una página del equipo con fotos, disponibilidad en el calendario, zona horaria,

localidad e información de contacto. Puede ahora ver “virtualmente” su equipo y la

disponibilidaddisponibilidad.

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Ejemplo de una actividad grupal – visitas virtuales:

Escoja localidades, la casa de algún participante, lugares de interés, etc. Use Google Earth (por ejemplo) para dar una vuelta.

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Carlos ya cuenta con un equipo altamente motivado para sacar el proyecto adelante.

A tal punto que el flujo de comunicación se ha salido de control, el tráfico de e-mails es abrumador y mantener versiones en los documentos es casi imposibledocumentos es casi imposible.

El VT necesita compartir información con mucha agilidad pero ordenadamente.

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Reto #2: Efectividad en los VTVirtual Team charter

Involucre a todo el equipo en la creación del “Charter” para el VT éste debe incluir cual es la misión y visión del equipo enel VT, éste debe incluir cual es la misión y visión del equipo en relación con el proyecto para el que existe.

Desarrolle las “reglas base” del VT de común acuerdoDesarrolle las reglas base del VT, de común acuerdo.

Si ya cuenta con estos acuerdos, utilice herramientas para determinar la “salud del VT” e identificar aquellas áreas quedeterminar la salud del VT e identificar aquellas áreas que requieren mayor foco para su mejoramiento.

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Ejemplo de algunas “reglas base”

C i l l d iCompartimos un solo calendarioRespondemos llamadas y correos, máximo en 24 horas.Establecemos diferentes horas en las juntas para balancear la diferencia horaria. La juntas inician máximo 5 minutos después de la hora agendada.Las tareas asignadas son completadas a tiempo o se notifica al líder del equipo

con anticipación (3 días) en caso de retraso.Resolvemos los conflictos de forma abierta y constructiva.Compartimos conocimiento y experiencias con todos los miembros relevantes del

equipo

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Comunicación Remota efectiva

Defina y respete estándares de disponibilidad y aceptación.

Asegure el contexto correcto de las comunicaciones. En los VT piense varias veces en las recomendaciones de e-mail y reuniones efectivas.

La comunicación síncrona (MI, e-mail) y asíncrona (Intranet) debe estar balanceada.

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Reto #2: Efectividad en los VTLos miembros del equipo se encuentran en otros países y zonas horarias:

Observe los días festivos en los países de los miembros del VT.

Tome en muy seria consideración las diferencias en las zonas horarias y las estaciones para ubicar las horas apropiadas de las reuniones.

(Ti )E l á i W b d l VT(Tip)En la página Web del VT, ubique las imágenes de reloj personalizadas para las zonas horaria de los miembros del equipo

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Reto #2: Efectividad en los VTTipo Participantes Propósito Frecuencia Tips

Equipo o Staff Todos los miembros relevantes

Compartir dirección de la organización, compartir conocimiento

Semanal (o cada 2 semanas)

Asegurar participación de todos los miembros, rotar responsabilidades.Invitar otras personas

Construcción de la relación

Todos los miembros del equipo

Construcción de las relaciones del equipo

Mensual o Trimestral

Utilizar medios tecnológicos para asegurar la participación del equipo.

Proponer temas que inviten a compartir.

1 a 1 Manager y reportes directos (algunos indirectos)

Construcción de la relación, plan de desarrollo o revisar el progreso en un proyecto específico.

Semanal (o cada 2 semanas)

No cancelarla.

Juntas de Proyecto/Programa

Manager y miembros del Proyecto/Programa

Enfocado en las necesidades del Proyecto/Programa.

Semanal Reuniones efectivas, más….

Documentos y artefactos revisados en línea.

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Preguntar “aleatoriamente”


Maneje por objetivos

• Defina expectativas claras

Sea un Gerente, no un supervisor

• Haga coaching para el logro de los

Apóyese en TODO el equipo

• Indíquele a todos los utilizando el VT Charter y los R&R del Proyecto

• Detalle las expectativas en objetivos semanales, mensuales o trimestrales (la frecuencia

g g p gobjetivos; NO supervise las tareas

• Asegure que las reuniones 1 a 1 sean de doble vía y retroalimente la relación.

qmiembros del VT que Ud. solicitará retroalimentación de desempeño al resto del equipo y otros interesados claves.o trimestrales (la frecuencia

depende del nivel de confianza y seniority).

• Establezca un acuerdo explícito con los gerentes funcionales, en relación con el desempeño.

3030 09.03.1030 09.03.1030 09.03.10

¿Qué tan virtual ¿debería ir su equipo del proyecto?del proyecto?

Sólo lo necesario mientras se mantengan las ventajas que justifican la estructura (flexible) del j ( )Virtual Team al principio y en los puntos de control del proyecto.

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GRACIAS

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