gestiÓn del valor en proyectos con componentes de...
TRANSCRIPT
Luis Javier Mosquera Q.
GESTIÓN DEL VALOR EN PROYECTOS CON COMPONENTES DE TI.
Conceptos y definiciones Referentes Gestión de portafolio Caso de negocio Gestión de beneficios
Agenda
GESTIÓN DEL VALOR EN PROYECTOS CON COMPONENTES DE TI.
.
Balanced Score Card
FEL I Desarrollo del concepto del
Negocio
FEL II Desarrollo del Alcance
FEL III Planeación
del Proyecto Ejecución
Procesos de Gerencia de Proyectos
Procesos Orientados al Producto
El Modelo FEL
Un programa se refiere a un grupo de proyectos que se gerencian de manera coordinada para obtener beneficios y control que no estarían disponibles si se ejecutan de forma individual. Los programas pueden incluir elementos de trabajo relacionado que están por fuera del alcance de los proyectos discretos del programa. (PMBOK V4)
Los beneficios se obtienen a través de los programas NO de los proyectos
Es un estándar tener gerente de proyecto pero NO de programa (o no existe)
El valor se define como la mejora del comportamiento de la organización frente a las métricas de negocio (que miden lo que reciben aquellos para quienes existe y a
quienes presta servicios la organización), y/o el aumento neto de los ingresos disponibles para prestar dichos servicios, que surgen de la inversión.
Una definición
9
Mejoras en la satisfacción del cliente?
Mayor rentabilidad financiera?
Incremento de las capacidades del negocio?
Disminución de tiempos operativos?
El concepto de valor de TI suele ser muy subjetivo y normalmente depende de los objetivos que quiera perseguir el negocio.
Según un estudio realizado por Standish Group International en el año 2010, un bajo porcentaje de proyectos de TI logran ser exitosos.
Tomado de CHAOS SUMMARY For 2010. Copyright © 2010 The Standish Group International, Inc.
Invertir o no Invertir en TI???
Habilitadores tecnológicos
Alineación Entre necesidades del negocio y tecnología de
información
1
2
El Valor de TI debe estar enfocado en apalancar los objetivos del negocio a través de la ejecución de proyectos con componente de TI, a un costo razonable y con un nivel de riesgo aceptable.
Es importante que la organización cuente con herramientas que faciliten la gestión de valor.
Referentes
Val IT provee principios de gestión de valor probados, procesos y prácticas que le permiten a las organizaciones maximizar la entrega de valor de negocio de las inversiones en TI.
Caso de negocio sólido Alineación de la solución (Estrategia y Arquitectura empresarial
Análisis estructurado de beneficios
1 2 3
Asegurar que cada inversión individual genere valor
Asegurar que el conjunto de programas y proyectos de TI rindan en forma óptima.
Asegurar la aplicación de las prácticas de gestión de valor en la organización.
Gestión de inversión
Gestión de portafolio
Gobierno del valor
Dominios VAL IT
HERRAMIENTAS QUE APOYAN LA GESTIÓN DE VALOR
Gestión de Portafolio
IDENTIFICACIÓN DE LA
OPORTUNIDAD
FACTIBILIDAD Y CASO DE NEGOCIO
PRIORIZACIÓN
¿Se originan proyectos/
mantenimientos o mejoras de
consolidación?
¿La
Fundamentación es coherente y
completa?
¿Solución de requerimientos
en colisión?
Precalificar y clasificar la necesidad,
oportunidad o problema a resolver
• Pre-factibilidad técnica
• Plazos • Recursos necesarios,
incluyendo necesidad de recursos externos
• Consideraciones especiales para la ejecución del requerimiento
• Matriz de clasificación y categorización
Detallar y fundamentar la
iniciativa óptima
• Definición del alcance de la solución de la necesidad, la factibilidad técnica, plazos, recursos críticos y su disponibilidad, costos, carta gantt preliminar, fecha de expiración de la evaluación, tiempo estimado para contratación de recursos externos
• Caso de Negocio según taxonomía
Priorizar iniciativas
• Lista única priorizada de requerimientos
• Requerimientos con Colisión
OB
JETI
VO
P
RIN
CIP
ALE
S
ENTR
GA
BLE
S
PR
EGU
N T
A
CLA
VE
Capturar la necesidad,
oportunidad o problema a resolver
• Registro de la necesidad
• Identificación del patrocinador y responsable final de la creación exitosa de valor
• Histórico de necesidades
¿El cliente decide dar
continuidad a la necesidad?
Aspectos clave
14
15
Como herramientas para la gestión de valor al interior de lo proyectos con componente de TI de negocio se consideran:
Identificación Modelado Estructuración Estrategia y planeación Comprobación
Caso de negocio Procedimiento de gestión de beneficios
Gestión de Valor Caso de negocio
“Herramienta de gestión que apoya la planificación y toma de decisiones relacionadas con una inversión, poniendo la decisión de inversión dentro del contexto de los objetivos del negocio. El caso de negocio es una propuesta y analiza costos, beneficios y riesgos asociados a la inversión”
Gobierno de Alberta Canada, “A cost benefit assesment framework for IT projects”
CASO DE NEGOCIO
16
A qué debe responder el caso de negocio?
Estamos haciendo lo correcto? – ¡Qué se propone? ¿Para qué resultados de Negocio? ¿Cómo contribuyen los proyectos dentro de los programas? ¿Lo estamos haciendo correctamente? ¿Cómo se realizará? ¿Qué se está haciendo para asegurarnos que encajará con las capacidades actuales y futuras? ¿Lo estamos logrando bien? ¿Cuál es el plan de trabajo? ¿Qué recursos y fondos son necesarios? ¿Estamos obteniendo los beneficios? ¿Cuál es el valor del programa? ¿Cómo se entregaran y realizaran los beneficios? VAL IT Framework 2.0
FUNDAMENTACIÓN SOLIDA DE UNA IDEA
Desarrollo del caso de negocio
El caso de negocio debe desarrollarse desde una perspectiva estratégica – desde arriba hacia abajo – comenzando con un claro entendimiento de los resultados de negocio esperados, el alcance completo del esfuerzo requerido para alcanzar esos resultados, los roles y responsabilidades principales, y detalles de las hitos y tareas críticas.
Desarrollo
Monitoreo y Control
Aspectos fundamentales del caso de negocio
El ciclo de vida completo de un caso de negocio abarca 3 aspectos fundamentales
1. Obtener información precisa y exhaustiva al nivel de detalle apropiado.
2. Actualizar continuamente el caso de negocio a medida que ocurren
eventos internos/externos que pueden influir el caso.
3. Usar el caso de negocio como una herramienta de gestión para soportar la toma de decisiones informadas a través de todo el ciclo económico de la inversión.
Uso del caso de negocio como herramienta
Fase de inversión – Desarrollo de las capacidades necesarias Fase de adopción – Implementación de las capacidades Fase de creación de valor – Alcanzar los niveles esperados de desempeño y mover las capacidades entregadas a la cartera activa en servicio Fase de retiro – Cierre definitivo de los activos
Val IT 2.0 – El Caso de Negocio como una herramienta operacional, Carlos Francavilla, 2010
Condiciones para un caso de negocio exitoso
• Claridad de los beneficios del negocio • Alineación con la estrategia de negocios • Participación de la dirección • Una clara definición de los roles y las responsabilidades • Metodología de desarrollo de los programas compartida • Participación temprana y continua de los usuarios • Disponibilidad de los recursos y habilidades apropiadas
La ejecución del proceso estructurado de la gestión de beneficios asegura que la brecha entre la promesa de valor y el beneficio comprobado sea menor.
Identificación Modelado Estructuración Estrategia y planeación Comprobación
GESTIÓN ESTRUCTURADA DE BENEFICIOS
ÁREAS DONDE PUEDE SER IDENTIFICADO EL BENEFICIO DESCRIPCIÓN
Requerimientos de ley Beneficios que permitan a la organización cumplir los requerimientos de ley que le exijan las entidades gubernamentales que los rigen.
Calidad del servicio Beneficios que impacten directamente la satisfacción de los clientes.
Administración interna Beneficios internos de la organización, como mejoras en la posibilidad de tomar decisiones acertadas.
Mejora de procesos Beneficios que permitan a la organización hacer el mismo trabajo con menos recursos, posibilitando la reducción de costos sin disminuir la calidad.
Administración del recurso humano Beneficios que permitan generar factores motivacionales al personal de trabajo de tal forma que se logre incrementar la productividad individual.
Reducción del riesgo Beneficios que vayan en pro de la mitigación del riesgo, disminuyendo la probabilidad de ocurrencia y/o consecuencia.
Flexibilidad Beneficios que le permitan a la organización responder de manera efectiva ante los cambios de un negocio dinámico.
Alineación estratégica Beneficios que contribuyan al fortalecimiento y apalancamiento de la estrategia de negocio.
Calidad de la información Beneficios que contribuyan al incremento de los factores de calidad de la información: Consistencia, Unicidad, Completitud, Confidencialidad y Oportunidad.
Identificación Modelado Estructuración Estrategia y planeación Comprobación
HabilitadoresNuevas capacidades atribuibles directamente a
la inversión
Beneficios intermediosFuncionales u operativos
Beneficios finalesBeneficios estratégicos
ESQUEMA DE APLICACIÓN EN LINEA
CON VALIDACIÓN Y CHEQUEO
INSTANTANEO
INCREMENTO EN LA SATISFACCIÓN DEL
CLIENTE
INFORMACIÓN DE CLIENTES PUBLICADA
EN LÍNEA
ADMINISTRACIÓN DE REPORTES INTEGRADO
CON PRESENTACIÓN DE DATOS EN LÍNEA
AUMENTO DE EFICIENCIA
LIBERACIÓN DE FLUJO DE CAJA
SATISFACCIÓN DEL STAFF MEJORADA
(C)
PROCESAMIENTO DE LA APLICACIÓN MEJORADO
(TIEMPO)
(F)
REDUCCIÓN DEL USO DE PAPEL EN LAS
COMUNICACIONES HACIA EL CLIENTE
(COSTO)
(G)
REDUCCIÓN DE TIEMPO EN LA ELABORACIÓN DE REPORTES MENSUALES
(TIEMPO)
(H)
PRECISIÓN Y CONFIABILIDAD DE LOS REPORTES MEJORADA
(SATISFACCIÓN)INDICADOR
DE PERJUICIO
(B)
REDUCCIÓN EN ERRORES DE LA
APLICACIÓN(TIEMPO)
(D)
IMPACTO EN EL ANCHO DE BANDA DE
LA DIRECCIÓN(SATISFACCIÓN)
(E)
REDUCCIÓN DE COSTOS EN LOS PROCESOS DE APROBACIÓN DE LA
APLICACIÓN(COSTO)
(A)
ACCESO Y DISPONIBILIDAD
MEJORADA(SATISFACCIÓN)
Mod
elo
de b
enef
icio
Identificación Modelado Estructuración Estrategia y
planeación Comprobación
Constituye el producto que se va a comprar, entregar o modificar. Si el habilitador no viene directamente de lo que el proyecto ofrece, entonces no puede ser parte de los beneficios del proyecto.
Habilitador
Son beneficios de alto nivel, generalmente alineados con la estrategia de la organización y los planes corporativos. Los beneficios finales suelen describir lo que la organización está tratando de lograr, como resultado de los cambios del negocio, la medición de un beneficio final se consigue a través de la medición de los beneficios intermedios que lo apalancan.
Beneficio
intermedio
Constituyen la mejora operativa real resultante de proyecto, tales como un acceso más rápido a la información, la gestión financiera mejorada, tiempos de respuesta más rápidos, etc. Estos beneficios funcionales u operativos deben medibles, trazables y cuantificables, de lo contrario, un proyecto no podrá demostrarlos.
Beneficio
final
Identificación Modelado Estructuración Estrategia y planeación Comprobación
Es una descripción completa de un beneficio e incluye detalles sobre las métricas, la propiedad, las responsabilidades, las dependencias y su planeación.
Perf
ilado
de
bene
ficio
s
Sólo los beneficios intermedios se perfilan, los beneficios finales se miden en función del éxito o el fracaso de los beneficios intermedios.
La definición de perfiles de los beneficios es un paso fundamental en el proceso global, ya que es en este punto donde las consideraciones prácticas de realización de beneficios se consideran.
Cada beneficio intermedio y perjuicio del modelo de beneficio debe tener una hoja de perfil, la cual funcionará como hoja de vida del beneficio.
Identificación Modelado Estructuración Estrategia y planeación Comprobación
El propósito de esta etapa es identificar lo que hay que hacer para obtener los beneficios prometidos y cómo esto se logrará, el plan de realización de beneficios se encarga de garantizar que los planes necesarios, las estructuras, los mecanismos de gobierno y los procesos existen para apoyar exitosamente los beneficios principales del proyecto.
Identificación Modelado Estructuración Estrategia y planeación Comprobación
Identificación Modelado Estructuración Estrategia y planeación Comprobación
El plan de realización de beneficios debe ser controlado regularmente para seguir el progreso de cada uno de los hitos clave identificados para cada perfil de beneficio. Esta fase de comprobación también debe asegurar que:
• El perfil del beneficio se encuentra actualizado • El valor real de la medición se ha incluido • La prioridad del beneficio sigue siendo válida • Los nuevos riesgos se han evaluado, cuantificado y
cuentan con un plan de gestión de riesgos
Generación de valor
Destrucción de valor
Figura 8. Impacto de la tecnología en el desempeño del negocio (antes y después de implementación) Fuente: http://www.dfpni.gov.uk – Proceso de administración de beneficios
Capacidades (Negocio, Operativas, Tecnológicas)
28
• Tecnología como facilitador del negocio • Beneficios obtenidos como consecuencia de la implementación • Foco en la generación de valor • Cuidado en la destrucción de valor
Monitoreo y Control
Seguimiento y comprobación
Intervención estratégica
Revisión y actualización Divulgación
Elaboración de informes
CICLO DE LA GESTIÓN DE REVISIÓN DE BENEFICIOS
