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¿Tecnologías de la Información y El cambio Organizacional un reto cambio Organizacional, un reto diferente? Ing. Hugo Estrada Nieto Socio Consultor Remolina Estrada Consultoría Gerencial S.A. [email protected]

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¿Tecnologías de la Información y El cambio Organizacional un retocambio Organizacional, un reto 

diferente?

Ing. Hugo Estrada Nietog gSocio ConsultorRemolina Estrada Consultoría Gerencial [email protected]

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CHANGE MANAGEMENT COMOCHANGE MANAGEMENT COMO FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO EN LOS 

ÓPROCESOS DE IMPLEMENTACIÓN DE ITDE IT

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CONTENIDO

1. Cómo se implementa típicamente un proyecto de IT?

2. Preguntas relacionadas con las personas que deben formularse en laimplantación

3. Administración del Cambio como herramienta gerencial

4. Cómo llevar la Administración del Cambio de la teoría a la práctica?

5. Algunas estadísticas relevantes sobre procesos de cambio

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CÓMO SE IMPLEMENTA TÍPICAMENTE UNTÍPICAMENTE UN PROYECTO DE IT?

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Cómo se implementa típicamente un proyecto de IT?A áli i d1 6Análisis de

necesidades de parametrización

Seguimiento1 6

7

Parametrización del Puesta en marcha de

Ajustes a la herramienta

2 5

7

Parametrización del sistema

Puesta en marcha de pruebas piloto

8

Identificación de Capacitación a

Salida a Producción

3 4Identificación de

usuarios y administradores

Capacitación a usuarios

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PREGUNTAS RELACIONADAS CON LAS PERSONAS QUE DEBEN DE FORMULARSE SO S QU O U S

EN LA IMPLANTACIÓN

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Preguntas relacionadas con las personas que deben formularse en la implantaciónp

Cuál es la dimensión del cambio que se está dando?1

Cómo va a impactar este cambio en el día a día de las personas?2

En términos de disponibilidad de tiempo En términos de eficienciaEn términos de disponibilidad de tiempo En términos de eficiencia

En términos de oportunidad En la forma de hacer su trabajo

Resistencia al cambio:3 Cuáles? Quiénes? Por qué?

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Preguntas relacionadas con las personas que deben formularse en la implantación

Involucramiento de las personas4

Quiénes? Cuando?Qué información? Cada cuanto?

Rol de la Alta Dirección?5Cómo armonizar?6

Apoyar la ejecución del proyectoNecesidades de

la empresa

Entender la dimensión del cambio

ADMINISTRACIÓN

Entregar los recursos necesariosNecesidades

de las personas

Proceso de transformación

ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

Apoyar el proceso de cambio de laspersonas Necesidades de

los clientes

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ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO COMOADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial¿QUÉ ES CAMBIO ?

Es pasar de una situación actual a un estado deseado.

SITUACIÓN ACTUAL

ESTADO DESEADO

ESTADO DETRANSICIÓNACTUAL DESEADOTRANSICIÓN

Dónde estamos hoy

A dónde queremos llegar

El camino que debemos recorrerhoy llegardebemos recorrer

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial

Disciplina metodológica que facilita los cambios organizacionalesQUÉ Disciplina metodológica que facilita los cambios organizacionalesES?

OBJETIVOS

Construir una estructura de apoyo que facilite el proceso de transición del estado actual al

Integrar y orquestar las variables humanas y organizacionales, propias de un proceso detransformación.

Construir una estructura de apoyo que facilite el proceso de transición del estado actual aldeseado.

Desarrollar el compromiso legítimo y sostenido de sus actores a lo largo de todas las etapas delproceso de transición.

Identificar barreras de implementación del cambio y generar estrategias para minimizar el riesgo.

Facilitar que cada uno de los miembros de la Organización entienda el cambio y logre interiorizarla nueva forma de trabajar y de ver el negocio.j y g

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Administración del Cambio: Herramienta GerencialCÓMO FUNCIONA?

É ÓLa Administración del Cambio no se enfoca en QUÉ cambiar, sino en CÓMO las decisiones decambio pueden ser implementadas exitosamente. Esto se logra armonizando tres componentesesenciales:

RIESGOS ESTRATÉGICOS Y TÁCTICOS1 ACTORES DEL PROCESO2 CURVAS DE

COMPORTAMIENTO3TÁCTICOS

CAPACIDAD DE ASIMILACIÓN

CONOCIMIENTO DEL CAMBIO

Ó ARQUITECTURA

PATROCINIOPATROCINIO Facilitadores

Patrocinadores

COMPORTAMIENTO

roye

cto

de c

ambi

o

Refuerzo a la implantación

Implantación

Concepto y Diseño

Cambio Exitoso

ADMINISTRACIÓN DE LAS

DECISIONES

ARQUITECTURA DE

IMPLEMENTACIÓN

COMPETENCIASCOMPETENCIAS COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

RESISTENCIARESISTENCIACULTURACULTURA

Colaboradores

Áreas Cliente

A tit d t i t

Fase

s de

un

pr

Fases del cambio para los empleados

Consciencia Deseo Capacidad/ Aptitud

Conocimiento Refuerzo

Necesidad de cambio

Un FACTOR DE RIESGO escualquier clase de actividad (ofalta de ella) que reduce laprobabilidad de éxito de un

Son los tipos de personas queintervienen o se ven impactadospor el proceso de cambio. Cadauno de ellos requiere el diseño ei l t ió d t t i d

Actitudes y comportamientos quepueden facilitar o dificultar unproceso de cambio. Es necesariocontrolar y guiar estoscomportamientos para lograr un

cambio organizacional. implantación de estrategias deintervención diferentes.

p p gcompromiso legítimo con elcambio.

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial1. FACTORES DE RIESGO

Un FACTOR DE RIESGO es cualquier clase de actividad (o falta de ella) que reduce laprobabilidad de éxito de la implementación de un proyecto que involucre cambios en lasorganizaciones Hay dos tipos de factores de riesgo:

1. FACTORES DE RIESGO

organizaciones. Hay dos tipos de factores de riesgo:

FACTORES DE RIESGO

ESTRATÉGICO

Aquellos riesgos que surgen cuando lasiniciativas globales de cambio están siendoimplementadas en una Organización.

FACTORES Á

Aquellos riesgos derivados de la ejecuciónDE RIESGO TÁCTICO

q g jde cada proyecto en particular.

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial

1 FACTORES DE RIESGO1. FACTORES DE RIESGO

Es la habilidad que tienen individuos o grupos de absorber altosniveles de cambio mostrando el menor grado de comportamientodisfuncional. Entre más capacidad de asimilación tengan las

CAPACIDAD DE ASIMILACIÓN CONOCIMIENTO

DEL CAMBIO p gpersonas o grupos de una Organización, mayor es la velocidad delcambio.

Se entiende por disfuncionalidad cualquier acción o sentimientorelacionado con el cambio que no permite alcanzar la

ADMINISTRACIÓN DE LAS DECISIONES

ARQUITECTURA DE

IMPLEMENTACIÓNrelacionado con el cambio, que no permite alcanzar laproductividad y los estándares de calidad establecidos.

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial

ÉRIESGOS ESTRATÉGICOS

Es el conocimiento que la gente posee respecto a la dinámicafundamental de la implementación de proyectos. Este conocimientoayuda a los individuos a responder rápida y efectivamente durantela implementación El conocimiento de las características del

CAPACIDAD DE ASIMILACIÓN

CONOCIMIEN-TO DEL CAMBIO la implementación. El conocimiento de las características del

cambio (etapas, tiempos, recursos, etc.) aumenta la Capacidad deAsimilación.

Igualmente contempla el grado de entendimiento que tienen los

ASIMILACIÓN TO DEL CAMBIO

ADMINISTRACIÓN DE LAS DECISIONES

ARQUITECTURA DE

IMPLEMENTACIÓN individuos respecto a la naturaleza y las razones que existen paraimplementar el cambio.

LAS DECISIONES IMPLEMENTACIÓN

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial

RIESGOS ESTRATÉGICOS1.FACTORES DE RIESGO

Es la capacidad que tiene una Organización de administrar lasCAPACIDAD DE ASIMILACIÓN CONOCIMIENTO Es la capacidad que tiene una Organización de administrar las

iniciativas de cambio a través de un método disciplinado yestructurado para implementar grandes proyectos detransformación organizacional.

ASIMILACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE LAS DECISIONES ARQUITECTURA

CONOCIMIENTO DEL CAMBIO

DE IMPLEMENTA-CIÓN

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial

RIESGOS ESTRATÉGICOS1. FACTORES DE RIESGO

Al tener que tomar una decisión que implique cambio la AltaAl tener que tomar una decisión que implique cambio, la AltaDirección debe determinar si las acciones propuestas excederán laCapacidad de Asimilación de la Organización, de lo contrario loscambios pueden ocurrir, pero estarán acompañados de

CAPACIDAD DE

ASIMILACIÓN

CONOCIMIENTO DEL CAMBIO

comportamientos disfuncionales costosos que reducen el valor delos resultados finales.

ARQUITECTURA DE

IMPLEMENTACIÓNADMINISTRA-CIÓN DE LAS DECISIONES

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial

RIESGOS TÁCTICOS1 FACTORES DE RIESGO

PATROCINIO:Es el Compromiso resultante de la visión unificada y el direccionamiento de laAlta Dirección hacia el proyecto de cambio

1

RIESGOS TÁCTICOS1. FACTORES DE RIESGO

Alta Dirección hacia el proyecto de cambio.

Un patrocinador comprometido reconoce la demanda que un proyecto decambio tiene sobre los recursos organizacionales, incluyendo conocimiento,tiempo y dinero, y los destina para el éxito del mismo. Igualmente es conscienteRESISTENCIARESISTENCIACULTURACULTURA

PATROCINIOPATROCINIO

de que el cambio siempre va acompañado de costos personales uorganizacionales y está dispuesto a pagar el precio.

COMPETENCIASCOMPETENCIAS COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

2CULTURA:Cualquier cambio que se desee implantar en la Organización, debe ser consistente con losrasgos culturales propios de la misma, de lo contrario las iniciativas de cambio no podrán serimplementadas adecuadamente. Igualmente, las probabilidades de éxito en la implantaciónPATROCINIOPATROCINIO

2

crecen conforme crece la similitud entre la cultura existente y la cultura requerida por lanueva iniciativa.

COMPETENCIASCOMPETENCIAS COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

RESISTENCIARESISTENCIACULTURACULTURA

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Administración del Cambio: Herramienta GerencialRIESGOS TÁCTICOS1. FACTORES DE RIESGO

RESISTENCIA:Es un componente natural del cambio, es la fuerza que se opone a cualquiermodificación en el Status quo Es un indicador del temor o incomodidad de las

3

RIESGOS TÁCTICOS1. FACTORES DE RIESGO

modificación en el Status quo. Es un indicador del temor o incomodidad de laspersonas por no poder seguir actuando y pensando, de acuerdo con suspatrones establecidos.Para entender este fenómeno, es importante comprender las reaccionespsicológicas inherentes al cambio para desarrollar estrategias que disminuyanCOMPETENCIASCOMPETENCIAS COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

RESISTENCIARESISTENCIACULTURACULTURA

PATROCINIOPATROCINIO

psicológicas inherentes al cambio para desarrollar estrategias que disminuyanla incertidumbre y el temor a modificar el status quo.

COMPETENCIAS:Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que deben estar presentes

4j , y q p

en los diferentes actores para llevar a cabo con éxito el proceso de transformación.El éxito del proceso de cambio depende en gran medida del valor equilibradoasignado a los aspectos tanto humanos como técnicos, por lo tanto es indispensabledesarrollar y/o reforzar los conocimientos, habilidades y actitudes necesarios en cada

d l f i i d l O i ió l it i t i i lRESISTENCIARESISTENCIACULTURACULTURA

PATROCINIOPATROCINIO

uno de los funcionarios de la Organización que les permita interiorizar y apoyar elcambio.COMPETENCIASCOMPETENCIAS COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial

Á

Ó5

RIESGOS TÁCTICOS1. FACTORES DE RIESGO

COMUNICACIÓN:Son todas aquellas iniciativas que tienen como objetivo transmitir a los actoresinvolucrados en el proceso de transformación, los objetivos, alcance, roles,avances y beneficios del proceso, con el fin de iniciar la interiorización yRESISTENCIARESISTENCIACULTURACULTURA

PATROCINIOPATROCINIO

avances y beneficios del proceso, con el fin de iniciar la interiorización ylegítima adopción del cambio.COMPETENCIASCOMPETENCIAS COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial2. ACTORES DEL CAMBIOCada una de las áreas de riesgo es percibida de manera diferente por los distintos gruposque se ven, de una manera u otra, afectados por el cambio. Estos grupos de personas sedenominan actores del proceso de cambio y cada uno de ellos requiere el diseño ei l t ió d t t i dif t

2. ACTORES DEL CAMBIO

Los actores principales de un proceso de transformación son:

PATROCINADORESPATROCINADORES

implantación de estrategias diferentes.

PATROCINADORESPATROCINADORES

Son los miembros de la Organización que tienen el PODER de LEGITIMAR el cambio,Son los miembros de la Organización que tienen el PODER de LEGITIMAR el cambio,definirlo, proyectarlo, desarrollarlo y sostenerlo.Son las personas capaces de conformar el equipo que lidere el cambio a lo largo de todaEmpresa.

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial2. ACTORES DEL CAMBIO

FACILITADORESFACILITADORES

Son las personas que tienen la responsabilidad de desarrollar e implantar el cambio en la Organización.p q p p gActúan como un canal de información y retroalimentación desde y hacia el proyecto.

ABOGADORESABOGADORES

Son las personas que desean el cambio pero no tienen el poder de legitimarlo y realizarlo. Actúan comointermediarios y apoyo del proceso de transformación.

USUARIOSUSUARIOS

Son los miembros de la Organización que serán beneficiados por el cambio, y que tienen lafunción en el futuro de desarrollar los nuevos esquemas de operación. Son aquellasq p qpersonas que deben participar en realizar y sostener el cambio.

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial3. COMPORTAMIENTOS3. COMPORTAMIENTOSTodo proceso de cambio genera, de forma natural en el ser humano, actitudes y comportamientos quepueden facilitar o dificultar un proceso de transformación organizacional. Es por esto que, el controlpermanente de los comportamientos de las personas en un proceso de transformación, permite identificarlos factores de riesgo que se deben administrarlos factores de riesgo que se deben administrar.

Status Quo Visión

COMP

AltoUMBRAL LEGITIMO COMPROMISO Interiorización

InstitucionalizaciónPROMI

UMBRAL ACEPTACION

InstitucionalizaciónAdopción

InstalaciónPercepción Positiva

SO

Bajo Contacto

EntendimientoConocimiento

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial3. COMPORTAMIENTOS3. COMPORTAMIENTOS

BOMBOS Y PLATILLOS

Todas las personas experimentan una serie de sentimientos en los procesos de cambio, asociados a la faseen la que el proyecto se encuentra y el avance del mismo:

OPTIMISMOEMPIEZAN A VERSE LAS GANANCIAS

FUNCIONABOMBOS Y PLATILLOS

ESTO VA PARA LARGO

NO SE VENRESULTADOS

TAL VEZ NO SEAUNA MALA IDEA

ENTUSIASMO

ESCEPTICISMO VALE LA PENA

PESIMISMONOCHE OSCURA DEL INNOVADOR

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial3. COMPORTAMIENTOS

A A C i i D l id d d l bi

El avance en la curva de comportamiento de los individuos, áreas y de la Organización en general, semide a través de una metodología llamada ADKAR:

A

D

Awareness

Desire

Conciencia

Deseo

De la necesidad del cambio

De hacer posible el cambio

o

K Knowledge Conocimiento De cómo cambiar

De implementar nuevos comportamientos y

Tiem

po

A

R

Ability

Reinforcement

Aptitud

Refuerzo

p p ydestrezas/habilidades

Para mantener el cambio una vez establecido

El modelo muestra las fases por las cuales una persona atraviesa durante un proceso de cambio. Esdecir para cada individuo se obtendrá un diagrama del proceso de cambio a nivel individual. Laherramienta, según la fase en donde se ubique la persona, permite identificar la necesidad de realizarun acompañamiento o “coaching” individual que permite asumir el cambio de forma favorable.

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial3. COMPORTAMIENTOS

mbi

o Refuerzo a la implantación

Cambio Exitoso

oyec

to d

e ca

m implantación

Implantación

Concepto y Diseño

es d

e un

pro

Consciencia Deseo Capacidad/ Aptitud

Conocimiento Refuerzo

Diseño

Necesidad de cambio

Fas

Fases del cambio para los empleados

Aptitud

El éxito del cambio se define en la esquina superior derecha. En este punto, el cambio del negocioh id i l t d t t l t l l d ti l d l i i t l id dha sido implantado totalmente y los empleados tienen el deseo, el conocimiento y la capacidad parallevar a cabo el cambio.

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Administración del Cambio: Herramienta Gerencial3. COMPORTAMIENTOS

Es importante anotar que cada persona tiene una curva de cambio diferente a la de los demás y a la de la Organizaciónen general. Por tanto la Administración del Cambio debe plantear estrategias que permitan administrar múltiples procesos decambio dentro de la transformación que se está dando.

AltoCURVAS INDIVIDUALES

COMP

Interiorización rápida

PROMI

Interiorización lenta

SOBajo

TIEMPO Interiorización al ritmo de la curva

Curva Organizacional

Posición de Cada Individuo respecto a la curva

organizacional

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ÓCÓMO LLEVAR LA ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO

O Í ÁC C ?DE LA TEORÍA A LA PRÁCTICA?

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Cómo llevar la Administración del Cambio de la Teoría a la Práctica

1 4

La administración del cambio se lleva al día a día de la Organización a través de un ciclo recurrente que permite monitorearconstantemente el avance de la empresa y los individuos hacia el compromiso legítimo

Desarrollo y Puesta en MarchaRecolección de información, análisis y

validación.

1 4

Seguimiento y e al ación del

Diseño de estrategias y planes de trabajoIdentificación de

2 3 5evaluación del

procesoplanes de trabajoIdentificación de

Riesgos

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Cómo llevar la Administración del Cambio de la Teoría a la Práctica

ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS

IDENTIFICACIÓN DE FACTORES CLAVE1 2 3

Cómo estamos hoy encuanto a disposición alcambio desde el punto devista de los riesgos

Cuales son los hallazgosque más impactan en eléxito o fracaso del proyecto

Qué acciones hay quellevar a cabo para que elcomponente humano estéalineado y comprometidovista de los riesgos

asociados al proyecto ylas personas?

de implementación delproyecto?

alineado y comprometidocon el proceso detransformación?

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Cómo llevar la Administración del Cambio de la Teoría a la PrácticaLas estrategias de intervención de documentan como un proyecto, de manera tal que quienejecute tenga clara cuál es la hoja de ruta para su implementación• Descripción.• Fecha de inicio.• Duración estimada.• Área y Cargo Responsable.• Justificación.• Objetivos Generales y Específicos.• Actores a intervenir.• Factores críticos de éxito para la estrategia.• Riesgos para la implementación.• Estrategias precedentes y estrategias con las que

comparte información.• Recursos necesarios para la implantación

(personas, IT, ayuda externa).• Riesgos a mitigar con la estrategia.• Roles de los actores del proceso de cambio en la

j ió d l t t iejecución de la estrategia.• Equipo de trabajo.• Descripción de actividades a ejecutar.• Cronograma.

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ÍALGUNAS ESTADÍSTICAS RELEVANTES SOBRE PROCESOS

C ODE CAMBIO

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Estadísticas relevantes de los procesos de cambioEn 2005, 411 Participantes de 59 países hicieron parte del estudio de Mejores Prácticas enCambio Organizacional. A continuación se muestran los resultados más relevantes:

¿Cuándo inició y cuándo recomienda iniciar con la

Administración del Cambio?

Identificación del problema

Planeación del proyecto

Aprendizaje y recolección de info.

Diseño de la solución

C á d i i ió?

Mientras que más del 60% delos participantes dicen que la

Desarrollo de la solución

Implementación y despliegue

¿Cuándo inició?¿Cuándo recomienda

iniciar?

los participantes dicen que laAdministración del Cambio debeiniciar durante la fase deidentificación del problema,menos del 30% inician en esta Medición

0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Porcentaje de respuestas

menos del 30% inician en estafase.

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Estadísticas relevantes de los procesos de cambioGrado en el que los Patrocinadores fueron

activos y visibles durante todo el proceso deNivel de los Patrocinadores activos y visibles durante todo el proceso de cambio

5 = Activo y visible durante todo el proceso

Presidente

G t j ti

Nivel de los Patrocinadores

p

4

3

Gerente ejecutivo

Gerente senior

Gerencia medio

0% P t j d t

5% 10% 15% 20% 25% 30%

2

1 = No se hizo presente

35%

Administración de 1er o 2do nivel

Otro

0 10% 20% 30% 40% 50%Porcentaje de respuestas % Porcentaje de respuestas

La mitad de los patrocinadores tiene uncomportamiento bueno, mientras que la otramitad no lo tiene (de 3 hacia abajo).

Porcentaje de respuestas

La mayor parte de los equipos de administracióndel cambio le reportan directamente al presidenteo a los gerentes ejecutivos.

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Estadísticas relevantes de los procesos de cambio

PRINCIPALES OBSTÁCULOS DE UNFACTORES DE ÉXITO DE LOS PRINCIPALES OBSTÁCULOS DE UN PROYECTO DE CAMBIO

FACTORES DE ÉXITO DE LOS PROYECTOS DE CAMBIO

Patrocinadores Activos1 Resistencia de Empleados y 1Patrocinadores Activos

Comunicación Efectiva

1

2

Gerentes

Mal manejo de los Patrocinadores

1

2

Involucrar a los Empleados3

Patrocinadores

Barreras Culturales3

Planeación y Liderazgo4 Falta de Experiencia en Cambio Organizacional4

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MUCHAS GRACIASMUCHAS GRACIAS

!!!!PREGUNTAS!!!!