reportes de estado cuál es la salud de mi proyecto? qé db...

Reportes de estadoReportes de estadoCuál es la salud de mi proyecto?

Q é d b t é ?Qué debo reportar y qué no?

Andrés Felipe GómezBogotá D.C. - Marzo 6 y 7 de 2008

1

AgendaCuál es la salud de mi proyecto?Qué debo reportar y qué no?Metodología (Proceso de Control)Herramientas

ReportesReunionesReuniones

ConclusionesBibliografíaBibliografía

2VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI

2008

Podría usted detallarnos un poco más acerca de“Y entonces sucedió algo muy malo”

Cuál es la salud de mi proyecto? La mejor manera de hacer el seguimiento al “estado deLa mejor manera de hacer el seguimiento al estado desalud” de un proyecto es poder medir sus “signosvitales”.Estos “signos vitales” se transmiten de forma diferenteEstos signos vitales se transmiten de forma diferentedependiendo de a quién se le presenta la información.Hay información para el paciente, para los familiares,para los médicos, para el hospital, etc.La diferencia entre una y otra es el detalle y la forma depresentarla.El seguimiento a la salud de mis proyectos se basa en elEl seguimiento a la salud de mis proyectos se basa en elcontrol y las técnicas y herramientas que yo utilice.

4

Qué debo reportar y qué no?Vamos a presentar diferentes técnicas y herramientas,Vamos a presentar diferentes técnicas y herramientas,con sus bondades y sesgos, para que ustedes puedandeterminar cuál utilizar o cuál presenta la informaciónque ustedes desean comunicar.qEntre estas herramientas están los reportes y lasreuniones.Entre las técnicas están las conocidas como el AnálisisEntre las técnicas están las conocidas como el Análisisde Valor Ganado o las novedosas como el Análisis deTendencias de Hitos.

5

Control del ProyectoControl del Proyecto

“Good project managers admit mistakes: that’s why you so rarelymeet a good project manager”

6

meet a good project manager.”

VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI2008

Por qué control?Los mejores planes salen malLos mejores planes salen mal.Para tener la oportunidad de resolver lospresentan que presentan para alcanzar lasp q p pmetas del proyecto en cuanto a tiempo, costoy especificaciones (alcance).Porque es una de las funciones másPorque es una de las funciones másimportantes del Gerente de Proyectos.

7

Propósito del ControlEncontrar los ProblemasEncontrar los Problemas

El tiempo es el enemigo No. 1 de los proyectos ……cualquier problema se puede resolver si se tienesuficiente tiempo!suficiente tiempo!Salga a buscar los problemas ... (no es lo mismo queconseguir problemas)

Algunos problemas se pueden anticipar durante laAlgunos problemas se pueden anticipar durante laplaneación ... A través de signos de alerta temprana.Problemas inesperados... se deben detectar rápido,haga muchas preguntasaga uc as p egu tasEntre más rápido se detecte un problema menoscostosa va a ser su solución

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Propósito del ControlResolver los ProblemasResolver los Problemas

Para eso estamos los Gerentes de ProyectoLlevemos el proyecto a su curso lo más pronto posible!!!En este momento es donde USTED más necesita a su equipo de proyecto!

Actualizar el PlanNuevo cronogramaNuevo cronogramaNuevos acuerdosNuevas proyecciones

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Filosofías de Control1 Eliminar todas las desviaciones del Plan1.Eliminar todas las desviaciones del Plan

Cumplir con las fechas propuestas a toda costa.Ninguna tolerancia ante variaciones.

2.Acomodar las desviaciones y Re-planear elProyecto

Aceptar y tener en cuenta la mala planeación y lasAceptar y tener en cuenta la mala planeación y lassorpresas.Tiempo perdido en el maquillaje de otrasactividadesactividades.

Se debe UTILIZAR una COMBINACIÓN deAMBAS FILOSOFÍAS!!

10

Claves de un control efectivoOrientado al resultado final.Busca compromisos de corto plazo …… No buscarespuestas vagas. Necesita tiempo.Hacerlo lo más pronto posible ... La posiciónmás cómoda para ocuparse de los problemas.Involucra mucha responsabilidadInvolucra mucha responsabilidad.

11

Procesos de Control del ProyectoProcesos de Control del ProyectoComunicación

Participación

Análisis

Acción

Compromiso

12

Procesos de Control del ProyectoComunicación

Para actualizar el cronogramaRelevante para el receptorRelevante para el receptorPreferible cara a caraCorreo electrónico ... frecuente, mensajes cortos

i i ióParticipaciónA todos los stakeholders responsablesSólo los que toman decisiones y los que hacen algúntrabajoInternos y externos cuando hay outsourcing

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Procesos de Control del ProyectoA áli iAnálisis

Impacto sobre las actividades actuales, sobre laterminación del proyecto y sobre elterminación del proyecto y sobre elpresupuesto.Qué pasa si ... Preparar respuestas a problemaspotenciales.

AcciónRápidaRápidaCoordinada

14

Procesos de Control del ProyectoCompromisop

Con la metaCon el Cronograma ...

Insista en respuestas a los problemas de cronogramaIncluya penalidades de retraso y bonos por entrega a tiempopPregunte por evidencia de que lo pueden hacer

Con los conceptos de Gerencia de Proyectos ...P t id iPregunte por evidenciaEntrene a todo el mundoEstandarice el software

15

ReportesReportes

“A project ain’t over until the fat cheque is cashed.”


2008

Reportes para quién y de quién?Stakeholders principalesStakeholders principales

Usuarios/ClientesAlta GerenciaGobierno

Equipo de ProyectoProveedores

17

Detalles de un ReporteLa cantidad de detalle en un reporteLa cantidad de detalle en un reportede estado depende del stakeholderque va recibir la información

Los gerentes de primera líneageneralmente quieren mucho detalleL G t d P t l tLos Gerentes de Proyecto generalmente sequieren enfocar en los problemas quedeben resolverLa Alta Gerencia desea un resumen delestado del proyecto

18

Reporte de Avance del Proyecto

Los atraso se deben a:• xx

Actividades Realizadas

Riesgos Identificados

Mitigación del Riesgo

Alcance

Esfuerzo

Resumen

•xx

Puntos de Atención

Riesgos Identificados

Mitigación delRiesgo

•xx

Riesgo

Cronograma

RRecursosActividadesActividadesREALIZADAS:

•xx

ESTADO DE AVANCE TOTAL PROYECTO

•xx

PROXIMAS:

•Xx

•xx

Actual76%

Esperado81%

165 días laborables

*5% de atraso equivale a 8 días Con impacto en ruta crítica de 2 días19

Avance del ProyectoResumen de los proyectos a 16/12/05

EDT NOMBRE ACTIVIDAD%

ANT.%

COMP%

PLAN DUR INICIO FIN IMP ESTADO

1.1.3.2Definición de Arquitectura Lógica 20% 20% 20% 40 d 15/11/05 18/01/06 En ejecución

1.1.3.3

Definición de premisas y restricciones de la Arquitectura Lógica 20% 20% 20% 40 d 15/11/05 18/01/06 En ejecución

Validación y aprobación de y pPlan de Análisis de Requerimientos del Sistema, Documento Análisis de Requerimientos del Sistema y Glosario de Términos de

En ajuste por observa-ciones de

1.1.4.1.6yNegocio 80% 80% 100% 10 d 29/11/05 13/12/05 Interventoría

1.1.4.2.1Elaborar plan de modelamiento lógico 80% 100% 100% 3 d 29/11/05 01/12/05 Finalizado

1.1.4.2.2 Modelo conceptual de datos 20% 80% 100% 10 d 02/12/05 16/12/05 Finalizando

20

Avance del Proyecto

Frentes de Trabajo

Avance Actual

Total SISTEMA DE GESTION DE % % 1 +1 14 +2

Avance Esperado Diferencia Duración

TotalAtraso a

ruta crítica Atraso sin impacto

DATOS% % 1 1 14 2

Total Análisis de Requerimientos % % 1 +1 7 -3

T t l M d l i t Ló i % % 0 16Total Modelamiento Lógico % % 0 16 +5

Total Análisis detallado de fuentes % % 0 2

Total Arquitectura de la solución % % 0 8 -1

Total Equipamiento % % 0 3 --44

21

A P t

Avance del Proyecto

100,0%

Avance Proyecto

60,0%

80,0%

cent

aje

META

VALOR MÍNIMO

20,0%

40,0%

Porc VALOR

0,0%

22/0

7/20

05

22/0

8/20

05

22/0

9/20

05

22/1

0/20

05

22/1

1/20

05

22/1

2/20

05

22/0

1/20

06

22/0

2/20

06

22/0

3/20

06

22/0

4/20

06

22/0

5/20

06

22/0

6/20

06

Fecha de Seguimientog

22

ReportesLos Gerentes de Proyecto gastan muchoLos Gerentes de Proyecto gastan muchotiempo recolectando y analizando datos, peroa menudo se esfuerzan poco en determinar

é i f ió it iqué información se necesita comunicar y aquién.Los reportes deben diseñarse para comunicarLos reportes deben diseñarse para comunicarexactamente lo que se necesita.Como los proyectos son aprobados con base

bj ti d ti t l tien objetivos de tiempo, costo y alcance, tienesentido que los reportes se enfoquen en estostres aspectos.

23

p

Guía para preparar ReportesH t i d lt lid d A úHaga reportes concisos y de alta calidad. Asegúrese quetoda la información que usted comunica es veraz.Mantenga informados a todos los stakeholdersi l d l i b d l i li t iincluyendo a los miembros del equipo, clientes, usuariosfinales, gerentes funcionales y Alta Gerencia.Determine qué información necesita cada uno de estost k h ld d ñ f istakeholders para desempeñar sus funciones y

desarrolle sus reportes de acuerdo con esto.No abrume a los stakeholders con informacióni iinnecesaria.

24

Guía para preparar ReportesUse reportes de excepción que involucren sóloUse reportes de excepción que involucren sólovariaciones grandes en los planes.Presente información resumida sobreactividades terminadas exitosamente a losstakeholders así como descripción de susplanes para corregir cualquier desviación delplanes para corregir cualquier desviación delplan del proyecto.

25

Guía para preparar ReportesReporte de Estado - EVAReporte de Estado EVA

PVFecha Reporte

700800900

1000Fecha Reporte

300400500600700

AC

EVCV

SV

0100200300

1 2 3 4 5 6 7 8 9

PV

1 2 3 4 5 6 7 8 9

26

Guía para preparar ReportesEstablezca umbrales para el reporte deEstablezca umbrales para el reporte deproblemas.Determine qué tan significativa debe ser unaq gvariación con respecto al plan antes de queusted la reporte. P.e. establezca umbralespara días de atraso en un cronograma o pesospara días de atraso en un cronograma o pesospor encima de presupuesto antes dereportarlos.

27

Guía para preparar ReportesUmbrales de reporte Umbral Alta

Gerencia

18.0%

Variación (%)

Umbrales de reporte Gerencia

6.0%

9.0%

12.0%

15.0%

‐6.0%

‐3.0%

0.0%

3.0%

‐18.0% ‐15.0% ‐12.0% ‐9.0% ‐6.0% ‐3.0% 0.0% 3.0% 6.0% 9.0% 12.0% 15.0% 18.0%

Variación deProgramación

‐18.0%

‐15.0%

‐12.0%

‐9.0%

Variación de Costos

Umbral Gerencias

FuncionalesCostos

"Umbral Alta Gerencia" "Umbral Gerencias Funcionales"

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Guía para preparar ReportesEscoja el formato más adecuado con base enjsus necesidades, ya sea una tabla dedatos, una gráfica, un histograma, undiagrama de barras o un diagrama de Ganttdiagrama de barras o un diagrama de Gantt.Para cada reporte especifique claramente elpropósito del reporte y la acción que se va atomar.

29

Técnicas Básicas de ReportesLos entregables de un Reporte sonLos entregables de un Reporte sonindependientes y deben separarse deotros entregables del proyecto

Periódicos y escritosActualizaciones VerbalesActualización por correo electrónicoReuniones de AvanceActualizaciones al Comité Directivo delActualizaciones al Comité Directivo delproyectoInformes de tiempo

30

p

Junto con los informes de tiempo, el reporteTécnicas Básicas de Reportes

es el documento histórico básico del proyecto.Quién hace los Reportes de Estado . . .

Los miembros del equipo de proyecto para los lideresq p p y po gerentes del equipoLos Gerentes de Proyecto para la Alta Gerencia, paralos sponsors del proyectos y para otros stakeholders.

Los Reportes de Estado son resúmenes y noLos Reportes de Estado son resúmenes y noun periódico lleno de detalles.

Proporcionan detección temprana de problemaspotenciales entre el equipo y la gerencia delpotenciales entre el equipo y la gerencia delproyecto.Los problemas no deben estar “enterrados” en losReportes de Estado.C alq ie bande a oja debe habe sido di lgada

31

Cualquier bandera roja debe haber sido divulgadapreviamente.

Los cambios significativos en el estado del

Técnicas Básicas de Reportesg

proyecto requieren:Comunicación previa tan pronto como se conozca lainformación.U i it l l dí l ( l )Una visita personal para poner al día al (a los)sponsor(s) clave.

La lectura acerca de un retraso grande delproyecto en un reporte o descubrir acerca deproyecto en un reporte o descubrir acerca deuna situación problemática importante porprimera vez en una reunión del comité dedirección no son aceptables.p

32

Los Reportes de Estado periódicos escritos

Técnicas Básicas de ReportesLos Reportes de Estado periódicos escritosdeben contener:

LogrosActividades planeadasActividades planeadasProblemas y situaciones problemáticasgenerales, incluyendo restricciones de recursosBanderas RojasF h d ióFecha de preparaciónPeríodo cubierto

Si el reporte de estado es para la AltaGerenciaGerencia. . .

Se deben presentar las variaciones de presupuesto yde programación.

33

El semáforo.Técnicas Básicas de Reportes

Es un reporte estilo resumen para presentara la Alta Gerencia que tiene varias formas.Usa colores para indicar el estado actual.

Reporte de Estado - Semáforo

Ít E t d R bl Sit ióÍtem Estado Responsable Situación Problemática

Diseño Verde Área Comercial

Documentación Amarillo Área Técnica

Pruebas Rojo Área Técnica Problemas con las interfaces.

3434

Capacitación Verde Recursos Humanos

El semáforo se puede usar en conjunto

Técnicas Básicas de ReportesEl semáforo se puede usar en conjuntocon indicadores del proyecto talescomo:

Lista de tareas terminadasLista de 10 riesgos más importantesP t j d ti tili dPorcentaje de tiempo utilizadoCantidad de recursos utilizados

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Informes de tiempo

Técnicas Básicas de Reportes

Informes de tiempoOrganice el proyecto de tal forma que sehaga seguimiento a los eventos máshaga seguimiento a los eventos mássignificativosHay muchas escuelas de pensamientodif b l é d l id d ddiferentes sobre el método y la cantidad dedetalle que se debe documentar de unproyectop ySi quiere mejorar la exactitud de susestimativos para proyectos futuros, bienvale la pena documentar todo el tiempo

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vale la pena documentar todo el tiempogastado.

Monitoreo del ProgresoA este momento usted ya debe haberA este momento usted ya debe haberdesarrollado un plan detallado delproyecto, incluyendo definiciones detareas, estimaciones de duraciones y laasignación y la nivelación de recursos.Ahora es que realmente comienza elAhora es que realmente comienza elproyecto.Por eso es que usted necesita supervisar loqué realmente sucede y controlar el futurodel proyecto.

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Reportes gráficosEs importante hacer reportes fáciles de leerEs importante hacer reportes fáciles de leer.El primer paso es asegurarse que los reportescontienen sólo la información necesaria para elpreceptor.Luego determine si los reportes se puedensimplificar convirtiendo los datos en gráficassimplificar convirtiendo los datos en gráficas.Esto es bastante útil si los reportes van a laAlta Gerencia.Una gráfica puede ser mucho más fácil deinterpretar que una página llena de números.

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Use reportes gráficosLos reportes gráficos son clave paraLos reportes gráficos son clave parapresentar bien la información

La mayoría de los ejecutivos no tieneLa mayoría de los ejecutivos no tienetiempo de leer toneladas de palabras.Una gráfica bien pensada mostraráinformación crítica rápidamente y con unamínima explicación.

39

ControlesUn proyecto sin buenos controles esUn proyecto sin buenos controles escomo un niño de 6 años en unparque de diversiones. Totalmenteerrático.Los controles permiten

Seguimiento del progreso – qué hemoshecho?Detectar las variaciones nos hemosDetectar las variaciones – nos hemosapartado del plan?Tomar acciones correctivas – arréglelo!g

40

Balanceé el Control y el RiesgoMucho control en el proyectoMucho control en el proyecto

Cuesta más por la planeación y elseguimientoReduce los riesgos y la creatividad

Así que una pregunta critica es “Quél ”tantos controles necesito?”

Se necesita lo necesario para saber quéestá pasando sin hacer gerencia alestá pasando sin hacer gerencia aldetalleLa respuesta puede cambiar a lo largodel proyecto

41

Balanceé el Control y el Riesgo

Muy poco control incrementa losMuy poco control incrementa loscostos del proyecto porque se pierdeel esfuerzo realizadoel esfuerzo realizadoEn teoría hay un balance ideal entrecontrol y riesgocontrol y riesgo

Hay que considerar que también lacalidad del producto se puede veráf d l d d d lafectada por la cantidad de control en su

proceso de desarrollo

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Reportes gráficosPara algunos reportes se pueden usar semáforos comoi di d i l d l t d d l tindicadores visuales del estado del proyecto

Rojo = advertencia de problemas

Amarillo = indicador de problemas menores

Verde = el proyecto está en su curso

El gerente de proyecto establece los umbrales para cadaproyecto Por ejemplo VERDE puede indicar menos del

Verde el proyecto está en su curso

proyecto. Por ejemplo, VERDE puede indicar menos del5% de variaciones contra el plan, AMARILLO puede serentre 5% y 10% y ROJO indica una variación de másde 10%.

43

de 10%.

Reportes de CostosReportes de Costos

- “A project gets a year late one day at a time.”


2008

Reportes de CostosLa tabla presenta información financiera de planeación.Qué tan útil es? Bueno depende de quién la estéQué tan útil es? Bueno, depende de quién la estémirando. ENERO FEBRERO

Categorías de CostoSeleccionar sitio para la demo $5,000 $0 p $ , $Preparar demo $7,000 $9,000 Ejecutar demo $0 $7,500 Evaluar demo $0 $0 Preparar reporte final $0 $0Preparar reporte final $0 $0 Otros $200 $200 Total mano de obra directa $12,200 $16,700 Materiales, etc. $8,000 $9,500 Total costos directos $8 000 $9 500Total costos directos $8,000 $9,500 Apoyo en Gerencia de Proyectos $5,000 $5,000 Otros $550 $550 Total costos operacionales $5,550 $5,550 Total costos del proyecto $25 750 $31 750

45

Total costos del proyecto $25,750 $31,750

Reporte acumulado de CostosEsta tabla es similar al reporte anterior, pero muestra los costosacumulados a la fecha y los estimativos de costos totales a layterminación del proyecto. Es más útil esta tabla?

Costos Acumulados a hoy Estimación de Total a la Terminación

Categorías de Costo Plan Real Var. Plan Real Var.

Seleccionar sitio para la demo $15,000 $14,500 $500 $15,000 $14,500 $500Seleccionar sitio para la demo $15,000 $14,500 $500 $15,000 $14,500 $500

Preparar demo $17,000 $17,500 ($500) $17,000 $17,500 ($500)

Ejecutar demo $8,500 $9,000 ($500) $9,500 $10,000 ($500)

Evaluar demo $1,500 $50 $1,450 $2,000 $2,000 $0

Preparar reporte final $750 $0 $750 $750 $750

Otros $1,275 $750 $525 $2,500 $2,500 $0

Total mano de obra directa $44,025 $41,800 $2,225 $46,750 $46,500 $250

Materiales, etc. $8,000 $8,025 ($25) $12,700 $17,950 ($5,250)

Total costos directos $8,000 $8,025 ($25) $12,700 $17,950 ($5,250)

Apoyo en Gerencia de Proyectos $12,500 $12,500 $0 $15,000 $15,000 $0

Otros $350 $325 $25 $550 $550 $0

Total costos operacionales $12,850 $12,825 $25 $15,550 $15,550 $0

Total costos del proyecto $64,875 $62,650 $2,225 $75,000 $80,000 ($5,000)

46

Gráfica de Costos acumuladosEste reporte muestra la misma información que el

t t i ól f áfireporte anterior sólo que en forma gráfica

$80,000

$90,000

$50,000

$60,000

$70,000

Plan

$20,000

$30,000

$40,000 Real

Proyectado

$0

$10,000

Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6

47

Gráfica de Tendencia de CostosAnálisis de Tendencia de Costos

Actividades 44. Sem 45. Sem 46. Sem 47. SemAnálisis $3,000 $4,000 $6,000 $6,500 Diseño $4,000 $4,500 $7,200 $7,800

Proyecto Materiales $5 000 $6 000 $8 200 $9 000Proyecto Materiales $5,000 $6,000 $8,200 $9,000 CRM Capacitación $2,000 $6,300 $9,000 $10,000

Pruebas $4,000 $5,600 $12,000 $6,800 Implementación $6,000 $4,800 $10,000 $9,000

$ 10

$ 12

$ 14

AnálisisDiseño

$ 4

$ 6

$ 8

En

Mile

s de

$

MaterialesCapacitaciónPruebasImplementación

48

$ 0

$ 2

44. Sem 45. Sem 46. Sem 47. Sem

Reportes para la Reportes para la Alta GerenciaAlta Gerencia

“A user is somebody who tells you what they want the day yougive them what they asked for”

49

give them what they asked for.”


Impacto de las revisiones de la Alta GerenciaAlta Gerencia

La Alta Gerencia tiene que tener concienciaque las revisiones regulares del proyecto sonq g p yun incentivo para el equipo de proyecto.Cuando los miembros del equipo saben quel tá i d l t j llos están revisando regularmente mejoran laexactitud de sus reportes, especialmentecuando el proyecto está fuera de curso. Aningún miembro de equipo le interesa estar enun proyecto cuestionado, así que sepreocupan en buscar soluciones antes de las

50

preocupan en buscar soluciones antes de lasrevisiones ejecutivas.

Reportes para la Alta GerenciaUn semáforo indica si el tiempo invertido por la AltaUn semáforo indica si el tiempo invertido por la AltaGerencia va a valer la pena o no.VERDE implica que no hay problemas ni temas quenecesiten atenciónnecesiten atención.AMARILLO implica que se ha levantado una banderade alarma y que se requiere una investigación y tal vezun plan de contingenciaun plan de contingencia.ROJO indica que hay un problema grave y que la metadel sponsor o de la Alta gerencia se va a ver impactada.No estamos di iendo q e ésta es la úni a mane a deNo estamos diciendo que ésta es la única manera decategorizar los proyectos. Más bien estamos ilustrandouna forma para hacer rápido y útil el proceso para laAlta Gerencia

51

Alta Gerencia.

Reportes para la Alta GerenciaPara los proyectos en ROJO el Gerente de proyectosdebe indicar si es necesario una decisión por parte de laalta Gerencia y cuáles son las recomendaciones paratomarla.Por ejemplo, una recomendación puede ser asignar másrecursos, cancelar el proyecto, subcontratar parte deltrabajo, etc.La recomendación debe proveer un análisis detallado delas opciones recomendadas y toda la documentación desoporte

52

Reporte de VariacionesNIVEL SERVIDOR FASE 12/21/2007 12/28/2007 1/4/2008 1/11/2008 1/18/2008

R i it 1 Q é i ifi PR

UEB

AS Y

DESARR

OLLO

SISGARequisitos 1Migración 1Pruebas 1

SALIRequisitos 1Migración 1Pruebas 1

OCAINARequisitos 1Migración 1Pruebas 1

Qué significa el color rojo?

NIVEL 1 PURACÉ, MAIPURE

Requisitos 2 3 3 3 3Migración 1 1Pruebas 1 1

COCORA, LEELARequisitos 1 1Migración 1 1Pruebas 1 1

CALVINRequisitos 2 3 3 3 3Migración 1 1CALVIN gPruebas 1 1

MAKURequisitos 2 3 3 3 3Migración 1 1Pruebas 1 1

JUNO1Requisitos 2 3 3 3 3Migración 1 1Pruebas 1 1

MAINASRequisitos 2 3 3 3Migración 1

NIVEL 2

Pruebas 1

PAYARequisitos 2 3 3 3Migración 1Pruebas 1

DAIMONRequisitos 2 3 3 3Migración 1Pruebas 1

KONOPORequisitos 2 3 3 3Migración 1Pruebas 1

53

Pruebas 1

CALARCA, PANARESRequisitos 2 3 3 3Migración 1Pruebas 1

DHCPRequisitos 1Migración 1Pruebas 1

Qué más necesita conocer la Alta Gerencia sobre el progreso del proyecto?

Las reuniones con la Alta Gerencia deben ser sobretemas de tomas de decisión y sobre directivas delproyecto y no sobre gestión del mismo (análisisd ll d l)detallado y control)Si la discusión se centra en un área de interés sólo paraun par de ejecutivos entonces el Gerente de Proyectos

d d l t l d l iópuede perder el control de la reunión.Si algún ejecutivo quiere mayor detalle, porque elproyecto impacta un cliente estratégico y se puede

i d b h ió tponer en riesgo, se debe hacer una reunión aparte.

54

Reportes del Equipo de Proyecto

- “A verbal contract isn’t worth the paper it’s written on.”


2008

Reportes del Equipo de ProyectoSe recomienda que cada miembro del equipo de

t h t d ti id dproyecto haga un reporte de sus actividadesEste reporte puede incluir:

Banderas RojasProblemas que debe conocer el Gerente de ProyectosRecursos (personal) y cosas que se necesitan delcliente/usuario (firmas de aprobado)

Actualización de actividades durante el periodoDescripción de actividades del WBS (paquete detrabajo) durante el periodo

Actividades planeadasQué se ha planeado hacer en el próximo período(Incluye tareas técnicas y labor administrativa).

56

ProblemasRevise y compare las actividades con aquellasplaneadas en el reporte anterior

Reportes de EstadoReportes de Estado

“Activity is not achievement.”


2008

Tipos de Reportes de EstadoTípicamente hay cinco tipos deTípicamente hay cinco tipos deReportes de Estado

Reportes del Período Actual – para reportarReportes del Período Actual para reportarel estado durante el período actual dereporte, p.e. avance de esta semanaR t A l d tReportes Acumulados – para reportarhistoria del proyecto desde el inicio a hoy odurante un período de tiempo significativop p g

Sirve para encontrar tendencias

58

Tipos de Reportes de EstadoR d E ió ólReportes de Excepción – se generan sólocuando algo está mal

Resumen de qué está mal y qué acciones se van aq y qhacer para arreglarlo

Reportes tipo Semáforo – no son realmenteun tipo de reporte diferente sólo másun tipo de reporte diferente, sólo másgráficos. Ya vimos algunas definiciones de loscolores, aquí hay otras:

VERDE = Todo el mundo felizAMARILLO = Se necesita arreglar un problemaROJO = El proyecto se encuentra fuera de controlp y

59

Tipos de Reportes de EstadoR d V i i i lReportes de Variaciones – muestran si elproyecto está adelantado o atrasado conrespecto al plan o por encima o por debajop p p p jde presupuesto

Las variaciones generalmente tienen que ver conel cronograma o los costos Muestran los valoresel cronograma o los costos. Muestran los valoresreales y los planeados y la diferencia entre ellos.Presentan resultados del período actual dereporte y a veces de uno anterior.reporte y a veces de uno anterior.Pueden presentarse en tablas o en forma gráfica

60

Cómo y cuándo recolectar los datos?datos?

Los Reportes de Estado son críticos paraentender un proyecto, sin embargo, pueden

d d d ti / i t f iser una perdedera de tiempo y/o interferir conla ejecución del proyecto.Se necesita decidir con qué periodicidad seSe necesita decidir con qué periodicidad sevan a hacer

Se recomienda hacerlos semanal o quincenalmenteP l Alt G i d h lPara la Alta Gerencia se pueden hacer mensualescuando no hay problemas

61

Cómo y cuándo recolectar los datos?Se necesita determinar el período de reporte (al final o alSe necesita determinar el período de reporte (al final o alcomienzo de la semana)

Normalmente se solicitan con base en un proceso repetitivo,p.e.p

Los reportes se deben entregar al Gerente de Proyectos elviernesEl Gerente reporta a su jefe el lunes al mediodíaEl reporte acumulado se entrega los martes

Los reportes deben contener el estado actual a hoy y las fechasde inicio y finalización de las tareasLos reportes pueden incluir

Proyecciones de trabajo restantePorcentaje terminado de las tareasCantidad de recursos utilizados en cada tarea

62

ReunionesReuniones

“All project managers face problems on Monday mornings –good project managers are working on next Monday’s problems ”

63

good project managers are working on next Monday s problems.


Reuniones de avancePeriódicas y regularesy gSe revisan situaciones problemáticasencontradas en los reportes de estadodel equipo de trabajoDeben asistir todos los miembros clavedel equipoSe realizan para reportar y resolver las

bl ásituaciones problemáticas

64

Reuniones de AvanceEl propósito de las reuniones deEl propósito de las reuniones deavance es

Compartir el estado del proyecto con losCompartir el estado del proyecto con losstakeholdersSolicitar colaboración sobre temas

i lespecialesTomar decisiones sobre problemas que sehan presentadohan presentado

65

Actas de reuniónDocumente las acciones y lasDocumente las acciones y lasdecisiones de las reuniones en actas:

Identifique quién participó en la reuniónIdentifique quién participó en la reuniónIdentifique qué pasó

Revise solicitudes de acción previas/pendientesRevise situaciones problemáticas viejasRevise situaciones problemáticas nuevas

Identifique qué nuevas acciones se van aIdentifique qué nuevas acciones se van amonitorear, por quién y cuándo

66

VariacionesVariaciones

“Any project can be estimated accurately (once it’s completed).”


2008

VariacionesLas Variaciones son la diferencia entrelos eventos actuales y el plan deproyectoNormalmente las variaciones positivasson buenas

Ellas significan que estamos adelantados enel cronograma o por debajo de presupuestoPero también puede significar que elPero también puede significar que elcronograma se ha desfasado y que se hahecho poco trabajo

68

VariacionesPor otro lado, una variación negativaPor otro lado, una variación negativageneralmente es mala

Estamos atrasados en el cronograma o porgencima de los costos planeadosRaramente significa que se ha hecho mástrabajo del planeadotrabajo del planeado

69

Cómo se muestra el estado?Hay muchas formas de mostrar elestado del proyecto. Vamos apresentar algunas formas gráficas:

Di d G ttDiagrama de GanttDiagrama de Análisis de Tendencia deHitosHitosDiagramas de Análisis de Valor Ganado

70

Diagrama de GANTTDiagrama de GANTT

“If an IT project works the first time, it is wrong.”


2008

Diagrama de GanttEs probablemente la herramienta más utilizada paraEs probablemente la herramienta más utilizada paraplanear y hacer el seguimiento de un proyectoMuestra el progreso y el trabajo realizado

ID Task Name Act. Start Act. Finish % Comp.07 February 2007 March 2007 Aprilp

20 Análisis Estado actual del proye Tue 1/16/07 Thu 1/18/07 100%29 Compilar Libro de Proy ecto Fri 1/19/07 Tue 1/23/07 100%30 Elaboración de Inf orme resumen proye Wed 1/24/07 Fri 1/26/07 100%31 Inf orme resumen proyectos actuales Fri 1/26/07 Fri 1/26/07 100%32 Levantamiento información histórica Thu 1/11/07 Tue 1/30/07 100%

100%100%

100%1/26

100%

10 13 16 19 22 25 28 31 3 6 9 12 15 18 21 24 27 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 107 February 2007 March 2007 April

33 Recolección de la documentación dispo Thu 1/11/07 Thu 1/11/07 100%34 Revisión de la documentación Wed 1/24/07 Thu 1/25/07 100%38 Elaboración de Inf orme resumen proye Fri 1/26/07 Tue 1/30/07 100%39 Inf orme resumen proyectos históricos Tue 1/30/07 Tue 1/30/07 100%40 Diseño metodología Wed 1/24/07 NA 63%41 Análisis procesos de gerencia de proye Wed 1/24/07 Fri 1/26/07 100%

100%100%

100%1/30

63%100%p g p y

42 Mecanismos de control Mon 1/29/07 Mon 1/29/07 100%43 Diseño formatos a utilizar Tue 1/30/07 Thu 2/8/07 100%44 Def inición indicadores de gestión Fri 2/9/07 NA 20%45 Alternativ as de plan de trabajo a seguir NA NA 0%46 Sesión de trabajo conjunta NA NA 0%47 Inf orme de f inalización NA NA 0%

100%100%

20%0%

0%0%47 Inf orme de f inalización NA NA 0%

48 Capacitación NA NA 0%49 Seminario gerencia proy ectos NA NA 0%50 Acompañamiento a proyecto UNIANDES NA NA 0%51 WBS y Planeación del proy ecto NA NA 0%52 Seguimiento NA NA 0%

0%0%

0%72

MTAMilestone Trend AnalysisMilestone Trend Analysis

“Anything that can be changed will be changed until there is notime left to change anything ”

73

time left to change anything.”


HitosHitos yy entregablesentregables principalesprincipalesChequeo de Salud

HitosHitos y y entregablesentregables principalesprincipales• Entregados y

aprobados los documentos de riesgos, control de cambios (Gestión del • Documento de

• Documento de requerimientos de sistemas misionales.

• Documento de análisis detallado decambios (Gestión del

Cambio), y comunicaciones

• Entrega desarrollos RUAF

• Aprobación Plan del Trabajo

• Documento de Arquitectura del sistema de gestión

análisis detallado de fuentes y estrategia de obtención de datos.

• Herramientas de integración desarrolladas.

• Finalización acompañamiento

• Documento de requerimiento

d l i t

• Entrega de todos los

• Lanzamiento del Proyecto

• Estudio de Factibilidad • Documento de

modelamiento físico

desarrolladas.• Desarrollo de los

servicios de apoyo para la instalación del Portal.

s del sistema de gestión de datos

todos los productos desarrollado

del sistema de Gestión de Datos

09/0509/0508/0508/05 08/0708/07 02/0802/08

74

Qué es MTA?La traducción al español es Análisis dea t aducc ó a espa o es á s s deTendencia de Hitos.

Es una popular herramienta gráficaalemana que permite a los Gerentes deP o ecto is ali a fácilmente elProyecto visualizar fácilmente elprogreso de un proyecto a partir delanálisis del comportamiento en elanálisis del comportamiento en eltiempo de los hitos planeados.

75

Ejemplo de gráficac c c c c n n n n b b b

Observe que cada

hit t02‐Feb

09‐Feb

16‐Feb

01‐De

08‐De

15‐De

22‐De

29‐De

05‐Jan

12‐Jan

19‐Jan

26‐Jan

02‐Feb

09‐Feb

16‐Feb

hito se representa

con una línea de12 Jan

19‐Jan

26‐Jan

02 Feb

Inspección P&D

Inspección EVA SAN3

Inspección iSCSI1

Inspección iSCSI2

tendencia

dif t22

29‐Dec

05‐Jan

12‐Jan Inspección EVA SAN1

Inspección EVA SAN2

Inspección iSCSI3

Inspección SDC

Inspección NAS

diferente.08‐Dec

15‐Dec

22‐Dec

01‐Dec

76

Cómo se gráfica?El eje horizontal de la gráficaEl eje horizontal de la gráficarepresenta las fechas en las cuales sepresentan los informes. Estas fechaspusualmente son periódicas (semanal,mensual).El eje vertical representa las fechaspara las cuales se han planeado loshithitos.

77

Cómo se gráfica?Los datos para generar la gráfica debenorganizarse en una tabla de las siguientesorganizarse en una tabla de las siguientescaracterísticas:

Hit 1 Hit 2 Hit 3 Hit 4 Hit 5TMA HitosHito1 Hito2 Hito3 Hito4 Hito5

Fecha de reporte

24/03/2004 14/04/2004 30/05/2004 15/06/2004 15/08/2004

17/03/200424/03/2004

TMA

24/03/200401/04/200414/04/200410/05/200430/05/200430/05/200407/06/200415/06/200410/07/200425/07/200425/07/200415/08/2004

78

Cómo se gráfica?Y se debe actualizar cada fecha de reporte, indicando la

áfecha en la cual se cumplirá el hito:

Hito1 Hito2 Hito3 Hito4 Hito5TMA Hitos

Fecha de reporte

24/03/2004 14/04/2004 30/05/2004 15/06/2004 15/08/2004

17/03/2004 24/03/2004 14/04/2004 25/05/2004 15/06/2004 25/08/200424/03/2004 24/03/2004 14/04/2004 25/05/2004 15/06/2004 25/08/200401/04/2004 14/04/2004 25/05/2004 15/06/2004 25/08/200414/04/2004 14/04/2004 30/05/2004 15/06/2004 25/08/200410/05/2004 30/05/2004 15/06/2004 25/08/200430/05/2004 30/05/2004 15/06/2004 25/08/200407/06/2004 15/06/2004 25/08/200415/06/2004 15/06/2004 25/08/200410/07/2004 15/08/200425/07/2004 15/08/200425/07/2004 15/08/200415/08/2004 15/08/2004

79

Cómo se gráfica?Finalmente, la gráfica es la siguiente:

80

AnálisisAl analizar separadamente cada hito debe interpretarseAl analizar separadamente cada hito, debe interpretarselos siguiente:

La línea se mantiene horizontal: El hito se mantiene enla fecha establecida inicialmentela fecha establecida inicialmenteLa línea presenta un ascenso: La fecha de presentacióndel informe el hito se ha pospuestoL lí t d L f h d t ióLa línea presenta un descenso: La fecha de presentacióndel informe del hito se ha anticipado

Sin embargo, el análisis en conjunto de todos los hitos esl fl j l it ió l d l tel que refleja la situación general del proyecto

81

Análisis - NormalUn curso "normal" en Un curso normal en

la ejecución del

t t proyecto presenta

pequeñas

desviaciones. La

probabilidad de

cumplir con la fecha

límite planeada es p

alta.82

Análisis – Ascenso Acelerado

Las fechas planeadas

fueron demasiado

optimistas. La fecha de

terminación del

proyecto probablemente

no se cumpliráno se cumplirá.

83

Análisis – Cambio de tendenciaHasta un poco antes dep

la fecha prevista de

terminación de repenteterminación, de repente

se prorrogan las

t Uentregas. Una

intervención oportuna

para controlar la

situación se hace

imposible.84

Análisis – Divergentes

Si los paquetes de trabajo

divergen fuertemente a

una misma fecha,

entonces muy

probablemente una de las

tendencias no es realista.

La planeación del proyecto

debe ser revisada

85

Análisis – Descenso

Si todas los hitos

constantemente

adelantaron su fecha de

entrega, se confirmag ,

que la planeación

debería ser másdebería ser más

optimista en las

di i f tpredicciones futuras.

86

Análisis – Zig-ZagSi todos los caminos

muestran un zig-zag,

esto revela una granesto revela una gran

incertidumbre en las

f h d lfechas de las

predicciones y por ende

la fecha final del

proyecto es incierta

87

EVAEarned Value Analysis

“Everyone asks for a strong project manager - when they get himthey don’t want him ”

88

they don’t want him.”


Análisis de Valor GanadoYa hemos definido el plan del proyecto conp p ylas tareas y los recursosCada tarea tiene definido su costo o el

f iesfuerzo necesarioPara usar el Análisis de Valor Ganado,necesitamos definir cuándo vamos a “ganar”valor por cada tarea realizada.

0/10050/50/20/80Etc.

El resultado se puede presentar como unaEl resultado se puede presentar como unatabla.

89

Tabla - Análisis de Valor GanadoAnálisis de Valor Ganado del ProyectoACME S.A.

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep OctPresupuesto a la Terminación (BAC) $1,230 $1,230 $1,230 $1,230 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 Valor Ganado (EV) $100 $200 $300 $450 $750 $800 $1,125 $1,200 $1,400 $1,400 Costo Real (AC) $100 $205 $315 $400 $800 $1,000 $1,200 $1,350 $1,475 $1,525 Valor Planeado (PV) $100 $220 $325 $550 $725 $925 $1,175 $1,275 $1,450 $1,500 Variación de Costos (CV) $0 ($5) ($15) $50 ($50) ($200) ($75) ($150) ($75) ($125)Variación de Programación (SV) $0 ($20) ($25) ($100) $25 ($125) ($50) ($75) ($50) ($100)g ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )Índice de Desempeño de Costos (CPI) 1.00 0.98 0.95 1.13 0.94 0.80 0.94 0.89 0.95 0.92 Índice de Desempeño de Programación (SPI) 1.00 0.91 0.92 0.82 1.03 0.86 0.96 0.94 0.97 0.93 Estimado para Terminar (ETC) $1,130 $1,056 $977 $693 $693 $750 $293 $225 $0 $0 Estimado a la Terminación (EAC) $1,230 $1,261 $1,292 $1,093 $1,493 $1,750 $1,493 $1,575 $1,475 $1,525 Variación a la Terminación (VAC) $0 ($31) ($62) $137 ($93) ($350) ($93) ($175) ($75) ($125)Estado del Proyecto con base en el Índice de Desempeño Promedio VERDE AMARILLO AMARILLO AMARILLO AMARILLO ROJO AMARILLO AMARILLO AMARILLO AMARILLO

Comentarios Se definió una nueva línea base

(Índice de Desempeño de Costos+Índice de Desempeño de Programación)/2

Estado Promedio de CPI y SPIp g )

(CPI+SPI)/2

VERDE = En curso >1.00

AMARILLO = Pequeño atraso en cronograma o apenas por

encima de presupuesto >0.85

ROJO = Necesita atención

90

inmediata >0.65

NEGRO = Cancélelo o defina un Plan de Recuperación <0.65

Valores básicos PV, AC y EVEl valor de trabajo planeado enEl valor de trabajo planeado, entérminos de su valor en el tiempo, sellama Valor Planeado (PV)( )A medida que transcurre el proyecto,registramos los costos reales en losgcuales incurrimos (AC) y cuánto trabajohemos hecho realmente (EV)

91

Valores básicos PV, AC y EV

á

$1,600

$1,800

Análisis de Valor Ganado

$

$1,000

$1,200

$1,400

,

(000

)

$200

$400

$600

$800 $ (

$0

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct

Período

Pres p esto a la Terminación (BAC)

92

Presupuesto a la Terminación (BAC)Costo Real (AC)Valor Ganado (EV)Valor Planeado (PV)

Análisis de VariacionesPodemos encontrar las Variaciones enPodemos encontrar las Variaciones entérminos de costo (relacionadas con sivamos a acabar el proyecto dentro depresupuesto) y de programación (sivamos a terminar a tiempo)En cualquier momento durante elproyecto:

V i i d C t AC PVVariaciones de Costos = AC - PVVariaciones de Programación= EV – PVAnalizar las variaciones negativasAnalizar las variaciones negativas

93

Análisis de Variaciones

A áli i d V i i

$100

$200

Análisis de Variaciones

($100)

$0

$100

(000

)

($300)

($200)

$ (

($400)


Período

94

Variación de Costos (CV) Variación de Programación (SV)

Índices de DesempeñoTambién se pueden definir índices paraTambién se pueden definir índices paramirar las tendencias en el trabajo quese ha hecho

Índice de Desempeño de ProgramaciónSPI = EV/PVÍÍndice de Desempeño de CostosCPI = EV/AC

Los Índices >1 son buenos (se haLos Índices >1 son buenos (se hahecho más trabajo del planeado)

95

ÍÍndices de DesempeñoÍndices de Desempeño

1.10

1.20

Índices de Desempeño

0 80

0.90

1.00

ficiencia

0.60

0.70

0.80 Ef

0.50


Período

Índice de Desempeño de Costos (CPI)

96

p ( )

Índice de Desempeño de Programación (SPI)

Monitoreo con EVAMonitorear un proyecto con Análisis deMonitorear un proyecto con Análisis deValor Ganado generalmente implicausar

Una gráfica de PV, AC y EV contra tiempoUna gráfica de Variaciones de Costos yP ióProgramaciónÍndices de desempeño de Costos yProgramaciónProgramación

Basado en las gráficas revisevariaciones negativas o índices < 1g

97

BAC y EAC

$1,700

$1,800

Estimado a la Terminación

$1 300

$1,400

$1,500

$1,600

$(00

0)

$1,000

$1,100

$1,200

$1,300

$1,000


Período

Presupuesto a la Terminación (BAC) Estimado a la Terminación (EAC)

98

ConclusionesConclusiones

“Furious activity does not necessarily equate to progress and is no substitute for understanding ”

99

no substitute for understanding.”


ConclusionesLa base de la salud de un proyecto está en el monitoreoLa base de la salud de un proyecto está en el monitoreoy control que ejerza el Gerente de Proyectos.Los resultados del control permiten mantener losproyectos en su curso normal o tomar las medidasproyectos en su curso normal o tomar las medidascorrectivas necesarias para volverlos a su curso.Con una detección temprana de síntomas y siguiendouna metodología de Gerencia de Proyectos adecuada launa metodología de Gerencia de Proyectos adecuada lamayoría de proyectos en problemas pueden controlarse.La información que se reporta depende del Stakeholderreceptor y de su aporte, sobre todo en la solución dereceptor y de su aporte, sobre todo en la solución deproblemas.Un reporte gráfico permite hacer énfasis en temas deinterés que usando tablas es más complicado.interés que usando tablas es más complicado.

100

BibliografíaBibliografía

“If it happens once it’s ignorance, if it happens twice it’s neglect, if it happens three times it’s policy ”

101

if it happens three times it’s policy.”


Bibliografía1. Successful Project Management, Second Edition, Larryj g , , y

Richman, AMACOM © 20022. Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying

ROI at Warp Speed, Gerald I. Kendall and Steven C. Rollins, J.Ross Publishing © 2003

3 Project Planning Techniques Parviz F Rad and Vittal S3. Project Planning Techniques, Parviz F. Rad and Vittal S.Anantatmula, Management Concepts © 2005

4. Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme,Fourth Edition, Robert K. Wysocki, John Wiley & Sons © 2007

5. A Practical Guide to Earned Value Project Management, Charles I.j g ,Budd and Charlene Spoede Budd, Management Concepts © 2005

6. Project Management: A Systems Approach to Planning,Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, Harold Kerzner, JohnWiley & Sons © 2003

7 Integrated Cost and Schedule Control in Project Management7. Integrated Cost and Schedule Control in Project Management,Ursula Kuehn, Management Concepts © 2006

8. Project Management Accounting, Kevin Callahan, Gary Stetz,Lynne Brooks, John Wiley & Sons © 2007

102

ALGUNA PREGUNTA???

Alex Oberst

Andrés Felipe Gómez, IT CPM, PMP Gerente GeneralGómez Project and TrainingGó e oject a d a [email protected]

103

reportes de estado cuál es la salud de mi proyecto? qé db...

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