Exposicion Administracion De La Calidad

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  • 1. Unidad II2.3 Proceso de Mejora Continua.

2. La ruta del mejoramiento continuo incluye a la estandarizacin de los procesos que estn dirigidos a mantener las acciones exitosas, y del reconocimiento efectivo al personal que hizo posible los logros conseguidos.
3. Si se mejora la calidad de las personas, entonces habr calidad en los productos.
El sentido del logro y reconocimiento por lo emprendido por los trabajadores, es el punto focal que se debe considerar parauna verdadera motivacin.
MEJORA CONTINUA
Debe considerarse una manera de vivir que abarca no slo a todas las actividades de una empresa, sino a la vida social, familiar y laboral de cada miembro de una organizacin.
Si se capacita a los trabajadores,pueden enlazar estos principios en su trabajo y buscar de manera progresiva y continua el mejoramiento en su actividad laboral.
4. CALIDAD Y SATISFACCIN DEL CLIENTE
Aunque se pueden dar muchas definiciones de calidad y de servicios de calidad, el factor clave para lograr un alto nivel de calidad en el servicio es igualar o sobrepasar las expectativas que el cliente tiene respecto al servicio. Los juicios sobre la alta o baja calidad del servicio dependen de cmo perciben los clientes la realizacin del servicio en contraste con sus expectativas.
5. Cmo los lderes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la visin, desarrollan los valores necesarios para alcanzar el xito a largo plazo e implantan todo ello en la Organizacin, mediante las acciones y los comportamientos adecuados,.
Las Organizaciones dependen de sus clientes y, por tanto, deben comprender
sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en
exceder sus expectativas
Liderazgo
ELEMENTOS DE LA MEJORA
CONTINUA
Orientacin hacia el cliente.
Participacin del personal
El personal, a todos los niveles, es la esencia de una Organizacin, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la
misma.
Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y
los recursos relacionados se gestionan como un Proceso. Por esto, la aplicacin de los principios de la Calidad Total y de Gestin de la Calidad exige adoptar en la Organizacin una Gestin por Procesos.
Planteamiento de Gestin por Procesos
6. Una Organizacin y sus proveedores son interdependientes y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor til para los clientes de la Organizacin.
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un
sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una Organizacin en el logro
de sus objetivos.
Enfoque de sistema para la gestin
Planes de mejora continua
Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
La mejora de los servicios que proporciona una Organizacin debe
planificarse anualmente basndose en las necesidades, quejas y expectativas
de los clientes.
Enfoque basado en hechos para la toma de decisin
Las decisiones que se tomen deben estar basadas en los datos obtenidos en estas mediciones: lo que esperan los clientes, la percepcin que tienen los clientes sobre el servicio, lo que se logra en la satisfaccin de las expectativas de los clientes.
En el caso de la calidad del servicio, nada puede sustituir al hecho de conocer lo que est sucediendo.
7. LA MEJORA CONTINUA Y LA PLANIFICACIN DE
OBJETIVOS EN LA ORGANIZACIN.
8. OBJETIVOS OPERATIVOS
Actividades de mejora continua escalonada o progresiva realizadas por el personal en procesos ya existentes. El objetivo que se persigue es mejorar los
resultados conseguidos en los procesos repetitivos de la Organizacin sin
Cuestionarse la organizacin, la estructura, los propios procesos, etc. Que intervienen en la consecucin de los resultados, en base a una actividad constante de aplicacin de pequeos pasos de mejora.
Proyectos de avance significativo, que conducen a la renovacin y mejora
de los procesos existentes o a la implementacin de nuevos procesos. El
objetivo que se persigue es conseguir cambios profundos que permitan mejora la situacin de la Organizacin. Estos objetivos se pueden denominar Objetivos de Innovacin (tambin de cambio o de mejora).
9. kaizen
Estrategia o metodologa de calidad tanto individual como colectiva, esta asociada al sistema de produccin Toyota ( Mejora Continua).
Filosofa (Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy).
10. CARACTERSTICAS:
KAIZEN
11. BENEFICIOS:
KAIZEN
12. 13. 14. Unidad II2.4 Hoshin Kanri
15. Una manera particular de Planificaren las empresas lderes del Japn.
La fusin de las experiencias japonesas en cuanto a control estadstico de la calidad.
Las ideas de Ishikawa y el refuerzo de Juran en el ao de 1960.
16. Hoshin Kanri
Objetivo
Consiste
Resultados
Es comunicar a todos dentro de la empresa las polticas de la compaa.
En una serie de sistemas, formularios y reglas que impulsan a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, llevar a cabo controles de eficiencia y tomar las medidas necesarias.
Como beneficio principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el xito.
17. Hoshin Kanri
Metodologa que puede ser traducida de diversas maneras:
Administracin de polticas
Despliegue de polticas
Planeacin Hoshin
18.

  • Hoshin en japons significa metal brillante; brjula o simplemente sealar una direccin; mientras que Kanri significa administracin o control.

HOSHIN KANRI.
19.

  • La direccin Hoshin es una herramienta que integra consistentemente las actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrse metas clave y reaccionar rpidamente ante cambios en el entorno.

HOSHIN
KANRI
20.

  • Esta disciplina parte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan en diferentes direcciones, surgiendo entonces el desafo de reorientarlas hacia un mismo objetivo.
  • La direccin Hoshin, bien difundida a travs de las empresas japonesas a partir de los aos 60 pas a ser uno de los principales componentes de la Administracin Total de la Calidad(TQM).

HOSHIN KANRI
OBJETIVOS
1.- Integrar a todo el personal de una organizacin hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presin directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.
3.- Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en funcin de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.
2.- Realinear eficazmente los objetivos y actividades en funcin de los cambios de entorno.
21.

  • Es deseable que en los niveles ms altos de la organizacin se dedique ms tiempo a la innovacin y creacin y menos tiempo a las tareas rutinarias, mientras que a medida queuno desciende de nivel, esta relacin se invierte.

HOSHIN KANRI
Involucra
Fuertemente a la alta direccin
Y
Sera impensable su implementacin sin un fuerte compromiso de sta.
22. ELEMENTOS DEL HOSHIN KANRI
Enfoque basado en el Ciclo Deming PHVA.
Orientado a sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estratgicos. Integrar la calidad total en la administracin (TQM).
Participacin de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.
El Hoshin Kanri se asienta sobre pilares bsicos que le permiten organizar y dirigir la totalidad de actividades de la empresa:
23. HOSHIN
KANRI
4. Basado fundamentalmente en Hechos.
5. Formulacin de objetivos, planes y metas en cascada en toda la organizacin basada en modelos de mejora continua.
6. Concentrarse en unos pocos objetivos crticos. Todos aquellos que no lo sean tendrn categora de rutina y no se considerarncomo urgentes.
7. Incorporar los indicadores financieros relacionndolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos.
24. HOSHIN
KANRI
8. Valorar y reflejar la contribucin de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.
9. La elaboracin de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad y benchmarking.
10. Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecucin de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.
25. HOSHIN
KANRI
11. Implantar un mtodo de revisin del sistema que permita la implementacin de acciones correctivas, evaluacin continua.
12. Ser responsabilidad del Ejecutivo de ms alto nivel de la empresa revisar, una vez al ao, de manera total el proceso y sus resultados con la intencin de generar una matriz FODA, herramienta que servir para la planeacin estratgica posterior.
13. El HoshinKanri se basa en un sistema de informacin basado en un conjunto de documentos y herramientas. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.
26. VENTAJAS DE HOSHIN KANRI
Define y crea un sistema de planeacin estratgica basado en la relacin necesidades contra las expectativas de los grupos de inters.
Hace que todas las partes de la organizacin trabajen de manera conjunta buscando un fin comn, de esta manera se consigue el alineamiento de la organizacin.
27. HoshinKanri implica a toda la organizacin generando un compromiso en ellos para la consecucin de los objetivos.
Utilizando como herramienta el principio de Pareto la organizacin puede determinar los objetivos, la direccin focaliza los esfuerzos en lo que es realmente importante, dejando en segundo plano lo rutinario.
En el HoshinKanri la direccin comparte los objetivos estratgicos con todos sus colaboradores implantando un sistema de responsabilidades en cascada que supone que cada persona de la organizacin participa (responsablemente) del alcance de los objetivos
28. CONCLUSIN

  • Si su empresa necesita orientar la organizacin hacia objetivos compartidos, Hoshin lo hace posible incrementando la comunicacin, participacin e interaccin de los distintos niveles operativos. Con la intencin de que la mejora continua se integre con el trabajo diario y el Plan Estratgico, Hoshin desarrolla objetivos e indicadores clave, designando responsables y verificando los resultados obtenidos.

El Hoshin ha demostrado ser un excelente mtodo de administracin para coordinar acciones de mejora continua, pero donde realmente se ha validado su funcionamiento es en procesos de mejora que conducen a beneficios tangibles para el cliente, empleado y sociedad.