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Habilidades, competencias, estilos y gustos de los Directores de Proyectos Ernesto Garnica PMP Ernesto Garnica, PMP [email protected] @ernestogarnica Marzo 23, 2012

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  • Habilidades, competencias, estilos y gustos de los y gDirectores de Proyectos

    Ernesto Garnica PMPErnesto Garnica, PMP

    [email protected]

    @ernestogarnica

    Marzo 23, 2012

  • AGENDAAGENDAy la gerencia de proyectos es…

    Modelos de competencias asociados a la Dirección de Proyectosp y

    Competencias Personales

    Cuál es el nuevo entorno de proyectos?

    N t i til l i d tNuevas competencias y estilos en la gerencia de proyectos

    Conclusiones

    Preguntas

  • y la gerencia de proyectos es…

    “Es el arte de crear la ilusión que el éxitod l l d d

    y g p y

    de un proyecto es el resultado deactividades predeterminadas y accionesdeliberadas, cuando de hecho … ha sidodeliberadas, cuando de hecho … ha sidopura suerte”Dr. Harold Kerzner (M.S., Ph.D., and M.B.A) is Executive Director at International Institute for Learning(IIL) and Adjunct Faculty of Systems Management at Baldwin-Wallace College(IIL) and Adjunct Faculty of Systems Management at Baldwin Wallace College

    Nota del presentador :“La planeación del proyecto incrementa la suerte

    del mismo”del mismo

  • y la gerencia de proyectos es

    “Incluso cuando tenga su decisión y esté seguro que está tomando la opción

    y la gerencia de proyectos es…

    g y g q pcorrecta, busque la perspectiva del equipo del proyecto” – B. Joseph White,PhD. President U. of Illinois

    “En USA el 14% de los miembros del equipo de proyecto manifestaron estarno activamente motivados en sus proyectos; esto costó US$ 300 billonesaprox. en pérdidas por productividad” Gallup Survey, 2005

    “Cuando las personas conocen que Ud. Gestiona de forma efectiva, no van acuestionar sus habilidades. Con mayor frecuencia respetarán sus decisiones,incluso si no las comparten” Maureen Moody Robbins‐Gioia Dallas USAincluso si no las comparten Maureen Moody, Robbins Gioia, Dallas. USA

  • Modelos de competencias asociados a laModelos de competencias asociados a la Dirección de Proyectos

    Una competencia es un conjunto de conocimientos, habilidades,de conocimientos, habilidades, comportamientos y desempeño demostrable, que posee una persona y que le permiten lapersona y que le permiten la realización exitosa de una actividad. (Crawford, 1997, p.4)

  • Modelos de competencias asociados a laModelos de competencias asociados a la Dirección de Proyectos

    Estos son los modelos de competencias más reconocidos en el marco de dirección de proyectos:

    PMCDF (Project Manager Competency Development Framework) del PMI

    IPMA (International Project Management Association) Competence BaselineCompetence Baseline

  • Modelo de competencias de IPMAModelo de competencias de IPMA. IPMA (International Project Management Association) Competence Baseline

  • Modelo de competencias de IPMA.Modelo de competencias de IPMA. NCB (National Competency Baseline) del IPMA (International Project Management Association)

    Competencia técnica

    • Es el ámbito que describe los elementos de

    Competencia de comportamiento

    • Describe los elementos de competencia personal

    Competencia contextual

    • Este ámbito cubre la competencia del directorlos elementos de 

    competencia fundamentales para la dirección de proyectos, en ocasiones citado como 

    de competencia personal para dirección y gestión de proyectos. Este ámbito cubre las actitudes y destrezas del 

    competencia del director del proyecto para relacionarse dentro de una organización funcional (las 

    los elementos básicos director del proyecto operaciones de la organización permanente a que pertenece el proyecto) y la capacidad para funcionar en unapara funcionar en una organización por proyectos

  • M d l d t i d IPMA Ni l dModelo de competencias de IPMA – Niveles de certificación.

    IPMA Nivel D (Técnico en Dirección de 

    IPMA Nivel C (Profesional de la Dirección y Gestión 

    IPMA Nivel B (Director de Proyecto)

    IPMA Nivel A (Director de Portafolio o Programas deProyectos) de Proyectos) Proyecto) Programas de Proyectos)

  • Modelo de competencias del PMIModelo de competencias del PMI. Project Manager COMPETENCY DEVELOPMENT Framework (PMCD Framework)

    ¿Qué conoce el director deproyectos?, en relación con la

    Conocimiento (conceptos)

    aplicación de procesos,herramientas y técnicas de ladirección de proyectos.

    ¿Cómo aplica el director deproyectos?, los conocimientosque posee en gestión deproyectos, para cumplir con losrequerimientos del mismo

    ¿Cómo se comporta el directorde proyectos?, en relación conel desempeño de susactividades en el proyecto, susactitudes y las característicasbá i d lid d

    PersonalesDesempeño

    básicas de su personalidad.

    Personales

    (comportamiento)Desempeño (aplicación)

  • Modelo de competencias del PMI – Niveles deModelo de competencias del PMI  Niveles de certificación.

    CAPM® (Certified Associate in Project

    PgMP® (Program ManagementAssociate in Project 

    Management)Management Professional)

    PMP® (Project Management Professional)Professional)

  • Modelo de competencias del PMI – Niveles deModelo de competencias del PMI  Niveles de certificación.

    Fase 1 (Managed by Rules) –Fase 2 (Managed by Methods) – Se refiere al aprendizaje de procesos y 

    Un modelo interesante fue propuesto por Seely y Doung (2011) denominado “Gerencia de

    Corresponde al entrenamiento inicial y se apoya en políticas y lineamientos centrales de la organización responsable por la práctica de gerencia de proyectos.

    procedimientos propios de la práctica, probablemente aquí el PMBOK del PMI es uno de los más comunes referentes, por ejemplo técnicas de control del desempeño del cronograma.

    denominado Gerencia de Proyecto de línea básica dinámica” (DBM, por sus siglas en inglés); en él se sugieren cuatro fases en relación con la curva de

    PMP® Certification as a Core Competency: Necessary But Not Sufficient – Feb 2011

    aprendizaje de la profesión de gerente de proyecto.

    Fase 3 (Managed by Objectives) – En esta etapa la definición de los objetivos y propósito del proyecto es suficiente para que el gerente de proyecto utilice las políticas, herramientas, procesos y técnicas de los niveles previos en

    Fase 4 (Managed by Values) – En etapa de maestría se espera que el gerente del proyecto sea capaz de conducir el proyecto por todas las fases de su ciclo en línea con los valores de la  técnicas de los niveles previos en 

    beneficio del apropiado desarrollo y control del proyecto.

    organización para la que se desarrolla el proyecto

  • Modelo de competencias del PMI: CompetenciasModelo de competencias del PMI: Competencias Personales

    Hacerlo bien en el el rol asignado está más ligado a características está ás gado a ca acte st caspropias de la persona, a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades (utilizados tradicionalmente como (principales factores de selección)

  • Modelo de competencias del PMI: CompetenciasModelo de competencias del PMI: Competencias Personales Comunicación: Intercambiar correcta, 

    apropiada y relevante información con los actores del proyecto, usando métodos adecuados

    Liderazgo: Guiar, inspirar y motivar a los miembros del equipo, y a otros actores del proyecto, para gestionar y superar los asuntos relevantes, para alcanzar los objetivos del proyecto.

    Profesionalismo: Desempeñar un comportamiento ético gobernado por responsabilidad, respeto, corrección y honestidad, en la práctica de Administración de Proyectos

    Gerenciamiento: Administrar efectivamente el proyecto a través del apropiado despliegue y uso de recursos humanos, financieros, materiales, intelectuales e intangibles.

    Efectividad: Producir resultados deseados utilizando recursos, técnicas y herramientas apropiadas en todas las actividades de la Administración de Proyectos

    Capacidad Cognitiva: Aplicar una apropiada profundidad de percepción, discernimiento y juicio para dirigir efectivamente un proyecto en un entorno cambiante y evolutivo

  • Competencias Personales ‐ ComunicaciónCompetencias Personales  Comunicación

    •Establecer una comunicación activa y empática con los interesados 

    Escuchar 

    activamente

    y pdel proyecto•Entender explícita e implícitamente el contenido de la comunicación•Claridad y fidelidad en documentos  tales como acta de reuniones, planes de acción, controles de cambio

    •Involucrar proactivamente a los interesados del proyecto•Efectividad de distribución de información a través de conversación directa con los interesados, encuestas, grabaciones, presentación u bEstablecer una línea 

    de comunicación de acuerdo al plan

    observaciones directas•Mantener el balance entre la comunicación formal e informal

  • Competencias Personales ‐ ComunicaciónCompetencias Personales  Comunicación

    •Utilización de fuentes apropiadas para la información

    Asegurar la calidad de la información

    información•Proveer información  precisa y basada en hechos.

    Ajustar la comunicación

    •Fuertes habilidades como presentador•Selección de los métodos de comunicación utilizados y su concordancia con el entorno•Métodos preferidos de comunicación (formal, i f l b l b l li l)Ajustar la comunicación 

    a la audienciainformal, verbal, no verbal o para lingual)

  • Competencias Personales ‐ ComunicaciónCompetencias Personales ‐ Comunicación

  • Competencias Personales ‐ LiderazgoCompetencias Personales  Liderazgo•Habilitar y fomentar el trabajo en equipo en las actividades propias del proyectos.•Retroalimentación de los miembros del equipo respecto al liderazgo del Director de Proyectos

    Crear entorno de alto desempeño para el 

    proyecto

    liderazgo del Director de Proyectos •Documentación de las habilidades claves de los miembros del equipo del proyecto, habilidades adicionales requeridas y nuevas habilidades adquiridas como resultado de la ejecución del plan de promoción del alto desempeño

    •Actuar con integridad en todas las situaciones (y  principalmente en las más difíciles), siempre debe guardar la compostura•Asegurar que los compromisos se sostengan y debe además

    Construir y mantener relaciones efectivas con 

    los interesados del proyecto

    Asegurar que los compromisos se sostengan y debe además proveer el soporte apropiado cuando los miembros del equipo del proyecto sean confrontados o criticados de forma injusta

  • Competencias Personales ‐ LiderazgoCompetencias Personales  Liderazgo

    Motivar y ser 

    •Establecer y comunicar la visión, misión y valor estratégico del proyecto•Recompensar el desempeño de acuerdo con las prácticas de la organizaciónmentor de los 

    miembros del equipo del proyecto

    organización•Establecer y monitorear relaciones de mentorship

    •Involucrarse proactivamente con los interesados del proyecto

    Asumir la responsabilidad en la entrega del proyecto

    •Involucrarse proactivamente con los interesados del proyecto•Alinear actividades personales con las prioridades del proyectos para mejorar el soporte requerido•Soporta y promueve las acciones y decisiones del equipo

    Influenciar a otros, cuando se requiere

    •Aplica técnicas apropiadas para influenciar a cada interesado•Se apoya en expertos o terceras partes para persuadir a otros

    q

  • Competencias Personales ‐ LiderazgoCompetencias Personales  Liderazgo

  • El nuevo entorno en la gerencia dde proyectos

  • Cuál es el nuevo entorno de proyectos?

    De acuerdo con los resultados de la encuesta global realizada por la firmaPricewaterCoopers, el 84% de los CEO prevé multiplicar sus operaciones enLatinoamérica y el 51% incrementará la cantidad de personal de su compañía.y p p

    El 84% de los CEO consultados dijo haber realizado cambios en la estrategia de sucompañía en los últimos dos años, principalmente debido a la incertidumbre económica,a las necesidades de los clientes y a las nuevas dinámicas que se dieron en las industriasy qen la post-recesión.

    El 39% de los CEO del mundo considera a China como el país más importante para elcrecimiento, seguido por Estados Unidos (21%), Brasil (19%) e India (18%), g p ( ), ( ) ( )

    Fuente: Portafolio, 2011

  • Cuál es el nuevo entorno de proyectos?

    (PMI, Julio 2011)

  • Cuál es el nuevo entorno de proyectos?

    (PMI, Noviembre 2011)

  • Cuál es el nuevo entorno de proyectos?

    (PMI, Enero 2012)

  • Cuál es el nuevo entorno de proyectos?

    26

    Fuente: Capitalizing on Complexity – Insights from CIO Study. IBM 2010

  • Cuál es el nuevo entorno de proyectos?

    Claramente el estado de la economía global afecta también sus proyectos.

    Desde el 2010, el incremento en las adquisiciones y fusiones fue evidente. No sólo en, q yUSA, sino también en Asia Pacífico quien protagonizó cerca del 50% de las adquisicioneshostiles en 2010.

    La primera reacción de estas noticias (ejemplo... Microsoft adquiere Skype) es dep ( j p q yp )desconcierto, dado que la “nueva gerencia” podría revalidar el impacto estratégico de losproyectos actuales, al principio habrá mucha incertidumbre.

    En este entorno hay nuevas oportunidades relacionadas con proyectos de integracióny p p y gy transformación.

    En estas situaciones, los directores de proyectos podrían utilizar metodologías,plantillas y herramientas distintas… luego en la “nueva organización”.p y g g

  • Cuál es el nuevo entorno de proyectos?

    En la medida que la economía se recupera en algunas partes de l mundo, las compañíascontinúan incrementando la tercerización (outsourcing) con el objetivo principal de reducircostos.

    Los CIO están gastando un mayor presupuesto en outsourcing que antes. (CIO Survey2011)

    India mantiene un fuerte liderazgo en el área de TI (10-15 millones de nuevos empleosen 1 año), acompañado por mercados emergentes como Brasil, China y Rusia

    Los directores de proyectos se ven envueltos, cada vez más, en un entorno global yp y , , g ydiverso donde elementos como la colaboración multicultural y la sensibilidad a lasdiferencias se han vuelto competencias valiosas.

  • Cuál es el nuevo entorno de proyectos?

    La economía global se ha vuelto impredecible, lo único cierto hoy en día… es que va acambiar.

    En medio oriente, Qatar y Emiratos Árabes han sido los protagonistas en la industriade IT, impulsados por los proyectos petroleros; sin embargo el mercado ha solicitadoprincipalmente directores de proyectos con experiencia.

    USA aun experimenta altas y bajan en diversos sectores de la economía, elcrecimiento en proyectos obedece a las inversiones en modernización de infraestructura.

    Portugal, después de Irlanda y Grecia, acudió al rescate de la unión europea, allí porg , p y , p , pejemplo los proyectos públicos fueron suspendidos para su reevaluación.

    Asia Pacífico es una locomotora a toda marcha, la concentración de proyectos en laregión sólo se iguala a la feroz competencia por el talento en dirección de proyectos.g g p p p y

  • Cuál es el nuevo entorno de proyectos?

    Después de la recesión económica de2008-2009, las compañías han estadobuscando el mejor talento para laj pdirección de proyectos en un mundo yatransformado.

    Las compañías están dando el lugarp gapropiado a las redes sociales en elejercicio de reclutamiento de gerentesde proyecto, los Directores de Proyectomás jóvenes, principalmente, estánj , p p ,adoptando de manera más fácil estemedio con un canal atractivo para losmejores talentos más activos.

    (Got talent? – PMI, Diciembre 2010)

  • Cuál es el nuevo entorno de proyectos?

    El empleador tiene la capacidad de habilitar unespacio en las redes sociales donde los talentosinteresados puedan revisar información de lapempresa, cuentas de Twitter para seguir lasnoticias e iniciativas de la empresa y videos“institucionales” de YouTube; todo esto en un sololugar.g

    LinkedIn es una de las redes profesionales de mayor crecimiento en los últimos años; los grupos de interés y foros de expertos se convierten en una y pfuente prolífica de talentosos PM. (USD 95 por anuncio de 30 días)

    (Hire Power – PMI, Julio 2010)

  • Las nuevas competencias y estilos l i den la gerencia de proyectos

  • Nuevas competencias y estilos en la gerencia de

    E t d ó t b j i i t l lid i i t l h

    Nuevas competencias y estilos en la gerencia de proyectos

    Entender cómo trabajar en un equipo virtual o liderar equipos virtuales se haconvertido en un requerimiento implícito para quienes aspiren a trabajar enorganizaciones modernas.

    L t i h bilid d id difi d ll d t lLas competencias y habilidades requeridas difieren de aquellas preponderantes en losequipos tradicionales, por ejemplo, una persona que haga parte de un equipo virtualdebe desarrollar la habilidad de manejar las expectativas y el desempeño de otraspersona sin el beneficio de las interacciones sociales tradicionales, debe tambiénd ll l h bilid d d j bj ti t é d di á f i ldesarrollar la habilidad de manejar un objetivo a través de diversas áreas funcionaleso culturas nacionales

    (Desperately seeking talent – PMI Septiembre 2010)

  • Nuevas competencias y estilos en la gerencia deNuevas competencias y estilos en la gerencia de proyectos

  • Nuevas competencias y estilos en la gerencia de

    A i i d b t bié

    Nuevas competencias y estilos en la gerencia de proyectos

    Asimismo debe tambiéndesarrollar, entre otras, lahabilidad de utilizar mediosde comunicación basados enTIC f ió dTIC en su función decomunicarse efectivamente ycolaborar con otros, lasherramientas tecnológicas para

    t l i ió d lsoportar la comunicación de losequipos virtuales no deben serinnecesariamente sofisticadas,complejas y difíciles de utilizar.

  • Nuevas competencias y estilos en la gerencia deNuevas competencias y estilos en la gerencia de proyectos

    Encontrar y conectarseEncontrar y conectarsecon otras personascon otras personas Contribuir al usoContribuir al uso

    d l i i td l i i tpp

    del conocimientodel conocimientocolectivacolectivaCompartir informaciónCompartir información

    y experienciasy experiencias

    Compartir Compartir contenidocontenidocon otroscon otros

    ComunicarseComunicarseespontáneamenteespontáneamente

    Comunicarse rápidaComunicarse rápidae informalmentee informalmente

    “Consumir” información“Consumir” informaciónrelevanterelevante

  • Nuevas competencias y estilos en la gerencia de

    D f t l l t ó i ( il) h id t di i l t l

    Nuevas competencias y estilos en la gerencia de proyectos

    De forma concreta, el correo electrónico (e-mail) ha sido tradicionalmente clave paracomunicaciones formales y también para guardar registros de temas con mayor impactosobre las decisiones en los proyectos

    L j í i t tá ti l i i ió “ lí ” l ióLa mensajería instantánea mantiene la sincronización “en línea” en relación condiferentes temas para los miembros más dispersos del equipo virtual y se ha convertidoen una alternativa efectiva a las comunicaciones de voz por su inmediatez

    L l i Wiki i d i d id d d d llLas soluciones Wiki son apropiada para equipos grandes con necesidades de desarrollarcontenido de forma colaborativa, etc.

    La posibilidad de “subscribirse” al contenido que nos interesa, incrementa la probabilidadd t l i t d l i lt d h h d l t dde mantenerse al corriente de las acciones, resultados y hechos del proyecto de unaforma asíncrona.

    (Virtual Team Leadership – PMI, Octubre 2010)

  • Nuevas competencias y estilos en la gerencia deNuevas competencias y estilos en la gerencia de proyectos

    BlogsBlogsWikisWikis

  • Nuevas competencias y estilos en la gerencia de

    Conocimiento financiero a fin de lograr los

    Nuevas competencias y estilos en la gerencia de proyectosConocimiento financiero, a fin de lograr los objetivos del proyecto con presupuestos reducidos requiere identificar oportunidades de ahorro en los recursos del proyecto, redefinición de rutas críticas y simplificación de procesos.

    El “nuevo” escenario es el siguiente, recursos humanos (propio o terceros) que deben ser costeados en varios países con monedacosteados en varios países con moneda distinta, adquisición de equipos de infraestructura que son costeados en otra moneda… pero por medio de un contrato de leasing y… (como hay que satisfacer al li t ) f t d l l d lcliente) facturar en moneda local de los

    países que “consumen” el nuevo servicio de TI ofrecido.

  • Nuevas competencias y estilos en la gerencia deNuevas competencias y estilos en la gerencia de proyectos

    Conocimiento y experiencia en una industria y mercado específico es altamente valorado por las compañías debido al grado de inmersión que el director de proyectos puede lograr endirector de proyectos puede lograr en proyectos de áreas específicas.

    El “nuevo” escenario es el siguiente, el director de proyecto requiere experiencia d t bl l t f t ddemostrable en el sector manufacturero de modo que (además de manejar el proyecto) pueda sugerir soluciones realizables al problema de negocio relacionado con la construcción de un área de trabajo para nuevos usuarios de tecnologías móviles.

  • Nuevas competencias y estilos en la gerencia de

    M j d l i L ió ó i

    Nuevas competencias y estilos en la gerencia de proyectosManejo del riesgo. La recesión económica encendió las alarmas de la precaución sobre cómo las compañías gastan su dinero en proyectos, es por ellos que las habilidades relacionadas con el manejo de riesgo, tanto

    l i i t t d ló i lel conocimiento metodológico como las habilidades analíticas cualitativas y cuantitativas, son particularmente más valiosas.

    “ ”El “nuevo” escenario es el siguiente, el proyecto requiere que se hagan varios escenarios sobre tiempo de entrega de PCs en Europa, considerando que el tiempo de despacho fue afectado por las inundaciones de Tailandia, las alternativas son muy diversas…

  • Nuevas competencias y estilos en la gerencia de

    M j d l bi N d á

    Nuevas competencias y estilos en la gerencia de proyectosManejo de los cambios. Nada más constante en el entorno de los proyectos que los cambios.

    Cada vez más se espera que los directores p qde proyectos tenga la habilidad de integrar los requerimientos de cambio, debido a la dinámica de los negocios, a los planes del proyecto con el menor impacto posible. Las metodologías ágiles en la gerencia demetodologías ágiles en la gerencia de proyectos constituyen una habilidad valiosa en relación con los retos de hoy día.

  • Nuevas competencias y estilos en la gerencia de

    Dirección de Proyectos tradicional Dirección de Proyectos 2 0

    Nuevas competencias y estilos en la gerencia de proyectos

    Dirección de Proyectos tradicional Dirección de Proyectos 2.0

    Centralización del control Descentralización del control

    Planeación Top‐down Planeación Bottom‐up

    Entorno autoritario Entorno colaborativoEntorno autoritario Entorno colaborativo

    Estructura implícita Estructuras emergentes

    Limitado/Restringido acceso al plan Organizado/Ilimitado acceso al plan

    Acceso Global/”en vivo” a laAcceso local a la información

    Acceso Global/ en vivo  a la información

    Comunicaciones limitadas al equiposComunicaciones ililimitadas al equipos

    Proyectos separados Aproximación holísticaProyectos separados Aproximación holística

    Herramientas complejas Herramientas fácil de usar

    Herramientas rígidas Herramientas flexibles

  • ConclusionesConclusiones

    “Hay que aumentar la exposición internacional de nuestros gerentes,profesionales, trabajadores y someterlos a estándares de competenciamundial dotándolos del marco institucional tributario laboral y educativomundial, dotándolos del marco institucional, tributario, laboral y educativoque les permita competir con cualquier ciudadano del mundo”

    Juan Carlos Echeverri – Actual Ministro de Hacienda

  • Conclusiones

    Qué tipo de líder es Usted del montón o único?

    Conclusiones

    Qué tipo de líder es Usted, del montón o único?

    http://www.youtube.com/watch?v=LtXXBkT53qE